中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题及对策的
研究
一、中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题
(一)对绩效管理的认识存在偏差
对于中国平安保险股份有限公司而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。
由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。
(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰
各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进方面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。
绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。公司绩效管理办法明确了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的原则。但从实际情况看，对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定，同时，缺少相应的约束机制。
另外,员工对关键业绩指标设置认同度不高,对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在.
(三)绩效考核指标具有局限性
中国平安保险股份有限公司目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。
中国平安保险股份有限公司这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。
首先，从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量方面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困难同样在险种结构上，技术含量较小的车险业务占比过大，财产险、货运险、意外和健康险等需要较高业务技能的效益险种占比过小。
其次，KPI指标没有完全向下分解，使得团队管理变成无源之水。目标管理强调的是目标的层层分解，对于团队的业绩指标，必须进一步分解到一线的营销人员，但是中国平安财产保险公司的团队业绩指标并未向下分解，这造成每月的团队业绩达成成了团队主管一人的事情，团队成员没有任何业绩达成压力，最终造成整个公司的业绩达成也是空中楼阁。
最后，将团队主管KPI 考核体系看成是业务员KPI的累加，而一个营销团队主管除了需要对整个团队的业绩指标负责外，对于团队的建设、团队成员的业务技能的提升等工作应该放在重中之重的位置，应该将团队业绩的不断提升建立在团队成员业务技能的提升上，建立在团队成员共同努力的基础上，而不是靠团队主管一个人的努力完成团队任务。因此，团队主管的指标应该有别于业务员。
(四)绩效反馈匮乏
中国平安公司实行绩效导向的薪酬体系，高管的薪酬由固定底薪和业绩考核奖励两部分构成，其个人收入与其本人表现、对公司经营业绩、绩效的贡献挂钩。每年，公司会根据业务规划对高级管理人员设定明确的三年滚动计划与年度问责目标，并依据目标达成情况，进行每年两次严格的问责考核，同时结合3 6 0 度反馈，对高级管理人员进行综合
评价。问责考核的结果与长短期奖酬、干部任免紧密挂钩，并以综合评价作为干部发展的重要参考依据。
绩效考评的结果应该反馈给被考核者，如果结果很满意，应该给予各种形式的相应奖励，如果没有达到计划的要求，最重要的是找出原因。管理人员可以通过和员工面谈，帮助员工找出绩效不佳的原因，制定绩效改进计划来帮助员工在下一个绩效周期改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要的过程。但是中国平安公司通过薪酬的高低来反馈绩效的高低，并没有绩效考核的反馈面谈过程，考评后能不能改善被考评者的业绩，
在绩效反馈阶段，通过反馈面谈不仅给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，还可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受。考评结果的反馈应该是一个双向的反馈，要通过反馈沟通，发挥考评的导向牵引作用。一方面，应该向被考评者提供反馈，以引导被考评者不断改进工作、完善发展自我，提高能力水平和业绩水平；另一方面，应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能，达到反馈的目的，实现绩效管理的优化。
二、解决中国平安保险股份有限公司绩效管理中存在的问题的对策
（一）优化绩效管理运行环境
企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的，只有与本企业的文化背景相适应的管理制度，才能与企业的实际相符合，才具有执行力。具体到绩效管理上，其本身是也是作为一种管理机制、管理制度而存在的，企业文化对绩效考核体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，只有当企业倡导的观念深入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企业共同进步、共同成长。
1.创建公司绩效文化氛围，强化员工的绩效意识。公司应做好绩效文化的宣传，让员工充分了解绩效管理的目的和意义所在，以及对个人职业生涯规划实现的有利之处，其次，请公司高层示范，以带动全员绩效意识。
2.尽量简化绩效管理制度，明确执行和衡量标准，做到绩效管理过程和结果透明。绩
效管理只有做到过程易操作、结果深入人心才是长期执行的有你保障。
3.将绩效管理的无形教化和有形制度化相结合。绩效管理的制度化在期初能引起思想上的重视，是逐渐形成习惯的有效督促。
（二）完善绩效管理体系
1.积极推进绩效理念的更新
建议通过“自上而下”的方式，对各级人员尤其是各级管理人员一一提供绩效管理理念的培训。具体而言，要针对目前出现的“重年度绩效评估轻日常绩效沟通”、“重奖金分配轻绩效改善”的实际问题，通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的重要意义。通过培训提高其绩效沟通意识，提升绩效管理技能和绩效反馈技巧，切实有效地实现下属日常绩效的持续改进。当各级管理人员都及时有效地开展各项绩效管理工作时，组织系统内自上而下的领导信息传递，以及自下而上的实践信息反馈将实现有效、真实、及时的传导。在这一过程中，组织目标将得到全面有效的分解，基层绩效将实现充分的整合，从而实现组织目标。
2.完善绩效评估与培训工作的结合
按照现行绩效管理规定，公司对于绩效评估结果的使用不外乎调整薪酬奖励和参考职务晋升，这在一定程度上助长了“绩效管理等同于绩效考核”的认识。建议对绩效评估结果的使用进行丰富化。一方面，对于绩效评估不理想的员工要积极找出问题根本所在。对于岗位不适应或职业兴趣不一致的，要及时予以调整岗位;对于岗位技能掌握不足的，要及时安排参加专项技能培训。另一方面，改变目前部分以培训为名义安排境内外旅游的做法。建议对于部分冠以培训名义的旅游，明确作为“奖励旅游”，专门用以奖励绩效评估达到规定,比如连续2年优秀的部门或个人。对于部分注重岗位技能或综合素质提高的培训，则明确作为“奖励培训”，结合符合绩效表现条件员工的意愿和岗位特点、发展方向，予以统筹安排。
3.完善绩效评估与干部任用的结合
除了着眼完善前述企业文化层面提及的以外，要切实重视目前绩效评估中出现的另一问题:绩效平庸但人际关系好的员工绩效评估结果失真，评估结果高于其真实绩效表现。对此，一方面要结合企业文化塑造，引导员工树立正确的绩效观念，宣导正确的评估方式。另一方面，要从绩效制度方面着手予以解决，下文细述。
(三) 完善绩效考核指标
1.完善各级管理人员关键业绩指标
在理念引导的同时，要着手从制度上，保证各级管理人员切实履行对下属绩效管理的职责。建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整，即:在其行为能力评估项目中，对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实，增加类似“关注下属日常绩效表现，及时提供绩效反馈和指导意见，实现绩效改进”的内容。或视具体情况，将绩效管理职责履行情况单独列为一项评估指标。
2.调整员工考核指标
对于部分员工财务运营类指标的设置与岗位职责关联度不够高，以及指标设置过程缺乏参与、对于最终评估结果很容易存在认同差异的问题，建议考虑引入胜任力模型理念。同时，从调查问卷反馈情况看，鉴于对关键业绩指标的设置不满意员工的比例并不高，因此暂不必进行大规模的调整。建议侧重从完善制度的角度，进行适当的调整。在调整对象的范围方面，建议部门层次不予变动。在处级及一般员工层次，采取邀请员工参与的方式，就岗位工作所需的关键技能、素质等进行研究，并对评估指标设置问题进行统一考虑。涉及需要确定评估标准的，邀请在岗员工共同拟定。
3.部门内部员工评估结果正态分布
对于部门内部员工评估结果的分布，建议在规定了良好、优秀、基本合格、不合格此基础上，对绩效评估结果的整体分布情况予以明确，做出类似“符合正态分布”的制度规定。该规定主要针对目前绩效管理中出现的一个实际问题:个别部门存在“大锅饭”意识，通过等级和系数的调整，尽可能实现所有员工绩效评估结果的趋同。长远来看，无疑会挫伤个别绩效低估或被迫做出牺牲的员工的工作积极性。
4.调整部门间相互评价指标设置
鉴于参与调查人员对部门间相互评价指标的设置存在较为明显的意见，建议予以修改。一方面，调整评估指标设置。如前面所述，对于总部各部门的评价，在引用部门主要负责人财务运营类指标、主要工作和关键举措指标评估结果的同时，使用了“部门综合评价指标”。该指标由绩效贡献、基础工作、团队建设和合作满意度等4个评估项目组成。考虑到部门彼此之间对绩效贡献、基础工作、团队建设等方面掌握的信息数量及质量值得商榷，建议对部门评估项目调整为“合作满意度”一个指标。另一方面，根据公司的情况调整评估指标权重，调整财务指标和非财务指标的设定。
（四）提高绩效反馈的有效性
绩效管理作为一个完整的系统，要求企业管理层和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略、各自的职责和员工的绩效目标等管理内容确定下来，在持续有效的沟
通前提下，共同完成绩效目标，从而实现组织的经营目标和战略规划。
1. 营造沟通氛围
企业应在内部培养、塑造一种上下级之间无缝沟通的氛围，使沟通成为各级管理者的一种自发自觉的行为。企业高层领导者作为企业文化的建设者和传播者应该身体力行，养成主动沟通的好习惯，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同和执行。
2. 培训沟通技巧
开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。
3. 绩效沟通制度化
通过设置沟通方面的指标引导管理人员重视沟通，并将考核的结果与其自身的利益挂钩；建立全绩效反馈机制，员工对自己所得到的绩效评价结果有异议的可以在异的可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。绩效沟通制度化，以保证沟通效果的实现。
三、结论
作为现代企业经营管理活动中最基本的活动，绩效管理有助于提高员工绩效，实现企业的持续发展，开发员工潜能。随着人力资源管理实践经验的累积，已经相关理论的日益完善和成熟，绩效管理越来越成为需要与时俱进的人力资源管理重要内容。
本文首先对绩效管理进行介绍，然后对中国平安保险股份有限公司的绩效管理的现状进行分析和研究，找出其在绩效管理实践中存在以下主要问题：绩效理念的宣导不到位，管理者和被管理者对绩效管理的认识存在偏差，绩效管理与企业发展战略相脱节，各级管理者和员工的参与度不高，绩效考核指标单一，具有局限性，各级管理者的绩效管理职责不清晰，评估与岗位职责、工作任务相脱离，绩效考核评估未形成有效的反馈机制等等。
本文通过对中国平安保险股份有限公司在绩效管理上存在的问题进行定量分析和研究，提出改善其绩效管理的意见。优化企业的绩效管理运行环境，将绩效管理的理念与企业的文化相结合，企业倡导的观念深入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企业共同进步、共同成长。完善绩效管理体系，将绩效管理与企业的战略导向有机结合起来，建立有效的战略导向绩效管理系统为企业战略管理提供决策支持和控制信息，帮助企业战略的实现。完善绩效考核指标，改善单一的绩效考核指标的局限性，有效地全面地反映企业绩效管理的水平。调整企业与员工的沟通，增强绩效考核反馈的有效性，对绩效考核的结果做出及时有效的反应和调整，达到绩效考核目的，实现绩效考核的目的。
中国平安保险股份有限公司虽然是一个比较成熟的企业，但是其绩效管理存在很多我国企业绩效管理存在的通病。因此在这个急剧变革的时代，中国平安保险股份有限公司只有加大对绩效管理的重视，持续提高自身的核心竞争力，平安才能跟上时代的步伐，更好更快的发展，从而在国内外激烈的竞争市场中立于不败之地。
37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 第一部分基本管理…………. 第一章总则…… 第二章业务人员的聘用及异动………………...…… 第三章业务人员的工作职责………….…………………； 第四章业务人员日常管理…………….…………………； 第五章业务人员的品质管理办法………….……………； 第六章组织归属………… 《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 第一部分基本管理………….……………….…………………5-48 第一章总则………………………….…………………………5-8 第二章业务人员的聘用及异动………………...……………9-20 第三章业务人员的工作职责………….……………………20-23 第四章业务人员日常管理…………….……………………23-34 第五章业务人员的品质管理办法………….………………34-44 第六章组织归属…………………………….………………45-48 第二部分业务人员的福利……………………………………49-54 第一章业务人员的三项基本福利………….……………….49-49 第二章养老公积金………….………………………………50-50 第三章基本养老补贴…………………………………………50-51 第四章长期服务奖……………………………………………51-54 第三部分业务人员的待遇…………………………………54-98 第一章待遇基本规定……………………..……………….54-56 第二章A类机构业务人员待遇…….………………………56-70 第三章B类机构业务人员待遇………..……………………70-84 第四章C类机构业务人员待遇…………..…………………84-98 第四部分业务人员的考核……………………………..……98-141 第一章考核基本规定……..……………….………………98-102 第二章A类机构业务人员考核…………...………………102-115 第三章B类机构业务人员考核…………….……………115-128 第四章C类机构业务人员考核…………………………128-141 第五部分附则…….………………..…...……..…………141-141 第六部分附件…….………………..…...…………………141-142 第一部分基本管理 第一章总则 第二章第一条为开拓个人寿险市场，规范个人营销业务人员的招聘入司、工作职责、从业守则、日常管理、品质管理、薪酬待遇、业务考核、福利保障以及营销组织架构等规定，满足营销业务人员生涯规划，保证营销业务队伍质量，提高契约品质及经营绩效，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《保险代理人暂行管理规定》特制定2005年《个人寿险业务人员基本管理办法》（以下简称本办法）。 第二条本办法所称“业务人员”，是指符合本公司业务人员的聘用条件，取得《保险代理人资格证书》，与我公司签订《保险代理合同》，从事个人寿险推销、服务、增员、辅导和管理
平安保险公司绩效管理案例 一、战略高度的绩效管理体系 在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。 绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。 其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。绩效手段环环相扣 通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。 横向排名 （1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着
公司整体绩效能力的提升。 （2）强制比例分布 绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。 （3）激励和淘汰 根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。 排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。 排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。 与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合
中国平安保险公司财务报表分析 一．行业背景和公司基本资料 1.行业背景 2.公司基本资料 二．中国平安财务比率分析 1.财务分析方法 2.偿债能力分析 （1）短期偿债能力 （2）长期偿债能力 3.盈利能力分析 4.发展能力分析 三．中国平安保险公司趋势分析 1.资产结构趋势分析 2.负债结构趋势分析 3.利润结构趋势分析 四．结论与建议 摘要和关键词 摘要：文章对中国平安保险公司近五年的财务报表进行了比率分析和趋势分析两个方面及与同行业公司的对比分析，并给出了综合评价以及相应的解决措施和意见 关键词：平安公司财务报表比率分析趋势分析
摘要英文 引言 对保险公司进行财务分析的目的在于，提供充分的资讯以帮助财务报告的使用者，包括企业的投资者和债权人，经营者以及政府监管部门完成各类决策。但传统的财务分析技术，主要是基于考察期间内，静态的财务报表数据和指标系统，其本身并不具备预测功能，因此，对未来决策的指导意义很低。尤其在高度不确定的竞争性市场状况下，这种静态的财务分析技术所带来的“滞后效应”，无疑加剧了企业的经营风险，也不利于科学的评估和监管。而与现代计算机技术完美结合的动态财务分析方法，能够弥补历史性财务报表分析的缺陷，提供更为完整和有效的预测性财务信息，为财务报告使用者的决策提供更好的支持。本文从上海证券交易所下载了中国平安保险公司的近几年的年度资产负债表、年度利润分析表等数据进行财务报表分析，从而发现该公司财务状况的优劣势以及与同行业公司的比较情况，并且针对具体问题提出相应的对策和建议。 一．行业背景及公司基本资料 1．行业背景 随着中国保险业进入深化改革、全面开放、加快发展的新阶段，业服务经济社会的领域越来越广，承担的社会责任越来越重,从四川汶川大地震到百年盛世北京奥运、从应对国际金融危机到参与医疗纠纷调解、从养老社区投资到新农合建设、从农险覆盖面扩大到环境责任保险试点启动……保险业正在努力提高科学发展和服务经济社会全局的能力，在探索中国特色保险业发展道路和保障民生方面取得显着成就。如今，保险业站在新起点，进入了新阶段，我国正在成为新兴的保险大国。 从2006年-2011年的6年间，中国保险业取得了令世界瞩目的发展成绩，保险公司从93家发展到165家，中国保险全行业高管人员由万人发展到万人，营销员由156万人发展到345万人，精算、核保核赔、投资等专业技术人员日益成长，为行业更大的发展提供了有力的人才保障和智力支持。我国保险业的保费收入规模增长迅速，2009年保费收入已达到亿元，提前一年实现了保险业“十一五”规划列出的保费收入超万亿的目标。2010年，我国保费收入达到14500亿。2011年底保险公司总资产超过万亿元，是2005年的倍。 目前，中国保险业呈现出原保险、再保险、保险中介、保险资产管理相互协调，中外资保险公司共同发展的市场格局。到2011年底，国内有9家保险公司资产超过千亿元、2家超过五千亿元、1家超过万亿元。专业性的保险资产管理公司、健康险公司、养老险公司逐步成长并成为市场的重要力量。 中国保险市场具有广阔的发展前景和潜力。中国经济增长的内在动力依然较强，“十二五”时期是我国深化改革开放，加快转变发展方式的攻坚时期，经济社会发展的大趋势为保险业发展提供了难得的机遇，也提出了新的、更高的要求。未来我国保险业将由外延式发展向内涵式发展转型，完善主体多元、竞争有序的市场体系，丰富保险产品创新、营销渠道，拓宽服务领域，提升服务水平，促进东中西部保险市场的协同发展。 2．公司基本资料
中国平安人寿保险合同 保险合同1 1.平安如意女性两全保险(利差返还型)条款 第一条、保险合同的构成 本保险合同(以下简称“本合同”)由保险单或其他保险凭证及所附条款、投保单、与本合同有关的投保文件、声明、批注、附贴批单、其他书面协议构成。 第二条、保险责任 在本合同保险责任有效期内，本公司承担下列保险责任： 一、满期生存保险金： 被保险人于保险期满时仍生存，本公司按当年度保险金额给付“满期生存保险金”，保险责任终止。 二、身故保险金： 被保险人于保单生效日起1年内因疾病身故，本公司按当年度保险金额的10%给付“身故保险金”，并无息返还所交保险费，保险责任终止。 被保险人因意外伤害事故或于保单生效日起1年后因疾病身故，本公司按当年度保险金额给付“身故保险金”，保险责任终止。 前述所称“所交保险费”指给付当时基本保险金额的年交保险费。
三、特定妇女疾病保险金： 被保险人经医院确诊于保单生效日起1年后初次患本合同所附“特定妇女疾病项目表”所列癌症，本公司按当年度保险金额的15%给付“特定妇女疾病保险金”。该项保险金的给付以一次为限。 四、特定手术保险金： 被保险人于保单生效日起1年后因初次所患疾病，必须接受本合同所附“特定手术项目表”所列手术治疗者，每次手术本公司按当年度保险金额的10%给付“特定手术保险金”。同一次手术或同一手术项目的保险金给付以一次为限。 五、结婚津贴保险金： 被保险人于保单生效日起1年后至满3年前结婚者，本公司按基本保险金额的8%给付“结婚津贴保险金”;被保险人于保单年度满3年时生存且未曾领取“结婚津贴保险金”者，本公司按基本保险金额的8%给付“结婚津贴保险金”。结婚津贴保险金给付以一次为限。 六、子女养育津贴保险金： 被保险人于保单生效日起2年后至满5年前生育者，本公司按基本保险金额的8%给付“子女养育津贴保险金”;被保险人于保单年度满5年时生存且未曾领取“子女养育津贴保险金”者，本公司按基本保险金额的8%给付“子女养育津贴保险金”。子女养育津贴保险金给付以一次为限。
（一）从投资或资产角度进行分析评价 根据上表,可以对中国平安保险（集团）股份有限公司总资产变动情况作出以下分析评价： 该公司总资产本期增加759248百万元,增长幅度18.95%,说明中国平安保险（集团）股份有限公司本年资产规模有一定幅度的增长。进一步分析可以发现： （1）流动资产本期增加了51889百万元,增长的幅度为443.89 %,使总资产规模增加1.30 %。非流动资产本期增加707359百万元,增长的幅度为460.73%,使总资产规模增加了17.66%。两者合计使总资产增加了759248百万元,增长幅度为18.95%。 （2）本期总资产的增长主要体现在非流动资产的增长上。如果仅从这一变化来看,该公司资产的非流动性有所增强。尽管非流动资产的各项目都有不同程度的增减变动,但增长主要体现在四个方面：一是发放贷款及垫款的大幅度增长。发放贷款及垫款本期增长191489百万元,增长的幅度为18.17%,对总资产的影响为4,78%。企业发放贷款及垫款的大幅度增加,说明企业金融企业的贷款损失准备是作为“发放贷款及垫款”的备抵科目,“发放贷款及垫款”项目是根据贷款和垫款减去贷款损失准备填列,说明企业准备了大量的贷款为贷款损失准备金做准备。二是可供出售金融资产的增加。可供出售金融资产本期增加164929百万元,增长幅度为46,93%,对总资产的影响为4.12%。三是持有至到期投资的增加。持有至到期投资本期增长133172百万元,增长幅度为17.00%,对总资产的影响为3.32%。四是应收款项类投资的增加。应收款项类投资本期增长152977百万元,增长幅度为35.64%,对总资产的影响为3.82%。 （3）流动资产的变动主要体现在以下四个方面：一是货币资金的增长。货币资金本期增加32350百万元,增长幅度为7.31%,对总资产的影响为0.81%,货币资金的增长对提高企业的偿债能力、满足资金流动性需要都是有利的。二是拆出资金的增长。拆出资金本期增加30795百万元,增长幅度为67.18%,对总资产的影响为0.77%,三是应收利息的增长。应收利息本期增加了5301百万元,增长幅度为14.98%,对总资产的影响为0.13%。四是结算备付金的增加。结算备付金本期增加30795百万元,增长幅度为203.62%,对总资产的影响为0.11%。 （二）从筹资或权益角度进行分析评价 （1）负债本期增加699493百万元,增长的幅度为19.15%,使权益总额增加了19.15%；股东权益本期增加59755百万元,增长的幅度为16.89 %,使权益总额增加了1.49%,两者合计使权益总额本期增加了759248百万元,增长的幅度为18.95%,使权益总额增加了18.95%。 （2）本期权益总额增长主要体现在负债上,流动负债增长是其主要方面。流动负债本期增长412729百万元,增长幅度为651.18%,对权益总额的影响为11.30%,这种变动可能导致公司偿债压力的加大及财务风险的增加。流动负债增长主要表现在三个方面：一是吸收存款的增长。吸收存款本期增加184989百万元,增长幅度为12.36%,对权益总额的影响为5.07%；二是保户储金及投资款的增长。保户储金及投资款本期增加了57217百万元,增长幅度为16.20%,对权益总额的影响为1.57%,。三是保险合同准备金的增加。保险合同准备金本期增加153548百万元,增长幅度为18.18%,对权益总额的影响为4.20%。保险合同准备金提取的多少,取决于险企对精算假设数据的变更调整,比如未来发病率、退保率是增加还是减少,现金流支出预估等。非流动增长本期仅增加286764百万元,对权益总额的影响仅为7.85%。 （3）股东权益本期增加59755百万元,增长幅度为16.89%,对权益总额的影响为1.49%。其中股本增加9388百万元,由该公司本期实施资本公积转增股本所致。该方案的实施,使股本增加的同时,也使资本公积相应的减少,对股东权益不产生影响,只是股本扩大而已。
中国平安保险股份绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份绩效管理存在的问题 (一)对绩效管理的认识存在偏差 对于中国平安保险股份而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。 在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核容、指标设定以及权重分配等面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏肃性，难以保证政策上的连续一致性。 由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰
各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。 绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。公司绩效管理办法明确了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的原则。但从实际情况看，对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定，同时，缺少相应的约束机制。另外,员工对关键业绩指标设置认同度不高,对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在. (三)绩效考核指标具有局限性 中国平安保险股份目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。 中国平安保险股份这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。 首先，从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困
有关中国平安保险集团有限责任公司绩效考核 调查报告 经典专科、本科、硕博、研究生、期刊毕业论文仅供参考精心整理仅供参考勿用作商业用途 关于中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告 引言 随着现代企业管理水平的提高绩效考核已经成为企业必须重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心其建立的有效性决定了人力资源的有效性。它主要服务于管理和发展两个方面目的是增强组织的运行效率提高员工的职业技能推动组织的良性发展最使组织和员工共同受益达到双赢的局面。另外绩效考核是与企业的战略相关联的它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来反之则会给企业人力资源管理带来重重障碍。使员工关系紧张团队精神遭到损害。 目前大多数企业的绩效考核体系不健全还停留在原来的绩效考核模式上这无疑影响了企业的发展。绩效考核是企业管理的重要内容它为人力资源管理各方面提供反馈信息是企业对员工进行制度考核和客观性评价的重要依据为企业管理者进行各项人事决策提供客观依据也为员工岗位变动、薪酬分配、人员任用、干部评价、人员调配等提供依据。因此企业管理必须重视,并且改进本
公司绩效考核存在的问题增强企业的战略执行能力修正、调整经营目标采取相应管理手段等确保企业经营目标的实现。 一、公司概况 中国平安保险集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口是中国第一家股份制保险企业至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。2021年6月《2021年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布中国平安排名第61位7月31日《财富》中国500强排行榜发布中国平安保险集团）股份有限公司排名第五。2021年9月中国平安保险集团股份有限公司在2021中国企业500强中排名第六距2021年又上升了两位。2021年《财富》世界500强排行榜第29名。 2021年12月世界品牌实验室编制的《2021世界品牌500强》揭晓中国平安排名第179。中国平安是股份有限公司。同时它也是上市公司中国平安保集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口是中国第一家股份制保险企业至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。经营范围：投资保险企业；监督管理控股投资企业的各种国内、国际业务；开展保险资金运用业务；经批准开展国内、国际保险业务；经中国保险监督管理委员会及国家有关部门批准的其他业务。 二、中国平安保险集团有限责任公司绩效考核发展现状
平安人寿保险基本法 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 第一部分基本管理…………. 第一章总则…… 第二章业务人员的聘用及异动………………...…… 第三章业务人员的工作职责………….…………………； 第四章业务人员日常管理…………….…………………； 第五章业务人员的品质管理办法………….……………； 第六章组织归属………… 《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 第一部分基本管理………….……………….…………………5-48 第一章总则………………………….…………………………5-8 第二章业务人员的聘用及异动………………...……………9-20 第三章业务人员的工作职责………….……………………20-23 第四章业务人员日常管理…………….……………………23-34 第五章业务人员的品质管理办法………….………………34-44 第六章组织归属…………………………….………………45-48 第二部分业务人员的福利……………………………………49-54 第一章业务人员的三项基本福利………….……………….49-49 第二章养老公积金………….………………………………50-50 第三章基本养老补贴…………………………………………50-51 第四章长期服务奖……………………………………………51-54 第三部分业务人员的待遇…………………………………54-98
第一章待遇基本规定……………………..……………….54-56 第二章 A类机构业务人员待遇…….………………………56-70 第三章 B类机构业务人员待遇………..……………………70-84 第四章 C类机构业务人员待遇…………..…………………84-98 第四部分业务人员的考核……………………………..……98-141 第一章考核基本规定……..……………….………………98-102 第二章 A类机构业务人员考核…………...………………102-115 第三章 B类机构业务人员考核…………….……………115-128 第四章 C类机构业务人员考核…………………………128-141 第五部分附则…….………………..…...……..…………141-141 第六部分附件…….………………..…...…………………141-142 第一部分基本管理 第一章总则 第二章第一条为开拓个人寿险市场，规范个人营销业务人员的招聘入司、工作职责、从业守则、日常管理、品质管理、薪酬待遇、业务考核、福利保障以及营销组织架构等规定，满足营销业务人员生涯规划，保证营销业务队伍质量，提高契约品质及经营绩效，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《保险代理人暂行管理规定》特制定2005年《个人寿险业务人员基本管理办法》（以下简称本办法）。 第二条本办法所称“业务人员”，是指符合本公司业务人员的聘用条件，取得《保险代理人资格证书》，与我公司签订《保险代理合同》，从事个人寿险推销、服务、增员、辅导和管理等工作的外勤人员。
平安保险公司绩效管理方法 很多公司都有制定绩效管理制度，包括平安保险公司。下面是 为你精心推荐的平安保险公司绩效管理技巧，希望对您有所帮助。 横向排名 (1)公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。 (2)强制比例分布 绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名 次进行划分。 (3)激励和淘汰 根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和 淘汰措施。 排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时 公司也会参考物价水平和行业水平的变动;连续两年排名前40%是员 工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。 排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。 与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名 末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年
降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合 平安对自身愿景有着清晰精确的描述。据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期(5-10年)、中期(3-5年)、短期目标(1-3)年。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。 不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点：与本单位业务/财务预算高度匹配; 强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比 企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。 根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。 这些目标每月都会有系统跟进员工的完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公司内部建立了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标。
中国平安保险(601318)股份有限公司2010年财务分析报告 班级：叶海玲 姓名：会计1001班 学号： 10051137 2012年4月1日
《财务分析》项目实训评分表
1 公司简介 2 主要经济指标完成情况 3 财务报表项目变动分析 3.1财务状况变动分析 3.1.1资产变动分析 根据公司的资产负债表，编制分析表如附表1。 从附表1可以看出，公司期末资产总额同比增加23591.5百万元，同比增长25.21%，说明该公司资产规模有较大幅度的增长，但主要是非流动资产增加引起的，资产结构发生了很大的变化。其中流动资产占比例-3.70%，非流动资产占比例28.89%。期末资产同比增加23591.5百万元，同比增长率25.21%，其中流动资产同比增加-540.5百万元，同比减少-3.70%，表明公司的流动性较低。非流动资产同比增加14715.30百万元，同比增长率28.89% 公司的流动资产以货币资金、交易性金融资产为主。货币资金同比减少了722.10百万元，同比减少-7.03%，这有可能是公司销售政策的改变以及经济的紧缩导致。交易性金融资产同比增加153.80百万元，同比增长率5.28%，这有可能是交易性金融资产的公允价值变动额较大，企业不断购入新的交易性金融资产。说明企业持有该交易性金融资产的短期获利能力是较强的，同时说明了企业持有该金融资产的投资风险也就随之在升高，企业的资金宽余，也可以认为是企业的闲置资金较多，经营风险减小，但是企业的获利能力却也在下降，也就是说企业没有好的项目投资机会，只好将闲置资金投资在短期的金融资产中，以去获取短期的利益。由于交易性金融资产本身就是一种短期的投资行为，所以其资金的运用，也可以是管理层的短期决策行为，而不能以长期眼光去审阅的 公司的非流动资产以可供出售金融资产和持有至到期投资为主。本期可供出售金融资产增加了了144.80百万元，原因是本公司持有的可供出售金融资产期末市值上升，说明该公司使用资金占用量很少，投资风险较大。持有至到期投资同比增
中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题及 对策的研究 一、中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题 (一)对绩效管理的认识存在偏差 对于中国平安保险股份有限公司而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。 在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。 由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰 各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。表示所在部门建立了日常的绩效管理
平安保险公司劳动合同 中国平安人寿保险股份有限公司劳动合同 员工号: 平寿劳同(书) 字号编号: 中国平安人寿保险股份有限公司 劳动合同 ( No. 1 ) 甲方(用人单位)名称: 地址: 联系电话: 法定代表人/主要负责人: 乙方(员工)姓名: 性别身份证号码:联系电话: (2010年版) 根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》及国家有关法律、法规和公司的有关规定，甲乙双方本着诚实信用、平等自愿、协商一致的原则，同意签订本合同，共同遵守本合同所列条款。 合同中所涉及的下列用语含义为: 1、公司:指中国平安保险(集团)股份有限公司和中国平安保险(集团)股份有限公司直接或间接控股的公司及其分支机构。 2、公司制度:指由公司依法制定并适用于乙方的各种规章、制度或办法;公司制度以公司内部电子网络或书面等方式向乙方公示，乙方应通过及时查阅公司内部电子网络或询问主管领导、查阅书面文件等方式了解公司制度。 第一章劳动合同期限 第一条本合同为 1、固定期限:从月日至月 2、无固定期限:从 3、以完成一定工作任务为期限:从年
第二条本合同的试用期从年月日起至年月 第二章工作内容、工作地点及劳动保护 第三条甲方根据经营需要聘用乙方从事工作。 第四条乙方同意甲方的工作安排，遵守公司制度，接受公司绩效考核，保质保量完成任务。 第五条乙方的工作地点为。 第六条乙方同意，本合同履行期间，甲方可在合同约定的工作 内容范围内适当调整乙方的具体岗位，并有权在合同约定的工作地点范围内适当调整乙方的工作地点。 第七条甲乙双方都必须严格遵守国家和公司有关劳动安全、劳动保护和职业危害防护等规定，甲方为乙方提供必要的工作条件和工作环境，保证乙方顺利履行工作职责。 第三章工作时间和休息休假 第八条甲乙双方同意实行国家规定的。 1、标准工时制度; 2、综合计算工时工作制; 3、不定时工作制。 第九条甲方按国家规定安排乙方的工作时间，乙方服从甲方安排的工作时间。 第十条甲方应按国家和公司的规定，保证乙方的休息、休假权利。 第四章薪酬待遇 第十一条公司实施具有激励机制的薪酬制度，根据员工岗位、职级的不同设计符合该岗位、职级特点的薪酬结构及水平，为员工提供良好的薪酬待遇，实现公司和员工综合价值的最大化。
竭诚为您提供优质文档/双击可除平安保险合同书图片 篇一：平安保险方案 保 险 方 案 平安养老保险股份有限公司广东分公司 -1-让每个家庭拥有平安 团体员工综合福利保险计划 一、计划说明 参考保险方案： 保险对象： 方案： 二.责任说明 1、责任简介在本方案有效期间内，保险人承担下列保险责任： 1)意外身故保险金：被保险人因遭受意外伤害事故，并
自事故发生之日起一百八十日内导 致身故，保险人按其保险金额给付意外身故保险金，对该被保险人的保险责任终止。 2)意外残疾保险金：被保险人因遭受意外伤害事故，并自事故发生之日起一百八十日内导 致《残疾程度与给付比例表》所列的残疾程度之一者，保险人按其保险金额乘以该表所列比例给付意外残疾保险金。如治疗仍未结束的，按第一百八十日的身体情况进行残疾鉴定，并据此给付残疾保险金。被保险人因同一意外伤害事故造成的伤残合并前次伤残可领较严重程度的伤残项目 意外伤残保险金的（投保前已有或因责任免除事项所致伤残，也视为前次伤残），本公司按较严重程度的残疾项目标准给付，但前次已给付的意外伤残保险金应予以扣除。 每一被保险人的意外身故及意外残疾保险金的累计给 付金额以意外伤害保险金额 为限。 3)意外医疗保险金：被保险人因遭受意外伤害事故并在医院进行治疗，本公司就其事故发 -2-让每个家庭拥有平安 生之日起一百八十日内实际支出的合理医疗费用，按100%比例给付意外伤害医疗保险金。 4)意外住院津贴：被保险人在本保险有效期内因遭受意
外伤害事故并自事故发生之日起一 百八十日内因该事故进行住院治疗，保险人根据被保险人的合理住院天数，按各方案份数给付“意外住院津贴”。 被保险人多次遭受意外伤害事故进行住院治疗，保险人按规定分别给付“意外住院 津贴”，但每一保险年度内对同一被保险人一次或多次累计给付“意外住院津贴”天数以180天为限，当累计给付天数达到180天时，对该被保险人的该项保险责任终止。 5）交通意外身故保险金：被保险人以乘客身份在乘坐商业营运的民航班机、列车(包括客 运列车、地铁、轻轨列车)、轮船及汽车（包括公共汽车、电车、出租汽车）期间因遭受意外事故，并自事故发生之日起180日内因该事故身故的，保险人按其意外伤害保险金额给付意外身故保险金，对被保险人保险责任终止。 6）交通意外残疾保险金：被保险人以乘客身份在乘坐商业营运的民航班机、列车(包括客 运列车、地铁、轻轨列车)、轮船及汽车（包括公共汽车、电车、出租汽车）期间因遭受意外事故，并自事故发生之日起180日内因该事故造成本协议所附《平安交通团体意外伤害保险条款》的“残疾程度与给付比例表”所列残疾之一的，保险人按该表所列比例乘以其意外伤害保险金额给付意外残疾保险金。如治疗仍未结束的，按事故发生之日起第
平安人寿保险基本法 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 第一部分基本管理…………. 第一章总则…… 第二章业务人员的聘用及异动………………...…… 第三章业务人员的工作职责………….…………………； 第四章业务人员日常管理…………….…………………； 第五章业务人员的品质管理办法………….……………； 第六章组织归属………… 《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 第一部分基本管理………….……………….…………………5-48第一章总则………………………….…………………………5-8第二章业务人员的聘用及异动………………...……………9-20第三章业务人员的工作职责………….……………………20-23第四章业务人员日常管理…………….……………………23-34第五章业务人员的品质管理办法………….………………34-44第六章组织归属…………………………….………………45-48
第二部分业务人员的福利……………………………………49-54第一章业务人员的三项基本福利………….……………….49-49第二章养老公积金………….………………………………50-50 第三章基本养老补贴…………………………………………50-51第四章长期服务奖……………………………………………51-54第三部分业务人员的待遇…………………………………54-98 第一章待遇基本规定……………………..……………….54-56 第二章 A类机构业务人员待遇…….………………………56-70 第三章 B类机构业务人员待遇………..……………………70-84 第四章 C类机构业务人员待遇…………..…………………84-98 第四部分业务人员的考核……………………………..……98-141第一章考核基本规定……..……………….………………98-102第二章 A类机构业务人员考核…………...………………102-115第三章 B类机构业务人员考核…………….……………115-128 第四章 C类机构业务人员考核…………………………128-141 第五部分附则…….………………..…...……..…………141-141
平安保险公司绩效考核办法 | 平安保险公司绩效管理案例 1、战略绩效管理体系 在平安，“三个机制”是众所周知的——“竞争、激励、淘汰”，它概括了平安绩效管理的核心机制在这一机制的约束下，平安的绩效管理体系得到了严格的执行和落实，在XXXX几年来从未放松过。绩效管理体系的有效运行首先得益于公司将绩效管理置于公司的战略高度。平安认为，绩效管理应该是实现业务目标的核心驱动因素。因此，在实施和实践中，最高管理者以身作则，亲自参与甚至领导了公司绩效管理体系的规划和发展。 其次，平安致力于通过绩效管理机制逐步演绎和提炼企业战略，将目标分解为人，建立定期的责任反馈和评审机制，不断加强对结果应用的严格管理，使绩效管理能够有效支持公司的运营，确保目标的有效实现。绩效考核是紧密联系在一起的 通过多年不断实践的各种绩效管理方法，平安发现“横向排名、比例分配、激励消除”是最简单、最有效的绩效考核方法，也是员工最容易理解的方法。这是和平的，象征性地称为“种族系统”横向排名 (1)公司采用横向排名制度，每年对员工的绩效评估结果进行两次排名。每个员工在每次绩效评估后都有一个排名。团队始终处于高度竞争状态，这有效地推动了所有员工不断进取，进一步促进了
199公司整体绩效能力的提高(2)在 绩效考核的强制性比例分配后，公司将根据考核结果按7: 2: 1对员工进行排名(3)激励与淘汰 根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励与淘汰措施 的前70%的员工加薪，加薪比例因级别不同而异。同时，公司还将参考价格水平和行业水平的变化。连续两年排名前40%是员工获得晋升机会的首要条件。当然，职位空缺和资历也要考虑在内。在中排名70-90%的员工将不会有工资和职位变动，通常他们缺乏能力，因此公司将对他们的弱点进行培训以提高他们的绩效，或者调整他们的职位以便他们能够服务于更合适的职位。不同的是平安有一个固定的淘汰率。每年消除3%-5%最底层的10%或5%的员工将被降级、降职、换工作，甚至被淘汰。连续两年减薪的员工必须降级。通过检查，子公司的人力资源将做出处理决定，降低他们的工资或调动到另一个职位，甚至解雇他们。平安认为，这是对其他95%工作出色的员工的保护，也避免了公司成长过程中可能出现的老龄化现象。平安认为，良好绩效管理的最终目标是提高员工素质。即使过程是残酷和困难的，员工的最终利益是提高他们的市场价值。软硬结合的考核指标
保险公司早会出勤管理制度总则 为了提高团队绩效及完善团队管理制度，提高各主管管理水平，并明确相关工作责任，按照基本法展业外勤管理制度特制定本实施细则。 展业外勤人员未按公司要求在规定的时间、地点参加早会，分为缺席、未及时出席和提前离场等情况，具体分类如下： 早会时间为早上8点30分 未经公司同意不参加早会活动或迟到10分钟以上的视为缺席。 晚于公司规定的时间但在10分钟内参加早会活动的视为迟到。 早于公司规定的早会活动结束时间10分钟离场的视为早退。 展业外勤人员未经公司同意不按公司要求在规定时间、地点参加早会活动，予以以下扣款处罚 业务员系列各代理职级的保险营销员，具体标准如下： 1.迟到一次扣款5元。 2.缺席一次扣款5元。 3.早退一次扣款5元。 4.会议中无特殊情况接听手机或者手机铃声响起一次扣款5元。 5.会议中随意走动一次扣款5元。 主管及以上代理职级的保险营销员，具体标准如下： 1.迟到一次扣款10元。 2.缺席一次扣款10元。 3.早退一次扣款10元。 4.会议中无特殊情况接听手机或者手机铃声响起一次扣款10元。
5.会议中随意走动一次扣款10元。 备注： 1、公司要求所有营销员参加的会议，不能冲抵正常的出席次数。 2、业务员系列人员每月扣款不得超过100元；主管系列人员每月扣款不得超过150元。 参会以月参会次数的80%以上视为满勤。兼职人员每周必须参加两次以上早会，参会以月参会次数的40%以上视为满勤。 若当月每位主管与旗下组员达到满勤标准的，部门每月发放30元满勤奖。 主管例会考勤按本制度执行 规范请假的制度，具体规定如下： 1.所有营销员因事未能出席公司会议，需提前一天向主管或日常功能组请假，每月请假不得超过2次，如超过请假次数，每一次5元， 2.所有营销员因病未能出席公司会议，需向主管或日常功能组请假，并于正常上班日录入请假条！
中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题及对策的 研究 一、中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题 (一)对绩效管理的认识存在偏差 对于中国平安保险股份有限公司而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。 在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。 由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。 (二)各级管理者的绩效管理职责不清晰 各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进方面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。 绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。公司绩效管理办法明确了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的原则。但从实际情况看，对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定，同时，缺少相应的约束机制。