管理的基本概念
管理者必备的三种技能
一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部属同心协力。因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。
然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟一般职员相同的工作，这就失去了设立管理职位的意义。
管理者必须具备的三种特殊技能：
1.良好的专业技能
不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。管理者对于自己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。
2.善于处理人际关系的技能
一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带领部下完成预期目标。
3.缜密、系统的思考能力
管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才能够做出正确的判断。
理想管理者的特点
经营者对管理者的要求
“优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。企业的快速成长带来管理者的不足，或者是管理者的能力还不足以应付新的环境，另外，经营者对管理者的要求有时会比较高，也使得企业感到优秀的管理者难求。在这样的情形下如何培养管理人才，如何善用现有的人才，已成为每一个企业经营者首要的任务。经营者心目中的管理者究竟是什么样的？日本企业家归纳了一些成功管理者的基本条件：
(1) 信赖自己的部属。
(2) 适时地授权（将权力转移给部下）。
(3) 善于导入新的管理观念。
(4) 听取别人的良好意见。
(5) 时刻保持改革的心愿。
(6) 办事果断、勇于负责。
经营者总是希望有十全十美的管理者。究其原因，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无法一致。因此很难说谁对谁错。虽然经营者的要求比较高，但位居管理者角色的主管也应该全力跟上司配合，否则经营者跟管理者之间的分歧就会越来越大，而且很有可能成为两条平行线，这对企业来说是非常危险的现象。唯有企业的经营者跟管理者之间相互理解、相互沟通，才能使企业欣欣向荣。
员工对管理者的要求
如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论出现。在一些公共场所，我们经常会听到同事之间的谈话，他们的话题十之八九都是关于他们上司的。
“什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具备三个要素：理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。
与经营者要求完美的管理者一样，员工同样也希望有一个理想的管理者。因此，不论因为个人的观点不同而受到议论，还是被同事恶意的批评，身为管理者的主管都应该把这件事
情作为一个重点，全心全意做一个受经营者首肯、受员工赞赏的优秀管理者。
管理者的自我评价
一个好的管理者必须了解自己的实力。对管理者而言，不但要满足经营者的要求，还满足部属的期待，所以管理者的处境相当艰难。如果再加上管理者之间因能力差别而形成工作成绩的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身为管理者的主管就必须深刻了解自身的实力，经常性地评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理想的管理者迈进，这才是一种健康的心态。
管理者的人性特质
管理者是一个团队的领导人，企业的成败得失在很大程度上取决于管理者的水平。那么管理者应该具备什么样的人性特质呢？
1.劳心者而非劳力者
所谓劳心者就是运用智慧发现问题，并且能够深入分析问题，提出问题解决方案的人。劳力者就是凭借个人体力进行工作，较少用大脑思考的人。管理者是劳心而非劳力的人。
2.人才而非人手
企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。
3.管理而不是做官
主管是引导别人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一个关于管理的定义是这样描述管理的：“管理就是通过别人的努力而完成任务。”因此，作为主管，并不是每件事情都要事必躬亲。既然不是当官就不能有那种所谓“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强。真正的好主管应该实事求是。
4.既要“管”又要“理”的人
过去，大多数企业都属于劳动力密集型企业，是人找事，人求事的时代。而今已经是技术、资金、信息与人才密集的时代，因此主管的角色不再是过去那种高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和换位思考的方式来管理员工。
5.负责整个团队业绩成败的人
如果企业每个部门都有良好的业绩，大家会说主管领导有方。然而在计算成败得失时应该用90：10的原则，也就是说如果团队出错，应该是从上往下来追究，如果这个团队有功，应该是从下往上来奖励。由此可见，主管是负责整个团队业绩成败的人。
6.综合各方面关系的人
主管既要尽心尽力地领导部属完成上级所交付的任务，又要设法争取老板的支持与信任，以便顺利地完成任务。主管对上是老板的部属，对下是员工的主管，对平行单位的主管或幕僚人员又是同事关系。因此，主管是一个综合各方面关系的人。
管理者是一个行动导向者，特别需要做好口头沟通工作。管理者工作最大的危险就是不够深入。好的管理者不仅能够使本部门取得高绩效，同时也能够与人相处融洽。出色的管理是一门艺术。
信息时代的特点
1.信息时代的特点
人类社会已经迈入了信息时代，信息时代的特点是：
?用纸记录信息和知识，通过书本传递知识。
?有了电视、电话、互联网。
?传播速度加快，信息量增大,知识爆炸。
?变化加快，技术含量增大，复杂性增加。
请看一组关于美国经济的数据：
图一组美国经济的统计数字3-1
从这组数据可以看出整个经济的变化，19世纪是农业经济时代，50%的就业人口主要是农业工人；到了20世纪，农业工人从50%降到了4%，制造业工人上升到40%；到2010年，农业工人继续降低到2%，而制造业工人由原来40%减到5%。在新的经济模式下将出现一种新的工人——智力工人。
2.环境变化带来的影响
?要求我们的组织、业务、管理等采用新的模式、新的战略
环境的变化要求组织发现新的商业模式、采用新的战略、新的管理模式，这些模式所面临的问题是，时间压力越来越大，要求我们更加强化时间管理。
图3-2 压力变化图
?更强调工资和成本
由于技术进步带来的成本变化，要求我们的管理必须要采用新的模式。项目管理两个最突出的管理点，一个是资金，一个就是成本，信息时代的发展比过去更强调工资和成本。
?要求人们学习速度加快
信息技术的发展对人们学习知识、掌握知识、运用知识提出了新的挑战。由于计算机技术和网络技术的应用，人们的学习速度在不断加快，也就是说从数字处理时代到微机时代，到现在的网络化时代，学习速度越来越快，这要求我们的管理模式也要适应新的特点和新的模式。
图3-3 计算机增长阶段
总之，由于信息时代变化加快，信息量递增，知识爆炸，复杂性增加，还有所谓虚拟组织的出现，导致项目大量增加，更需要加强技术管理、知识管理、信息沟通管理，同时还需要一些创新的组织手段和管理手段。
按项目进行管理
基于项目管理
1.传统的项目管理与基于项目管理的区别
传统的项目管理与信息时代的项目管理相比，信息时代的项目管理是基于项目管理，或者按项目进行管理。
基于项目管理实际上就是把我们的工作按照项目进行分解。基于项目管理是一个多项目的集成，它的范围是整个企业。
主要区别：传统项目管理是单纯的项目管理，它仅仅在一个项目范围内指导和管理，相当于一个策略或者一个战术问题，是具体的一个工作的管理。基于项目管理是一个多项目的集成，它的管理是一种运作的环境，它的范围涉及整个企业。单纯的项目管理也作为一种战略问题，站在一个战略高度，但项目管理是要针对具体的每一项工作，把每一项工作成功地做完。基于项目管理范围更大，它是一个项目的组合。
2.基于项目管理概览
基于项目管理包括以下内容：
?我们要开展哪些项目，怎么确定？
?这些工作的优先顺序是什么，它的重要程度怎样？
?需要什么样的技术和能力？
?项目之间存在什么样的相互影响？
这些都是在开展工作之前需要考虑的。在开展项目管理之前，要有一个战略计划。下面用一张图来描述，中间的圆柱体表示整个组织内部各种各样的业务，针对业务可以划分为项目和非项目，整个业务的开展从最顶端开始。
图基于项目管理的管理图示3-4
3.基于项目的管理流程
?设立目标。首先明确目标，根据目标制订战略规划及具体的实施计划。
?制订战略规划。必须制订一系列的战略规划，以确保企业目标能够达成协同化、最优化、具体化。
?执行计划。根据计划对项目定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职责分配。
?绩效评估。各种系统测量计划的完成情况：里程碑，交付物品，成本开支等，并将其与计划相比较。
计划变更和控制。根据需要，计划或战略甚至目标需要加以变更，以求组织在整体计划上取得更大的进展。
基于项目管理是有效地管理复杂性和变化的解决方案。
【本讲总结】
由于信息时代变化加快，信息量递增，知识爆炸，复杂性增加，还有所谓虚拟组织，导致项目大量增加，更需要加强技术管理、知识管理、信息沟通管理，同时还需要一些创新的组织手段和管理手段。
人类已经进入知识经济和信息化时代，这个时代的特点使得产品项目大量增加，项目越来越多，它对时间的要求，对成本的要求更多，同时还要加强技术管理，知识管理，信息沟通管理，需要一些创新的组织手段和管理手段。
与传统的项目管理相比，信息时代的项目管理在组织和管理方式上更加灵活，对管理人员的素质要求更高，管理目标更注重经营目标和商业利润，抗风险的意识也大为加强。
管理人员应该具备的技能 有效的管理者是以三种基本的、可发展的技能为基础的。这三种技能使得不必要去识别特定的特性，也可能为看待和理解行政管理过程提供一种有用的方式。这一途径是对工作中的管理人员进行第一手观察、并且是与研究管理问题中的现场研究联系起来而产生的结果。 管理人员应该具备的技能 技术技能 这里所说的技术技能指的是：对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练。当一个外科医生、一个音乐家、一个会计或一个工程师正在执行他自己的特定业务时，我们可以比较容易看出他的技术能力。技术能力包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。 在本文所论述的三种技能中，技术技能也许是人们最熟悉的，因为它最具体，而且在我们这个专业化的时代，它是绝大多数人所需要的技能。在我们的职业训练或在岗训练计划中，大多数都对发展这种专业技术技能极为关心。 人事技能 这里所说的人事技能是：一个人能够以小组成员的身份有效工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力。技术技能主要是涉及到与“物”(过程或有形的物体)工作，而人事技能主要是涉及到与人工作。这种技能表现在一个人对上级、同级和下级的看法方面(并承认他们的理解)，也表现在他以后的行为方面。 具有高度人事技能的人经常注意到，他自己关于别人和小组的态度、所做的揣测以及自己的信念。他能够看出这些感情的用途和限度。通过接受客观存在的与自己不同的观点、理解和信念，他善于理解别人的言行的真意。他同样善于灵活地与别
人交往，并在与他们的接触中表现出什么是他的行为的真意。这样的一个人致力于创造一种赞许和安全的气氛，使下级感到可以自由地发表意见，而不怕受到指责或嘲笑;他鼓励他们参与计划和实施那些直接影响他们的工作。他对组织中别人的需要和动力是十分敏感的，所以能够判断其可能采取的各种行动会引起什么反应，并产生什么结果。由于具有这种敏感性，他能够、也愿意考虑别人的感觉，然后采取行动。 与别人共事的真正技能必须成为一种自然的、持续不断的活动，因为它不仅包含在做出决策时具有敏感性，在个人的日常行为上也具有敏感性。人事技能不能“时有时无”，技巧不能乱用，人格上的特性也不能像大衣那样穿上去、脱下来。由于经理人员所说的和所做的(或是没说的或没做的)都会影响他的同事，他的真正意愿早晚会显露出来。这样，为了使之有效，这种技能必须是自然而然地发展起来的，并且是不自觉地、也是言行一致地表现在一个人的每一行动中。它必须成为他整个人的一个组成部分。 概念技能 这里所说的概念技能包含：把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部，并进而设想个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。在任何情况下都能看出其间的关系并领会其重要的组成部分，经理人员就能为提高整个组织的全面福利而采取行动。因此，任何一次决策的成功有赖于决策人员和实施者的概念技能。例如，当销售政策有重大改变时，考虑对生产、控制、财政、科研和涉及的人所发生的影响，是关键性的。直到最后一个必须执行新政策的经理人员，这种考虑仍是事关重要的。如果每一经理人员都能看出这一改变的全面关系和重要性，他几乎可以确定他能有效地将它付诸实行。结果，成功的机会就会大大地增加。 不单企业的各个部门间有效的协调依靠有关经理人员的概念
一个管理者需要具备以下三种管理技能： 日期:2008-04-22 15:13 分享+ ① 技术技能 就酒店而言，它是具备本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。 ② 观念技巧 即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念的能力；有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的能力；而且具有分析判断和决策的能力。 ③ 人文技巧 即处理人际关系的能力。它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。 不同层次的管理者具备这三种技巧的要求有异同，如第一种技术技能，低层管理者（如领班）就必须精通熟练本岗位的特殊性、专门性的技术技巧，否则他就不能指挥员工向客人提供体质服务。至于高层管理者，对技术技巧的要求，不会像低层管理者那样重要，但亦需要有一般的了解和掌握，但纯粹外行也是不行的。又如第三种是处理人际关系的能力，无论高层管理者、中层管理者还是低层管理者都同样重要。只是工作的对象和接触的范围不同而已。再如第二种观念形成的能力，对高层管理者来说则是非常重要的，因为一个高层管理者有没有现代化管理的观念，有没有敏锐的洞察力和创造精神，有没有正确的判断和决策的能力，有没有整体的观念，是关系到一个企业的成败。 什么叫人本管理 人本管理就是以人为本的管理。它是当前企业管理的黄金准则。人本管理的主导方式已由传统管理（靠金钱及惩罚的胡萝卜加大棒的管理方式）转变为以激励原则为主导的管理方式。激励不仅是物质形态上的表现而且也是精神形态上的表现，两者相结合，形成全方位的激励。管理者应重视激励原则的运用：（1）目标激励（6）参与激励 （2）管理激励（7）尊重激励 （3）感情激励（8）危机激励 （4）榜样激励（9）归宿激励 （5）奖罚激励（10）物质激励 什么叫效益 效益就是效果和利益。效益既包括经济效益，又包括社会效益。“效”是达到“益”的方法和手段，“益”是提高“效”的目的和动力。两者相适应才能促进效益的提高，两者相违背就会阻碍效益的增长。由此可见，效益观念的提出，不仅是管理的新观念，同时又是管理的新目标。 什么叫角色？ 角色一般是指戏剧或电影、电视中演员扮演的剧中人物。比喻生活中某种类型的人物。
第1讲 管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业
兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：
PTC031606如何进行上下级组织沟通、必修课、2015-04-03至2015-11-30 ; PTC031604如何运用同理心沟通技巧、必修课、2015-04-03至2015-11-30 ; ETC011406 员工管理技能、必修课、 2015-04-03 至 2015-08-31 ； ETC011408 有效激励技能、必修课、2015-04-03至2015-08-31 ； ETC011405管理的四 大基本技能、必 修课、 2015-04-03 至 2015-05-31 。 管理 的四大基本技能 在管理实践中，计划 、组织、领导和控制职能一般是按顺序履 它们 往往相互融合、 相互交叉。 管理者应正确处理管 理职能的普遍性与差异性。原则上讲，各 能具 有共同性，都在 执行计划、组织、领导、控制四大职能， 理者执行四大职能时 的侧重点与具体内容又是不同的。 【小故 事】 一条炸 鱼的奖励 主人规定大花猫每天 必须捉到一只老鼠，若花猫完成了任务， 就奖励它一条 炸鱼，若完不成任 务 ，花猫就要饿肚子。 大花猫想，主人的条 件实在太苛刻，如果每天都要捉一只，哪 有那么多老鼠 捉？又一想，主人也 算大方，捉到一只老鼠就奖励一条炸鱼， 那炸鱼的味道可比 老鼠美味得多，于是 开始为得到炸鱼动脑 筋。 傍晚，大花猫真捉到 了一只老鼠，它和蔼地对老鼠说： “ 不要 怕，我不吃你， 请你每天这个时 候出 来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会 分到一块香喷喷的 炸 鱼。 ”于是，老鼠 每天都配合猫 演戏，它们每天都能得到炸 鱼。 在小故事中，主人为 大花猫制定计划和目标，要求它每天捉到 一只老鼠，这个目标比 较高，因为没有那 么 多老鼠，而作为下属的大花猫又不敢提出 不同意见，第一个反应是： “给我分配难度那么 高的任务，反正 我也完不成，而又不敢提 出意见，只能想办法造假。 ” 在现实工作中，下 属遇到类似问题，一般的处理办法 也是造 假，同时寻找企业外部的机 会。 不是员工的忠诚 度不高，而是管理者制定计划时一定要顾 及内外条 件。 在第二项技能里，主 人没有给大花猫组织力量、配置资源，没 有创造充满诱饵的环境 把老鼠引过来。在 现 实工作中，如果领导没有任何组织行为， 没有进行控制，只单纯进行 激励，局面往往会失 去控制。 在主人的领导角色、 大花猫的下属角色和老鼠的竞争对手角色 关系中，老鼠成为无风 险对象。对老鼠可 能 面对的所有风险而言，被猫抓住叼在嘴里 在主人面前溜一圈，是最低 的风险，所以它与大 花猫结成了战略联盟。套用到现实工作中 ，企业管理的不合理常常会 把自己的员工推向竞 争对手的一边，导致竞争对手与自己的员 工形成战略联盟对付自己。 行的，但并不是绝对的， 级各类管理者的管理职 但不同层次、不同级别的管
中层管理者需要的三大技能 中层管理者在企业中担任枢纽角色，担负着企业绩效实现，决策执行的重任。但在对企业发展过程中，中层管理者常常面临“上压下挤”的困惑，如何解决这些问题?需要具备哪些能力?通过调研，考察，总结出作为一名卓越的中层管理者需要 的以下三大技能。 中层管理者需要的三大技能 一、会执行 执行力一直是中层管理者的焦点问题，有句话是：一流的创意加三流的执行也比不过三流的创意加一流的执行，可看企业执行力的重要性。而中层管理者起到上传下达的作用，企业高层意图的领会，组织目标的分解和实现，都要求中层管理要有高效的执行力。如何才能有高效的执行力呢?首先，要做正 确的决定，分析公司领导层的战略意图和方向，分清工作任务的重点和难点。其次，要正确的做事，按照流程和程序来做事，做好人员分工，资源调配，过程控制和监督。第三，还要把事情做好，执行中不讲如果，只讲结果，以结果为导向，优化过程，全程把控。把员工的目标和团队目标结合在一起，实现价值认同和利益共同体，这样执行才有效果。有了中层的执行力，才有了组织的执行力。 二、会沟通 沟通能力是中层管理者的必备能力，特别是对员工的沟通和跨部门之间的沟通。在对员工沟通时要明确自身定位，给予员工充分理解和尊重，你坦诚，员工才会坦诚。沟通要作为解决问题前置步骤，多换位思考，与员工共同分担。在跨部门沟
通中要做足准备工作，真诚相待，强调事实，提前准备好方案，共同把目标完成。沟通能力也是一种生产力，让人心悦诚服的接受更是一种能力，这对于中层管理者来说是门必修课。 三、会领导 身边榜样的力量是巨大的，你是什么样的人，员工就会是什么样的人。你的一言一行大家都看的到，每天是否有积极的工作状态，是否将企业文化践行融入到平时的工作中，都会感染到身边的员工。像李云龙带领的部队，敢打硬仗，能打胜仗，靠的就是李云龙的个人魅力，狭路相逢，敢于亮剑。部队中的官兵，都有李云龙的影子，这样的团队一定是有战斗力的。管理最好的实践就是进行自我的管理。对下属要制定明确的岗位职责，对工作内容了如指掌，赏罚分明，发挥每个人的绩效最大化。同时要学会从管理者到领导者的转变，领导自己的团队，武装自己的团队，带领团队成长，这样团队就有了凝聚力和进取心。
第1讲管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲管理者的角色与角色定位(中)
角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2．角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 管理者为了实现组织目标而对工作所进行的筹划活动，属于：√ A设计技能 B创新技能 C计划技能 D控制技能 正确答案： C 2. 企业发展战略的基本特性不包括：√ A整体性 B长远性 C谋略性 D普遍性 正确答案： D 3. 管理者在拟定计划汇总时，需要遵循的原则是：√ A独立性和排斥性 B独立性和创造性 C合理性和排斥性 D合理性和创造性 正确答案： A 4. 层级化组织架构的层级数规定是：√ A多于四个层级
B等于三个层级 C少于五个层级 D多于三个层级 正确答案： A 5. 领导者的法定权力不包括：√ A替代权 B决策权 C指挥权 D人事权 正确答案： A 6. 在领导管理风格中，效果最不好的管理类型是：√ A合作型 B强制型 C权威型 D民主型 正确答案： B 7. 在管理方格理论中，对生产和人的关心都能达到最高点的领导方式，属于：√ A任务型 B乡村俱乐部型 C中庸之道型 D团队型 正确答案： D 8. 关于权威型领导的优点，下列表述错误的是：× A给予员工创新的自由
B实现员工对组织目标的认同最大化 C注重任务和目标 D使员工了解领导者的作用 正确答案： C 9. 在对目标控制时，预先控制方式的控制要点不包括：√ A对干扰因素的预测作为控制的依据 B对生产系统的未来行为具有充分的认识 C具有高效的信息处理系统 D依据前馈信息制定计划和控制方案 正确答案： C 10. 在对目标控制的方法中，被形象地称为“消费管理”的是：√ A现场控制 B事后控制 C适度控制 D适时控制 正确答案： A 判断题 11. 年龄越大的人经验越丰富，所以领导班子的成员应尽量选年龄大的人。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 领导者素质的基本主要指文化知识素质、能力素质、道德品质素质和演说口才素质四个方面。此种说法：√ 正确 错误
第一讲中层主管核心管理技能导论 中层主管在企业里的重要作用 本次课程的主题是介绍中层主管的核心管理技能。在进入主题之前，我们首先了解中层主管在企业中的重要作用。 1.企业的支柱 每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好像是我们企业中的中层主管。 2.落实执行力的关键 好企业与差企业的最大区别 早在20世纪70年代末80年代初，管理学家就致力于研究造成企业好坏的原因。经过长期、大量的调查考证，管理学家发现好企业和差企业的最大区别就在于执行力优秀的企业不但有好的战略规划，而且能将好的规划落实到位。而差企业尽管拥有同样好的战略规划，但往往不能落实，或落实时发生了很大的偏差。 执行偏差的根源 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要是来自企业中层。因为中层就像连接上层和下层的一座桥梁，发挥着承上启下的作用。只有中层把企业决策层的理念、规划、一些具体的方案和方法真实、准确地传递给每一个员工，才能保证战略目标的实现。事实证明，中层主管执行力的偏差最容易导致企业发展滞后。 中层主管执行力差的原因及解决方案 1.半路出家 目前，企业里百分之八十至九十的中层主管都是从业务骨干、业务能手里选拔出来的。这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好。但他们身上存在一些明显的通病： 缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解； 在担任中层主管后不能及时转换角色。 【案例】 目前国内很多企业都存在一种有趣的现象：级别越高的领导越忙碌。究其原因，一方面是因为企业发展的成熟度还不够；另一方面就是中层主管没有发挥应有的作用，没有具备基本的管理方法和技巧。 2.现代管理解决方案 为了解决这一问题，管理学家、企业家结合管理科学理论和企业的实践活动，设计了名为“管理者训练项目”（Manager Training Program，MTP）的课程，该课程属于通用课程，适合培训各行各业的中层主管。培训和考核的内容包括笔试、情景模拟以及面对面的沟通测试等等。 管理者的管理技能 在学习中层主管的核心管理技能之前，我们首先从整体上对管理者的管理技能要有一个比较全面的、客观的认识。 （一）管理者的管理技能结构 我们可以把管理者的管理技能分为三大架构，如图1-1所示。 图1-1 管理者管理技能结构 1.自我管理 顾名思义，自我管理就是对自己的管理，它实际上是一种管理的影响力。所谓“己所不欲，勿施于人”。只有自己先做好榜样，才能管理别人，影响别人。自我管理主要包括三
第1讲管理者的角色与角色定位（上）什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3）角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4）角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 5）角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 6）角色是自我表现的途径和方式
7）角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
管理者应具备的六大能力： 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体) 的工作。 2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能
管理的基本概念 管理者必备的三种技能 一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部属同心协力。因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。 然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟一般职员相同的工作，这就失去了设立管理职位的意义。 管理者必须具备的三种特殊技能： 1.良好的专业技能 不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。管理者对于自己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。 2.善于处理人际关系的技能 一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带领部下完成预期目标。 3.缜密、系统的思考能力 管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才能够做出正确的判断。 理想管理者的特点 经营者对管理者的要求 “优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。企业的快速成长带来管理者的不足，或者是管理者的能力还不足以应付新的环境，另外，经营者对管理者的要求有时会比较高，也使得企业感到优秀的管理者难求。在这样的情形下如何培养管理人才，如何善用现有的人才，已成为每一个企业经营者首要的任务。经营者心目中的管理者究竟是什么样的？日本企业家归纳了一些成功管理者的基本条件： (1) 信赖自己的部属。 (2) 适时地授权（将权力转移给部下）。 (3) 善于导入新的管理观念。 (4) 听取别人的良好意见。 (5) 时刻保持改革的心愿。 (6) 办事果断、勇于负责。 经营者总是希望有十全十美的管理者。究其原因，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无法一致。因此很难说谁对谁错。虽然经营者的要求比较高，但位居管理者角色的主管也应该全力跟上司配合，否则经营者跟管理者之间的分歧就会越来越大，而且很有可能成为两条平行线，这对企业来说是非常危险的现象。唯有企业的经营者跟管理者之间相互理解、相互沟通，才能使企业欣欣向荣。 员工对管理者的要求 如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论出现。在一些公共场所，我们经常会听到同事之间的谈话，他们的话题十之八九都是关于他们上司的。 “什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具备三个要素：理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。 与经营者要求完美的管理者一样，员工同样也希望有一个理想的管理者。因此，不论因为个人的观点不同而受到议论，还是被同事恶意的批评，身为管理者的主管都应该把这件事情作为一个重点，全心全意做一个受经营者首肯、受员工赞赏的优秀管理者。 管理者的自我评价 一个好的管理者必须了解自己的实力。对管理者而言，不但要满足经营者的要求，还满足部属的期待，所以管理者的处境相当艰难。如果再加上管理者之间因能力差别而形成工作成绩的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身为管理者的主管就必须深刻了解自身的实力，经常性地评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理想的管理者迈进，这才是一种健康的心态。
管理者的角色 美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker）1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类： 1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。 2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。 3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。 亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 1）人际角色 人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。 ①代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。 ②领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。 ③联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。 2）信息角色
实现高效管理三大核心原则 作为一名领导者，如何实现高效管理？乔纳森·莱蒙德的《高效管理》就是一本专门讲述如何成为你的团队所期盼的好权威和领导者的书。这本书是乔纳森·莱蒙德20年领导力培训经验的集合，围绕如何实现高效管理这一核心问题，从“文化建设”“个人成长”“目标达成”三个角度详细分析了实现高效管理的具体路径。 本书的最大特色在于其并没有过多的理论阐述，而是以真实故事的形式来展开问题的讨论，并且每个故事都包含关键性的对话，让读者在最真实的故事情境中轻松学到各类管理技巧，实现高效管理的目标。 一、人人参与的团队文化 书中对公司文化问题做了一个鲜活的审视，面对最常见的关于企业员工敬业问题的神话，提供了一种新的方法来考虑优点和缺点，告诉大家一个新的如何能够在转型中分享的方法，而不是等待它自上而下发生的愿景。 个人行为对团队文化产生影响的五种微行为： 1、有时间观念 2、言行一致
3、直面挑战 4、接受错误 5、冒险试对 我们想要的改变不会轻易得到，这需要大量的错误和失败，变得更好之间总会经历更坏，会存在一个停滞期，而且持续时间会比我们想象的更久。但是，如果我们坚持不懈，保持内心的开放，保持头脑敏锐，远期的预测都是好的。 二、问责而不指责 刚过去的半个世纪爆发了一场个人成长革命，而当下的管理理论则受制于关于人类动机的沉浮思想而进退维谷，本书尝试在这二者之间架起一座桥梁。 用于提升自己的文化倾听的领导技能： 1 、把满腹牢骚的员工看成是代言人 2、假定问题已经在一段时间内引发了兴趣 3 、从他们的话语中听出背后他们想表达的真实意思 作为一名管理者，你任何时候得到的信息都是加密的，某种程度上来说，担任管理者就是担任侦探，线索到处都是。、 问责不同于职责，乔纳森研发了一种方法，在谈话中具备一定的明确性和可重复性。这种方法转换为一个流程，称之为问责刻度盘（Accountability Dial）。 包括五个阶段：提示、邀请、谈话、界限、极限。
管理者有三种角色 15 什么是执行者？ 我们讲了两个角色了，一个是领导者，一个叫管理者。你们的身上除了领导者管理者 之外，还有一个角色，就是执行者。讲一个故事，有一个人到俄罗斯去旅行，看到俄 罗斯火车站里边两个人在工作，一个人拿着个铁锹挖坑，另外一个人过来拿铁锹把那 坑填上，这人再往前走两步，再挖一坑，然后那个人再填上，就一路挖坑，填上，挖坑，填上。中国人看不明白，说下车问问吧，那两个人说我们俩的工作是种树。 前面的人说我的工作是挖坑，每天要挖50个，后面的人说我的工作是填50个坑，但 是没见到种树的那个人呀，他们说种树那个人请假了。这两个人说反正我们的活干完了。 管理者的三种角色 我们在工作中有没有人就是这样干活的？有很多。机构越大，这样的人越多，他只完 成了需要做的事，这是KPI指标，剩下的别烦我，那是别人的事，别人跟我配合不上，那是别人的问题，不行就找老板去。我们大量的人喜欢把问题推给老板，因为看似自 己理直气壮。这不叫执行。执行的定义叫做给出结果。你得知道老板要的是那些树， 而不是要那么多补丁。 管理者角色事实上分成了三层，上面这层叫做领导，中间这层叫做管理，下边这层叫 执行。这是管理者每个人身上的三个角色。我们每天的角色是三个，领导管理和执行，这三者缺一不可，那么这三个职责会不会发生矛盾？有一件事发生了，我到底用执行 者的角度自己去做？还是用管理者的角色，制定一个规则让大家去做？还是营造个氛围，让大家争先恐后的做？ 初级执行者：使命必达 一个初级的管理者做事一定以执行为重。油井不出油了，铁人王进喜跳在石油里边拿 身子搅开。这是执行力。所以一个初级管理者，说别的都没用，要拿出效果来给管理 者看。要使命必达，这是初级管理要做的事。 高级管理者：营造氛围 高级管理者要考虑的是自己做任何一个决策，讲任何一句话，要考虑的是自己做这个 事会对大家的情绪有什么影响，会营造一个什么样的氛围出来。比如说曹操官渡之战 以后，袁绍派人送了一筐信给他，说这都是你们的人给我写的，你自己查这个事情吧。如果一个中层管理者可能就是应该调查，掀起血雨腥风。但这个东西到了曹操手里。 曹操当时说了一句特别收买人心的话：“绍盛时，孤尚不得自保，何况尔等？”意思是 当袁绍兴盛的时候，曹操我都不能自保，何况你们？然后把信全部烧掉。这些手下的
主管扮演的三大角色(一) ?信息沟通角色 ?及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动. ?迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用. ?横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络. 主管扮演的三大角色(二) 人际关系角色 ?在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责. ?在同级面前,协作者的角色. ?在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责. 主管扮演的三大角色(三) 决策者角色 ?将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. ?帮助解决部属目标实施中遇到的问题. ?要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据. 主管的三大能力 1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障 2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障 法约尔：管理的5项基本职能 1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。 主管工作现状调查 ?喜欢抓业务工作 ?责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 ?事无巨细，不善于授权
?虽有工作目标，但缺乏目标控制 ?不善于、不习惯做计划 ?救火现象普遍 ?未经过系统的管理技能培训 ?不善于建立有效的工作网络、工作团队 ?认为对人的管理是人事部门的事 ?不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 管理者的角色转换 1. 专才——通才 2. 依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业——对管理职业有认同感。 主管的工作风格 ?工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效. ?卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量 ?人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。 工作风格与自我管理 1认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构上层管理——异质结构
管理者的三大基本技能 管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。 下面爱汇网就为您带来管理者需要具备的三种管理技能，一起来看看吧！管理者需要具备的三种管理技能一个管理者需要具备以下三种管理技能：①技术技能就酒店而言，它是具备 本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。 不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。 ②观念技巧即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念的能力； 有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的能力；而且具有分析判断和决策的能力。 ③人文技巧即处理人际关系的能力。 它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。 不同层次的管理者具备这三种技巧的要求有异同，如第一种技术技能，低层管理者（如领班）就必须精通熟练本岗位的特殊性、专门性的技术技巧，否则他就不能指挥员工向客人提供体质服务。 至于高层管理者，对技术技巧的要求，不会像低层管理者那样重要，但亦需要有一般的了解和掌握，但纯粹外行也是不行的。 又如第三种是处理人际关系的能力，无论高层管理者、中层管理者还是低层管理者都同样重要。 只是工作的对象和接触的范围不同而已。 再如第二种观念形成的能力，对高层管理者来说则是非常重要的，因为一个高层管理者有没有现代化管理的观念，有没有敏锐的洞察力和创造精神，有没有正确的判断和决策的能力，有没有整体的观念，是关系到一个企业的成败。 什么叫人本管理人本管理就是以人为本的管理。 它是当前企业管理的黄金准则。 人本管理的主导方式已由传统管理（靠金钱及惩罚的胡萝卜加大棒的管理方式）转变为以激励原则为主导的管理方式。 激励不仅是物质形态上的表现而且也是精神形态上的表现，两者相结合，形成全方位的激励。 管理者应重视激励原则的运用：（1）目标激励（6）参与激励（2）管理激励（7）尊重激励（3）感情激励（8）危机激励（4）榜样激励（9）归宿激励（5）奖罚激励（10）物质激励管理者必备的技能许多企业强烈地执着于寻找理想化的经理人，以至于它们只盯住某些特定的性格特质（trait）或素质，反而忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情。 有效的经理人选拔和培养的方法不在于优秀的经理人应当是怎样的（他们有哪些天生的特质和性格），而在于他们做得怎么样（在有效地执行工作时，他们展示出那些技能）管理的“技能
11工商管理（物流管理） 保铃华1116947069 管理者应该掌握哪些基本技能 管理者不管他处于那种类型的组织，那一个管理层次，都需要掌握一定的基本管理技能，管理技能是管理者运用管理技能、知识和方法的能力。罗伯特·李·卡茨列举了管理者所需的三种素质或技能，即技术技能、人际交往技能和概念技能。不过我个人认为作为一个管理者还应具备其他管理技能如：时间管理、目标管理、激励与惩罚、授权、企业文化等技能 ●技术技能 技术技能是指管理者熟练完成特定工作或某项活动所需涉及的知识和技术。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力，这也是判断一个人是否内，外行的依据。 ●人际交往技能 人际交往技能是指管理者能妥善处理组织内外关系的能力。其包含与周围的环境建立广泛联系和对外部信息的吸收、转化能力并以正确处理上下左后关系的技能或能力。如主要有这几个方面能力。
表达理解能力，表达理解能力意味一个人是否能表达自己的想法或能够让他人清楚地理解你的想法，其次理解他人的想法。表达理解能力能很好的证明一个认得适应程度。 人际融合能力，人际融合能力是指一个人能否很好的融入他所处的坏境，并得到他人的认可，取得他人信任。 解决问题能力，指当面临问题，或他人遇到一些困难，能够运用自己所学的知识或技能进行修正从而达到自己理想的状态。 ●概念技能 概念技能是指管理者通过观察组织内外部复杂环境，并对内外部坏境变化进行有效的分析并制定相应的概括与想法。总的来说就是对某种事物在身处内外部环境影响，能够及时有效的分析优劣势并把握时机，做出决策的能力。 ●时间管理技能 时间管理技能其实就是资源管理、自我行为管理和提高时间资源的使用效率。 资源管理将资源合理的配置，让合适的资源能在合适的时间点出现在合适的位置，发挥它的作用。 自我行为管理，是指把一件事情很快，很好的完成。 提高时间资源的使用效率，就是对每件事物进行事前规划和长期计划，从而提高效率。 ●目标管理 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳绩效。也就是对确定工作目标，并在工作中实行自我控制，保证目标实现的手段或一种管理办法。