人力资源案例分析题及答案
【篇一：《人力资源管理》案例分析题答案】
=txt>《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式
答案要点：
⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早
退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，
贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问
题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由
于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，
就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来
管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完
整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什
么样的激励手段和管理方式？
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长
应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定
公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排
队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的
障碍。
《人力资源管理》案例二：工作职责分歧
答案要点：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量
的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例
中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但
是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我
们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应
对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担
一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服
务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工
有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明
确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为
了保证工作的顺利进行。
《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难
答案要点：
(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?
通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉
得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。
接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是
比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意
的，而满意的外部人才又走了，所以这也是问题的存在。
(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议?
一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的，要
求备才兼备，这往往是理想的状况。可是往往没有十全十美的，在
这种状况下，我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部总
是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素质全比较低，也
可能是他们的要求比较高，这种情况下，我们要作工作分析。首先
要分析问题的原因。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能，把标准定实。第二为什么招来的本科专业的工商管理
的大学生走了呢？问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业，
他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以应直接去招
聘又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂专业，又懂管
理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他
的价值得以实现，那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是
很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法：外部招聘这
些管理类学生后，对他们说明理由，也不是永远在这里干，如果干
了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来
的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们，可能就会走。第四，
内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。
《人力资源管理》案例四：波音公司的新计算机系统
⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？
我认为该零部件部门的雇员培训应该采用离岗培训、在岗培训及自学相结合的方式进行。在安装新计算机系统之前，或新计算机系统安装过程中，对一些最关键的部门及人员进行集中的离岗培训，对大多数人员则在进行在岗培训，对所有雇员提倡自学。
⑵如何确定具体的培训目标？
第一，掌握新的计算机系统的使用与操作方法。
第二，掌握输入信息的准确性对整个计算机系统及其他部门工作的重大影响。
⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？
关于是自己培训还是请外部咨询公司组织培训，还需要做进一步的调查和分析。
如果波音公司的培训部门在人力和经验上有一定的保证，还是应该自己组织培训。因为自己培训既懂得本公司内部的情况，又懂得自己专业、人员素质等内部的特点，培训起来可能会更有针对性。而请外部咨询公司组织培训，第一，会带来一些成本外流，第二，更重要的是，在培训的效果上能否更好地结合本公司的实际情况进行培训，很难确定。
相反，如果波音公司的培训部门仅仅有“技术培训”方面的经验，而缺乏“如何使每一个使用新系统的雇员成为‘以顾客为中心’的雇员”方面的概念（观念）培训经验；而外部咨询公司又能迅速而有针对性地设计出适合本公司具体情况的培训方案，则应考虑聘请外部咨询公司进行培训。
亦可考虑请外部咨询公司设计总体培训方案，提出必要的培训资料（书面资料、录像资料等），由本公司培训部门具体组织培训。
⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。第一，确定培训对象。要对整个部门700名雇员实施全员培训。
第二，明确培训目标。（1）培训新计算机系统的操作技术；（1）培训全体雇员“以顾客为中心”的观念。
第三，确定培训时间。根据新计算机系统的安装进度，保证在新系
统运行之初，使相关雇员掌握必要的观念与技术。
第四，确定培训机构。根据实际情况，或由本公司组织培训，或请
外部咨询机构组织培训，或两者相互配合，共同完成培训任务。
第五，确定培训方法。通过研讨班、录像教学、讲座、以及书面资
料等方式进行综合培训。具体实施。根据实际情况，对选定的雇员
进行分阶段的集中或在岗培训
《人力资源管理》案例五：天龙航空食品公司的员工考评
答案：
⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?
从总体上看罗芸给老马打六分，然后开始考虑各项的分数，这种是
印象考评法，印象考证法中最容易犯晕轮效应，把自己看重某一点
扩散到所有方面。
⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?
罗芸给老马打分数不是很合适，显然分数打低了一点。
老马不服气是有令人信服的理由的，首先，考评的标准与内容是不
明确、不具体的；其次，考评的结果未能充分地反应老马的工作业绩。
⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?
公司的考评制度应做以下改进：
（1）考评是对过去工作的反映；
（2）分项考评，设置不同的考评项目，先分项考评，然后加以综合；（3）量化考评，提倡竞争上岗，条件公开。
《人力资源管理》案例六：一家百货公司的工资制度
分析参考：
⑴该百货公司实行什么类型的工资制度？
该百货公司实行的是结构工资制。
⑵分析该百货公司工资制度的特点和作用。
就一般情况来说，结构工资制的特点主要有：（1）工资由若干个工
资部分或工资单元组成；
（2）通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别，并确定
其相应的劳动报酬；（3）各工资部分或工资单元之间的比例关系没
有固定模式。
就该百货公司的工资制度而言，其主要特点和作用是：
（1）效益工资和技能工资在全部工资结构中占有绝大部分的比重（90%）。有利于将员工报酬与其从事的岗位、实际技能水平以及
实际劳动贡献高度、全面地联系起来。
（2）效益工资采用层层挂钩的方式：个人的效益工资与柜组整体利润相挂钩，柜组效益工资总额与公司整体利润相挂钩。有仅可以使
员工为自己经济利益而努力工作，而且还有利于培养员工的整体感，增强员工之间的凝聚力。
（3）针对不同的岗位，设计不同的绩效考评标准。有利于使员工在心理产生公平感，从而充分调动员工的积极性、主动性。
《人力资源管理》案例七：退休人员返聘后因工死亡待遇争议
分析参考：
⑴请用劳动保障理论分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？
在我国有关工伤的法律文件中明确规定：“从事本岗位工作员工执行
企业行政临时指定或同意
的工作”而发生伤残的，按工伤处理；“因工出差期间或调动工作往
返途中发生意外事故的”可比照工伤处理。
由于梁某是因公出差，且在设计院返聘梁某时，双方已有约定：“梁
某如因工致残、死亡按正式员工的待遇处理”。所以，梁某应享受因
工死亡待遇。
⑵设计院的主管单位到底该不该负责这起事故？
这要看设计院与其主管单位的法律关系而定。如果设计院是一个独
立的法人单位，且在经济上是一个独立核算的单位，则其主管单位
就不应该负责这起事故。否则，其主管单位则应该负责这起事故。
(3)当地劳动争议仲裁机构的仲裁是否合理？为什么要驳回申诉人对
抚养梁某父亲、母亲及次女的申诉请求？
单从本案例的上述资料上看，尚无法确定当地仲裁机构的仲裁是否
合理，以及驳回申诉人对抚养梁某父亲、母亲及次女的申诉请求的
原因。
不过，根据教材中所选用的同一案例的进一步材料分析，当地劳动
争议仲裁机构的仲裁基本上是合理的。
第一，经仲裁委员会调查，梁某的父亲是香港人，且已于1995年
10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；
第二，梁次女在梁某死亡时已年满18周岁，已超出国家规定的抚养年龄，不属抚养范围；第三，梁母侨居美国没有直接参与申诉。根
据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证
明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理
曹某的代理诉讼。
《人力资源管理》案例八：阿莫可公司的职业管理系统
分析参考：
（1）你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？
我认为该公司的职业管理系统是一个比较好的管理系统。首先，它
反映出该公司极为重视员工的个人职业发展问题，体现了“以人为本”的管理思想；其次，在该公司的职业管理系统中，充分地考虑到了
个人职业生涯发展和组织目标的实现两方面的因素，较好地体现了
个人职业生涯发展与组织目标有机结合的思想。
现代人力资源管理理论认为，组织的存在和发展依赖于个人的职业
工作，依赖于个人的职业开发与发展。在人才激烈竞争的今天，如
果一个人的职业生涯规划在组织内不能实现，那么他就很有可能离
开组织，去寻找新的发展空间。所以，员工的职业发展就不仅是其
个人的行为，也是组织的职责。现代人力资源管理活动的一个很重
要的方面就是确保员工的长期兴趣受到企业的保护，其作用尤其表
现在鼓励员工不断成长，使他们能够争取发挥出其全部潜能。
（2）如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议？为什么？就本案例所给定的资料来看，我认为阿莫可公司的职业管理系统至
少在以下两方面未有加以明确的说明：
（1）如何建立适合不同员工发展的职业通道问题
人力资源管理的一个基本假设就是企业有义务最大限度地利用员工
的能力，为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和
建立职业成功的机会。在阿莫可公司的职业管理系统中，虽然也有“发展”这个组成部分，但从现有的资料上看，似乎更强调个人目标
与组织发展目标的结合上，而没有更多地涉及建立员工发展的职业
通道问题。作为人力资源管理规划的一部分，在对员工职业生涯设
计应充分考虑到从更为丰富的工作内容、更具挑战性的工作安排、
以及使员工
承担更重大的责任等方面来满足员工职业成长和发展的需求。
（2）如何针对不同的员工实施有针对性的职业生涯管理
虽然本案例中也提到：“必须允许个人改造计划，而不是试图强制实
行一个‘适合于人人’的方法。”但是，没有具体地、更进一步的资料
反映这一问题。
德斯勒将个人的职业生涯划分为五个阶段，各阶段有各阶段的需求
特点。同样，从组织角度进行的职业生涯管理，也有阶段性的问题。作为组织，应充分地注意不同时期职业生涯管理的不同内容和特点。如：1）在招聘时期的职业生涯管理，应提供较为现实的企业与未来
工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，以使他
们尽可能真实地了解组织；2）在员工进入组织初期的职业生涯管理，应了解员工的职业兴趣、职业技能，为其寻求最适合的职业轨道，
协助其作出自己的职业规划；3）在员工进入组织中期的职业生涯管理，应充分重视个人职业上的成长和发展，保证员工合理的职位轮
换和晋升；4）在员工进入组织的后期的职业生涯管理，应帮助即将
退休的员工制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富
多彩一些，并尽可能地延长他们的职业生涯，使他们有机会继续为
组织发挥“余热”等等。
《人力资源管理》案例9：某公司薪酬发放方案
一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施：
首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时，充分调动各
位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促
使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行
一次工资核算。
这套方案的特点:
强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;
定量评价与定性分析相结合;业绩考核与上资待遇、奖惩相互依存，
考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走
上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公
司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
这套方案制定的方法是:
(1)根据对各工作岗位的职责分析，同每位员工面谈，确定每个人的
基本工资额和岗位工资额;
（2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业
绩系数;
(3)按以下方法确定各位员工的工资额，并按此发放:
问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
答案要点:
这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制
与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，
人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人
力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资
分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以
人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，
迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义:
（1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的
理念和本质，即:认识人性、尊重人性、以人为本。
(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导人现
代人力资源管理的核心技术—一3p模式。即:首先，根据企业的生
产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(post)【篇二：人力资源管理案例分析题及答案】
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人力资源管理案例分析题及答案
案例一：贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高
压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”
称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调
到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后
面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，
需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得
公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干
部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似
公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里
或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工
人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务
事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到
不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有
的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又
说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第
二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全
厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，
并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈
的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早
退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人
们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这
才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶
过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什
么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃
喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”
下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到
任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还
有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了
了之，行不？??
贾厂长皱起了眉头。
问题：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？⑵如果
你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段
和管理方式？
答案要点：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早
退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，
贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问
题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由
于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，
就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来
管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整
的人来说，
贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长
应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定
公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
案例二：
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000
万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓
飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登
出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率
地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才
结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，
甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3
年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或
许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地
选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招
收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成
企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地
阻碍了一个大型企业的发展。1993年3
月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一
度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源
管理的规划与招聘理论来分析。）
答案要点：
市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、
规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养
人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，
将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的
人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人
才选拔不畅等。
为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：
⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的
人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，
才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武
大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的
观念是十分必要的。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到
好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使
一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有
才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。
在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每
一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品
不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。
⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一
般来说，人才的选拔主要有三个阶段：①准备阶段。在这一阶段主
要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗
位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。②选择阶段。这是正式进行人员挑选的
阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国
外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步
淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。③招聘
总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学
家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。
在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部
门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、
考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。⑶作为主
管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工
作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业
在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景
模拟测验等招聘技术。
案例三：
mba等于高层管理者吗？
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士
的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的mba研究生。
但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新
定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？
为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？一家职业
咨询中心接待了两位在国外学mba的求询者，他们共同的目的是获
得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高
层管理工作。于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算
机公司做市场总监。我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权
的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，
需要增强情绪稳定性。
齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副
经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事
事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往
的兴趣。问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另
一个不适合呢？答案要点:
高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的
人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职
业兴趣上呈现较大的差异。
于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经
常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强
的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动
非常感兴趣。
齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的
细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计
划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不
喜欢研究性活动。
我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：
一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发
展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也
有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企
业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者
的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发
展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说
自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管
理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究
表明，中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员
的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个
重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管
理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对
人际不关心的管理者是不合格的。
mba教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择
适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一
出路。
案例四：
小白为什么会辞职？
白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自
信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业
后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工
资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也
渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20
名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这
公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他
还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得
特别出色。尽管定额比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了
这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。
十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，
那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”
小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认
他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定
额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预
计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公
司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和
有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售
情况，还表扬每季和年度最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排
名第几的问题，如今却重视起来了。
不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，
一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。
上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣
金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而
拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日
本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。
问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论
来解释答案要点:
亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其
绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的
贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越
来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现
了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬
制度。
案例分析练习：
【篇三：人力资源管理案例分析题答案】
1．仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？ 1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为
应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适
应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。
2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的
人才。因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要
的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。
2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？
主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试
用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具
体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，
使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某
项活动的筹备方案、问题型案例等。
3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如
何设计？
可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。
例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种
服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将
价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您
到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您
晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？
案例二飞马信息科技有限公司
1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？
飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有：
1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，
但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。
2）没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪
酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才，不
利于对内留住人才。
3）对企业效益因素的考虑不够，很难真正让员工和企业一起成长。
2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，
为什么？
应该留住李经理，因为他是公司不可多得的营销人才，应动之以情，回顾共同创业的历程，并告之创新公司的承诺极可能是虚假的，而
且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革：如普调基薪、提高业务
提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等，具体方式还
可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利，如资助子女在
本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会
导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖，而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够，即使留下来，将来也
有吃里扒外的风险。
3、公司应如何改进薪酬制度？
1）公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查，或向相关机构购买市
场薪资数据，根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬
策略。
2）薪酬结构尝试多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工资，通讯补贴、交通补贴、误餐费等；也包括与绩效和企业效益相关联
的部分，如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。
案例三红筷子快餐公司
1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？
这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。
2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容?
“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”等关于菜品的
知识方面的培训加强了服务员对菜品的了解；“餐馆服务员操作技巧
训练”强化了服务员的具体操作技能；“公司文化”、“敬业精神”改善
了服务员对顾客的态度。
3、要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容?你会采用什
么样的教学方法?为什么?
“公司文化”可以先讲公司文化的常识，再结合实际发生过的小故事
讲解本公司的独特文化，请学员讨论在工作中怎么才能体现出公司
的文化。
“敬业精神”方面，可以讲《致加西亚的一封信》，并请学员讨论工
作中的敬业精神体现在哪些方面。
最后这两项培训都可以用角色扮演法，让一些学员扮演顾客，一些
扮演服务员演练在顾客抱怨和工作紧张或加班时的表现。
讲故事、讨论和角色扮演法可以让员工对所学知识有生动的间接和
直接体验，增加员工的接受程度。
案例四白秦铭跳槽
1、分析白秦铭跳槽的原因是什么？
白秦铭跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的
肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却
仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。
2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？
公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优
秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加
了重置成本。
或
公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精
神的企业文化，道不同，不相与谋。
3、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？
如果要留住白秦铭，公司首先要与他谈话强调多年来他与公司和同
事的情感。具体措施可以从两个方面考虑：
1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业
文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明未来晋升和发展的机会。
2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在
销售人员工作的初期用固定工资制，对熟练的销售人员用固定工资
加佣金制，并公开倡导其他员工向他们学习，请他们常和员工交流
经验。领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。
案例五李里的辞职申请
1、请对上述案例提出分析意见。
1）据《劳动法》第17条，第19条规定，李里与大地公司签订的
劳动合同，培训合同合法有效。
2）根据《劳动法》第31条规定，李里有权辞职，并符合法律程序。 3）根据《劳动法》第102条，李里的辞职是一种违约行为，违反
劳动合同。培训合同规定的义务，因此应承担违约责任。赔偿企业
的损失。
案例六小王的困惑
1、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？
1）说明员工绩效面谈的作用：
①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
2）围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：
①对考评者以及被考评者明确考评的目的；
②明确绩效面谈的目的；
③加强对考评者的面谈技巧的培训。
2、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？
1）分析问题产生原因
表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：
①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；
②小王的上司对小王有偏见；
③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。
2）提出解决问题的对策
①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。
②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。
③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。
案例七ab公司的激励制度
1、请分析该公司现存问题，提出具体的解决措施或方案，达成公司的运营目标。
1）问题分析：
就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，
高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意
屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客
的心态等其它情况。
2）具体措施：
（1）制定底薪的薪资制度，前三个月给1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则
予以开除，以确保新进人员的品质。
（2）业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可
考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资
结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。
（3）考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调整员工
心态。
案例八李勇的困惑
1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工作管理混乱，没
有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、
公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。
2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的
建议。
设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司
相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实
践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对
员工进行上岗培训。
特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容
应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产
品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自
我激励等。
培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中
学到的技巧，是销售培训成败的关键。
采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行
评估、培训过程进行改进。
案例九王永的高绩效工作团队
1、请分析王永是如何成功塑造高绩效的工作团队的。
根据下属的个性、工作经验安排相应的工作；职责明确。
2、你能从王永的成功经验得到什么启示？
目标管理法本身具有一些缺陷，例如难于鼓励创新、发展等。
案例十蓝天航空食品公司
1、罗芸对老马绩效的考评合理吗?为什么?
不合理，原因有二：1）罗芸先认为不能提拔老马，再给他评分，即先有了决定，再想一个分数。这不仅混淆了晋升考评（或上岗考评）和绩效考评的差异，而且有为了避免提拔他而故意评低分之嫌。2）
没有建立科学的考核指标体系来评分，只是主观而笼统的评一个总分，忽略了绩效的多维性。
2、请为蓝天公司重新设计考评供应站主任的考评表，并对老马进行评分。
可以从工作业绩、内部管理、工作技能和工作态度四个方面重新设
计供应站主任的考评表，总分为10分，根据下表对马主任各项指标
的评分，马主任的考核结果为8.2分。(本题要求学生能设计出贴近
供应站主任工作的考核指标和指标描述，并设计权重，根据马主任
在相应指标的实际表现评分。)
案例十一身高1.68米就不能到银行工作吗？
1、招工广告中明确身高要求是合法还是违法？为什么？
合法。目前我国法律仅明文规定了在招聘时不得因民族、种族、性别、宗教信仰和残疾对应聘者区别对待，没有禁止因身高而区别对待，因而是合法的。
2、在其他招工广告中，还有哪些常见的歧视现象？
有“户籍歧视”、“地域与方言歧视”、“性别和年龄歧视”、“身体状况
歧视”“婚育状况歧视”、“经历歧视”、“姓氏歧视”等。
3、如何区分合理甄选和就业歧视？
招聘中的就业歧视是指企业在招聘过程中以跟工作无关的情况为理由，将部分应聘者排除在就业竞争机会之外，这是不公平、不合理、不合法的。但就业歧视应与合理甄选相区别。招聘中的合理甄选是
指企业通过考察应聘者对工作本身的胜任程度，如对受教育程度、