1.目的： 实现质量体系基础关键策略。内部进行持续有效质量改善活动。降低内部质量成本。确保本公司产品满足客户需求。 2.范围： 本流程适用于常州佳乐车辆配件制造有限公司生产的所有汽车类零部件的生产过程。 3.术语： 快速反应：通过每日例会加强沟通和管理。采用目视管理方法展示重要信息，使应对重大的内、外部质量问题的反应标准化。 问题解决：一个系统化的识别。分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。 经验总结：利用成功经验，防止错误重复出现。 4．职责： 4.1生产部（注塑、电镀、喷涂、装配） （1）生产部（注塑部主管）负责主持QSB会议，质量部、技术部、装配部等给予支持。 （2）生产部负责手机因设备、产品、原料等缺陷造成批量异常或者后道工序停线的问题，并在会签录入看板。 （3）现场生产负责问题的跟踪和监督，并持续验证，完成问题解决报告。 （4）生产车间管控人员/质量部巡检负责收集合格率低或异常数量大的TOP3问题。 （5）生产部安排人员建立问题状态跟踪表，每天按照会议内容进行更新并发布，质量部对问题状态进行跟踪监督直至问题关闭。 4.2 质量部 （1）质量工程师收集客户抱怨及投诉问题，并在会前录入看板。 （2）进货检验负责收集供应商异常问题，并负责在会前录入看板。 4.3 各部门 （1）各部门经理参加每次的快速响应现场会，督促问题的及时跟进和解决。 （2）物流部/商务部负责紧张供货产品的看板信息登记。 4.4问题负责人（现场主管/QE/SQE） 负责分析和解决问题及后续验证，持续更新问题状态，在问题关闭后写入《经验总结》 4.4 质量部文员 各部门将《经验总结》交予质量部文员进行档案建立。 5. 快速反应会议要求： 5.1开会时间：周一至周五，每天一次，上午10：00开始每次会议时间20-30分钟，会议只对质量问题进行通报和简单的分析沟通。 5.2会议地点： 5.3参会人员：总经理、副总经理、质量经理、技术经理、制造各部门经理、相关负责主管、QE、SQE。 5.4 会议主题：应对每天的具体重大质量问题。 5.5 会议流程:
快速响应管理规定 1 目的 采用快速响应的机制，建立明确的问题解决流程来识别和消除发生问题的 根本原因，以使生产现场的质量事件能得到有效的遏制并使制造系统得到持续 改进。 2 适用范围 本文件适用于公司的制造过程。 3 职责 3．1质保科生产科等相关部门负责召开问题沟通会议 3．2质量工程师、、班组长、产品工程师负责收集质量问题和提出整改要求 3．3问题流出部门负责人落实问题整改 4定义 快速响应：是一个工作系统，是标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程，通过例会加强交流和加强纪律，用可视化的方法展现和跟踪重要问题，并用规范的问题解决流程来解决问题。 5问题的识别 A内部问题：操作工发现的问题必须立刻上报班组跟班检和现场工程师，由跟班检或现场工程师后对现场问题采样、照相取证以便跟踪，现场工程师根据上板标准判定是否上板并填写，提交质保科质量工程
师安排次日快速响应会议；检验员发现的质量问题，通知现场工程师并将问题记录在《交接班记录本》上，现场工程师根据上板标准判定是否上板处理；跨部门巡查或上级领导现场检查发现的问题，直接通知现场质量工程师根据上板标准判定是否上板处理 B外部问题：客户关注问题；供应商方面问题 6快速响应流程，按附图A 7内部报警流程，按附图B a) 对于二日内未落实责任人及需要其他部门执行层提供资源的问题，该问题向质保科长报警。由质量工程师将PCR 报告递交至相关科室/车间主管，要求安排相关人员再次参加QSB 快反会议； b) PCR 回复连续被退回二次及以上者，问题公司分管副总报警。将该报告递交至相关车间、科室主管，并在次日由分管副总参加QSB会议； c) 对于一周内未能解决落实的问题，由科长以报告的形式递交至分公司执行经理协调解决； d) 连续一个月仍然不能解决的问题及需总公司提供资源的问题（生产场地、设备、设施、人力资源等），由分公司经理向总公司报告处理。 8快速响应会议要求 a) PCR 回复的报告需同时递交电子版及书面版，责任人应携带相关科室、车间主管签字确认过的PCR 书面报告至现场参加QSB会议；b) 凡上板问题一旦发生，责任人接到通知后应立即执行有效短期措
关于“我与24小时快速响应”大讨论的总结按照公司工会和管理中心的通知要求，质量管理部对“我与24小时快速响应”大讨论进行了认真部署。要求每个班组立足本岗，按照“问题—落实—结果”为主线寻找问题，制定措施，并在班组和部内进行讨论。现将在本次“我与24小时快速响应”大讨论总结如下： 1、准确、及时反馈问题 作为公司产品质量把关部门，如何及时发现问题，快速、准确的将问题的信息反馈到相关部门是质量工作的一个重要环节。除了对问题的反馈及时的要求外，还要求准确、清晰。首先提出每个检验试验班组要做好不合格品单的填写、传递、和跟踪处置要求，发现问题第一时间进行反馈，内部质量问题发生即在班组进行响应。第二要求对问题要落实清楚，对问题现状进行准确、清晰的描述。第三要求及时反馈，不拖不等，按照问题反馈双向途径要求进行，即现场途径：检验试验人员操作者车间工段班组车间（较大问题）；内部途径：检验试验人员检验试验班组处内部内（较大问题）技术中心和生产部。 2、善于发现问题，并及时预警 及时预防问题的发生，避免问题已经形成的“死后验尸”，充分发挥检验的预防职能，需要在日常检验工作中要善于发现问题产生的“苗头”，在问题产生的初始阶段发现问题，预防问题发生。为此要求检验人员加强巡检，掌握每个机台当前生产进程，加强检验人员与操作人员之间的相互沟通，严格产品过程质量的控制。同时要求检验人员不断提高自身的业务能力水平，熟悉产品加工工艺流程，掌握必需的质量控制节点，这样才能及时在巡检过程中发现问题。也就是说：先知道怎么干，才能真正知道怎么验。 3、完善质量动态管理，及时传递质量信息 为保证质量信息的动态管理，及时解决问题，对质量日报和质量动态管理重新进行完善，方便统计分析，并在局域网中共享，及时将来自各个方面的信息传递到公司各部门，及时将问题进行汇总，便于各部门对问题进行分析，采取有效措施，防止问题的再次发生。同时可以通过质量日报和质量动态的管理及时跟踪问题处理情况和结果，并将结果及时在质量日报中反馈。 4、及时沟通，实施“接力棒”制度 为加强各检验班组之间的沟通，加强上序和下序之间的连接，保证序间工件流转过程中的质量控制，及时将需下序处理的上序中所发生问题传递到下序检验班组，在部内形成“接力棒”制度，强调各检验班组手续传递，要求各班组之间及时响应，对问题实施跟踪，直至
快速响应管理规定
快速响应管理规定 1 目的 采用快速响应的机制，建立明确的问题解决流程来识别和消除发生问题的 根本原因，以使生产现场的质量事件能得到有效的遏制并使制造系统得到持续 改进。 2 适用范围 本文件适用于公司的制造过程。 3 职责 3．1质保科生产科等相关部门负责召开问题沟通会议 3．2质量工程师、、班组长、产品工程师负责收集质量问题和提出整改要求 3．3问题流出部门负责人落实问题整改 4定义 快速响应：是一个工作系统，是标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程，经过例会加强交流和加强纪律，用可视化的方法展现和跟踪重要问题，并用规范的问题解决流程来解决问题。5问题的识别 A内部问题：操作工发现的问题必须马上上报班组跟班检和现场工程师，由跟班检或现场工程师后对现场问题采样、照相取证以便跟踪，现场工程师根据上板标准判定是否上板并填写，提交质保
科质量工程师安排次日快速响应会议；检验员发现的质量问题，通知现场工程师并将问题记录在《交接班记录本》上，现场工程师根据上板标准判定是否上板处理；跨部门巡查或上级领导现场检查发现的问题，直接通知现场质量工程师根据上板标准判定是否上板处理 B外部问题：客户关注问题；供应商方面问题 6快速响应流程，按附图A 7内部报警流程，按附图B a) 对于二日内未落实责任人及需要其它部门执行层提供资源的问题，该问题向质保科长报警。由质量工程师将PCR 报告递交至相关科室/车间主管，要求安排相关人员再次参加QSB 快反会议； b) PCR 回复连续被退回二次及以上者，问题公司分管副总报警。将该报告递交至相关车间、科室主管，并在次日由分管副总参加QSB会议； c) 对于一周内未能解决落实的问题，由科长以报告的形式递交至分公司执行经理协调解决； d) 连续一个月依然不能解决的问题及需总公司提供资源的问题（生产场地、设备、设施、人力资源等），由分公司经理向总公司报告处理。 8快速响应会议要求 a) PCR 回复的报告需同时递交电子版及书面版，责任人应携带相关科室、车间主管签字确认过的PCR 书面报告至现场参加QSB会
快速响应管理流程 1快速响应的目的 建立固定的、系统化的、快速有效的内外部质量问题沟通和解决方式；提高质量水平，减少不合格品的发生，降低不合格率，减少顾客抱怨；提供有效的问题跟踪和解决方法，保证所有的问题都被有效跟踪和彻底解决，降低重大问题再次发生的频次；通过经验教训数据库的使用，防止错误重复发生，减少资源浪费；持续提高公司质量水平。 2适用范围 本流程适用于本公司客户关注的问题的处理、制造过程中发现的问题的处理、分供方问题的处理。 3定义 快速响应：用于迅速处理内外部问题的系统层面的强制性的方法或系统。 通过每天例会的形式，收集并公布内外部新问题，跟踪之前已发生但没有彻底关闭的问题的解决进度和状态，推动已发生问题的快速彻底解决，保证生产过程的稳定和质量控制有效；包含问题发生前的预警/发现后的收集、跟踪、解决和总结（横向展开，经验教训·）。 问题解决：一个系统化的用来识别、分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。 经验教训：只针对本次问题中的1个或2个共性点/关键点进行经验教训总结，不需要大范围的总结经验教训；识别出哪些类似的产品或过程可能或已经发生同样的失效模式；在整个组织内贯彻实施解决方案。 4职责 4.1质量管理部负责组织推进快速响应会议工作的开展，确保会议有效运行。 4.2会议主持人负责快速响应会议的主持，负责更新快反问题清单，包含下次汇报内容，问题解决状态等，负责对问题的解决进度进行跟进，以及问题关闭资料的审核。依据快反问题的性质，有针对性的把部分快反问题作为公司经验教训库的输入，定期更新公司经验教训库。 4.3 问题牵头人负责组织横向协调小组成员采用合适方法和工具对具体问题进行分析和解决，汇报及更新看板问题解决进度，完成《问题交流报告》并提交会议主持人。 5快速响应会议 5.1会议主持：快速响应会议由会议主持人主持。 5.2开会时间：每天8:30-9:00。 5.3开会地点：公司A车间培训中心。 5.4参会人员：生产部部长、生产QE主管工程师、项目部部长、工艺负责人、销售部负责人、生产计划专员、质量管理部负责人、SQE必须参加，必要时相关的质量工程师、问题的相关人员可参加会议。特殊情况，快响会议主持人可临时要求指定人员参加。以上确定需要参加快速响应会议的人员，不得无故缺席快响会议，如确实因故无法参加，须向会议主持人请假，并授权代理人参加。 注：确定问题责任人的原则，内部按人、机、料、法、环、测分类： 生产部负责：人、机、环、法； 质量管理部负责：客诉问题、测的问题。 项目部负责：APQP阶段所有质量问题。 销售部负责：物流供应商或第三方库存问题。 5.5会议形式：20～30min的站立交流会议。 快速响应会议只是一个问题跟踪会议，不是问题解决的讨论会议，对于需要深入讨论解决的问题，可以在快速响应会议后由问题责任人组织相关人员单独研讨解决。 5.6会议准备：每天快反会议前，会议主持人应对快反问题解决进度进行跟踪，以确保能真实、有效的了解问题解决进度。若当天有新问题，则应对新增问题进行审核。新上板问题的描述必须包含以下因素：图号、名称、数量、发生工序、批次、及失效模式。上板问题编号规则： K+年份+月份+问题序号，如K2006-05。 5.7会议内容：会议分为三个环节，即:交付计划有困难，需要紧急协调的；过往快反问题跟踪；部门事务协调。 5.7.1与会人员每天必须签到。 5.7.2会议主持人应在会前，把当天应汇报的问题筛选出来，对问题进行逐个跟踪。对于新上板问题，会议主持人根据问题的性质指定新上板问题牵头人，并确定下一次汇报时间和内容。 5.7.3会议主持人更新每天质量Q图。 5.7.4对于两次汇报间隔时间超过7个工作日以上的问题，需要在本次汇报的时间起7个工作日跟踪汇报一次问题进展情况。
业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。 其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。
基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从
Q/CRPPJ-FP-203.030-2013 生产快速响应管理规定 華潤電力（盘锦）有限公司 企 業 標 準 2013-06-20發佈 2013-07-01實施 華潤電力（盘锦）有限公司 發佈
目次 生产快速响应管理规定 (2) 目次................................................................................. I 前言 (1) 生产快速响应管理规定 (2) 1 范围 (2) 2 规范性引用文件 (2) 3 术语和定义 (2) 4 职责 (2) 5 管理内容与方法 (2) 6 报告与记录 (3) 7 检查与考核 (3) 8 附录 (4)
前言 为使华润电力(盘锦)有限公司的企业标准编写工作符合有关国家标准化法律、法规与标准要求，规范和指导华润电力(盘锦)有限公司及所属部门的标准化工作，特制定本标准。 本制度由华润电力（盘锦）有限公司标准化委员会提出并归口。 本制度由华润电力（盘锦）有限公司标准化办公室组织起草。 本制度的主要起草人： 本制度的审核人： 本制度的审定人： 本制度的批准人： 本制度由华润电力（盘锦）有限公司标准化委员会负责解释。 1
生产快速响应管理规定 1 范围 本制度规定了华润电力（盘锦）有限公司生产应急快速响应的范围、各部门及管理人员的职责，以及快速响应的流程。 本制度适用于华润电力（盘锦）有限公司的生产快速响应管理工作。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 国家电力监管委员会令(第4 号) 电力生产事故调查暂行规定 电网调度规程 Q/CRP-FP-203.001-2011 发电运行管理标准 Q/CRP-GE-299.002-2011 防止电力生产重大事故的二十八项重点要求 3 术语和定义 下列术语和定义适用于本文件。 3.1 快速响应 指接到指令到达生产现场、收集好异常时的数据、分析和制定对策的时间。 4 职责 4.1 组长 负责在生产现场发生事件时，快速、高效地组织好人力、物力配合，按预定的快速响应流程解决现场存的问题与隐患，避免事件进一步扩大，必要时启动相应应急预案，确保人身、设备安全。 4.2 副组长 配合组长做好快速响应启动后的协调、指挥。 4.3 小组成员 负责收集现场数据、准备相应物资、车辆，共同研讨解决方案，迅速有效地落实预案和措施。 5 管理内容与方法 5.1 快速响应级别的分类
通过每日的快速反应会议能促进沟通和知识分享，使用显示重要信息的目视化方法促进关闭，对重大的、外部问题的反应标准化，从客户向上游传递问题鉴定，尽快解决部问题。 2 围 公司级快速反应会设在底楼会议室，由质量部主持。 3 引用文件 4 术语 4.1 快速反应：通过每日例会促进沟通和知识分享，使用显示重要信息的目视化方法促进关闭，对重大的、外部质量问题的反应标准化，从客户向上游传递问题鉴定，尽快解决部问题。 5 快速反应会议 在装配车间、油漆车间、注塑车间由生产车间主任牵头；在质量审核区由质量主管牵头。 5.1开会时间：每天一次，每次10~20分钟，会上只对质量和安全问题进行沟通。 5.2开会地点：生产现场看板前和质量部产品审核区。 5.3支持部门：由质量、工程、维护部门和支持人员。 5.4会议主题：应对产生的具体重大质量问题和跟踪未关问题的处理沟通。 5.5会议准备：每天各车间和质量部找出过去24小时发生的重大质量问题，开会前详细描述在看板上。具体问题包括： （1）客户关注的问题； （2）健康与安全问题（所有安全相关事件，如事故、侥幸末发生的事故）；（3）停线（导致部停线达30分以上的或外部）； （4）重复发生的质量问题和防错装置故障；（生产班次连续或累计发现同一缺陷达3个以上的） （5）生产问题（生产计划和实际产量，如班废品率超过废品率目标；影响向用
（6）验证岗位中发现的问题；（进货、过程、产品审核发现的问题） （7）分层审核中发现的体系问题； （8）其它部质量问题（出货审核、遏制行动）。 6 解决问题： 6.1采用8D问题解决流程： （1）D1选择团队：建立跨部门、跨学科的问题解决团队。团队成员应具备有效解决问题所需的专业技能和权限。 （2）D2定义问题：描述具体问题与相关标准的差距和现状及持续的时限。同时，描述工程师或专家的意见。 （3）D3遏制：制定临时措施以防止问题在客户端发生. （4）D4识别根本原因：列出所有导致问题发生的事件，使用系统性的方法来识别和验证其中的根本原因。 （5）D5长期纠正措施：制定并实施长期的纠正措施以彻底解决问题。（6）D6验证措施是否有效：从4个方面验证：根本原因，临时措施，长期措施，问题的预防。 （7）D7预防问题的重复发生：防止那些导致问题发生的变化出现，即零件，过程和系统的变化。 （8）D8团队庆祝：应认可和表扬团队及团队每位成员的努力和贡献。 6.2分析解决问题的工具和方法： （1）7钻法 1~4钻：通过检查过程、工具、零件是否正确，零件质量是否符合要求等，来评定过程的稳定性。 5~6钻：评定设计的合理性；此时解决问题通常需要考虑工艺更改，甚至产品更改。通常对于GM产品而言，要和GM的质量工程师或产品工程师联系。 7钻：对于极端复杂的问题，必须采用统计工程才能解决。 （2）柏拉图(又称：排列图、ABC图、主次因素排列图) 基于“关键的少数，次要的多数”的柏拉法则，采用ABC3类分析方法，累计在80%左右的问题和因素，即为主要问题或影响质量的主要因素。
快速响应管理规定 1目的 采用快速响应的机制，建立明确的问题解决流程来识别和消除发生问题的 根本原因，以使生产现场的质量事件能得到有效的遏制并使制造系统 得到持续 改进。 2适用范围 本文件适用于公司的制造过程。 3职责 3. 1质保科生产科等相关部门负责召开问题沟通会议 3. 2质量工程师、、班组长、产品工程师负责收集质量问题和提出整 改要求 3. 3问题流出部门负责人落实问题整改 4定义 快速响应：是一个工作系统，是标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程，通过例会加强交流和加强纪律，用可视化的方法展现和跟踪重要问题，并用规范的问题解决流程来解决问题。 5问题的识别 A内部问题：操作工发现的问题必须立刻上报班组跟班检和现场工程师，由跟班检或现场工程师后对现场问题采样、照相取证以便跟踪，现场工程师根据上板标准判定是否上板并填写，提交质保科质量工程师安
排次日快速响应会议；检验员发现的质量问题，通知现场工程师并将问题记录在《交接班记录本》上，现场工程师根据上板标准判定是否上板处理；跨部门巡查或上级领导现场检查发现的问题，直接通知现场质量工程师根据上板标准判定是否上板处理 B外部问题：客户关注问题；供应商方面问题 6快速响应流程，按附图A 7内部报警流程，按附图B a）对于二日内未落实责任人及需要其他部门执行层提供资源的问 题，该问题向质保科长报警。由质量工程师将PCR报告递交至相关科 室/车间主管，要求安排相关人员再次参加QSB快反会议； b） PCR回复连续被退回二次及以上者，问题公司分管副总报警。将 该报告递交至相关车间、科室主管，并在次日由分管副总参加QS会议； c）对于一周内未能解决落实的问题，由科长以报告的形式递交至分公司执行经理协调解决； d）连续一个月仍然不能解决的问题及需总公司提供资源的问题（生产场地、设备、设施、人力资源等），由分公司经理向总公司报告处理。8快速响应会议要求 a） PCR回复的报告需同时递交电子版及书面版，责任人应携带相关科室、车间主管签字确认过的PCR书面报告至现场参加QS会议； b）凡上板问题一旦发生，责任人接到通知后应立即执行有效短期措施，第二天提交PCR中长短措施内容，长期措施至多三日内完成。措施
快速反应程序q s b 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
1目的通过每日的快速反应会议能促进沟通和知识分享，使用显示重要信息的目视化方法促进关闭，对重大的内、外部问题的反应标准化，从客户向上游传递问题鉴定，尽快解决内部问题。 2 范围 公司级快速反应会设在底楼会议室，由质量部主持。 3 引用文件 4 术语 快速反应：通过每日例会促进沟通和知识分享，使用显示重要信息的目视化方法促进关闭，对重大的内、外部质量问题的反应标准化，从客户向上游传递问题鉴定，尽快解决内部问题。 5 快速反应会议 在装配车间、油漆车间、注塑车间由生产车间主任牵头；在质量审核区由质量主管牵头。 开会时间：每天一次，每次10~20分钟，会上只对质量和安全问题进行沟通。 开会地点：生产现场看板前和质量部产品审核区。 支持部门：由质量、工程、维护部门和支持人员。 会议主题：应对产生的具体重大质量问题和跟踪未关问题的处理沟通。
会议准备：每天各车间和质量部找出过去24小时发生的重大质量问题，开会前详细描述在看板上。具体问题包括： （1）客户关注的问题； （2）健康与安全问题（所有安全相关事件，如事故、侥幸末发生的事故）； （3）停线（导致内部停线达30分以上的或外部）； （4）重复发生的质量问题和防错装置故障；（生产班次连续或累计发现同一缺陷达3个以上的） （5）生产问题（生产计划和实际产量，如班废品率超过废品率目标；影响向用户发送） （6）验证岗位中发现的问题；（进货、过程、产品审核发现的问题）（7）分层审核中发现的体系问题； （8）其它内部质量问题（出货审核、遏制行动）。 6 解决问题： 采用8D问题解决流程： （1）D1选择团队：建立跨部门、跨学科的问题解决团队。团队成员应具备有效解决问题所需的专业技能和权限。 （2）D2定义问题：描述具体问题与相关标准的差距和现状及持续的时限。同时，描述工程师或专家的意见。 （3）D3遏制：制定临时措施以防止问题在客户端发生. （4）D4识别根本原因：列出所有导致问题发生的事件，使用系统性的方法来识别和验证其中的根本原因。
1目的: 为使公司生产经营各环节质量问题得到有效快速传递和改进，确定快速解决问题的方式，规范解决的原则和方法，保证问题得到及时有效的改进。 2适用范围: 适用于公司产品形成各过程包括原材料、生产过程、交付等环节及顾客/驻外反馈质量问题的解决。 3术语解释: 质量问题清单：24小时内发生的质量问题（内部/外部）。 质量问题状态跟踪表：对无法当日关闭的问题进行跟踪解决 快速响应看板：跟踪质量问题解决进程的看板。 快速响应负责人：负责快速响应例会的召开，问题责任部门/下次汇报时间指定问题关闭审核等。（我公司为质管部部长） 负责人代替人：快速响应负责人因故不能正常出勤时，由负责人授权其他人员代替行使其职责。（我公司为质量主管） 问题责任人：负责解决/组织解决当前问题的人员或部门。 关闭标准：问题责任人对问题进行关闭汇报时必须完成的条件。 质量事故：定义引用《质量管理规定》Q/ZH-AI JC-G28-2012 措施关闭的原则：满足《质量问题状态跟踪表》中退出原则及《质量信息上板标准及关闭标准》 考核指标：（1）措施按时回复率——当月内责任部门按时回复措施的问题占当月所有责任问题的比率；（2）当月问题关闭率——制定措施要求当月完成的和前期制定的没完成措施已完成、经验证有效的问题占当月要求关闭问题的比率。 考核指标在月度质量总结中汇总体现，并纳入各责任部门月度绩效考核。本月措施未按时回复或未按期有效关闭，将继续纳入下月跟踪。 编制审核批准实施时间
4工作流程 4.1质量问题的处理 4.1.1职责： 市场部：传递顾客信息，接受质量部信息，反馈客户。 质管部：接受问题信息，对问题现状进行了解分析，对问题进行分解，细化和问题责任初步判定，对问题原因分析、验证、措施的实施跟踪 生产部：对问题进行根本原因分析、验证、措施的实施跟踪 物流部：对问题进行根本原因分析、验证、措施的实施跟踪 产品开发部：对问题进行根本原因分析、验证、措施的实施跟踪 4.1.2问题解决流程