商业模式设计手册--
朱武祥
商业模式设计手册及案例分析
如何设计一个赚钱的企业？
本刊管理学家魏炜
本刊金融学家朱武祥/文
商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”！交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大！为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。
近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！
然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%！
这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。
实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？
什么是商业模式？先理解企业的“边界”
从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢？
不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。
那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢？
所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。
下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。
在《创富志》2008年2月号的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为：建立一套“信息系统”，将家具供应商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通成本。
具体来讲，通过内部的“产品建模中心”，对家具厂商的产品进行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样，租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示成本。
这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”—门店面积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。
顾客的采购信息，汇集到居泰隆的门店（自营、合作、加盟）及网站，再通过“信息系统”传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购成本。
物流方面，由“第三方物流公司”负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。
最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴（加盟门店、第三方物流公司）的佣金返点来获利。
对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。
至于物流公司、家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。
门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外部利益相关者；而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。
好了，现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式：一是只包括内部利益相关者；二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者；三是包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。
这样，我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上，画出三个圆圈，分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。
事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林（因此我们常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”）。
那么分析商业模式时，是否可以不关注“内部利益相关者”，而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢？
如果我们在居泰隆的交易结构图上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。
问题是，如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上，我们就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化！
而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，则意味着完全不同的交易结构，也就会产生完全不同的商业模式！
所以，在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。
哪种商业模式更好？商业模式价值最大化
当探讨一个企业的商业模式时，我们称这个企业为“焦点企业”，它和内、外部利益相关者形成的交易结构，创造了“交易价值”，也付出了“交易成本”。
两者之间的差额，形成了价值空间。
这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”（货币成本，是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等），我们称之为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。
看一个商业模式的优劣，可以从两个角度看。
一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”，为所有利益相关者开创出更大的利益空间；二是看“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大—这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。
上文提到的居泰隆的商业模式，为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案，为物流公司和家具厂商提供了大量的订单，这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”。
与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装，都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本”。
此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本；厂商要采购原料、生产；物流公司要建立仓储。这是焦点企业和利益相关者必须付出的“货币成本”。
“交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后，就是一个商业模式的价值，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。
补充说一下，商业模式中的“交易成本”有两种。
一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易成本”，包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。
另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易成本”，包括集体决策成本和管理人员监控成本（编辑注：交易成本在《创富志》2010年4月号《什么商业模式最好》一文中，曾有详细论述）。
设计商业模式的几个例子
以下我们举几个例子，看看在不同前提条件下，谋求“商业模式价值”最大化的努力途径各有什么不同。
一、同样的需求，满足需求的方式不同。
有两种努力途径。
第一种是交易价值相同，交易成本不同。
在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构的选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化，是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。
农业合作社就是一个很好的典型。
在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社（推荐阅读《创富志》2010年4月号“什么商业模式最好”一文），花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”（剩余收益的返还，按照对合作社交易成交额的贡献比例，而并非“出资金额”），一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面，也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。和其他类型的竞争对手比，市场交易成本降低了。
同时，由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策的成本并不太高，所有权交易成本也较低。
因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见，合作社盛行于农业经济，并非巧合。
第二种是交易价值不同，交易成本也不同。
针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况。施乐复印机的历史，完美地诠释了这一点。
轻资产商业模式与举例应用 武汉东湖学院管理学院2010级电子商务钟向宇 摘要：轻资产商业模式即抛弃庞大的生产制造过程及下游物流配送系统，仅仅保留核心的销售部分，其余所有部分外包。应用电子商务互联网技术和电话通信技术完成销售的中间环节。其结果是大大缩减了费用开支门槛明显降低。 效率将大大提高。但是对于上下游的控制不能很好的把握。同时，由于没有很好的渠道建设，企业必须完全依靠广告提高知名度。在企业文化建设中由于不能很好的与用户相互交流，不能及时得到用户关于产品的感知度。增大企业对客户认知的难度。 关键词：轻资产商业模式企业文化客户感知度广告 正文: 一、轻资产商业模式 麦肯锡咨询公司曾给光明乳业公司战略规划时提出轻资产的商业模式:以很少的投入资金通过互联网等先进媒体首先迅速壮大起来。并且通过扔掉庞大的、笨重的上游制造业下游物流业专注于中间销售、产品质量和品牌建设等即为典型的轻资产商业模式。轻资产运营的模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。 轻资产商业模式突出内容是轻资产。具有门槛低、公司运转方便等。资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台促进企业的生存和发展。在某些方面可以“轻”，但是稍有不慎就会满盘皆输。其独特的商业模式决定其特点。主要有： （一）投入小产出大。作为轻资产模式的典型，凡客诚品2007年以最初的475万成立，不到4年创造出市值32亿美元的成绩，不得不引起惊叹。当然，这得益于良好的市场细分，同时市场空间足够大。 （二）产品必须具有高附加值。由于在轻资产公司一般都是需要通过迅速占领
会销活动成功六要素 要素一：产品力 不记得在哪本书上看到过这样一句话：“你能将水当作药卖出去是你的本事。”当时认为这句话真的很有道理，现在想这有点太过于强调“销售力”了，而忽略了“产品力”。“产品力”是市场运作成功的第一要素，它直接决定了产品的“口碑”和产品的“生命周期”。我们不排除有人能将水当作药卖出去的可能，连好人都能被忽悠瘸了，还有什么不可能的事情。但是你能否持续的获得利润却不在于你是否卖出去了，而在于购买方是否在持续消费你的产品。也就是说，不在于你是否卖出了，而在于你能卖多久。不管企业采用什么方式运作市场，产品力永远都是核心。就会议营销而言，由于其采用的是“体验式服务”的营销模式，销售人员直接面对消费者，产品的各项指标都要比传统的营销渠道体现的更加突出。比如对于功能性的保健品，首先要保证产品的效果，否则即使销售人员能将其卖出也是短期行为，不可能长期发展。因此，如果要采用会议营销的模式进行市场运作，首先要保证产品过硬。否则将举步维艰。 要素二：充足的客源及场外工作 会议营销的实施以充足的客源为基础，如果不能保证客源充足，会议营销根本无法实施。很多会议营销的策划者都存在这样一个误区：到场的客户越多，销售业绩就越好。而通过我几年的经验总结得出的结论却与此迥然不同，一场营销会议销售业绩的好坏在很大程度上取决会场外的工作，主要是指销售人员与目标客户的沟通，而不是取决于来了多少顾客。场外有效的沟通是保证销量的根本。我见过到场200多目标客户，而销售只有三五万的营销会议，也见过到场只有五六十人，销售额也能达到五六万的营销会议，也策划、组织过到场400多人，销售额突破一百万的营销会议。其中的差别主要就在于会场外的工作是否到位。如果场外工作到位，多数情况下，在营销会议召开的前一天就能够大体估算出第二天的销售业绩。营销会议的现场只是用来完成这个销售过程，通过营销会议的氛围促使犹豫不决的参会者购买，并通过会议现场建立良好的客户与企业的关系。 因此，我认为会议营销的功夫全在场外。 要素三：专家 对于会议营销来说，到场专家的水平会影响整场会议的销售业绩，特别是主讲专家。主讲人是病理阐述和产品机理阐述的关键环节，在整场营销会议中尤其重要。有些企业为了节省费用，聘请的“专家”连主治大夫的水平都达不到，有一些甚至是护士出身，更甚者连“主讲专家”的身份都是经过一番吹嘘包装出来的。这样操作在会议营销刚刚起步的时候或许会行的通，可是会议营销发展到现在，再采用这样的方法就行不通了。参会者大
股权结构、公司治理与企业价值 ——兼评一股独大与股权多元化 朱武祥1 一．问题提出 “一股独大”一般指在上市公司股本结构中，某个股东能够绝对控制公司运作。包括：占据51%以上的绝对控股份额；不占绝对控股地位，只是相对于其它股东股权比例高(Shleifer & Vishny界定为20%)，但其它股东持股分散，而且联合困难，使该股东仍然可以控制公司运作。据Leech和Leaby(1991)分析，如果第1大股东表决权比例超过25%，在表决权争夺中，通常容易赢得大多数其他股东支持，处于优势表决权地位。 随着ST猴王、ST幸福、大庆联谊、济南轻骑、春都、棱光实业等上市公司控股大股东利用关联交易，拖欠上市公司巨额资金，侵占上市公司利益现象的触目惊心，上市公司国有股或国有法人股“一股独大”的现象成为人们关注的焦点。人们普遍认为，“一股独大”导致第一大股东几乎完全支配了公司董事会和监事会，形成一言堂，日常经营中一手遮天，产生造假、不分配、肆意侵吞上市公司资产等漠视投资者利益的行为。“一股独大”是上市公司法人治理结构不平衡、不彻底、不完善的主要根源，甚至是一大天敌，也是我国证券市场资源配置效率低下等诸多弊端的源头。 不少学者和人士对此忧心忡忡，有些人士在对西方上市公司股权结构实际状况或实证研究缺乏了解的情况下，断言“在西方更为成熟的证券市场，很多大公司都是无人控股的，股权结构相当分散。西方国家的控股股东一般是相对控股，持股比例一般也不超过30%。”“美国上市公司最大的股东也不过拥有1%的股份，如果有谁拥有某一家上市公司1%的股票，就已经是大股东了，而且是相当大的大股东，大股东欺负小股东这种现象很少存在。”甚至说“美国公司之所以为全球最具活力和竞争力群体的一大因素在于他们的股权结构具有足够引起股东之间权力均衡的高度分散化所形成的合理的股权结构。”“企业上市后，股权结构仍然维持一股独大状态，会引发一系列影响企业优质、快速发展的问题。”上海证券交易所研究中心的一份研究报告认为，“国有股比重过大与公司业绩呈负的相关关系，而法人股所占比重高与公司业绩呈正相关系。因此，在我国上市公司国有股比重较高的情况下，将国有股法人化有助于改善公司业绩。” 此外，随着民营背景上市公司不断增多，民营企业创始人“一股独大”现象。2001年2月以来，已有4家家族持股高达50%～70%的企业上市。康美药业家族持股66.38%，以2001年6月13日收盘价计算，市值20多亿元；广东榕泰67.19%，市值37亿元。用友软件大股东王文京直接持股比例为55.2%，市值40多亿元，间接持股比例为75%；太太药业大股东朱保国及其家族持股比例高达74.18%，市值82亿元；潘广通父子也持有天通股份24.9%的股份……。人们惊叹这些创始人的“一夜暴富”。未来创业板上市公司中，类似的家族或民营创始人一股独大的股权结构将大量出现。由于亚洲金融危机，家族控股的上市公司所产生的公司治理问题引起高度重视。不少人士因此认为，民企上市公司“一股独大”所引起的后果在某种意义上可能比国企上市公司更为严重。甚至提出“在通过资本市场选择并扶植民营上市企业时，在审核中尽量挑选那 1清华大学经济管理学院金融系、公司财务与投资银行学副教授，zhuwx@https://www.doczj.com/doc/9d17109222.html,。
什么是商业模式什么是商业模式？？ ——魏炜 朱武祥/文 为什么没有读过书的人为什么没有读过书的人，，好像更容易在商业上成功好像更容易在商业上成功？？那是因为他们能够很好地理解那是因为他们能够很好地理解““商业模式模式””－虽然他们自己也常常说不清楚虽然他们自己也常常说不清楚。。那么那么，，什么是商业模式什么是商业模式？？一句话一句话，，就是就是““利益相关者的交易结构关者的交易结构””：一是要思考谁是你的一是要思考谁是你的““利益相关者利益相关者”” ，二是要分析这些利益相关者有什么“价值价值””可以交换可以交换，，三是设计一个共赢的三是设计一个共赢的““交易结构交易结构””。互联网革命互联网革命，，把我们带入一个商业模式竞争的时代业模式竞争的时代。。而中国企业今天面临的困境而中国企业今天面临的困境，，可以通过商业模式的重构找到出路可以通过商业模式的重构找到出路！！ 我们在2007年11月号，曾推出《如何设计商业模式》一文，提出“商业模式”的六个要素：定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。 这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业模式的企业家来说，则显得有些复杂。 什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是“商业模式”呢？这就是这篇文章的目的。 商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。 这是因为，“商业”体现为一系列的“交易”，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交易结构”。 商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？ 这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地域和文化限制，整合到一起。 这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构，才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。 以下我们来看波音公司、VISA 国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。 波音重构商业模式 波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。“飞机制造公司”竞争的关键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。 “空中客车”2000年投资上百亿欧元、启动A380项目后，市场份额快速上升，2003年，在全球100座级以上民用客机市场，交付量占54％，订单数量占52％，均超过曾经是市场老大的波音公司。
《马道成功》——事业成功起步的六大要素 一、持久的事业激情 ——短暂的激情是不值钱的，只有持久的激情才是赚钱的——别人可以拷贝我的模式，但不能拷贝我的苦难，不能拷贝我不断往前的激情。案例——使你疲倦的往往并不是远方的高山，而是鞋子里的一粒沙石。它揭示出一种真实，往往将人击垮的，并非是巨大的挑战。而是琐碎事件构成的倦怠。丧失激情对于一个经营者来说是致命的，马云告诉我们要想取得成功就必须保持持久的事业激情。 总结——马云说过：“对所有创业者来说，要不断告诉自己一句话，从创业的第一天起，你每天面对的就是困难和失败，而不是成功。任何困难都必须你自己去面对，创业者就是要去面对困难。而面对困难最有效的武器就是持久的激情。一个创业者必须要用激情感染自己和其他人，感染你的客户，感染你的员工，感染你的合作伙伴。 二、专注的发展目标 案例——一位农场主悬赏50美元，寻找一只遗失的名表。人们在重赏之下，都卖力四处寻找，可是谷仓内到处都是成堆的谷粒，要在这当中寻找一只小小的手表，谈何容易。许多人都放弃了，只有一个贫穷的小孩不愿死心。终于，在黑暗的谷仓中传来嘀达，嘀达的声音，那是手表的声音。小孩
子雪着声音，找到了那只名贵的手表。这个小孩子成功的法则其实很简单，专注地对待一件事，你就会打开成功之门。马云同样把”专注“放在了创业之中，专注于目标，专注于方向，就是专注于成功。 ——这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么？——人一辈子走下去挑战会很我，人要有专注的东西。 总结——马云说过”看见10只兔子。你到底把哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子。最后可能一只也抓不住。重要的不是寻找机会，而是对机会说“NOt”。机会太多，只能抓一个，马云告诉我们，对于创业而言，专注于一个点把它做深，做透这样才能积累所有的资源。专注就是有所不为，才能有所为。这点是非常重要的，同样，成功经营事业必须要有所积累。 三、高效的学习能力 ——所有创业者都应该花点时间，去学习别人是怎么失败的。——成功的原因有千千万万，很难学习，但失败的原因都差不多。 ——只有向竞争的人学习才会进步，才能让对手折服。 总结——马云说过，上世纪80年代挣钱靠勇气，90年代靠关系，现在必须靠知识能力。很多人创业不成功就是因为他们太自负，不能从成功人士那里学到一些优点，听不进好的建议。没有经验不可怕，但如果没有谦虚，开放学习的心态
云南本元：无边界第三方支付平台 消费是生产力，消费是创新的原动力。所有的商业活动，如果离开了消费这一主题，将会失去商业的意义和价值。围绕消费，有的企业聚焦生产，有的企业专注服务，本文所要介绍的云南本元案例，则是围绕消费本身展开，在消费流通领域，通过为客户提供增值消费服务，为客户扮演“消费伴侣”的作用，实现企业价值链再造，完成企业商业模式构建，实现企业盈利。 云南本元依托“本元卡”为消费载体和媒介，签约联盟众多终端商户，通过以企业客户为主要拓展对象，无边界覆盖终端消费渠道网点，有效提升客户的粘连度和附着性，搭建了从商户、企业到消费者的利益价值链，通过商户佣金返点、现金沉淀利息等方式实现企业盈利模式构建，从而完成利益相关者交易支付平台的搭建，形成自己的商业模式。 云南本元的商业模式内核在于通过发行预付卡性质的“本元卡”作为资源管理工具，向上延伸积聚商户资源，向下掌控终端消费者，实现企业赢利。这看似简单易复制的商业模式，其最大竞争壁垒在于获得中国人民银行许可的支付牌照。 缘起：消费社会的多元支付需求 预付卡市场近几年野蛮生长的土壤和环境在于国家“扩大内需，刺激消费”的政策。这些刺激消费的政策在国家经济外部疲软、增长乏力的背景下，活跃了国内市场，有效拉动了
国内投资和消费，刺激了经济的回暖。而在产业政策上，政府陆续出台了一系列包括消费券、预付卡方面的具体政策，将预付卡提升到“拉动内需，促进消费”有效工具的高度。从而促使国内预付卡市场迎来了发展的春天，“本元卡”正是在这样的时代背景下诞生的。 消费催生市场机遇 在国家刺激消费政策的引导下，预付卡获得了外部政策支持，而金融监管的宽松环境也为预付卡的发展营造了肥沃的土壤。随着国家经济的发展，中国人的消费潜能也得到了释放，预付卡的出现，让消费者在消费支付方式上有了更多的选择，摆脱了单一银行借记卡的依靠。但一个尴尬的现实则是：消费者由于信息不对称的因素，难于主动接触到此类预付卡，预付卡的发行更多的是通过企业或政府机构等大客户作为载体，才能达到终端消费者手中。因为这一特点，预付卡更多的承载了企业客户作为回馈员工福利、拉近客户距离的功能。但即使如此，由于预付卡的便捷安全，使用领域的不断扩大以及对消费带来的实惠和权益保障作用，预付卡市场发展很快，尤其在是经济发达的区域(见下图）。 来自权威机构的数据统计显示，2010年中国商业预付卡市场规模达到15936.5亿元。商务部2011年初对部分地区300多家商业企业的调研数据测算，中国商业预付卡销售规模为14203亿元，预付卡消费规模达到10399亿元。潜在巨大的消费能量支撑起预付卡市场进入规模发展时代。 从消费者角度而言，预付卡给消费者提供了一种新的消费方式，尤其是预付卡在使用上相比银行借记卡、信用卡更方便、安全，同时还能拥有更多的实惠，这是预付卡行业发展的重要推手。下图为中国消费者购买预付卡看重的理由：
酒店成功必备的六大要素 科学的酒店投资管理是成功经营的前提，在酒店投资与经营管理的过程中，有六大要素至关重要： 一、优越的区位条件 酒店企业必须依托于一个固定的经营场所，才能正常地开展经营活动。酒店经营场所及地理位置的好坏直接决定了酒店企业的经营效果，影响酒店经营的成败。 优越的区位条件是酒店成功经营的基础要素。而它取决于酒店投资建设前期在选址问题上的科学决策。 不论是单体酒店的投资建设还是集团酒店的投资扩张，选址都是首要问题。指导投资者进行科学决策的区位理论学说有很多种，如经济潜力决定论、GIS(地理信息系统)决策说、旅游者需求决定论、绝对区位和相对区位双重决定论、口岸城市渗透说、折衷理论等等。对他们的观点进行归纳发现，对酒店区位条件的评价一般包括经济、地理、市场、社会和文化五大标准。 经济发展水平较高的地区，有相对完善的水、电、交通等基础设施，有较强的旅游消费能力，有比较健全的投资管理体制，有相对充足的劳动力与人才储备，这些都为酒店的经营创造了良好的外部环境。同时要关注酒店在此处经营的各项经济成本，如土地价格、工资成本、税收负担，应选择地价合理，有较大潜在优势的位置。地理方面，与主要公路、铁路、港口、机场、风景区等的相对位置，以及选址所处的各种地理条件如气候、地质水文、自然风光等，是否符合酒店的市场定位，是否有利于吸引目标客源或者接近客源市场，也是判断区位条件的一大标准。市场条件方面，要关注酒店所在区位的旅游业及酒店业市场状况，包括政府对当地旅游业及酒店业发展的态度及政策支持力度，当地酒店业的市场规模和市场结构，以及市场竞争状况等，看看有无市场机会和开发潜力。社会方面，稳定的政治局势、有规模的人口流动是良好区位的基本条件。最后文化环境也会影响选址的合理性，因为社会文化环境直接决定消费需求的形式、内容以及消费结构，如果酒店与当地的文化价值观存在巨大差异，将会影响酒店的有效经营。 二、专业的建筑装修 任何一个酒店企业所应用的经营与管理手段，最终必须通过有形的硬件产品的销售才能实现。酒店的硬件产品是由酒店的建筑、装修和设备设施共同构成的。决定硬件优劣的关键在于酒店设计。酒店在施工前对于建筑装修的设计是否合理，是否专业化是影响酒店成功经营的先决条件。 酒店设计不是单纯的建筑设计，也不是装修设计，而是独立的专业化设计。长期以来，国内酒店业的很多投资者都忽视了这一点，因此受到损失。专业的建筑装修设计不仅要实现独特的酒店建筑外形和豪华美观的室内环境，还要使这些建筑和环境具有经营和盈利的强大而完备的功能。同时通过合理的功能布局、流程规划、文化定位和形象策划，丰富建筑装修的内涵，使酒店设计虚实结合、相得益彰，在发挥完备功能的同时，营造和谐温馨的酒店环境，既彰显气势，又不失亲切感。 具体而言，在建筑与装修的造型方面，由于酒店建筑属于商业性居住和公共活动的综合性建筑，在功能上不同于一般民宅和专业性的公共建筑，同时酒店建筑本身就是城市的一道景观，因此在设计上应该体现真、善、美，使酒店建筑集功能性、商业性、文化性、时代性、环境性、共性与个性等特征于一体。在功能布局方面，要根据不同的酒
商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑] 商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑] 商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 ?业务模式；企业向客户提供什么样的价值和 利益，包括品牌、产品等。 ?渠道模式；企业如何向客户传递业务和价 值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
商业模式设计手册及案例分析 如何设计一个赚钱的企业？ 本刊管理学家魏炜 本刊金融学家朱武祥/文 商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”！交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大！为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。 近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！ 然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%！ 这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。
实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？ 什么是商业模式？先理解企业的“边界” 从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢？ 不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。 设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。 那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢？ 所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。 下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。 在《创富志》2008年2月号的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为：建立一套“信息系统”，将家具供应商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通成本。 具体来讲，通过内部的“产品建模中心”，对家具厂商的产品进行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样，租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环
销售成功六要素 电话销售中将会面临的障碍和挑战。怎么样做电话销售才能更有效果呢？下面将要介绍的就是电话销售的六个关键成功因素及相应的销售技巧： 1.准确地定义你的目标客户 这六个关键的成功因素中非常重要的一点，就是你一定要准确地定义你的目标客户。你的目标客户到底在哪里？哪些客户才最有可能使用你的产品？这些信息一定要非常清楚，否则的话，每天打出哪怕再多的电话，可能这些电话都是徒劳无效的。 例如，池塘里面有非常多条的鱼，各种各样，你希望得到哪种鱼呢？你要先观察，你想得到的那种鱼大多集中在什么地方，不要没有目标的胡乱钓鱼。 在目标客户最集中的地方，去寻找客户，你能取得的效果才会更好，效率才会提高，所以一定要准确地定义你的目标客户。 2.准确的营销数据库 有了目标客户，你还需要做一个客户的数据库，准确的客户数据库，由你的销售代表每天从数据库中去调出自己的客户资源，然后去打电话、跟进等等，这样销售效率也会有很大的提高。 3.良好的系统支持
如果有一个客户关系管理系统来做支持，你的很多资源都可以实现共享，包括你的销售效率，你的管理效率也都会有很大的提高。除此之外，企业想实施电话销售，电话销售中非常大的挑战，就是怎么样在电话中跟客户建立起一种信任关系，这种信任关系其实基于两个层面：①企业与企业的信任关系；②企业与个人的信任关系。 例如，假如你的产品品牌足够大，客户购买你的产品很可能是出于对你的产品品牌的认可度，对你公司的信任度，这是企业与客户的信任关系。而五个销售代表都跟客户接触时，客户可能跟其中的一个销售代表来合作，因为他个人可以跟这个客户建立起一种销售关系，是企业与个人的信任关系。 4.各种媒体的支持 你一定要有在广告、直邮方面的市场支持，尽可能地扩大自己的产品品牌影响力。所以企业要想实施电话销售，一定要想尽各种办法从企业层面上把自己的产品品牌建立起来，因为建立起来以后会吸引很多的客户去主动地给你打电话，他有需求时会主动打电话给你，而这时销售代表的销售效率相应地也会有一个很大的提高。
朱武祥商业模式 盈利模式的经济学解释（4） 魏炜 盈利模式是指以利益相关者划分的“收支来源”及相应的“计价方式”。 此前我们讨论的“固定、剩余、分成”，“过路费、油费、分享费等”和“组合计价”，都属于不同的计价方式分类。这一期，我们将探讨“收支来源”。 分析企业的收支来源，有三种途径： 在你的各个利益相关者之间，是否互相吸引并发生交易？它们间的交易，是否因为你的存在，而变得交易价值更高、交易成本更低或交易风险更小？能否为你所有的利益相关者编织一张生态价值网络，让它们各取所需、各得其所？ 盈利来源的设计：为利益相关者编织一张生态价值网络 关于商业模式的杂志 1
一是企业的盈利来自哪些“资源能力”？ 二是企业的盈利来自哪些“业务”（包括产品、服务和市场）？ 三是收入和成本分别来自哪些“利益相关者”。 盈利来自哪些资源能力？ 经常有企业家讲：我靠经营能力赚钱，我靠矿产资源赚钱，等等。这里面蕴含着一个意思：每个利益相关者的盈利，来自于不同的资源能力。例如，在家电卖场的商业模式中，国美、苏宁掌握卖场的品牌资源和供应链管理能力，家电厂商掌握家电产品的制造能力和品牌资源，而商业地产则掌握地理位置。他们构成了一个整体的商业模式，但每一方能在其中获得盈利，靠的却是不同的资源能力。 商业模式，是利益相关者的交易结构，也是其相互之间资源能力的重新配置。交易之所以发生，就在于相互之间资源能力的互补，唯此，方能发挥最大的交易价值。很多资源能力在企业甲发挥不了用处，但是却可能跟企业乙交易，创造新的价值。这时候未必是联合最强大的合作伙伴，而可能是最需要这个资源能力的合作伙 伴。例如，当初UT 斯达康引入小灵通时，就无线业务而言，中国移动的实力自然比联通强，而中国电信却完全不具备运营无线网络的经验。但是，UT 斯达康选取的却是电信，原因很简单，因为电信没有无线业务，对小灵通的需求是最迫切的。这个选择，让UT 斯达康连续17个季度盈利超过华尔街分析师预期，成就一段IT 神话。 有一些资源能力虽然企业不具备，却可以通过别的方式去控制。拥有、控股、参股固然是一种方式，但采取一些巧妙的方式控制，有时候可以起到四两拨千斤的作用。例如，在开连锁店涉及商业地产时，有些企业自买物业，有些企业签长租。有一个企业却独辟蹊径：每当看好一个店面时，企业就跟店面业主签租约，将合同掌握在手里，而由入驻的加盟店长向业主缴纳租金。零售店面的销售额在很大程度上取决于区位，如果店长退出，企业仍可以通过租约控制店面，保护销售额。企业通过做“二房东”降低了交易风险，提升了控制力。这个商业模式中，关键点在于把店面的所有权、使用权和经营权切割开，所有权属于业主，使用权属于企业，经营权属于店长。这样，虽然没有物业，也不直接经营，企业仍然可以牢牢地控制终端。 你靠什么赚钱（在一个商业模式里，每一方都盈利，靠的却是不同的资源能力） 关于商业模式的杂志 2
商业模式设计5大步骤与22条经验 1.商业模式定义 我们对商业模式的定义是利益相关者的交易结构。这一定义虽然清晰准确，但却并不容易理解。不论是从地区经济体角度，还是从商业生态、行业的角度来观察企业，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张网络。 利益相关者之间的交易分为两种，我们把它们称之为业务交易和治理交易。 首先是业务交易。比如，甲将某种产品卖给乙，这个过程就是业务交易。那么相应的，业务交易也有两种，一种是交换，一种是合作。交换相对比较容易理解，那么合作呢合作是指，在交易的过程中，假如我贡献了资本，而你贡献了智力，那么，双方就形成了一个共生体，并按照一定的盈利模式来共同分享产出。合作与交换一样，都属于业务交易。 第二，治理交易。它是指，一个利益主体拥有另外一个利益主体的所有权，或者说拥有它的控制权和剩余收益分配权。 不管是业务交易还是治理交易，都包含两种典型性质，一种是纯粹的市场化交易，即双方的交换或合作都会按照市场价格来进行，它能够反映出所有的交易信息，市场是能够出清的。还有一种是科层性质的交易，即企业内的交易、合作或者交互，也包括通过指挥、命令、监督控制等等互动方式来进行的活动。 每一个利益主体都有一定的资源禀赋，并且能够在这个经济体或者行业当中从事特定的业务活动，即基于价值链环节的活动。这种利益主体既包括独立的企业，也包括企业的内部利益单元，如部门、业务单元或者是员工，他们都是我们所说的利益相关者。 在这样一个基于交易的网络结构当中，你会发现，利益相关者所采取的盈利模式是各不相同的。第一，两个利益主体之间进行收支的来源和方式不同。收支来源即谁给谁钱，收支方式包括，固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金；拍卖；顾客定价；组合计价等等。 第二，交易方式不同。如线上交易、线下交易就是不同的方式；针对商品所有权的交易和针对商品使用权的交易也是不同的交易方式；是通过卖产品的方式来交易，还是通过提供服务的方式来交易这些都是不同的交易方式。 2.商业模式六要素模型
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链 定位赚钱。 Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了 不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所 有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际 流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。 Weil 和Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和 关系。 Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和 结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几 个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体 系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的 整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一 个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的 价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性 的可持续的收益流。 Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者 的交易结构 ●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； ●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁； ●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。 ●一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独 特企业价值;
打造成功系统的六大要素 2005年，中国直销行业在经历了多年的沧桑变化后，终于迎来了法制化管理的时代。如今，很多的传统企业和立志个人创业的人士，都把眼光投向了这个行业。 于是，加入这个行业的对象越来越广泛，这些人来自不同的地方，有着不同的经历和背景、不同的兴趣爱好、不同的能力和素质、不同的特征和性格，如何将这么多有不同个性的人统一起来，并形成一个有凝聚力的团队，就需要合作。如何合作，如何打造一支具有竞争力、生产力、和谐力的团队，就必须依靠一个成功的系统。 本文将重点阐述，成功系统应具备的六大特性。 一、正确理念，统一模式 直销事业卖的不是产品，而是人品。一个成功的系统，也应该具备一定的团队品质，这样才能吸引更多的人才加入到系统中来。要打造一个成功的系统，这就需要一个正确的理念，这种理念应该是教人向上向善的，是能够告诉系统成员正确的直销理念和怎样实现自己的目标的。 一个系统，只有在正确的理念指导下，才容易形成一个统一的模式，目的是为了在直销系统中实现财富的倍增，这个统一的模式就是系统文化。它应该是系统成员价值观与行为准则的统一，是通过每个系统成员的行为所表现出来的。 作为直销商，需要两种文化：企业文化和团队文化。企业只能提供产品和服务，这是实现目标的平台，但目标的实现是靠自己，具体运作是自己的事情。以培训而言，公司的培训是有限的，随着网络扩大与衍生，公司对营销团队的培训力度就会缩减，培训的任务自然落到了直销商自己的身上。这时，系统就可以根据不同市场的需求，形成培训体系，从而解决各种各样的问题，形成一种文化。 由此可见，成功系统必须在正确理念下，形成一个有内在的、有规律性的、系统化的团队文化，它是从个性到共性的升华，可以帮助不同的人去获得成功。 二、具备可复制性 复制是为了实现倍增的结果。所以，成功系统所形成的统一模式，必须具备可复制性，而且还必须是被大多数所接受的复制。历史上有很多复制的典范，如愚公移山依靠复制挖山不止的信念和技巧；现代快餐业的霸主麦当劳，也是因为克拉克的出现，他坚持了100％复制的原则才能成功。 为什么需要复制？可以让团队成员反复思考：要成功或是失败？是愿意做被复制的百万富翁，还是愿意做有创意的穷光蛋？所以，复制是团队发展的精髓，其原因为：第一，可以避免团队成员浪费时间去犯错误。经验是最好的老师，模仿就是创新，否则自己付出的代价往往很惨痛。因此，善用成功领导人及系统的经验是最聪明的方法；
商业模式的构成的六要素 1、定位 一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。 关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。 相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。 科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。 我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。 2、业务系统 业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。 业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定
金融学专业大学排名 排名校名 1 复旦大学 2 北京大学 3 南开大学 4 中国人民大学 5 厦门大学 6 上海财经大学 7 西南财经大学 8 武汉大学 9 苏州大学 10 暨南大学 11 东北财经大学 12 中央财经大学 13 中南财经政法大学 14 南京大学 15 湖南大学 16 天津财经学院 17 中山大学 18 对外经济贸易大学 19 辽宁大学 版本一：
4.中国人民大学 5.厦门大学 6.上海财经大学 7．西南财经大学 ８．武汉大学 根据武书连2008年《挑专业选大学》的研究成果总结整理而得1.北京大学2.复旦大学3.中国人民大学4.厦门大学5.上海财经大学6.南开大学7.西南财经大学8.中央财经大学9.武汉大学10.中山大学11.对外经贸大学 1 复旦大学 2 北京大学 3 南开大学 4 中国人民大学 5 厦门大学 6 上海财经大学 7 西南财经大学 8 武汉大学 9 苏州大学 10 既南大学 11 东北财经大学 12 中央财经大学 13 中南财经政法大学 14 南京大学 15 湖南大学 16 天津商学院 17 中山大学 18 对外经济贸易大学 19 辽宁大学清华经管（精品打造）道口（特殊资源，校友圈子）北大光华（人气，就业）人大（老专家多，还有校友资源绝对丰富，就业还可以，缺点人数过多，微观不足，因为我就读在这里，所以认识多点，虽然是教育部将高校中金融排名列为第一，个人认为这个位置更客观）复旦（全国仅次与人大的金融综合性大学，在各方面都比较强，尤其是国际金融，货币银行。接受西方知识比较新，学校氛围也好）外经贸（英语，就业）中财上财厦大南开西财版本二：
成功促销的六大要素（一） 随着中国经济的快速发展，市场竞争日趋激烈，“决胜终端”已经成为众多企业、营销人员取胜市场的“宝典”。各种形式的促销活动被广大的厂商频繁使用，成功的促销活动已经成为市场营销人员努力追求的目标。 那么，企业（笔者在此将生产企业、总经销商或代理商一并看作是企业，而将终端销售商看作是经销商，以下类同）如何做到成功促销呢？笔者根据多年营销实践，总结出成功促销的六大要素。 确定促销目标作好充分准备 “工欲善其事，必先利其器”，成功促销的首要要素就是企业在每次促销活动前，要确定自己希望达到的目标，并为此而作好充分的准备。 原则上，每个企业在实施促销活动前，都会制定一个或粗略、或详尽的促销活动安排，其中包括： 活动时间：企业是在平时、双休日、节假日还是店庆日举行促销活动，活动时间延续多长；
活动地点：促销活动是在商场内、商场外还是其他公共场所（如市区的广场中心或郊区的活动中心）举行；是在一个地区的一个商场还是多个商场进行，或者是在多个地区的多个城市同步进行； 活动形式：店内降价促销、户外促销活动还是两者同时进行，当然还有其他形式，如赠送礼品，返还现金，签名售机，赠送服务金卡，积分消费等； 活动内容：如是降价促销，各个商品的降价幅度、实际售价是多少，购买不同的商品赠送不同档次的礼品，这些都是很具体的活动内容； 活动主题：是单纯的降价促销还是新品上市、或者是服务升级； 活动目的：纯粹的旺季促销、增加销量，提高市场份额，还是塑造品牌形象、为新品上市宣传造势，或者是从战略战术考虑，打击竞争对手，提升品牌形象，同时提高销量； 其他还有活动参与人、活动负责人、活动步骤（比如，第一阶段要做哪些工作，要达到什么样的目的，第二阶段从什么时候开始，又要达到一个什么样的目标，等等）、活动经费、活动宣传造势、活动所需赠品、资料、产品……
商业模式9种要素 商业模式包含9种必备要素： （1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。 （2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。 （3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。 （4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。 （5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。 （6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。 （7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。 （8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。 （9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。 9大要素间结构关系——商业模式画布（如何设计商业模式）
一个有效的商业模式不是9各要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系，我们可以用商业模式画布这一工具来描述，如下图： 根据9大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分四步进行：（1）价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路、建立客户关系。（2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。（3）基础设施引发成本：确定成本结构。（4）差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，9大要素中的客户关系、核心能力、成本3个要素难以形成商业模式创新。