武汉******有限公司
★
关于加强公司快速反应机制的通知为加快公司应对市场的反应速度，保障公司年度经营指标的完成，进一步提高各个部门的办事效率，现公司对各个部门日常工作量化要求如下：
1、市场部
1）市场部每个星期将“系统配套周报表”以电子文件方式发放公司总经理、市场配套副总、财务部部长，漏交一次罚款50元；
2）市场部每半个月将“系统库存信息”、“服务周转库存品信息”以电子文件方式发放公司总经理、主管市场配套副总、财务部部长、主管生产副总，漏交一次罚款50元；
3）市场部每个星期将“服务人员周报”以电子文件方式发放公司总经理、总工程师、主管市场配套副总、主管中试副总，漏交一次罚款50元；
4）市场部每半个月将公司重大、重点项目以电子文件方式发放公司总经理、总工程师、主管市场配套副总、主管中试副总，漏交一次罚款50元；
2、机械部
1）机械部每个星期将“机械部周报”、“回款情况简报”、“发货报表”以电子文件方式发放公司总经理、主管机床销售副总、财务部部长，漏交一次罚款50元；
2）机械部每半个月将“机床库存信息”以电子文件方式发放公司总经理、主管机床销售副总、财务部部长，漏交一次罚款50元；
3）机械部每个星期将“资金使用情况表”以电子文件方式发放公司总经理、主管机床销售副总、主管市场配套副总、财务部部长，漏交一次罚款50元；
4）机械部每个星期将“服务人员周报”以电子文件方式发放公司总经理、总工程师、主管机床销售副总、主管中试副总，漏交一次罚款50元；
3、生产部
1）生产部每个星期将市场部、各个子公司产品发货数以及子公司的欠款额、回款额以电子文件方式发放公司总经理、主管生产副总、财务部部长，漏交一次罚款50元；
2）生产部每半个月将维修产品情况、各种产品库存情况以电子文件方式发放公司总经理、总工程师、主管机床销售副总、主管市场配套副总、财务部部长，漏交一次罚款50元；
3）生产部每半个月将应付帐款信息表以电子文件方式发放公司总经理、主管生产副总、财务部部长，漏交一次罚款50元；
4、红外事业部
1）红外事业部每个星期将应付货款、市场人员提成情况以电子文件方式发放公司总经理、主管红外副总、财务部部长，漏交一次罚款50元；
2）红外事业部每个星期将“市场人员周报”以电子文件方式发放公司总经理、主管红外副总、红外总工程师，漏交一次罚款50元；
5、装备部
1）装备部每个星期将应付货款情况以电子文件方式发放公司总经理、主管装备部副总、财务部部长，漏交一次罚款50元；
2）装备部每个星期将“市场人员周报”以电子文件方式发放公司总经理、主管装备部副总、装备部部长，漏交一次罚款50元；
6、中试部
中试部每个星期将产品中试情况（发现问题、解决办法、中试情况）以电子文件方式发放公司总经理、总工程师、主管市场部副总、主管机械部副总、主管质量副总，漏交一次罚款50元；
7、质量部
质量部每个月将质量月报及返修率情况以电子文件方式发放公司总经理、总工程师、主管市场部副总、主管机械部副总、主管质量副总，漏交一次罚款50元；
8、财务部
1）财务部每个月将应收、预收、库存表以电子文件方式发放公司总经理、主管市场部副总、主管机械部副总、主管红外事业部副总、主管装备部副总和主
管生产部副总，漏交一次罚款50元；
2）财务部每个月统计各个销售部门费用（差旅费、招待费、宣传费、礼品费，细化到片区）以电子文件方式发放公司总经理、主管市场部副总、主管机械部副总、主管红外事业部副总、主管装备部副总，漏交一次罚款50元；
9、办公室
1）办公室每半个月将人员出勤情况（包括加班、请假、迟到、早退、矿工）以电子文件方式发放公司所有高管，漏交一次罚款50元；
2）办公室每个月将公司人员异动情况（包括招聘、转正、解聘、人员调动）以电子文件方式发放公司所有高管，漏交一次罚款50元；
上述部门在4月3日前将各个部门报表具体负责人名单上报公司总经理，报表具体负责人为扣款责任人，并在公司办公室备案，本规定从2009年4月7日起执行。
武汉*****有限公司
2009年4月
关于建立运营应急队伍和快速反应机制的研究 摘要：随着天津地铁网络化运营的开通，线与线交错形成轨道交通路网后，某条线甚至某个车站出现的问题都会沿网络的结点迅速传递，波及其他线路运行安全。为此全面建立运营应急队伍和快速反应机制，保证在第一时间排除故障，保障地铁运营的安全畅通，减少因地铁中断运营造成的社会影响具有极其重要的意义 关键词：应急队伍快速反应应急预案抢险队伍抢险设备联动机制Abstract: With the opening of the Tianjin Metro network operations, line and form a staggered line rail transportation network, the question arises of a line or even a station will quickly pass along the nodes of the network, spread to other lines running safely. To this end establish a comprehensive emergency operations teams and rapid response mechanism to ensure that the first time troubleshooting to ensure safe and smooth operation of the subway, the subway to reduce the social impact of the interruption caused by the operator is extremely important. Key Words: Emergency teamsRapid ResponseContingency plansRescue teamsRescue equipmentLinkage mechanism 随着天津地铁网络化运营的开通，我们将面临着更多的问题。地铁在只有一条线路时，一个车站或一辆列车出现问题对其整条线路和地铁周边其他公共交通影响很小，但当线与线交错形成轨道交通路网后，某条线甚至某个车站出现的问题都会沿网络的结点迅速传递，波及其他线路运行安全。为此全面建立运营应急队伍和快速反应机制，保证在第一时间排除故障，保障地铁运营的安全畅通，减少因地铁中断运营造成的社会影响具有极其重要的意义。为此就建立运营应急队伍和快速反应机制做如下实施意见： 一、建立高效的应急指挥体系 指挥是抢险的灵魂。指挥得当、调度及时是地铁运营抢险及时有效的重要保障。公司各部门应当按照分类管理、分级负责和条块结合、属地管理为主的应急管理体制，依法处置各类突发事件，接收上级应急管理机构和指挥机构的领导和指挥。 目前地铁运营公司已建立应急处置指挥体系。体系内设置公司应急领导小组、应急处置工作机构。应急领导小组的成员分别由公司总经理、副总经理、各部门经理、各派出所所长等组成。应急处置机构分别为应急事件指挥组、抢险救援指挥组、保卫警戒指挥组、现场疏导指挥组、物资保障指挥组、设备支援指挥组、事件调查处置组、善后处理指挥组、外部协调指挥组共9个小组。组长和副组长由主管行车、设备、车务、物资、安全、办公室、客运市场部的主管领导和部门经理担任。负责落实公司应急处置中心部署的有关应急处置工作。为保障应急指挥工作的有效传达，各部门应按线路、专业、人员响应时间分别建立不同的
四、应急预案和快速反应机制 为加强突发性事件处理的综合指挥、调度能力，提高紧急救援反应速度和协调水平，确保迅速有效地处理各类工程意外情况及事故，最大限度地降低突发事件带来的损失。现针对工程特点和可能发生的安全事故，制定应急救援预案，旨在突发事故的情况下，及时组织有效、有序的救援工作。 1 快速反应机制 应急救援领导小组 成立应急救援领导小组，由项目经理负责、项目副经理、施工部及相关部门负责人组成： 项目经理任总指挥，负责应急救援工作的指挥、协调，亲临现场指挥。应急救援领导小组组织机构见图1。
指挥小组职能：发布应急救援命令，组织指挥救援行动，汇报突发性事件发展、通报救治情况，参与调查、分析，善后处置。 应急指挥人员与机构职责 项目经理负责调集有关人员、材料、设备及资金等资源，全面组织事故抢险救援工作。项目总工程师具体组织制定抢险方案、技术措施，并组织实施、监督。项目副经理负责按照既定方案组织实施抢险救援。 ⑴办公室：负责传达贯彻领导指示，报告事故处理情况，负责组织危险区人员撤离，设置警戒区域，疏通道路，维护现场秩序，保障抢险道路的畅通和抢险车辆的顺利通行，协调外部消防、医疗、公安部门组织救援工作。 ⑵工程部：组织制定抢险方案，提供抢险技术指导，督促抢险保护措施的落实。做好事故现场拍照、记录、收集证据工作。 ⑶物资机械部：负责调集现场抢险所需的运输、挖掘、堵漏设备、物资，保证抢险设备、物资的供应。负责现场电力、通讯、及生活用品输送，保证救援工作不间断地展开。 ⑷专业工程施工队：负责事故现场救治，控制事故扩大。如搭设临时支护、挖掘坍塌体、灭火、隔离有毒有害物质等。 ⑸机动预备组：由项目经理临时确定、调动、使用。 支援队伍的组成和配置 一旦发生险情，一支高效有序的救援队伍十分重要，项目部成立了以项目经理为首的快速反应救援队伍，成员每人配备铁锹、铁锤、安全带、安全帽、水鞋等工具。主要成员包括各施工队队长；各施工班组组长；党团员和骨干人员。 日常检查和演习 为了确保应急救助的快速反应能力和效果，还必须研究和制定安全排险救助的技术措施，做到统一指挥、分工明确、各尽其责、搞好协作和配合。同时对整个系统的各个环节进行经常性的检查并进行模拟演习，当突如其来的险情发生时，能够指挥得当，应对自如，真正发挥其抢险救助的作用，达到减轻或避免损失的目的。 施工现场配备必要的医疗急救设备，随时提供救助服务，与现场附近医院及时联系，以确保突发疾病和受伤人员能够得到及时救治。 ⑴聘请专业救护人员，对职工进行自救和急救知识的教育，添置必要的急救药品和器材。 ⑵施工现场配备受过急救培训、掌握急救、抢救和具备工程抢险技能的专兼职人员。 ⑶发生火灾时拨打“119”火警电话，并组织现场人员进行抢救。 ⑷项目部从各工班中抽调30名精干人员组成抢险小组，由副经理任组长，做好教育培训和模拟演练工作，做好日常检查工作并负责突发的抢险工作。 ⑸现场安全员应指挥119、120车辆进入事发现场。 2 工程出现意外、紧急情况下的应急预案 施工前，必须将紧急情况下的应急预案在施工组织设计中明确体现，并落实到相关应急领导小组及工作小组，就保护内容进行分析、策划，做到全面了解和掌握。
固镇经济开发区构建“六项机制”强化安全生产风 险管控工作实施方案 根据县安监局《关于印发固镇县构建“六项机制”强化安全生产风险管控工作实施方案的通知》（固安﹝2017﹞8号），结合开发区实际，特制定开发区构建“六项机制”强化安全生产风险管控工作实施方案。 一、工作目标 根据县安委办工作要求，编制完成全区企业风险点清单，具备将完整的风险点信息录入“安徽省风险管控信息系统”的条件；初步构建完成各类风险点查找、风险研判、风险预警、风险防范、风险处置、风险责任等“六项机制”，并持续运行完善。 二、组织领导 为加强对此次大检查的组织领导，开发区管委会成立安全生产大检查领导小组，组成人员如下： 组长：孟庆伟 副组长：洪新河 成员：赵永放高保才王朋 王廷忠张春梅严亮
领导小组下设办公室，设在安全生产监督管理部，负责此次大检查组织协调工作，赵永放同志兼任办公室主任；包保企业联系人员为此次检查具体责任人；各分管领导为领导责任人。 三、工作任务 （一）建立风险点查找机制。准确把握查找对象，合理划分网格单元，以网格化、全覆盖的方式，合理划分风险点查找的最小单元（地理区域、单位、设备设施、作业或活动场所、某项活动等），明确每个单元的范围和风险点查找工作的责任单位、责任人，落实查找责任。依据《安全风险查找指导手册》和标准规范组织开展风险点查找工作，经筛选、确认、分类汇总，填报风险点清单。 （二）建立风险研判机制。合理进行风险分类；科学实施风险分级，将风险点按其风险大小由高到低分为红色、橙色、黄色、蓝色四个等级，实行分级管控；对查出的风险点，形成空间分布图，实现风险点清单化、动态化管理。 （三）建立风险预警机制。对查出的风险点，加强预测预警，对风险早预警、早干预，增强风险管控主动性；将风险预警由高到低分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四级；及时发布风险预警信息，快速响应风险预警，实时调整风险预警级别，适时解除风险预警信号，持续改进完善预警机制，提高风险管控能力。
第三方物流公司建立快速响应机制研究 [内容提要]：本课题就郑州新干线物流物流公司快速响应机制的现状，以及建立快速响应机制的方法和重要意义做了简单的探讨。分别从出入库,仓储和分拣等环节制定出相应的对策，通过信息的有效集成和网络技术的广泛应用，给予客户一对一，交互式的个性化服务，达到商业过程自动化并改进业务流程，我们公司的战略目标是通过提供更快速和周到的服务吸引和保护更多的客户。 [关键字]：快速响应；第三方物流；信息网络技术 [目录]： 1.快速响应基本理论 1.1快速响应概论 1.1.1快速响应产生的背景 1.1.2快速响应的定义 1.2快速响应机制的优点 1.2.1对厂商的优点 1.2.2对零售商的优点 1.3 快速响应的意义 2.目前第三方物流公司快速响应现状分析 2.1举例分析链接快速响应的部分环节 2.1.2出入库环节 2.1.2仓储环节 2.1.3分拣环节 2.2目前第三方物流公司快速响应受影响因素 2.2.1传统观念限制 2.2.2操作流程不科学 2.2.3现代化物流设备少 2.2.4信息化网络化水平低 2.2.5各环节衔接程度低 3.第三方物流公司建立快速响应机制的总体设计 3.1第三方物流公司建立快速响应机制的目标 3.2第三方物流公司建立快速响应机制的构架 3.2.1实施快速响应的4个阶段 3.2.2实施快速响应的5个步骤 4.第三方物流公司建立快速响应的对策 4.1改变传统做法
4.2加大现代先进设备的投入 4.3开发和利用现代信息技术 4.4发挥网络的巨大作用 4.5与供应链相关方建立战略伙伴关 4.6注重物流人才的培养 4.7增强第三方物流公司的学习创新能力 5.实证说明第三方物流公司建立快速响应机制意义 [绪论]Kurt Salmon协会的David在1997年曾说过:“在美国那些实施第一阶段快速响应的公司每年可以节省15万美元的费用，而那些实施第二阶段快速响应的公司每年可以节省费用27万美元，他提出如果企业能够过渡到第三个阶段（联合计划、预测和补货），每年可望节约60亿美元的费用。”可见,建立快速响应机制有着广阔的发展前景,本课题对第三方物流公司建立快速响应机制进行了探讨,自从建立了快速响应机制为公司节约了三分之一的成本,客户满意度有了大幅度的提高。单单配送补货环节由原来的62天，降低到15天。 第一章快速响应基本理论 1.1速响应概论 1.1.1快速响应产生的背景 快速响应是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法，它是由美国零售商，服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，更大限度地提高供应链管理的运作效率。 1.1.2快速响应的定义 快速响应是指物流企业面对多品种小批量的买方市场，不是储备了产品，而是准备了各种要素，用户提出要求时，能以最快的速度抽取要素，及时组装提供所需服务和产品。 1.2快速响应机制的优点 1.2.1对厂商的优点 （1）提供了更好的客户服务，由于厂商与零售商之间的信息共享，因而能快速准确地送来订货，从而满足了零售商与最终消费者的需要。
QRQC品管快速反应机制Quick Reaction Quality Control 1.QRQC可以先拿个小组或车间来试点运行,取得成将效后再推广到其它小组;其它车间/部门,最后到全公司的QRQC.3个层级的QRQC A.生产线QRQC:关注于/每个生产线的不良--领导/组长---参与者/全体操作人员--频次/每次不良发生-- 可提供支持者/生产线管理员& 车间主管& 车间质量工程师. B.车间QRQC:关注于/车间里的主要问题--领导/车间主管--参与者/车间各职能人员+生产线管理员 --频次/每天--可提供支持者/车间主管+ 车间质量主管. C.工厂QRQC:关注于/安全问题&客诉问题---领导/工厂经理---参与者/职能部门人员--频次/每天---可提供支持者/公司总经理& 公司质量经理. QRQC 延伸: A.供应商QRQC:关注于/ C1, C2, C3 & WR 质量事故---领导/采购经理---参与者/采购员---可提供支持者/SQA & 供应商代表,总经理& 质量经理. B.物流QRQC:关注于/供应商& 客户物流事故---领导/物流经理---参与者/物流小组& 物流供应商---可提供支持者/工厂经理& 采购经理. C.项目QRQC:关注于/项目开发中的问题---领导/项目经理参与者/项目小组 成员---可提供支持者/其他项目经理& R&D 经理. 2."在实际开展中有很多问题。"不太明白你说的具体问题?? ---------每天对所发生的问题进行统计分析,如果问题很多,先对关键的/不良率高的产品或项目进行原因分析/对策改善.一般为不良率高的前三项目即可. 3.QRQC的San Gen Shugi 三现主义:. A-Real Place (Gen-ba) on shop floor;B-Real Parts (Gen-butsu) with real bad parts;C-. Reality (Gen-jitsu) with data. 4.如何才能成功推行QRQC? ---管理层参与& 清醒认识自己的弱项 ---根植于三现主义 ---从现场得到信息 ---逻辑性地思考方式: ---什么问题? ---根本原因是什么?(制造因+流出因) ---遏制措施是什么? ---遏制措施效果如何? ---每天QRQC+在职培训 ---激励员工 举例分析:车间的QRQC ---Who attends ? :谁参加 ---APU Manager and APU Quality 车间主管和车间质保 ---Plant Manager & Quality Manager, for Customer Claims 厂长和质量经理 ---Supervisors 主管 ---Method, Maintenance 工艺，维修 ---Others as required : SQA, Project, Logistics…其他人，如需要：SQA, 项目，物流…… ---Contents :内容 ---Review impact of yesterday’s actions审查昨天的行动的影响 ---Review 3 most important problems of the Production (Choice done by Production Manager, Importance is based on criticity, complexity, recurrence and quantity of parts) 审查生产中３个最
企业建立快速反应机制基本模式和生命周期变化 王廉 如何建立快速反应机制，是今天企业面临的第一、也是全部问题的关键，在发展信用、质量、速度为核心的今天，企业快速反应机制的核心，就是以战略经营管理为前提（规划是战略管理的前提，而战略管理是企业长期成长与稳健发展的基本保证），快速反应机制正是将战略与信息、人性融入期间。 一、企业快速反应机制的基本模式 企业开放式竞争组织与人才模式，可描述为双曲线循环人才机制战略，是在矩阵里的。 这也是外国企业为什么用咨询公司，中国不用，是开放与半开放的比较。 它可以根据不同类型企业和规模制定，这中间涉及的问题很多，但有一点是共同的：那就是建立“倒曲线”的通路机制，企业经营管理与社会战略咨询人才比例为5﹕1或10﹕1，而营销人才刚好是社会大，企业小，通常为：1﹕10或1﹕100几种模式，而组织坐标为1，社会组织坐标为10倍乃至放大100倍，用数字表式，就是人才为10﹕1，组织为1﹕10，形成一种矩阵结构，而今天，我们更解释为“二维一体组织解决方案”。它要求企业建立起官产学：学院—企业—咨询公司共同参与的一种开放型人才机制快速反应模式——10﹕1﹕0. 1模式。 2、产业快速反应发展模式 行业成长性、城市与地区成长性、创新能力成长性3个指标，决定企业产业快速反应机制的坐标时点政策，如规模与敏捷生产是以销售客户确定的机制。 基本模式为321或倒321，用图表示为： 企业无论是刚性的，还是柔性的，都必须面对现代的传统、科技及信息消费，因而建立起快速反应机制尤为重要。在我们的实践中，我们把之称为“321模式”，即企业若以传统产业为主，那么，高科技要把它当作第二主导产业培育，信息及服务作为第三主导来培育，按其重轻缓的比例地位，传统产业若为3，高科技为2，信息服务为1，其解决方案为“321模式”。如果是高科技，建议模式改为123模式。如在《我为十大富豪做咨询》一书中，讲了为了大香港富豪的区域产业战略整上。 在制定市场战略时，不要为国内与国际2个市场谁先谁后争论不休，要从企业实际和市场培育出发。如2001年，我们在为长虹做咨询时，就提出了5亿美元销售结构的8﹕2﹕1的一种目标市场策略。 根据我们多年实践，一个较成熟的企业可以制定这样的快速反应战略：即第一个“3+”为单一产品基本客户目标市场+第二客户目标市场+适应性拓展之目标市场；在策略上，第二个“3+”为空间上的本地+外埠+境外；第三个“3+”为在行业上，以稳定消费人群+导入消费人群+战略消费人群的“333+”模式。 4、技术开发快速反应模式 离岸—空间技术链=信息搜寻技术链=提升机制。其模式为：离岸+离厂=基地。
应急预案和快速反应 机制
四、应急预案和快速反应机制 为加强突发性事件处理的综合指挥、调度能力，提高紧急救援反应速度和协调水平，确保迅速有效地处理各类工程意外情况及事故，最大限度地降低突发事件带来的损失。现针对工程特点和可能发生的安全事故，制定应急救援预案，旨在突发事故的情况下，及时组织有效、有序的救援工作。 1 快速反应机制 1.1 应急救援领导小组 成立应急救援领导小组，由项目经理负责、项目副经理、施工部及相关部门负责人组成： 项目经理任总指挥，负责应急救援工作的指挥、协调，亲临现场指挥。应
指挥小组职能：发布应急救援命令，组织指挥救援行动，汇报突发性事件发展、通报救治情况，参与调查、分析，善后处置。 1.2 应急指挥人员与机构职责 项目经理负责调集有关人员、材料、设备及资金等资源，全面组织事故抢险救援工作。项目总工程师具体组织制定抢险方案、技术措施，并组织实施、监督。项目副经理负责按照既定方案组织实施抢险救援。 ⑴办公室：负责传达贯彻领导指示，报告事故处理情况，负责组织危险区人员撤离，设置警戒区域，疏通道路，维护现场秩序，保障抢险道路的畅通和抢险车辆的顺利通行，协调外部消防、医疗、公安部门组织救援工作。 ⑵工程部：组织制定抢险方案，提供抢险技术指导，督促抢险保护措施的落实。做好事故现场拍照、记录、收集证据工作。 ⑶物资机械部：负责调集现场抢险所需的运输、挖掘、堵漏设备、物资，保证抢险设备、物资的供应。负责现场电力、通讯、及生活用品输送，保证救援工作不间断地展开。 ⑷专业工程施工队：负责事故现场救治，控制事故扩大。如搭设临时支护、挖掘坍塌体、灭火、隔离有毒有害物质等。 ⑸机动预备组：由项目经理临时确定、调动、使用。 1.3 支援队伍的组成和配置 一旦发生险情，一支高效有序的救援队伍十分重要，项目部成立了以项目经理为首的快速反应救援队伍，成员每人配备铁锹、铁锤、安全带、安全帽、水鞋等工具。主要成员包括各施工队队长；各施工班组组长；党团员和骨干人员。
传染病疫情异常信息 反应机制和处理流程 疾病预防控制中心传染病疫情网络直报异常信息快速反应机制和处理流程图
管局疾控机构传染病疫情网络直报异常信息快速反应机制和处理流程图
传染病疫情和突发公共卫生事件网络直报监测记录
宝泉岭管理局传染病疫情信息反应机制数据管理 （一）审核 各级CDC应在每个工作日至少每两个小时浏览、审核一次传染病个案报告卡片，节假日每天至少浏览、审核两次。浏览、审核要有记录，填写附表1。 审核内容包括： 1．有无以下异常情况： （1）甲类传染病：鼠疫、霍乱； （2）按照甲类管理的传染病：人感染告致病性禽流感、H1N1流感、SARS、脊髓灰质炎、肺炭疽等； （3）发病率极低（或已经消灭）的传染病：丝虫病、白喉、麻风病、黑热病等； （4）本地罕见的或未曾发生过的传染病：恶性疟、登革热、血吸虫病、包虫病等； （5）不明原因肺炎病例、不明原因死亡病例；聚集性的不明原因疾病（3例以上）； （6）在一个自然村、集体单位或局部区域内集中发生多例传染性疾病； （7）本辖区内异常波动的病种。 发现以上异常情况时，可按照市级、县级疾病预防控制机构对疫情网络直报传染病进行审核发现异常情况处理流程图进行处置。 2．县级CDC审核辖区内责任报告单位报出的卡片质量（错项、漏项、逻辑错误等），对有疑问的卡片必须及时向责任报告单位查询与核对。 （二）确认 1．对于甲类传染病及按甲类管理的传染病（如：鼠疫、霍乱、人感染告致病性禽流感、H1N1流感、SARS、脊髓灰质炎、肺炭疽等），须由有确认权限的单位进行审核确认，然后将信息立即反馈给县级CDC和责任报告单位，由责任报告单位通过网络进行订正。 3．对于常见的乙类、丙类传染病，由县级CDC审核确认，审核确认后的卡片由责任报告单位通过网络进行确认或订正，参与各级疾病预防控制机构的统计汇总。 （三）订正
1.目的： 实现质量体系基础关键策略。内部进行持续有效质量改善活动。降低内部质量成本。确保本公司产品满足客户需求。 2.范围： 本流程适用于常州佳乐车辆配件制造有限公司生产的所有汽车类零部件的生产过程。 3.术语： 快速反应：通过每日例会加强沟通和管理。采用目视管理方法展示重要信息，使应对重大的内、外部质量问题的反应标准化。 问题解决：一个系统化的识别。分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。 经验总结：利用成功经验，防止错误重复出现。 4．职责： 4.1生产部（注塑、电镀、喷涂、装配） （1）生产部（注塑部主管）负责主持QSB会议，质量部、技术部、装配部等给予支持。 （2）生产部负责手机因设备、产品、原料等缺陷造成批量异常或者后道工序停线的问题，并在会签录入看板。 （3）现场生产负责问题的跟踪和监督，并持续验证，完成问题解决报告。 （4）生产车间管控人员/质量部巡检负责收集合格率低或异常数量大的TOP3问题。 （5）生产部安排人员建立问题状态跟踪表，每天按照会议内容进行更新并发布，质量部对问题状态进行跟踪监督直至问题关闭。 4.2 质量部 （1）质量工程师收集客户抱怨及投诉问题，并在会前录入看板。 （2）进货检验负责收集供应商异常问题，并负责在会前录入看板。 4.3 各部门 （1）各部门经理参加每次的快速响应现场会，督促问题的及时跟进和解决。 （2）物流部/商务部负责紧张供货产品的看板信息登记。 4.4问题负责人（现场主管/QE/SQE） 负责分析和解决问题及后续验证，持续更新问题状态，在问题关闭后写入《经验总结》 4.4 质量部文员 各部门将《经验总结》交予质量部文员进行档案建立。 5. 快速反应会议要求： 5.1开会时间：周一至周五，每天一次，上午10：00开始每次会议时间20-30分钟，会议只对质量问题进行通报和简单的分析沟通。 5.2会议地点： 5.3参会人员：总经理、副总经理、质量经理、技术经理、制造各部门经理、相关负责主管、QE、SQE。 5.4 会议主题：应对每天的具体重大质量问题。 5.5 会议流程:
武汉******有限公司 ★ 关于加强公司快速反应机制的通知为加快公司应对市场的反应速度，保障公司年度经营指标的完成，进一步提高各个部门的办事效率，现公司对各个部门日常工作量化要求如下： 1、市场部 1）市场部每个星期将“系统配套周报表”以电子文件方式发放公司总经理、市场配套副总、财务部部长，漏交一次罚款50元； 2）市场部每半个月将“系统库存信息”、“服务周转库存品信息”以电子文件方式发放公司总经理、主管市场配套副总、财务部部长、主管生产副总，漏交一次罚款50元； 3）市场部每个星期将“服务人员周报”以电子文件方式发放公司总经理、总工程师、主管市场配套副总、主管中试副总，漏交一次罚款50元； 4）市场部每半个月将公司重大、重点项目以电子文件方式发放公司总经理、总工程师、主管市场配套副总、主管中试副总，漏交一次罚款50元； 2、机械部 1）机械部每个星期将“机械部周报”、“回款情况简报”、“发货报表”以电子文件方式发放公司总经理、主管机床销售副总、财务部部长，漏交一次罚款50元； 2）机械部每半个月将“机床库存信息”以电子文件方式发放公司总经理、主管机床销售副总、财务部部长，漏交一次罚款50元； 3）机械部每个星期将“资金使用情况表”以电子文件方式发放公司总经理、主管机床销售副总、主管市场配套副总、财务部部长，漏交一次罚款50元； 4）机械部每个星期将“服务人员周报”以电子文件方式发放公司总经理、总工程师、主管机床销售副总、主管中试副总，漏交一次罚款50元； 3、生产部
1）生产部每个星期将市场部、各个子公司产品发货数以及子公司的欠款额、回款额以电子文件方式发放公司总经理、主管生产副总、财务部部长，漏交一次罚款50元； 2）生产部每半个月将维修产品情况、各种产品库存情况以电子文件方式发放公司总经理、总工程师、主管机床销售副总、主管市场配套副总、财务部部长，漏交一次罚款50元； 3）生产部每半个月将应付帐款信息表以电子文件方式发放公司总经理、主管生产副总、财务部部长，漏交一次罚款50元； 4、红外事业部 1）红外事业部每个星期将应付货款、市场人员提成情况以电子文件方式发放公司总经理、主管红外副总、财务部部长，漏交一次罚款50元； 2）红外事业部每个星期将“市场人员周报”以电子文件方式发放公司总经理、主管红外副总、红外总工程师，漏交一次罚款50元； 5、装备部 1）装备部每个星期将应付货款情况以电子文件方式发放公司总经理、主管装备部副总、财务部部长，漏交一次罚款50元； 2）装备部每个星期将“市场人员周报”以电子文件方式发放公司总经理、主管装备部副总、装备部部长，漏交一次罚款50元； 6、中试部 中试部每个星期将产品中试情况（发现问题、解决办法、中试情况）以电子文件方式发放公司总经理、总工程师、主管市场部副总、主管机械部副总、主管质量副总，漏交一次罚款50元； 7、质量部 质量部每个月将质量月报及返修率情况以电子文件方式发放公司总经理、总工程师、主管市场部副总、主管机械部副总、主管质量副总，漏交一次罚款50元； 8、财务部 1）财务部每个月将应收、预收、库存表以电子文件方式发放公司总经理、主管市场部副总、主管机械部副总、主管红外事业部副总、主管装备部副总和主
黔南州广播电视大学 民族团结事件快速反应机制 我校为为顺利应对突发事件，妥善处置影响校园民族团结问题，最大限度地防止减少意外事故对全体师生及学校可能造成的危害和损失，保障师生员工的身体健康和生命安全，维护学校正常的教学秩序和校园稳定。依照上级部门有关要求及有关法律法规，从我校实际出发，特制定本预案： 一、及时准确地通报信息是妥善处理影响民族团结问题 1、及时报告。学校一旦发生此类事件，必须在规定的报告时间，按照规定的报告程序向上级主管部门和有关部门报告，在处理过程中，学校还应将事件初步性质、发生的可能原因以及事件处理变化情况报告主管部门。 2、增强透明性。学校领导必须以积极的心态处理危机事件，无论对教职工、受害者及家属，还是新闻媒体、教育行政主管部门，都必须坚持真诚坦率的原则，不逃避责任，不隐瞒事实真相。同时学校还应多沟通说明，主动公布相关信息，把事实真相及正在做出的努力报告给公众，使公众了解情况，理智地对事情做出判断。 3、正确处理好与媒体的合作关系。学校一旦发生危机事件，必然会引起各大媒体的关注，如果学校拒绝与媒体合作，那么媒体就有可能报道一些不太准确的信息，这样对学 校更为不利。明智的做法是：危机发生后，学校对当地 媒体始终只提供客观事实，既不主动，也不拒绝，热情接待，谨慎应对。
二、提高学校应急处置工作水平是妥善处理影响民族团 结问题的关键。 1、一把手负责，统一指挥。一旦出现问题，校长要处变不惊，审时度势，靠前指挥，妥善应对，迅速动员和组织力量，采取有效、果断措施把问题解决好。其他校级领导要积极配合，当好参谋，独挡一面。中层干部和全体党员要发挥模范作用，做群众的表率。 2、健全机制，快速反应。学校要形成统一指挥，反应灵敏，运转高效的应急处置机制，制订影响民族团结问题的预案。将预案的每项工作，每个环节细化，分解和落实到人，明确第一时间、第一现场的干部、师生怎样应对突发事件，按预案自救互救，镇静有序地控制事态，最大限度地减少师生生命财产损失。要充分发动师生，依靠师生做好应急管理工作，形成人人参与的应急管理工作格局。 3、加强对学生的应急教育。教会学生自我救护。我们应教学生掌握基本的自我救护知识和技能。教育学生临危不乱，沉着应对。 三、把握时机，果断处置是妥善处理突发事件的有效办法。 1、争取领导，建立部门联动机制。发生较大突发事件时，要主动请求上级主管部门的主要领导，赶赴事故现场，了解情况，组织实施应急措施，控制局面。
建立快速反应机制，提高产品竞争力 ——福建众和股份有限公司创新体会 我们已经进入了一个科技和资讯高速发展的时代，“快”已成为时代的要求，快速反应是企业在市场竞争中的法宝。市场风云变幻莫测，一个小小的突发性因素，都有可能造成市场份额的重新分配。这对企业来说，既是危机也是机遇。因此，企业和企业家要具有快速反应的能力，能快速合理调整经营思路，及时谋划应对之策，只有这样，才能在日趋激烈的市场竞争中把握主动、捷足先登。 快速变化的服装消费需求给全球供应商提出了新的要求，能够立即响应来自用户市场反应的制造商在竞争中无疑会占据很大的优势。为建立快速反应机制，增强市场掌控能力，国家纺织产品开发中心棉休闲面料印染产品开发基地——福建众和股份有限公司（以下简称“众和”）进行了许多有益探索，逐步形成了在国内同行业领先的商业模式，主要体现在以下几方面： 1、建立以市场为导向的新产品研发机制 众和将“自营+直销”作为公司的营销模式，将市场和客户需要视为产品开发的方向和目标。在产品研发、设计过程中，一方面通过全方位、多
渠道收集新产品信息，如与国际一流研发机构和国内行业权威中介机构保 持密切合作关系，由营销渠道专员收集下游客户反馈意见，每年多次参加国内外大型服装面料展等，保证所研发的新产品在保持高档、新颖、引领流行趋势的同时，具有充分的市场需求；另一方面，与国内外纺织行业相关企业、高等院校、科研机构等保持密切的技术合作，共同开发新型高档面料。如与法国贝克莱尔设计公司（国际知名的面料流行趋势研究机构）合作，聘请法国女装工会副会长担任企业产品研发高级顾问等。在此基础上，再经过产品设计、工艺研究、产品试制、客户信息反馈、批量生产等一系列流程，保证能及时开发出多种适销对路的高档服装面料。同时，众和建立了涵盖织纱—织造—印染—成衣的整个产业链的研发体系，充分协调各个环节的研发与设计，能够在较短时间内把符合客户需求的样布、乃至成衣交到客户手中。 经过不断的实践、探索，众和已形成“以营销为龙头、以研发作依托”的主营业务流程。(详见主营业务流程图)
. 四、应急预案和快速反应机制 为加强突发性事件处理的综合指挥、调度能力，提高紧急救援反应速度和协调水平，确保迅速有效地处理各类工程意外情况及事故，最大限度地降低突发事件带来的损失。现针对工程特点和可能发生的安全事故，制定应急救援预案，旨在突发事故的情况下，及时组织有效、有序的救援工作。 1 快速反应机制 1.1 应急救援领导小组 成立应急救援领导小组，由项目经理负责、项目副经理、施工部及相关部门负责人组成： 项目经理任总指挥，负责应急救援工作的指挥、协调，亲临现场指挥。应急救援 领导小组组织机构见图1。
总指挥：项目经理 副指挥：项目书记、副经理、总工 各施工班组安全 . 应急救援领导小组组织机构图1 图 . 指挥小组职能：发布应急救援命令，组织指挥救援行动，汇报突发性事件发展、 通报救治情况，参与调查、分析，善后处置。 1.2 应急指挥人 员与机构职责全面组织事故抢险材料、设备及资金等资源，项目经理负责调集有关人员、并组织实施、监救援工作。项目总工程师具体组织制定抢险方案、技术
措施， 督。项目副经理负责按照既定方案组织实施抢险救援。负责组织危险区 人负责传达贯彻领导指示，⑴报告事故处理情况，办公室：员撤离，设置警戒区域，疏通道路，维护现场秩序，保障抢险道路的畅通和抢险车辆的顺利通行，协调外部消防、医疗、公安部门组织救援工作。 ⑵工程部：组织制定抢险方案，提供抢险技术指导，督促抢险保护措施的落实。做好事故现场拍照、记录、收集证据工作。 ⑶物资机械部：负责调集现场抢险所需的运输、挖掘、堵漏设备、物资，保证抢险设备、物资的供应。负责现场电力、通讯、及生活用品输送，保证救援工 作不间断地展开。 ⑷专业工程施工队：负责事故现场救治，控制事故扩大。如搭设临时支护、挖掘坍塌体、灭火、隔离有毒有害物质等。 ⑸机动预备组：由项目经理临时确定、调动、使用。 1.3 支援队伍的组成和配置 一旦发生险情，一支高效有序的救援队伍十分重要，项目部成立了以项目经理为首的快速反应救援队伍，成员每人配备铁锹、铁锤、安全带、安全帽、水鞋等工具。主要成员包括各施工队队长；各施工班组组长；党团员和骨干人员。 1.4 日常检查和演习 . . 为了确保应急救助的快速反应能力和效果，还必须研究和制定安全排险救助的技术措施，做到统一指挥、分工明确、各尽其责、搞好协作和配合。同时对整个系统的各个环节进行经常性的检查并进行模拟演习，当突如其来的险情发生时，能够指挥得当，应对自如，真正发挥其抢险救助的作用，达到减轻或避免损失的目的。 施工现场配备必要的医疗急救设备，随时提供救助服务，与现场附近医院及时联系，以确保突发疾病和受伤人员能够得到及时救治。 ⑴聘请专业救护人员，对职工进行自救和急救知识的教育，添置必要的急救药品和器材。 ⑵施工现场配备受过急救培训、掌握急救、抢救和具备工程抢险技能的专兼职人员。 ⑶发生火灾时拨打“119”火警电话，并组织现场人员进行抢救。 ⑷项目部从各工班中抽调30名精干人员组成抢险小组，由副经理任组长，做好教育培训和模拟演练工作，做好日常检查工作并负责突发的抢险工作。 ⑸现场安全员应指挥119、120车辆进入事发现场。
建立快速反应机制 快速反应不是一朝一夕就能达到的，需要训练和筹划的；更需要最基本的数据资料作为支持，前提是这些资料必须是经过提炼的，经得起时间和实际检验的，如果有了这些，我们的工作就会得心应手，达到事半功倍的效果。 由各个部门的负责人对本部门的资料进行负责，先建立一个检验的办法，来验证是否达到了快速而有效的要求，厂内建立基本的数据库。这个数据库是需要随时更新和完善的，是一个动态的存在。 如果每个部门都做好了，那么整体的效果就会更好；如果各自为政，缺乏统一的管理，就不能形成一个强有力的拳头，无法快速应对突发的情况；要衔接断层，说起来容易，做起来很难，由谁来对断层进行衔接，评估这个过程的有效性；考核工作的有效性，这一点至关重要，不能从单一的角度去考核和评价，应该建立一个综合的评估系统，这样就会更有针对性和客观性。有许多过程是无效的，却浪费了大量的人力物力，评估之后取出那些无效的过程，坚持做下去，也就是我们常说的持续改进的一部分了。持续改进工作至关重要，因为我们的工作流程中，总会有影响工作效果的细节存在，更为严重的是有些过程存在着很严重的漏洞，这些就是我们持续改进的工作重心。 建立项目经理负责制，这样做既锻炼了队伍，也为下一步发展做好了人员的储备；其实，在我们的企业中，有许多可用的人，但由于体制的限制，这些人无法很好的加以启用，这是一个很尴尬的局面，如果不打破的话，就很难有更大的发展。
中层管理者需要进行哪些方面的考核呢？首先是业绩或任务目标的达成情况；其次是队伍的建设情况，队伍的精神面貌，队伍的整体素质是否有所提高，能否挑战更大的困难；所涉及的浪费是否得到了有效控制。第三是设备等硬件设施的状态是否在最佳状态。如果一个中层管理者，没有让队伍的能力和素质得到提高，那么他不是称职的，只顾眼前的利益，这种人太自私，不能堪以大任，最好是让其做副职，限制使用，否则会影响到全局的发展；再选拔人才时要有魄力才行。 如果再加一条的话，那就是培养出若干可以充当中层副职的人，这些人对于建立快速反应机制是非常有必要的。 培训，特别是对于年轻有潜质的员工进行必要的培训，帮助他们成为团队的认同者，让他们体会团队的重要性，学会进行时间管理，逐渐掌握工作目标的分解过程，学会将一个目标分解成许多可以实施的具体工作任务，更深入的话，逐步了解掌握的资源的合理利用；这些说来很简单，做起来会有很多困难，可一旦去做了，效果会让你意想不到的。
快速响应管理规定 1 目的 采用快速响应的机制，建立明确的问题解决流程来识别和消除发生问题的 根本原因，以使生产现场的质量事件能得到有效的遏制并使制造系统得到持续 改进。 2 适用范围 本文件适用于公司的制造过程。 3 职责 3．1质保科生产科等相关部门负责召开问题沟通会议 3．2质量工程师、、班组长、产品工程师负责收集质量问题和提出整改要求 3．3问题流出部门负责人落实问题整改 4定义 快速响应：是一个工作系统，是标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程，通过例会加强交流和加强纪律，用可视化的方法展现和跟踪重要问题，并用规范的问题解决流程来解决问题。 5问题的识别 A内部问题：操作工发现的问题必须立刻上报班组跟班检和现场工程师，由跟班检或现场工程师后对现场问题采样、照相取证以便跟踪，现场工程师根据上板标准判定是否上板并填写，提交质保科质量工程
师安排次日快速响应会议；检验员发现的质量问题，通知现场工程师并将问题记录在《交接班记录本》上，现场工程师根据上板标准判定是否上板处理；跨部门巡查或上级领导现场检查发现的问题，直接通知现场质量工程师根据上板标准判定是否上板处理 B外部问题：客户关注问题；供应商方面问题 6快速响应流程，按附图A 7内部报警流程，按附图B a) 对于二日内未落实责任人及需要其他部门执行层提供资源的问题，该问题向质保科长报警。由质量工程师将PCR 报告递交至相关科室/车间主管，要求安排相关人员再次参加QSB 快反会议； b) PCR 回复连续被退回二次及以上者，问题公司分管副总报警。将该报告递交至相关车间、科室主管，并在次日由分管副总参加QSB会议； c) 对于一周内未能解决落实的问题，由科长以报告的形式递交至分公司执行经理协调解决； d) 连续一个月仍然不能解决的问题及需总公司提供资源的问题（生产场地、设备、设施、人力资源等），由分公司经理向总公司报告处理。 8快速响应会议要求 a) PCR 回复的报告需同时递交电子版及书面版，责任人应携带相关科室、车间主管签字确认过的PCR 书面报告至现场参加QSB会议；b) 凡上板问题一旦发生，责任人接到通知后应立即执行有效短期措
关于“我与24小时快速响应”大讨论的总结按照公司工会和管理中心的通知要求，质量管理部对“我与24小时快速响应”大讨论进行了认真部署。要求每个班组立足本岗，按照“问题—落实—结果”为主线寻找问题，制定措施，并在班组和部内进行讨论。现将在本次“我与24小时快速响应”大讨论总结如下： 1、准确、及时反馈问题 作为公司产品质量把关部门，如何及时发现问题，快速、准确的将问题的信息反馈到相关部门是质量工作的一个重要环节。除了对问题的反馈及时的要求外，还要求准确、清晰。首先提出每个检验试验班组要做好不合格品单的填写、传递、和跟踪处置要求，发现问题第一时间进行反馈，内部质量问题发生即在班组进行响应。第二要求对问题要落实清楚，对问题现状进行准确、清晰的描述。第三要求及时反馈，不拖不等，按照问题反馈双向途径要求进行，即现场途径：检验试验人员操作者车间工段班组车间（较大问题）；内部途径：检验试验人员检验试验班组处内部内（较大问题）技术中心和生产部。 2、善于发现问题，并及时预警 及时预防问题的发生，避免问题已经形成的“死后验尸”，充分发挥检验的预防职能，需要在日常检验工作中要善于发现问题产生的“苗头”，在问题产生的初始阶段发现问题，预防问题发生。为此要求检验人员加强巡检，掌握每个机台当前生产进程，加强检验人员与操作人员之间的相互沟通，严格产品过程质量的控制。同时要求检验人员不断提高自身的业务能力水平，熟悉产品加工工艺流程，掌握必需的质量控制节点，这样才能及时在巡检过程中发现问题。也就是说：先知道怎么干，才能真正知道怎么验。 3、完善质量动态管理，及时传递质量信息 为保证质量信息的动态管理，及时解决问题，对质量日报和质量动态管理重新进行完善，方便统计分析，并在局域网中共享，及时将来自各个方面的信息传递到公司各部门，及时将问题进行汇总，便于各部门对问题进行分析，采取有效措施，防止问题的再次发生。同时可以通过质量日报和质量动态的管理及时跟踪问题处理情况和结果，并将结果及时在质量日报中反馈。 4、及时沟通，实施“接力棒”制度 为加强各检验班组之间的沟通，加强上序和下序之间的连接，保证序间工件流转过程中的质量控制，及时将需下序处理的上序中所发生问题传递到下序检验班组，在部内形成“接力棒”制度，强调各检验班组手续传递，要求各班组之间及时响应，对问题实施跟踪，直至
三招建立市场快速反应机制 眼球经济时代，是一个快速反应的时代，竞争的规则不在是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，有这样一则寓言故事：茫茫非洲大草原上，每当太阳升起的时候，狮子妈妈一脚踢醒小狮子：“孩子，你必须起来奔跑，必须尽全力狂奔，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会被活活饿死！”。每天早晨在同一片大草原上，羚羊妈妈也做着同样的事：“孩子，你必须起来，跑得快一点，尽全力再快一点，如果你不能跑得比罪快的狮子快的话，你就会被狮子吃掉！”这充分说明速度竞争是生死之争！ 2001年2月，海尔举行全球经理人年会。在这个年会上，海尔美国贸易公司的总裁迈克先生提出了一个点子，他说在美国冷柜的销量非常好，但有一个用户难题是传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下面的东西，非常不方便。他说能不能发明这样一个产品，从上面可以掀盖，下面能够有抽屉分隔，让用户不必探身取物。 就在会议还在进行的时候，设计人员和制作人员一同马上行动，经历了一个不眠之夜。到晚上两三点钟，第一代样机就这样诞生了。迈克回忆那天的情景时说：“他们拍拍我的肩膀说给我个惊喜。他们把我带到一个小房间里。我看到一些盒子上蒙着帆布。他们让我闭上眼睛，他们掀开帆布。我睁眼一看，17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品，展现在我的眼前了。我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。”
第二天，海尔全球经理人年会闭幕晚宴在青岛海尔国际培训中心举行。一件披着红色绸布的冷柜摆在了宴会厅中。在各国经理人疑惑的目光里，主持人揭开了绸布，当场宣布：这就是迈克先生要求的新式冷柜，它已被命名为“迈克冷柜”。全场的经销商们先是惊讶，继而爆发出热烈的掌声。当天，这款迈克冷柜就被各国经销商订购。如今这款冷柜已经被美国大零售商西尔斯包销，在美国市场已经占据了同类产品40％的份额。 大家知道，研发一个新药需要5-10年的时间不等，但是河北以岭集团仅用了347天，就研发成功抗SARS和感冒新药连花清瘟胶囊。速度之快，在药品研发中也令人叹为观止。研发人员昼夜攻关，15天完成生产工艺和质量标准的研究，在一个月时间内进入SFDA药品快速审批通道，300天左右就完成了临床、药理、毒理试验，不到一年就拿到了新药证书和生产批件。 同样，企业的营销工作，千变万化，市场上的问题千奇百怪，需要我们建立一个对市场的快速反应机制。