XX集团有限公司
资金集中暂行管理办法
第一章总则
第一条为加强XX有限公司（以下简称“集团公司”）资金集中管理，强化资金收支监管，保证资金链安全，降低资金成本，提高资金效益，根据《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》以及有关法律规定，并结合集团公司实际情况，特制定本办法。
第二条本规定适用于集团公司及集团公司所属子公司。子公司是指集团公司所属全资、控股及拥有实际控制权的公司。
第三条资金集中管理的目标及遵循的基本原则是：
（一）全面整合集团公司资金资源，提高资金整体效益；
（二）严格管理，保障周转，加强监控，防范风险；
（三）资金集中不改变原有资金的所有权和收益权；
（四）以市场化为基础的资金有偿使用。
第四条资金集中管理的主要内容包括：资金集中管理体制、资金预算管理、银行账户管理、现金集中管理、授信融资管理、资金分析报告制度、资金集中管理的监督及考核等。
第五条本办法所称的资金包括在生产经营、投资、融资等活动中的一切资金收入和资金支出，资金形式主要表现为现金。现金指各公司在银行或其他金融机构的存款及其他可立即用于支付的货币类资产。
第二章资金集中管理体制
第六条集团公司设立资金中心，承办集团公司集中资金的具体收支结算和管理工作，检查、监督、指导所属子公司资金集中管理工作。资金中心是集团公司财务资金部的内设机构，在财务资金部的直接领导下开展工作。
资金集中工作以资金中心为主管部门、各子公司资金管理机构为执行部门，分别依据各自权限，参与资金集中管理，行使资金管理职能。
第七条集团公司资金中心的职责主要包括以下内容：
（一）负责集团公司以及各子公司资金管理制度、资金管理机构的建设，推动集团公司资金的集中管理与有效运作。
（二）及时监控子公司资金流动情况，特别是资金流出情况，发现问题及时报告。
（三）严格按规定程序审查集团公司内部借款事项，认真评估内部借款的安全性，规避风险。
（四）负责对各子公司资金管理机构的指导和管理，同时负责对各子公司资金管理工作进行指导、检查，监督与考评。
（五）审查、汇总资金收支预算，准确预测集团公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见。
（六）负责建设资金结算系统，搭建快捷、安全、高效的结算平台，办理资金集中管理和核算的具体事宜。
第八条各子公司资金管理部门归口管理本企业及所属成员单位的资金。在资金管理方面的主要职责是：
（一）执行集团公司资金管理制度，制定本企业资金管理实施办法，健全资金内控制度。检查、监督企本业及下属成员单位的资金管理制度执行情况。
（二）组织编制本企业及成员单位的资金预算，并按时上报集团公司资金中心。监督本企业资金预算的执行，定期对资金预算进行分析。
（三）对本企业以及所属成员单位的对外投资资金、资产处置资金、利润分配资金、重大资金变动等实施监控与审核。
（四）负责本企业及成员单位的账户管理，同时负责对账户余额、资金收付情况进行实时监控与管理。
（五）对本企业及所属成员单位的授信、融资、对外担保、抵押、函证等业务进行管理。
第三章资金预算管理
第九条资金集中管理以资金预算为基础，资金预算在集团公司全面预算管理的要求下编制，应充分体现优化资源配置、量力而行、收支双控的原则；对资金实行事前有预算、事中有控制、事后有分析的全过程管理。
第十条各子公司一切资金收支均纳入预算管理。各子公司应编制并上报年度资金预算，集团公司按审批程序每年核定一次。同时，各子公司在年度资金预算的基础上应编制月度资金预算。年内如发生组织机构、资本结构、经营计划或经营指标等重大变更，从而导致资金供需发生变化，应按集团公司要求调整资金预算，重新报集团公司核定。
第十一条各子公司应通过完整的预算申报、追加、审批、执行程序，达到对本企业及下属成员单位通过预算控制结算的目的。集团公司各级资金管理部门根据资金预算对资金收支进行监控与检查、评价。
第十二条在资金预算中，各子公司应结合资金收支情况充分考虑融资预算额度安排。融资预算内容主要包括短期贷款、函证额度和长期贷款，其中长期贷款预算额度为一次性专项资金，应做到专款专用，保证项目资金的供应。
第十三条各子公司应按资金预算的要求在规定时间内逐级报送资金预算，保证资金的合理调度。
第四章银行账户管理
第十四条集团公司资金集中管理以银行账户管理为核心。通过对账户的开立进行管理，对账户的使用进行授权，利用银企直连的资金结算系统、集团网银监控系统以及其他手段进行全过程控制，促进资金集中。
第十五条集团公司资金中心是账户管理工作的主管部门。在账户管理方面的主要职责是：
（一）负责集团公司整体账户管理制度的建设，指导各子公司建立健全账户管理制度、搭建账户资金集中体系。
（二）负责集团公司各级单位账户的备案、审批、授权以及其他管理工作。
（三）选择资金结算银行、集团网银合作银行，指导创建快捷、安全、高效的资金管理系统。
（四）指导、检查各子公司的账户管理工作。
第十六条各子公司资金管理部门负责本企业及所属成员单位的账户管理。在账户管理方面的主要职责是：
（一）执行集团公司账户管理要求，制定本企业账户管理实施办法，搭建本企业的资金账户集中体系，健全账户管理内控制度。
（二）负责本企业及下属成员单位的账户管理工作。
（三）检查、监督下属成员单位账户管理制度的建设和执行情况。
（四）负责对本级及下属成员单位开立账户的初审和备案工作，并根据要求上报集团公司资金中心。
第十七条集团公司资金中心和各子公司资金管理部门按账户性质和使用用途进行分级、分类管理。各子公司应严格按照规定开展账户管理工作。具体管理办法由集团公司另行制定。
第五章现金集中管理
第十八条集团公司及各级子公司的资金应通过资金结算系统进行结算。各子公司本部利用资金结算系统对其下属成员单位现金集中管理。
第十九条集团禁止各子公司在其他金融机构购买理财产品或存放定期存款，闲余资金一律存放集团资金中心。各子公司对存放到资金中心的资金可以协商采取定期、通知或协议存款等方式，集团按照银行同期利率计算利息，每季度最后一个月的20日为结息日。
第二十条现金收入管理。集团指定主办银行为资金集中主账户，各二级结算中心（成员单位）指定一家银行账户为被集中账户。实行统收统支的企业，资金中心每日定时或实时对各成员单位收入专户资金进行归集；实行限额管理的企业，资金中心在被归集资金企业超过限额以上部分进行定时归集。三级以下企业原则上全部实行统收统支管理，不实行限额管理。
第二十一条现金支出管理。各成员单位在签约协办银行开立（指定）基本账户（即支出专户），用于资金中心对各成员单位的资金拨付和各成员单位的资金支出，资金支配权归各成员单位。资金中心对各成员单位的拨付资金金额不超过其资金存量。如需增加，按照内部融资规定程序办理，并收取利息和其他费用。
第六章授信融资管理
第二十二条为加强授信融资管理，优化整体融资结构，合理配置信用资源，控制融资风险，集团公司实行金融机构授信和重大债务融资统一管理。
第二十三条集团公司资金中心作为授信融资业务主管部门，负责制定集团公司融资预算、统筹规划授信融资规模，选择集团公司战略合作金融机构，负责重大债务融资方案的制定。各子公司资金管理部门根据集团公司资金中心安排做好本单位授信融资工作。
第二十四条集团公司资金中心根据年度经营计划和资金预算汇总情况编制授信融资计划，各子公司按照年度预算要求实现融资计划。
第二十五条各子公司在获得授信融资过程中，需要担保、出具安慰函或其他形式的支持，或以资产、权利抵押（质押）的，应按集团公司有关担保业务规定流程办理。
第二十六条各子公司有借款需求时，首先依靠集团内部资金调剂，如内部资金不能调剂或者不能满足全部需求，经集团总部同意后，方可向集团系统外融资。
第二十七条借款单位要向集团保证借入资金的安全性，及时偿还借款，并按时支付借款的利息，保证集团公司调配资金的正常周转。对不及时偿付借款利息的单位按还款金额的日万分之五计收违约金。借款人未按协议规定用途使用资金，集团公司有权终止该款项的使用。
第二十八条集团公司所属二级企业及下属成员单位之间不得自行拆借资金或变相拆借资金。
第七章资金分析报告制度
第二十九条各子公司应建立健全资金分析报告制度，定期对账户管理、资金集中情况、资金收付及余额、融资授信、资金预算执行情况等进行分析，并按照集团公司资金部的要求编制资金分析报告。
第三十条资金分析报告包括月报、季报和年报。各子公司应于月度、季度、年度终了后10个工作日内向集团公司提交资金分析报告，分析报告应做到数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚。
第三十一条资金分析报告主要内容包括：
（一）资金的流入、流出与存量情况，变动趋势及规律；
（二）获取银行授信额度及银行授信额度使用情况；
（三）银行账户管理情况；
（四）资金异常情况分析说明；
（五）其他需要报告的事项。
第八章考核、监督检查与报告
第三十二条集团公司建立健全资金集中管理的责任考核机制。资金集中管理是各子公司业绩考核体系中的重要内容。集团公司资金部负责建立资金管理考核体系的考核指标和评价标准。
第三十三条股份公司资金部负责定期或不定期对各子公司资金管理进行检查、监督、评价和报告。
第三十四条集团公司审计部及各子公司内部审计部门应充分发挥内部审计的监督职能，加强对资金管理的专项审计。
第三十五条当发生下列重大事项，各子公司财务部门负责人，必须立即向集团公司资金中心报告：
（一）发生或涉入重大诉讼和仲裁案件；
（二）本单位存款或代保管等有价证券到期已确认不能收回；
（三）本单位银行账户被冻结；
（四）银行存款出现异常变动；
（五）所属单位人员涉嫌经济犯罪；
（六）其他重大事项。
第九章其他
第三十六条集团内上市公司要将其资金活动全部纳入集团资金管理系统，接受集团（上一级结算中心）的监督。
第三十七条集团内上市公司资金支出要纳入集团（上一级结算中心）资金预算管理之中，按照经批准审核后的预算计划使用资金。
第十章附则
第三十八条本办法涉及的有关实施细则、具体工作流程等管理规定由集团公司资金中心制定下发。
第三十九条本办法由集团公司资金中心负责解释。
第四十条本办法自颁布之日起施行。
某某集团资金集中管理办法 第一章总则 第一条为加强资金集中管理，提高资金使用效率，防范资金风险，充分发挥财务公司职能作用，依据中国银监会《企业集团财务公司管理办法》、中国人民银行《人民币银行结算账户管理办法》及相关政策、法规，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及其子公司、合营公司、分公司、经费单位、社会团体和改制单位等有控制和重大影响的单位，以下统称成员单位。 第三条财务公司行使集团资金集中管理职能，包括账户集中、货币资金（含商业汇票）集中、资金结算集中、筹资管理、预算监控、担保管理、保险代理、资金风险管理等： （一）负责成员单位银行账户和财务公司账户管理； （二）负责成员单位无限制用途资金结算和清算，并代管有限制用途资金； （三）负责集团公司对外筹资，协助其他成员单位对外筹资； （四）负责成员单位资金预算执行的控制与监督检查； （五）负责集团公司担保管理； （六）代理成员单位保险业务； （七）办理成员单位委托贷款和委托投资； （八）负责集团资金风险管理； （九）负责集团资金管理信息系统的管理；
（十）集团公司授权的其他管理职能。 第二章账户管理 第四条成员单位统一在财务公司开立账户。日常结算一律通过在财务公司开立的账户办理。财务公司在合作商业银行开立系统直联账户和非系统直联账户。 第五条成员单位应严格遵守中国人民银行《人民币银行结算账户管理办法》、《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》等规章制度，财务公司依法对成员单位的账户和日常结算进行监管。 第六条未经批准，成员单位不得在银行开立任何形式的账户，对因纳税等特殊事项，确需在银行开立（保留）账户的，须向财务公司递交申请，由财务公司拿出意见后报集团公司或股份公司审批。 第七条各成员单位经批准在银行开立的账户由财务公司代管。成员单位经批准自主管理的账户，应按月向财务公司报送银行账户对账单及相关资料，接受财务公司监管。 第八条经批准，异地子公司可在当地一家银行开立基本账户，该账户仅限于经费零星支付。 第九条各成员单位开通银行网银系统等增加（或变更）账户功能等，应向财务公司报备。 第三章资金归集管理 第十条集团公司无限制用途资金存入财务公司账户，有限制用途资金及商业汇票等由财务公司代管。 第十一条物流类子公司货币资金全部存入财务公司，商业汇票、信用证等自主管理；其他子公司（含下属单位）货币资金全部
XX资金管理办法 第一章总则 第一条为加强XX公司（以下简称XX）的资金管理，提高资金使用效率，规范业务操作，防范资金风险，依据《XX集团有限公司资金风险管理办法》及《XX有限公司资金管理办法》等规章制度制定本办法。第二条本办法适用于XX管理权范围内的 各级企业。 第三条本办法所指“资金业务”包括银行账户、现金、存 款、融资、利率、股息分配等。 第四条本办法中“XX公司”或“XX公司”为XX 贸易直接管理的法人企业，目前为XX公司有限公司。“三级经营单位”指管理权下的全资公司和合资公司。 第二章资金管理目标和基本原则 第五条XX资金管理目标:以战略为导向，合理配置财务资源，提高资金周转效率，提高资金盈利水平，有效防控资金风险。第六条XX资金管理原则:预算控制、效益优先、集中管理、分级负责、动态监控。 第三章资金管理体制和岗位责任设定 第七条XX财务部为XX资金统筹管理部门，接受XX集团有限公司及XX贸易有限公司财务部资金管理部和XX财务有限责任公司（以下简称集团财务公司）业务指导，负责制定XX资
金管理制度及相关工作流程，合理配置财务资源，办理以中纺粮贸事业部名义开展的资金业务，同时监控、指导所属企业的资金管理工作。 第八条各三级经营单位的资金管理工作接受中纺粮贸 XX财务部的业务指导，并根据集团及XX贸易资金管理相关制度结合本单位实际情况制定细化资金管理办法及工作流程，同时监控、指导所属企业的资金流转及管理工作。各三级经营单位应设资金管理专员，具体负责本单位资金管理工作。 第九条资金使用单位负责资金的日常管理和安全使用，从责任界定上为第一责任人，不因任何原因产生责任转移。 第十条各级资金审批人须在权限内行使职权，并对所 批资金负有监管责任，超过权限的审批和授权属越权行为。第十一条出纳、资金收付、银行预留印鉴保管和网银密钥保管等岗位设置应符合不相容岗位设置原则，形成有效 内部牵制。 第四章账户管理 第十二条各单位应在与集团财务公司建立网络连接的商业银行和与集团建立战略合作关系的中国农业发展银行开户。新增银行账户的需填报OA 由XX审批。因特殊情况需要在其他商业银行开户，需逐级上报集团财务 部审批。 第十三条各单位应在集团财务公司开立人民币存款账
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
《跨国公司外汇资金集中运营管理规定》政策解答（一） 1问：《跨国公司外汇集中运营管理规定（试行）（汇发[2014]23号）发布后，《境内企业内部成员外汇资金集中运营管理规定》（汇发[2009]49号）文作废吗？ 答：汇发[2009]49号继续有效。如果资金池是基于汇发[2009]49号文搭建的，仍按原法规执行。如需调整为跨国公司资金集中运营，按照23号文备案。 2问：汇发[2014]23号第二条和第三条强调跨国公司应在所在地银行开立国内、国际外汇资金账户，如何理解所在地？ 答：23号文之所以规定国内、国际资金主账户应在主办企业所在地银行开立，主要是考虑所在地外汇局对试点企业的有效监管。所在地可以理解为主办企业注册所在省级区域。 3问：在企业只开立国际外汇资金主账户的情况下，该账户能否对境外成员企业进行集中收付汇及净额轧差？能否与境内、外客户发生经常项目下收付汇？ 答：如只开立国际资金主账户，可以做境外成员企业间集中收付汇和轧差结算。但国际外汇资金主账户在功能及定位上与国内外汇资
金主账户仍存在区别，不能与境内成员企业发生经常项目资金往来。境外成员企业如需与境内成员企业叙作经常项下集中收付汇及轧差净额结算业务，应开立国内外汇资金主账户。 4问：国际、国内资金主账户是否可以在不同银行开立？ 答：企业选择双账户结构（国内主、国际主同时开立）时，原则上在同一家银行机构开立国际、国内主账户对应的账户体系，但可以在多家银行（最多3家）开立多套类似账户体系。但如能满足监管要求，也可以开在不同银行。 5问：国际主账户多币种之间是否可以自由进行外汇买卖、进行币种转换？ 答：国际资金主账户为多币种账户，不同币种资金均可以纳入。这些不同币种账户间资金可以通过银行进行买卖，也可以在实行外债规模管理的条件下调入国内资金主账户。但外币资金不可办理结汇。 6问：国际资金主账户是否需缴纳存款准备金？ 答：根据人民银行统一规定办理。
集团资金集中管理的必要性与基本模式 随着企业集团化经营的规模不断扩大，在企业集团资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，企业集团的管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为企业经营管理的必然要求。在这种背景下，资金集中管理逐渐被我国企业集团所采用。为规范国有集团企业资金运行秩序，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，上海市国资委办公室曾就集团公司资金集中管理于2010年4月印发了《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》。 一、集团公司资金集中管理的含义 资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。 二、集团公司实行资金集中管理的必要性 在欧美国家，目前资金集中管理已成为国际上一种流行的趋势，据统计，在世界500强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占80%以上。特别 是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团 内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。这是由资金集中管理的特点所决定的： 1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用 集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的
小贷公司资金管理办法 ××××××小额贷款有限公司 财务部资金管理办法 第一条总则 为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，提高资金利用效率，控制财务风险，实现公司内资金管理的高度统一，制订本办法。 第二条管理机构 (一)公司设立财务会计部、资金结算中心，在财务总监领导下，办理公司结算、贷款、资金管理工作。 (二) 财务会计部、资金结算中心具有管理和监督的双重职能。 第三条发放贷款业务管理 发放贷款业务是一项比较重要的业务，因此财务人员在放款时需谨慎操作。 财务放款程序: 第一步.信贷部将借款人借款凭证(附件:1)和贷款出帐通知(附件:2)交由财务会计部; 第二步.财务会计部对借款人借款凭证(附件:1)和贷款出帐通知(附件:2)审核无误后，向资金结算中心发出划款指令书(附件:3)。 第三步.资金结算中心根据划款指令书(附件:3)开出相应的支票，交由基本账户开户银行进行划款。 根据金融办要求，发放贷款;收回贷款本金、利息只可通过基本账户进行结算。 第四步.划款完成后，资金结算中心将支票头及经银行人员签字确认的划款指令书(附件:3)交由财务会计部进行帐务处理。
注:请务必按以上程序步骤进行操作。 第四条收回贷款业务管理 收回贷款程序: 第一步.信贷部在每月末将次月到期应收回贷款的明细表提供给资金结算中心; 第二步.资金结算中心收到客户还款后，及时通知信贷部为客户办理贷款结清 手续; 第三步.信贷部根据客户已归还款项，填写贷款结清证明(附件:四)交由财务会计部做帐务处理。 第五条现金的管理 (一)资金结算中心应当加强现金库存限额的管理，超过库存限额的现金应及时存入银行。 (二)资金结算中心必须根据《现金管理暂行条例》的规定，结合本单位的实际情况，确定本单位现金的开支范围。不属于现金开支范围的业务应当通过银行办理转账结算。 (三)资金结算中心现金收入应当及时存入银行，不得用于直接支付公司自身的支出。因特殊情况需坐支现金的，应事先报经开户银行审查批准。 公司员工借出款项必须执行严格的授权批准程序，严禁擅自挪用、借出货币资金。 (四)公司取得的货币资金收入必须及时入账，不得私设“小金库”，不得账外设账，严禁收款不入账。 (五)出纳人员必须逐笔根据现金收支业务登记现金日记账，日清日结，确保账款一致。 (六)财务部门要定期或不定期对库存现金进行检查，防止白条抵库、贪污挪用、公款私存等现象发生。发现不符，及时查明原因，做出处理。
鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。从目前国内集团企业的现状分析，集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式：
集团公司资金集中管理的必要性 【摘要】笔者认为：目前，国内集团公司跨出国门的步伐正在加快，跨国公司资金管理集中化的程度要求很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要集团公司对资金采取集中管理。 企业集团是现代企业的高级组织形式，以股权、产权为纽带并形成一个有机的整体。企业集团的管理相对于单企业的管理来说，管理的内容更为复杂，管理的形式更为多样，管理协调更为综合。控股式企业集团，其设立的目的，就是为了掌握子公司的股份、股权，利用其控制权影响子公司的股东大会或董事会，从而支配被控子公司的生产经营活动。对于企业集团内部所属控股子公司或分公司则是控制其资金使用决策权、经营权。由于资金控制的目的是防止企业发生支付危机，保持资金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。所以，资金控制的集权与分权的程度、集团的组织结构的变化、战略等，都会影响资金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。 一、集团公司资金管理的现状 资金的分散管理给企业带来诸多问题:资金账外循环，集团公司很难及时了解下属单位的资金状况；集团公司对内部资金的余缺调剂不利，资金闲置与短缺并存；下属单位三角债难以清理，使资金不能有效地计量；集团公司对资金支出、负债、资金的流向等缺乏有效控制；财务预算没有资金集中管理做基础，预算管理不能做到事前、事中控制；资金利用效率低，筹资成本高等。 二、集团公司资金集中控制的形式 集团公司资金控制有统收统支方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式和财务公司方式等。结算中心方式适用范围广泛，功能较齐全。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部成员单位或分公司资金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。 三、资金集中管理的职能 一是资金结算职能，负责集团各成员单位日常银行业务的结算；二是资金的计划职能，负责集团资金需求计划的编制，动态掌握资金的流向；三是资金筹措职能，向银行或其他金融机构筹措企业所需资金；四是资金调剂职能，用集团内调剂出来和筹措的资金以银行信贷方式发放给结算成员单位；五是资金调控职能，对资金的流量与流向、合理与合法、时间等实施日常监督、调节与控制；六是资金管理职能，集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到资金时，都必须存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用。 四、资金集中管理的作用
***资产管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司的资产管理，明确资产使用与管理的责权关系，规范、完善资产运作程序，确保资产安全完整和保值增值，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《湖南省人民政府关于省属企业国有资产处置有关事项的通知》、《湖南省国资委关于加强省属企业实物和无形资产转让管理工作的通知》等有关规定，结合集团公司的实际情况，制定本制度。 第二条资产管理主要包括固定资产管理、流动资产管理、长期投资管理、无形资产及其他资产管理和资产评估、资产处置管理等。 第三条集团公司财务部门负责资产的价值管理，经营（使用）单位负责实物资产管理和技术监督，内部审计部门负责资产管理安全性的监督检查。 第四条本制度适用于集团公司总部、全资及控股子、分公司（以下简称所属企业），集团公司参股企业可比照执行。所属企业应当依据有关法律法规以及本制度的规定，规范对资产的监督管理，制定本企业的资产管理制度，上报集团公司备案。 第二章固定资产管理 第五条集团公司对固定资产实行归口管理与分级管理相结合的方式。集团公司固定资产目录和分类折旧率依照集团公司财务管理制度执行。 第六条固定资产购建、技术改造与修理和改扩建工程项目应严格按集团公司下达的专项工程投资计划执行。 固定资产零星购置和技术改造与修理，必须严格按照集团公司审定的预算执行，不得突破预算。确因特殊原因需追加预算，须报集团公司审批。 各单位固定资产购建、技改、修理应根据集团公司招标管理程序，对限额以上的项目实行招标。 基建项目、改扩建项目、技改工程应按照有关规定，及时办理资产移交手续，增加固定资产。 第七条各单位应定期组织对固定资产进行清查，对清查中发现的毁损、
资金调拨管理制度 第一章总则 第一条为了保证资金的调拨安全、准确、高效，提高资金管理水平，防范资金管理风险，根据公司实际情况，特制订本制度。 第二条公司实行资金集中管理原则。 第三条公司资金管理实行收支两条线原则。 第四条集团财务中心运营管理部负责集团资金调拨管理工作。 第五条各公司财务部负责本公司资金调拨具体执行工作 第六条本制度适用于集团公司及所属分、子公司间的资金往来业务，不包括因商品调拨等购销业务引起的资金往来。 第二章资金调拨管理 第七条各公司财务部为资金调拨的执行和责任部门。 第八条各分、子公司之间不允许直接进行资金往来，必须通过集团财务中心统一调拨。 第九条新公司开业前的资金调拨管理： 1.新设公司向当地企业登记机关申请设立（开业）登记，收到公司名称核准通知书后，应 按提交的公司章程申请调拨注册资金； 2.当地企业登记机关有要求的，按要求在指定银行设立验资账户；对于没有要求的，应书 面上报财务本部，经集团财务中心运营管理部审批同意后，按要求在指定银行设立验资账户。 3.运营管理部负责调拨注册资本金至验资账户。 4.新公司注册完毕，由开设人员向集团财务中心运营管理部提出申请开设基本存款账户。 基本户开立成功后将验资款转入该账户（如果原为验资账户，则不必转入）。 第十条日常业务资金调拨管理： 1.公司资金调拨管理实行“收支两条线”原则； 2.集团公司和各分、子公司应分设收入和支出账户。各公司收到货币资金，除特殊情况外， 都必须存入指定的收入账户，不得擅自挪用； 3.各公司预期出现资金缺口时，应及时填写《资金申请单》，由财务负责人、本公司负责 人签字后上报集团财务中心运营管理部申请调拨；
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管
企业集团资金集中管理模式 一、资金集中监控 企业集团搭建跨区域的资金集中监控平台，进行成员企业的银行账户收支监管、指标查询、信息反馈等，实现对集团整体资金运行的全程监控。集团不干预成员单位的资金管理，成员企业有较大的自主权，可自主安排资金总量。 缺点：仅是资金信息集中，而非真实流量的资金集中。 适用于：因股权分散，大股东不能占有上市中小股东资金，企业无法进行流量集中的情形。 二、备付余额管理 集团及成员企业都在同一银行系统开户，且银行为其设置母子账户关系。设置备付余额管理，超过余额就上收至集团账户，余额不足或临时需大额付款时，集团在其资金存量范围内下拔。 缺点：集团无偿占用成员企业资金，不利于调动成员企业的积极性。 适用于：集权制管理的集团，成员企业不多且均为全资子公司的情形。 三、结算中心 企业集团设置结算中心，主要负责母公司、子公司及其他成员企业的现金收付和往来业务款项结算，成员企业在结算中心开户。结算中心管理各成员企业的资金收入，然后统一拔付各成员企业结算业务所需要的货币资金，办理各成员企业之间的往来结算，实行“收支两条线”。 缺点：只是实现了资金的集中和内部结算，还未解决无偿占用资金的问题。 适用于：内部企业间产业链紧密，内部结算较多的情形。 三、内部银行 企业成立内部银行，成员企业在内部银行开户，主要进行集团内部日
常往来结算和资金调拔、运筹，缩短了集团内部的结算时间，提高资金使用效率。 内部银行与结算中心相比，主要是引入了内部融资功能，增加了商业银行的信贷、监督、信息反馈等职能，有利于实现企业目标成本管理、企业内部经济责任制等，也有利于强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题等。一级子公司或二级子公司可以根据独立核算要求，再设立自己的结算中心，实现多层级内部资金集中管理。更有利于集团公司对各级子公司的经济责任划分和目标成本管理的实现。 缺点：通过内部运作，有可能放大信贷及结算资金，增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。 适用于：在当前条件下无法成立财务公司，有资金管理需要且有多机管理机构的大型企业集团。 五、财务公司 除满足内部银行和结算中心的管理需要外，财务公司由于有金融许可证，可以更多的参与票据、同业和资本市场等，在筹资、融资、投资以及中间业务服务上发挥重要作用。可以充分发挥结算中心、融资中心、资金管理中心的职能。目前财务公司管理模式是国内和世界上领先的集团资金管理模式。 缺点：审批程序繁琐、运营成本高。 适应于：成员单位较多、多级管理机构的大型或特大型集团。
营销系统资金管理制度 为了使资金信息及时全面地供领导决策参考，充分发挥资金在经营活动中的作用，保障营销系统资金合理地安排和管理，特制定本制度。本制度适应营销系统。 一、资金计划：营销系统实行资金分级计划管理制度具体如下： 1、一级计划：指营销系统各职能部门。 2、二级计划：指一级计划单位下属的各部室或分公司。 3、计划的分类：资金计划分为周计划、月计划，上报计划时一定要有相应的材料依据， 例如：合同（或协议）、发票、已批开支报告（方案）、测算明细等。 4、资金计划时间要求： ?周计划：各部门每周四的下午报下周计划至营销财务部，并对各项开支事项的付款营销财务部每周五下午报集团财务部。 ?月计划：各部门每月26日报下月资金计划至营销财务部，营销财务部在本月底报集团财务资源部。 5、资金计划的安排要与销售和回笼情况挂钩，保持基本平衡。营销财务部有权对各职能 部门的计划进行调整和否决。 二、资金信息： 1、资金信息汇入《营销系统经营管理日报表》中，本日报表包含冰箱、空调的信息，内 容主要有资金回笼、销售量、销售额、费用开支情况等。 2、经营日报表所需信息资料，营销系统各职能部门在每天上午11：00务必将资料报营 销财务部，营销财务部经汇总整理后当天将日报表报公司领导。 三、资金计划执行与监控 1、各职能部门的资金计划和实施必须严格按预算控制，超预算的项目未经集团财务资源 部批准，一律不得在资金计划中列支，各部门必须设立台帐，对每一笔开支都要登记入帐，营销财务部每月将每月实际开支反馈至各部并与各部对帐。 2、各部门建立与完善各自系统的资金计划工作流程，明确下一级网络的责任人员、工作 项目内容、完成时间等。 3、原则上营销系统的每一笔开支都必须有计划，对于无计划的开支只能在各部已做计划 的总金额中调整，营销财务部有权优先安排紧急和重要的项目。 4、每一开支项目严格按审批权限和审批程序执行。营销财务部对每一项目进行审核，包 括：项目计划审批、项目审价、项目领导审批以及其他财务手续，审核符合要求后，报营销财务部部长审批后支付。 5、资金计划实行分级考核：营销财务部对各部门的各项工作进行检查和考核。 四、附表（附在本制度后） 1、附表1、《营销系统资金动态管理体系流程示意图》 2、附表2、《营销系统经营管理日报表》 3、附表3、《科龙集团资金计划表》 附表4、《部门资金付款计划明细表》。
资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的
所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、
集团公司资金集中管理的暂行办法 第一章总则 第一条为加强集团资金管理，根据国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉的通知》（国办发〔2000〕64号）、财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字〔1997〕346号）和财政部《企业财务通则》（财政部2006年第41号令）等法规，并结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称资金集中管理，是指在集团公司内部实行资金集中统一管理，统一筹集、使用和管理资金。 第三条集团实施资金集中管理的目标，是提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求。 第四条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。 第五条本办法适用于集团公司总部（含分公司、事业部）和集团所控制的全资、控股子公司，以下简称成员单位。 第二章管理体制 第六条集团公司资产财务部是负责集团资金管理的职能部门。集团公司资金管理中心，是集团公司资产财务部的内设机构，承办集团公司资金集中管理的各项具体工作，检查、监督、指导所属企业的资金集中管理工作。集团资金管理中
心的职责主要包括以下内容： (一)银行账户管理 负责集团公司及成员单位的银行账户管理。 (二)信贷业务 负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用；负责集团生产经营活动所需银行保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理。 (三)资金筹集和使用 负责编制并组织实施集团公司筹、融资计划；负责办理集团公司的资金筹集、内部资金调度、委托贷款及银行贷款的统借、分解、下拨和统还；负责集团和成员单位间资金的上划、下拨和对外付款。 (四)资金计划管理 负责成员单位资金收支计划的审核和汇总，负责编制集团资金计划报表并进行执行控制、监督和执行情况分析。 (五)会计核算 负责集团资金集中管理系统所涉及资金业务的会计核算和档案资料管理，负责编制资金报表和资金分析报告。 (六)综合管理 负责集团资金管理体系的发展规划和制度建设，负责指导和协助下属企业的资金管理工作；负责集团资金管理信息系统平台的建设、维护和日常管理，并对资金使用情况进行监
广西创新港湾公司资金管理制度 第一章总则 第一条为加强对公司内资金使用的监督和管理，加快资金的循环和周转，提高资金利润率，合理安排资金流向，保证资金安全， 特制定本制度。 第二条本制度所称资金是指公司所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。 第三条本制度所称资金管理,是指公司的资金流入、流出等全过程的控制。 第四条实行资金管理应坚持以下原则： 1、公司所有资金收支必须纳入预算； 2、坚持以收定支，量入为出； 3、严格贯彻收支两条线原则，收入必须上交公司财务部，支出必 须经过公司财务部支出。 4、公司严格禁止其它部门受理现金收支业务。 5、各项资金收支必须遵守国家方针政策、法规以及公司财务制度 等有关规定。 第五条本制度适用于公司所有部门。 第二章现金管理 第一条公司现金使用范围： 1、职工工资、奖金、补贴。 2、各种劳保、福利费以及国家规定的对个人的其他支出。 3、向个人收购公司用于生产的其他物资价款
4、向公司批准的个体配件经营者采购备品备件。 5、出差人员必须随身携带的差旅费。 6、支票结算起点以下的零星开支。 7、公司批准使用备用金结算的职员的现金支出。 8、采购金额在元以下的紧急采购 9、其他经财务部批准的现金支出。 第二条库存现金的管理 1、公司总部库存现金限额由财务部提出，总经理批准。 2、库存现金限额的核定，由项目部向财务部提出申请，财务部审 核，总经理批准核定。一般要根据申请部门３－５天的日常零 星开支情况，核定其库存现金限额，如果项目部驻地附近没有 银行，可以适当延长，但不得超过一周。 3、核定库存现金限额后，出纳负责严格按限额保管现金，不得超 限额保管现金。超限额保管资金，经查实后按超限额数％给 予处罚。 第三条坚持收有凭、付有据，堵塞由于现金收支不清、手续不全而出现的一切漏洞。办理的收款凭证必须盖“现金收讫”章和 收款人个人印章；付款凭证必须由有关领导签字批准、报销 人个人签字、经会计审核无误签字后，办理现金付款，并同 时加盖“现金付讫”印章。 第四条不准以白条抵充库存现金。现金收支要做到日清月结，不得跨月处理帐务。 第五条每天收入的现金，应及时足额送存银行，财务部经理定期检
资金集中管理暂行办法 第一章总则 第一条为了建立统一的资金管理体制，强化资金收支监管，加速资金周转，提高资金利用效率，促进集团整体管理水平和管理效果的提升，根据《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等法律法规，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称资金，是指银行存款和应收票据。 本办法所称银行存款，是指在银行帐户内的人民币存款。 本办法所称银行帐户，是指在银行开立的基本存款帐户和一般存款帐户。 第三条本办法适用于集团公司所属各二级单位及所有二级以下单位。 第二章管理体制 第四条集团公司设立资金结算中心（简称“结算中心”，下同），承办集团公司集中资金的具体收支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。结算中心是集团公司财务部门的内设机构，在财务部门的直接领导下开展工作。 第五条结算中心的职责主要包括以下内容： 一、提出集团公司集中管理的具体管理办法，经集团公司审定后，负责组织实施；
二、及时监控所属企业的资金流动情况，特别是资金的流出情况，发现问题及时报告； 三、严格按规定程序审查集团公司内部借款事项，认真评估内部借款的安全性，规避风险； 四、检查、指导、监督所属企业的资金管理工作； 五、建立内部资金管理岗位责任制，保证资金集中管理业务的有序开展； 六、审查、汇总资金收支预算，准确预测集团公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见； 七、办理资金集中管理和核算的具体事宜。 第六条集团公司所属各单位不再建立资金结算中心。 第七条各二级单位财务部门应履行以下职责： 一、落实集团公司资金管理的有关规定和要求； 二、编制资金收支预算，分析报告预算执行情况； 三、建立内部资金管理制度，规范内部资金管理工作秩序； 四、办理资金集中管理和会计核算的具体事宜。 第八条集团公司资金集中管理工作主要内容包括集中管理资金收支和全面监控资金收支两个方面。 “资金集中管理收支”是指，企业的资金收入和支出均通过集团结算中心统一归集和拨付。 “全面监控资金收支”是指，企业的资金收入和支出暂不通过集团结算中心办理的，结算中心要对其资金收支情况进行监控管理。
公司资金管理制度 1
资金管理办法 第一章总则 第一条为了加强对公司资金的内部控制和管理,提高资金使用效益,保证资金的安全和完整,根据<中华人民共和国会计法>、<内部会计控制规范----基本规范>和<内部会计控制规范----货币资金(试行)>等法律法规,结合公司实际情况,制订本办法。 第二条公司资金管理原则:集中管理,统一调度;职责分明,收支有序;安全与效益并重的基本原则。 第三条资金管理的基本任务: １、经过调剂公司内部的资金分布和投向,调控企业的经营目标和行为。 ２、经过对资金的预测、预算、决策、控制、核算、分析和考核,降低资金成本,提高资金使用效率,管好、用活资金,确保生产经营、建设资金的需要。 ３、拓宽筹资渠道,优化资金结构,保持资金结构的合适比例,保证企业的稳定和发展。
第四条本办法所指的”资金”是指公司、项目及所属单位的各项资金(现金、银行存款、其它货币资金及现金等价 物)。 第二章管理机构和责任制 第五条公司成立资金管理委员会,集中统一管理各项资金; 公司资金管理委员会由公司总经理、总会计师、经营副总经 理、副总经济师、财务部经理、以及公司有关人员组成。公 司财务部是公司管理资金的职能部门,具体负责公司的资金管理。 第六条公司资金管理委员会的主要职责: 1.贯彻执行国家法律、法规、规章; 2.审定公司年度资金预算,审批所属单位年度资金预算; 3.颁布、修订、废止公司资金管理办法; 4．对公司(项目等)的生产、经营资金使用和管理情况进行监督检查,并对发现的重大问题提出意见; 第七条各级领导人资金管理责任制: 1．公司总经理是资金管理的第一责任人,对企业资金安全、 完整与运作效益负责,并落实资金管理责任制,监察督促执行财经金融法规; 3
郑州铁路工程有限公司 资金集中管理办法 第一章总则 第一条为了加强资金管理，提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求，根据《通号（郑州）电气化局集团有限公司关于印发〈资金集中管理暂行办法>的通知》（通号郑电财〔2016〕14号）、《通号（郑州）电气化局有限公司关于印发<资金管理制度>的通知》（通号郑电财〔2016〕15号）的有关规定，结合本公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法所称资金集中管理，是指在公司内部实行资金统一筹集、使用和管理。采取自下而上进行资金归集，资金集中不改变原有资金的所有权、使用权和收益权。各项目部（指挥部）资金实行收支两条线管理。 第三条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。 第二章管理权责 第四条总会计师为资金集中管理责任领导，财务部为责任部门。公司财务部设专人（2-3人）负责全公司资金集中管理，具体执行上级部门资金管理规定，与开户银行和业主等单位进行沟通，签订资金集中管理协议。 第五条资金管理服从于集团公司统一资金调度管理，满足集团公司资金集中需求。
第三章银行账户及资金归集管理 第六条严格执行开户审批制度。公司及项目部（指挥部）应在集团公司指定的合作银行（指中国银行、中国建设银行、中信银行和招商银行）资金管理平台设立银行账户。确因特殊原因需在“合作银行”之外开立账户，按照规定程序报集团公司财务部审批后开立。 银行账户开立、监管、变更、撤并等事宜执行《集团公司银行账户管理办法》。 第七条及时清理银行账户，减少在“合作银行”之外账户数量。对收尾项目银行账户和长期不使用的银行账户要及时销户，禁止出现“久悬”账户等现象。 第八条公司资金收支原则上通过经集团公司批准设立或备案的银行账户进行办理。日常经营收入通过收入账户对外收款，日常经营支出通过支出账户对外付款，实现收支分开。 第九条项目资金收入的管理。项目部没有独立开设银行账户，项目收入直接收到公司开设的收入账户；项目部独立开设银行账户，无特殊要求，项目部收到款后须将款项归集到公司收入户。 第十条项目资金支付的管理。项目部独立开设账户，允许保留一定限额资金，实行银行备用金额度管理：需支付账户管理费、税款、保函、承兑汇票、信用证等业务手续费的，因项目、