浅析现代企业危机管理
蒋卫云湘潭大学商学院
【摘要】金融危机市场下，企业处于复杂的市场经济活动中，总会面临许多危机。无论那种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不仅仅局限于处理突发事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因，已日渐成为企业管理必不可少的组成部分。
【关键词】危机管理危机预控危机化解法
国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防、危机化解、危机总结。
一、危机的预控危机的发生一般都是突发性、紧急性的，往往会让企业措手不及。
但其实任何危机发生之前都会有一些征兆，一些蛛丝马迹，只是有的明显，有的隐蔽。危机管理的重点是危机的预控，而不是危机的处理。出色的危机预控管理不仅可以预测到可能发生地危机情况，积极采取预控措施，而且能为可能发生地危机做好准备，拟好计划，从而能够从容的应付危机，甚至是避免危机。危机的预控措施有以下几种：１．树立危机意识。２００８年３月３１日，东方航空居然有１４架飞机起飞后，又把乘客原封不动的运回出发地，员工以此来向公司“示威”。
事发后，公司却选择对外撒谎，最后才承认是“人为因素”。这
危机管理案例分析 ——肯德基冰块事件的危机管理摘要 随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。 企业简介及其危机管理能力分析 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。 肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析： 优势（Strength）: 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。 劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等
企业危机管理分析 在市场经济的浪潮中，任何一个企业随时随地都有可能出现危机，所谓“突然”发生，那是因为企业对危机缺乏必要的认识。企业的生产经营活动不可避免的会遇到一些问题。如果危机处理不当，就会使企业多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有。树立危机意识，防患于未然，是现代企业应该加以重视的一个问题。本文将对企业发展中的若干环节，着重阐述可能出现的危机及其防范对策。 企业不论规模大小、业务经营规模或行业类别为何，每天都面临各种不同危机发生的可能，一旦发生危机，倘若无法妥善的处理，不仅将为企业带来财务损失，进一步影响社会大众及消费者的权益与生命财产安全，连带的将破坏企业的形象，甚至撼动企业经营的基础。 一、危机管理概述 （一）危机管理的涵义危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的管理活动。 危机管理所涉及的主要有五个方面： 1.危机管理者对危机情境防患于未然，并将危机影响最小化。 2.危机管理者未雨绸缪，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行危机处理培训，并为组织或社区做好准备，以应对未来可能出现的危机及其冲击。 3.在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内遏制危机。
4.当危机威胁紧逼，冲击在即时，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。 5.危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。 危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保，而这种执行源自平时的准备。 危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。制定危机处理计划有助于组织的生存和发展。 （二）危机管理的特性 1.阶段性。企业面临的危机包含了灾难、意外的发生，或是与产品有关的失败等。若没有完整的危机管理计划，一旦发生危机，将对企业造成莫大的伤害。许多企业危机在浮上台面之前，几乎都有些许的征兆出现，让企业经营者有迹可循。危机的爆发一般都是会呈现阶段性的发展。 2.不确定性。危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。因此，管理阶层的应变能力与组织的平日危机处理计划与演练，可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响，可以帮助企业内其它人员积极面对危机的出现。
浅谈企业实施危机管理的意义 孙勇娜潘佃安 ..................................................................................... 摘要：在市场经济发展中，社会与企业都会面临着一些方方面面的危机。要正确认识危机的产生，不断增强危机责任感，建立和健全危机应对处理机制，可结合各自企业、单位的具体情况建立和实施危机预警机制，尽量把危机变成机会，为有关企业或单位管理研究者提供新情况、新课题和新任务。 关键词：企业增强危机意识未雨绸缪实行科学管理 人们面临着各种危机既是危险，又将是机会，经营企业或单位都有可能会遇到风险，就像航行经常会遇到风浪一样。那么，凡事预则立，不预则废。危机管理就是企业与单位能有措施、有步骤、有计划地做好准备，在危机末出现时必须时刻加强科学管理，全面提高应对突发事件的快速反应处置能力，提高预防和控制重大危机的管理水平，将起到防范于未然的效果。 一、增强危机意识、确保危机管理体系的有效运转 在新形势下，任何一个企业或单位都有遭遇挫折和危机的可能性。尤其是我国的企业大多数面临成长性企业，在成长过程中必然有动力和阻力，现代的企业往往能够在正确把握着发展战略思维的基础上，从容地面对各种危机和阻力。现危机管理将面临着以下15个方面的危机：一是人事危机；二是行业危机；三是产品危机；四是经营决策危机；五是天灾危机；六是能源资源危机；七是安全危机；八是环境危机；九是水危机；十是经济危机；十一是财务危机；十二是媒体危机；十三是公害危机；十四是犯罪危机；十五是各种突发性危机。 正因如此，一个企业存在着危机并不可怕，可怕的是意识不到危机和找不到常效，以及标本兼治的正确应对危机的方法。这样一来，企业在日常经济运行管理中，必须建立起较为完整的《危机预警机制》，它是实施危机管理体系的基础。企业越早认识到危机存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住问题的蔓延与发展。一旦危机发生时，企业就能有条不紊地应对可能带来的损失和困难。首先要强化企业管理层的危机意识，并引起广大职工的关注，使这种意识与关注融入到企业安全文化建设之中。二要对企业的危机管理，主要包括安全和经营的两个方面。应不断加强企业产品质量管理，树立起企业在市场经济中
品牌危机案例分析
撰写人：陈艳方 专业：08市场营销 学号：0811020373 指导老师：胡礼文 前言 在瞬息万变的产品竞技场上，我们的企业从来没有像今天这样注重品牌效应。然而，市场的变幻莫测又使得企业不得不面对一个残酷的事实：那就是对品牌危机的处理。本文主要介绍了品牌危机的概念、成因和应对危机的措施，以及对危机的利用等。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。危机并不可怕，关键的是如何利用危机，化“危”为“机”。总之，“创品牌难，保品牌更难。谁不珍惜品牌，最后只能倒牌”。品牌危机管理的本质就是品牌信任的重新恢复，希望企业能在危机中抓住契机，实现涅磐。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。成功的品牌危机管理，不仅能使品牌度过危机，甚至还能进一步提升品牌的知名度，充分展示品牌对消费者的承诺，使品牌声誉更
隆 目录 一、什么是品牌危机..................................................................... ４ 二、品牌危机的成因..................................................................... ５ 三、品牌危机的内容..................................................................... ５
（一）危机预防 (5) （二）危机处理 (5) （三）危机利用 (6) 四、危机总结................................................................................. ９ 五、案例分析................................................................................. ９ (一)案例一：失败的危机处理——SK—II（官司虽胜，市场犹败） (7) (二)案例二：成功的危机处理—创维勇闯”虎山行” (10) 一、什么是品牌危机 品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等等，从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹,公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打
企业危机处理案例分析(总2 页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
企业危机处理案例分析【案例】： 7月下旬，一篇发表在天涯论坛的题为《康师傅：你的优质水源在哪里》的网文，揭发了国内包装水行业龙头——康师傅“用自来水冒充优质水源”的内幕。随着事态的不断升级，深陷“水源门”的康师傅终于扛不住了，于9月2日“公开道歉”，并停播广告、更换产品外包装等行动。然而，记者在采访发现，尽管康师傅控股公司的公关部门透露“暂时没收到消费者和采购商可退货的通知”，也不担心包装水产品的销售情况出现长期下滑的惨状，但涉及的水产品在广州市场的销量已经出现明显下滑，而网上调查显示，八成水民已明确表示“不敢再喝康师傅的水”。【处理措施】： 1．官方发言 康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉。——康师傅 2．抛开虚假宣传不提 从“不作正面答复”到“公开道歉”，康师傅扛了近一个月。记者昨日从康师傅控股有限公司获悉，未来数周，康师傅大部分高层管理人员将前往华南、华东、华中等市场，对当地消费者进行公开道歉。 9月2日，康师傅在天津举行了面向华北地区知名媒体的“开放日”活动，活动上就其“优质水源”事件首次向消费者进行公开道歉。此前，有网友爆料称，曾潜入康师傅杭州水厂探秘，发现康师傅矿物质水是自来水加工灌装，而非广告中声称的“选取的优质水源”。文章在天涯贴出后，引起很大反响。 3．新瓶标删除“优质水源” 当天，康师傅饮品事业群总经理黄国书在活动现场表示，康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉，近日新上市的康师傅矿物质水的广告和新瓶标已去掉了“选取优质水源”的字样。
企业危机管理存在的问题及其对策探讨 摘要：近些年，企业中的突发性和危机事件频发，对企业的存在和发展构成威胁，已经是被很多案例事实证明，如何提高危机管理能力是企业面临的一重要课题。本文对我国企业危机管理的问题做出浅要分析，并对其对策进行探讨，以期有助于企业的危机管理的建设。 关键词：企业；危机管理；问题及对策 根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14%的人承认，曾经受到严重危机的挑战。 危机管理 1.1危机管理的内涵 著名危机公关游昌乔先生认为，危机管理则是指应对危机的有关机制。具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和因应策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。 本文认为危机管理是指，在企业因各种原因引发的危机事件或突发性事件，给企业带来损害和威胁时，企业能够采用一系列的管理手段、措施，以期能有效地规避、减少、处理危机，保障企业正常运行和发展的一种艺术。 1.2危机管理的特征 1.2.1突发性 危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，给企业带来的是混乱和惊恐。【1】 1.2.2破坏性 危机的出现或者发生，很可能会对企业产生威胁和破坏，破坏程度的大小要看危机产生造成的损失和产生的影响而定，小则会使企业亏损、负债、名誉受损等，大则使企业破产倒闭。 1.2.3紧迫性
商场竞争与危机管理 永远绷紧危机这根弦 ?“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。” ——德国奔驰公司董事长埃沙德·路透 ?微软离破产永远只有18个月 ——比尔·盖茨 ?惧——如临深渊，如履薄冰，战战兢兢 ——海尔公司总裁张瑞敏 永远绷紧危机这根弦 ?要想不让危机影响到组织或个人的发展甚至生存，就必须进行危机管理，而进行危机管理，首先要解决的就是观念问题。没有危机感是最大的危机 ?温水煮青蛙的实验 ?不仅在动物界，在整个商界类似的故事总在不断地重复 没有危机感是最大的危机 ?上世纪50年代末期，在美国的汽车制造商身上就曾发生过这样的失败案例 ?美国的汽车制造商们依旧闭门造车，轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力 ?最终，他们失去了汽车业的盟主宝座 没有危机感是最大的危机 ?以上的事例说明？ ?在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得
自己不得不有所行动时，行动的最佳时机早已错过，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。 危机的含义 ?近塞上之人，有善术者，马无故亡而入胡。人皆吊之，其父曰：“此何遽不为福乎？”居数月，其马将胡骏马而归。人皆贺之，其父曰：“此何遽不能为祸乎？”家富良马，其子好骑，堕而折其髀。人皆吊之，其父曰：“此何遽不为福乎？”居一年，胡人大入塞，丁壮者引弦而战。近塞之人，死者十九。此独以跛之故，父子相保。 危机的含义 ?危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象和发展造成不良影响的非常状态。 危机的含义 ?危机是由危险和机会组成 ?将二者联系起来，可以使企业在危机中不至于过分悲观，而是积极地面对危机和处理危机， 家具厂借危机巧扬名 ?上海《新民晚报》刊发了一则《宏丰厂，你在哪里?》的批评报道 ?座落在龙吴路上的宏丰家具有限公司一下子开了锅，不少经销商、代销商要求暂缓提货，一些客户提出退货 ?一场突发的危机严重地威胁着宏丰家具厂 家具厂借危机巧扬名 ?讨论：面对张冠李戴、代人受过的危机，应该怎么为自己正名？
浅谈企业如何面对危机管理 郭光华 河海大学商学院，江苏南京（210098） 摘要：当代社会竞争激烈，企业生存环境瞬息万变，如何应对危机成为一大任务。本文从危机的特点和类型出发阐述了危机管理的三个阶段和危机管理的注意原则。并且指出了危机管理的精髓。 关键词：危机危机管理管理原则 随着社会的不断发展和生产生活的日益进步，竞争也愈发激烈、市场趋于多元化、经济生活复杂多变。在这样的变幻莫测的环境中，可以说危机从诸多方面影响着企业，因此作为企业的经营者不仅要有竞争的观念，更要有危机的意识；不仅要学会怎样面对竞争，更应该学会如何应对危机。只有这样才能使企业立足于市场、站稳于市场。对于一个企业家而言，也只有这样才能在自己的企业或者自身的工作面临危机时，能从容应对，从而赢得生存的机会。 1 企业危机的形成和特点 危机在汉语中的解释为危险和机会。危即为危险，它表示企业已经进入了危险时期；机即为机会，它则说明在危险的背后实则蕴含着大好的机会。正如美国洛克希德—马丁公司前任CEO—奥古斯丁所言：“每一次危机本身，既包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓〔1〕。” 通过思考研究我们不难发现导致危机产生的关键是在于危机主体缺乏预控意识及有效的预控能力。缺乏预控意识表现为：在预控能力范围内，危机主体因麻痹和疏忽导致的危机；缺乏有效的预控能力包括两个方面的含义：一是因对危机的认识不足，无从设立预控措施而导致的危机；二是虽意识到危机的存在，但受资金、技术、能源、人才等自身条件的制约，难以设立有效的预控措施而导致的危机。一旦麻痹大意或预控能力太低，便容易引发危机，造成危害。为此，树立预控意识是实现危机管理的前提，提高预控能力是实现危机管理的保障。 对管理者而言，若想真正的化危险为机遇，进而转危为安。除了要清楚危机的形成外，还必须把握危机的特点和类型，并对其进行识别，实际上，在危机之下，决策者不是一个分析者，因为危机的紧迫性决定了决策者不可能进行深入而充分的分析，他只能够做一个“类型识别者”，即在最短的时间内做出判断，这是哪个类型的危机，然后做出相应反应。从而做出正确的处理方案和措施。一般而言，企业危机的形成和发展大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。对应到危机的管理即为事前、事中和事后。就其类型而言有形象危机、经营决策危机、信誉危机、媒介危机、突发性危机等〔2〕。 2 企业危机管理 2.1 危机事前管理 危机的事前管理主要包括以下三个部分：确认危机的主要来源、对风险的评估、确定风险的控制方法〔4〕。
企业危机管理 现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。任何企业都处在风云莫测的环境中，危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。 管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。有效的危机管理需要做到如下方面： 1．移转或缩减危机的来源、范围和影响： 2．提高危机事前管理的地位； 3．改进对危机的事中管理； 4．完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。 一、危机的事前管理 （一）确认危机的来源 经营者要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。企业的经营管理活动概括而言可以分为如图所示的三个部分，其中的风险管理部分即有与战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常经营管理有关的操作性风险。事实上由于在企业的运作中，战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响，这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。 企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。在中国加入WTO之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要企业经营者去预测。其次顾客也带来战略性风险。顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。没有任何市场完全不受新的竞争的影响。任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出
一、前言 近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特别是，员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。 本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时间先后次序，分别说明此三者在危机管理体制中的关系。 第一阶段 本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，避免因意外之突发状况，造成
人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。 第二阶段 在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。 在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展，则由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效控制之后，即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。
今年的3?15晚会又再次曝光了一些企业欺骗消费者的行为，其中一部分像麦当劳、家乐福以及中国电信等知名企业也不免涉及其中，再次使得人们的目光聚焦到企业的诚信问题，引起了消费者们一片的质疑声和问责声。当这些企业面临信任危机时，他们都采取了什么样的手段来化解危机呢？本文从危机公关处理理论来探讨这三家企业是如何进行信任危机处理的。 首先来了解这三家企业的违信行为： 麦当劳——据报道，北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳运营标准，存在严重的食品安全问题，如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。 家乐福——据调查家乐福超市郑州花园店用三黄鸡冒充柴鸡以次充好以及销售过期食品，欺骗消费者。 中国电信——央视315曝光东莞电信、广州电信、上海电信、随州电信等中国电信省公司为了增加收入，都在为垃圾短信的发送提供各种便利。 再来看看这三家企业为处理危机所采取的种种措施： 麦当劳——（1）公开声明道歉：在3月15日当天晚上9点50分的官方微博上，麦当劳（中国）发表声明称：我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。 （2）相关调查处理：第二天的上午，麦当劳中国公关部经理告诉媒体记者：麦当劳已在昨天第一时间对三里屯门店进行了停业整顿
和全面整改，并对涉及整个事件的员工做了详细调查。 （3）信用保证：麦当劳（中国）将以此为戒，深化管理，切实保证运营标准在各个餐厅的严格执行，杜绝此类事件的再次发生，以实际行为维护消费者利益。 （4）接受监督：欢迎政府相关部门、媒体以及消费者对麦当劳的监督。 家乐福——（1）公开声明道歉：在曝光后第一时间回应，称对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。 （2）相关调查处理：家乐福公司对外通报称，公司将立即展开调查，并将严肃处理，家乐福郑州花园路店店长已被留职查看，相关责任人也已被停职处理；家乐福（中国）相关负责人表示：“17日下午，郑州家乐福花园路店接到了当地工商部门的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动，另外凡是购买到“问题产品”的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。” （3）信用保证：家乐福中西区副总经理张震表示家乐福也会以此为戒，在工商部门的要求之下进行认真地整改，欢迎广大消费者进行监督。我们会加强内部的管理，加强对员工的培训，通过内外监督机制，保证我们所有规章制度能合理实施，我们希望用实际行动赢得广大消费者对家乐福的信任。 （4）接受监督：家乐福（中国）中西区副总经理张震表示，今后将成立专门团队，每日五次对门店内所售所有食品尤其是生鲜类食
<<现代企业管理研究>> 一、辨析题： 1、市场营销观念认为：顾客只有在销售活动的刺激下才会购买。 2、从根本上说，企业国际化经营是为了寻求更大范围的竞争优势。 3、战略联盟与企业并购没有本质区别。 4、企业危机管理的重点是危机处理。 5、职能制是企业分权制组织形式。 6、利润最大化是企业财务管理的唯一目标。 7、对企业而言，外部环境和内部条件都是可以控制的。 8、企业公共关系的主要目标是建立企业文化。 9、突发式危机和蔓延式危机都强调企业危机是突然发生的。 10、企业家的主要特征是具有创新和冒险精神。 11、企业的品牌就是企业的商标。 12、企业文化的核心层次强调制度建设。 13、对象专业化指按工艺特点在空间上设置生产单位。 14、企业的“硬实力”和“软实力”集中体现在企业文化上。 15、共有型文化注重集体利益，但不认同企业共同的价值观。 16、无差异营销战略强调市场需求的差异性。 17、企业是追求经济利益的“经济人”，不需要承担社会责任。 18、企业生产过程就是劳动过程。 19、公司法人治理结构是公司制的核心。 20、全面质量管理遵循预防为主的原则。 21、基本年薪指经营者人力资本要素投入应得的报酬。 二、简答题： 1、国际生产折衷理论的要点。 2、企业实施多元化战略的动机。 。、企业危机管理的主要策略34、如何理解“全球中心战略”。 5、迈克尔·波特的“五力模型”。 6、亨利·明茨佰格的“经理角色理论”？ 7、企业战略管理及其过程。 8、现代企业理论的主要种类？ 9、企业管理的基本要素？
10、企业精益生产方式的特点。 11、消费者市场细分的依据。 12、企业国际化战略模式。 13、全面质量管理的特点。 14、熊彼德的创新理论。 15、企业生产能力及其种类。 16、简述产品生命周期。 17、企业管理创新的内容？ 18、危机管理最佳模式理论的要点。 19、现代企业制度的基本内容。 20、企业外部环境分析的内容是什么？ 21、产品整体概念的内容。 三、论述题： 1、企业管理创新的现实意义。 2、我国企业文化建设应注意的问题。 3、如何对国有企业经营者进行有效激励？ 、企业进行危机管理的基本原则。4． 5、论述企业技术创新能力的培育。 、企业家在企业改革和社会经济发展中的现实意义。6四、案例分析题(略) 参考答案 一、辨析题： 1、答：错。应该是推销观念认为：顾客只有在销售活动的刺激才会购买。 2、答：对。从根本上说，企业国际化经营是为了寻求更大范围的市场，利用国内外要素，形成竞争优势。 3、答：错。战略联盟与企业并购有本质区别。并购是企业主体的统一，战略联盟是产权主体的合作。 4、答：错。企业危机管理的重点是危机预防，不是危机处理。 5、答：错。职能制是企业集权制组织形式 6、答：错。利润最大化是企业财务管理的目标之一，还包括其他目标。 7、答：错。外部环境是不可控制。 8、答：错。企业公共关系的主要目标是树立企业形象。 9、答：错。蔓延式危机是慢慢渗透发展的，不是突然发生的；突发式危机才是突然发生的。 10、答：对。人们对企业家的共同认识主要体现在企业家具有创新和冒险精神。 11、答：错。企业的品牌包含企业的商标。 12、答：错。企业文化的核心层次强调精神层面建设。
企业公共关系危机管理分析 学号：031B10129xx 摘要： 在分析企业公共关系危机管理必要性和重要性的基础上，文章重点论述了企业公共关系危机管理流程，包括公共关系预警、积极处理和公共关系危机的事后管理和重塑形象以及总结借鉴。公共关系危机管理将帮助企业将面临的降到最低，并在危机管理中发掘危机中蕴涵的“商机”，化企业危机事件为转机的机会。 关键词： 公共关系；公共关系危机；危机管理 Research of enterprise public relations cris management Number: 031B10129 Qian Ting Abstract : In the analysis of enterprise public relations cris management the necessity and the importance of the basis, the article focuses on the enterprise public relations cris management process, including public relations, active treatment and early warning of public relations cris management afterwards and reshaping the image and to summarize. Public relation cris management will help enterprises will face to a minimum, and in cris management cris in excavation of implication of the "business", enterprise cris for the better chance. Key words: public relation; public relation cris; cris management 0引言：
论企业危机管理 摘要: 关键字： 摘要：危机管理，即对突发性危机事件进行有效控制和管理。它是专门的管理科学，企业管理必须增加危机管理这一新的管理元素，形成完整的管理体系，应对企业可能发生的危机和危机发生时及时有效地处理。 关键词：企业；危机管理；管理创新 一个企业难免在长期的生产经营活动中遭遇各种类型的危机。对于企业来说,危机是无所不在的。对于不同类别的危机,企业应该实施的管理方法也是有所不同的。只有在充分了解危机的类别的前提下,“把危机转化为获取成功的机会”。按照不同标准,我们可以对企业所面临的危机做不同的划分。 企业危机的产生原因是指某类危机为何会出现,其成因是什么。根据企业危机产生原因的不同,我们可以将危机分为以下几类: 1、直线式危机 所谓的直线式危机就是某种危机事件的出现是可以找到直接原因的。比如:某个广告诉求和宣传不合适,某些商业和决策行为的不恰当以及某些产品服务的不合格或者因为前一个危机事件而引发连锁反应等等。 此类危机的特征是:能够找到危机出现的显著根源。通常,这种根源来自于一至两个原因;根源与危机的出现有必然的因果关系。对于此类危机的处理最关键的是剔除或解决根源,危机会自然消除;危机的波及面小,产生根源不具有普遍性,故不易引起公众群体的重视和共鸣;危机的改善有针对性,改善难度较低。 2、传媒式危机 传媒式危机是由于大众传播媒介对于某些事件的报道而导致企业出现危机情景。如:宣传产品中某原料的不安全,宣传某公司的某些负面新闻(财务巨亏,高管被捕,虚假广告等),大型卫生检查有关不达标产品高比例的新闻报道等。 关于传媒式危机的特征是: 危机的突发和难以预料性。由于传媒是根据自己的调查进行相关报道的。所以在信息公布以前,被涉及的公司毫不知情;有直接的原因导致危机出现。但是此原因是企业在事发前无法控制和改善的;该直接原因在事发后的可改变性不确定。有的传媒式危机成因事发后可以改变,还有的传媒式危机成因事发后也无法改变其存在;危机的波及面较大、波及速度快,产生根源具有普遍性,故较易引起公众群体的重视和恐慌;危机的改善难度高、速度慢,对知名品牌的破坏性更强;危机涉及到的企业可能不止一家 3、矩阵式危机 所谓的矩阵式危机就是某种危机事件的产生由多方面共同因素所致。这种危机比较难寻找到准确根源,也是企业所面对的最为复杂的一种危机。比如:环境某些突发因素(包括媒体)和企业管理策略同时出现问题。 对于矩阵式危机的特征总结为: 危机的根源来自于企业内外部两方面的原因,这些原因共同作用导致危机出现,因而很难界定主要原因和次要原因分别是什
公司战略与风险管理 期末考试 班级： 姓名： 学号：
关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述： 香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。”不幸的是，这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。 创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。 实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。 而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法
论文题目浅析我国企业危机管理的现状、问题与对策作者姓名徐殿邦 专业名称公共事业管理 指导教师李里峰 二00九年六月五日
目录 摘要 (3) 1.企业危机管理概述 (3) 1.1企业危机的特点 (4) 1.2危机处理的原则 (4) 2.我国企业危机管理的现状和问题 (5) 2.1企业领导层对危机管理不重视 (6) 2.2企业缺乏危机预警机制 (6) 2.3企业危机管理人员水平不高 (6) 2.4我国企业危机管理理论不完善 (6) 3.加强我国企业危机管理的对策建议 (7) 3.1加强企业领导层危机意识 (7) 3.2建立企业危机的预防体系 (7) 3.3建立专业危机处理队伍以及危机处理方法 (8) 3.4总结危机管理经验及教训 (8) 3.5企业化危机为机遇 (9) 结论 (10) 注释 (11) 参考文献 (11)
浅析我国企业危机管理的现状、问题与对策 徐殿邦 06级公共事业管理 【摘要】本文的主要是通过浅析我国企业危机管理的现状，从中发现存在的问题，并提供解决这些问题的对策，已达到企业变危机为机遇，越过陷阱进入新的发展阶段的目标。现代社会是一个关联性高，互相协作又互相竞争的多元化社会。危机伴随着机遇无处不在，让人防不胜防任。任何企业都处在风云莫测的环境中，有些企业，在优胜劣汰的市场竞争中，昙花一现。许多企业由小变大，由弱变强；也有许多企业有兴转衰，甚至销声匿迹，这都反映出现代社会危机与机遇同在。 关键词：企业，危机管理，现状，问题，对策。 从阜阳大头娃娃的毒奶粉到三鹿奶粉三聚氰胺，导致国内整个行业信用与生存危机事件；从华尔街赫赫有名的投资银行雷曼兄弟、著名汽车制造商通用汽车申请破产到AIG高管逆势高薪风波。这些事件的背后都在说明在当今日益加速的全球化协作过程中，任何企业都处在风云莫测的环境中，而且环境越来越复杂和不稳定，企业稍有不慎就可能导致危机的发生。那企业危机是什么，我们又如何把握危机？ 一.企业危机管理概述 苏伟伦认为，“危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。危机管理有危机监测、危机预测、危机处理计划、危机决策和危机处理五个基本职能。危机管理的目标是避免、减少危机的危害，乃至将危机转化为机会”①。 企业危机可以分为经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机这几大类，本文主要分析的是企业经营危机。企业经营危机是指企业经营活动中因“质量问题”、“媒体曝光”、“消费者问题”等在某种特殊的状态下，导致销售增长率、市场份额、获利能力等指标急剧下降，从而使企业人、财、物正常运转明显受阻，企业经营难以继续，甚至有停顿和倒闭的危险。01年9月3日，《新闻30分》关于南京冠生园月饼陈馅翻炒报道事件，直接导致月饼行业的神话在02年3月6日破灭。那么企业危机的特点有哪些，面对这些危机处理又要遵循哪些
盘点九大企业危机管理案例(职场经验) 在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的 平台。这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应—— 2009年已过去一半，在过去半年时间中，企业危机事件的爆发层出不穷。与应对来势汹汹的经济 危机一样，危机公关已经成为企业管理中无法回避的一个重要命题——正如西方格言所明示，危机就如死亡与税收，对社会与组织来说都是不可避免的。 作为危机管理的研究者，我一直希望通过众多重大危机事件的梳理与分析，去捕捉危机背后的规律或本质，从中揭示危机爆发之后对企业所形成的负面影响的扩散路径，以及正确的应对策略。下面梳理的2009年上半年十大企业危机案例，其选取的标准按照重要性、典型性、严重性等三项指标 来分析。 危机事件一新奥燃气政府公关泄密事件 2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子， 聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。 这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理，一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。 二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报道已大部分被删除。 三对事件更多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。 事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的 界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让
旅游危机管理案例分析 篇一:危机管理案例分析 危机管理案例分析 ————以三鹿为例 市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家 政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据 自 我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的， 在 企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢, 应该采取何种方法转危为机呢,这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普 观 中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是 很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿 1 集团为蓝本，运用目前 的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施， 指 出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三 鹿
集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第 三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看 法。 第一部分三鹿简介 石家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团)是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持 股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一 度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年 8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三 2 鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 第二部分三鹿集团危机处理过程分析 三鹿应对危机的过程回顾 三鹿领导集团总经理:田文华副总经理:王良玉杭志奇 1、2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者投诉。 2、2008年5月17日，客服部书面向领导集团报告情况。