T P S精益生产模拟小
游戏
TPS精益生产模拟小游戏
精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。
精益游戏的规则大致如下：
该模拟的传统加工工厂的工序为：
计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客
每个工序的工作指导书及规则：
计划：
小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）
冲压：
按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。
装配：
将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。
热处理：
将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。
质检：
根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。
仓库：
给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。
顾客：
客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。
物料员：
各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到）
规则介绍完毕之后游戏正式开始：
第一轮：
第一轮布局的安排设置是固定的：
实际游戏布局照片如下：
我们故意将每个工序离得较远，物料员在这轮游戏中往返奔波，累得够呛；其他工序也不平衡，有很忙碌的，也有很闲的。48个订单很快就生产完了，但结果如何呢？游戏结束后，统计了交货情况及在线库存，结果分析见下表。（注：该表为整个游戏共5轮的结果记录，请对应每轮结果分析）
备注: 该表格的计算有具体的公式，在这里就不详加介绍了。
如果以利润来判断该轮结束后工厂的盈利状况，那么显然是亏本。
利润 = -179单位交货率 = 71%。
随后，参与成员间进行了分析讨论，认识到现场布局不合理，工序交叉，且工序之间不平衡，于是做出了一些改善：（注：每轮中，只允许选择最多3个改善点）
1．改变布局，按流程顺序首尾相连；makea flow
2．消除生产瓶颈，装配人员减少两个零件的装配，由加热工人在空闲时装配；3．移动代表各个工序的桌子靠在一起，减少物料员的走动距离。
第二轮：
那我们先看看第二轮如何呢？
首先是布局改变了，我们能清晰地看到流程并且物料员的走动距离变短了。装配与热处理的配合消除了流程中的瓶颈工序。那么结果如何呢？
利润 = -156 单位交货率=81%
看来它们均有上升，但工厂仍然不赚钱啊，为什么呢？在接下来的讨论中有人已经注意到桌子（代表工厂厂房，设备等固定投资）的数量，以及生产结束时大量的半成品和成品数量是影响利润的一个原因。
该轮讨论后决定如下改善：
1．优化布局，流程，去掉两张桌子（优化流程，节约厂房空间）；
2．热处理炉由一个8格60秒加热时间的换为两个4格加热时间为80秒的小加热炉（小批量，生产更具弹性）
3．实行单件流，冲压和装配之间1件传输（一件流）
第三轮：
让我们看看经过第二轮改变后效果如何呢？
可以看到，流程结合更紧密，物料员已经几乎无事可做，偶尔帮助拆卸成品提供零件（其实在之前讨论时已经有人提出去掉物料员，但一次只能改善3处，就未作优先处理）。并且在此轮，游戏小组已经敢于接受顾客的特殊订单了。那么，该轮完后，结果又如何呢？
利润= -33 单位交货率 = 85%
看上去有很大改善，但还是没赚钱，问题在哪儿呢？小组人员又开始了讨论，下面原因被认为是主要的影响：库存仍然很大，废品率升高，有3个特殊订单没能完成。
小组进行分析讨论后决定出新的三个改善点：
1．冲压工序换模具时间从原来的30秒提高为15秒（通过SMED，在工厂可以实现的）
2．加热炉换为4个迷你型的，每个2格，加热时间80秒
3．省去物料员工作，流水作业
第四轮：
物料员没有啦：
在该轮中，又增加了3个特殊订单（增加的同时会减掉3个普通订单）。
该轮结束后：
利润 =169 交货率 = 96%
大家已经开始欢呼了，工厂第一次赚钱了，并且在顾客不断增加特殊订单的情况下，工厂的交货率仍然保持在96%。但，仍然不足够。
这时候需要介入引导参与者了：a.取消计划员，引入看板方式，采用拉动系统。客户每15秒要求一件产品，我们的生产周期是多少？看板容量需要设置多少？b.那些防呆措施可以采取，用自检代替质检？
经过讨论，小组成员决定如下改变：
1．取消计划人员，采用拉动系统，看板容量在库房为5:2:2（红:黄:蓝），加热处看板容量为4:1:1（红:黄:蓝）
2．确定质检标准，每个工序自检，取消专门的质检工序；
3．去掉一张工作桌
第五轮：
此轮结束，大获全胜：
利润 =381 交货率 = 98%
随后进行的一些总结中，大家也都谈了很多，包括我自己在这个过程中也有新的体会和思考：
1．值得一提的是整个过程我都没强调5S，但大家在整个过程中都非常注意零件（不同颜色形状的积木）的整理，整顿，非常自觉的做5S。但在工厂为什么5S就那么难以推行呢？
2．很多工厂推行精益生产失败，是不是他们在顺序上出错？比如在该游戏中，如果在布局流程改进之前就推行一件流和看板，当然会失败。
3．工厂有多大能力在多长时间里做出改善，这非常需要了解，不然一次性给工厂太多培训，太多改善点，会适得其反。所以为什么即使在一个游戏中，一次也仅仅允许3个改善。
工具讲解| 咱们来聊聊精益生产的这10大工具 今天想跟大家聊聊精益，说起这个词：精益，也许很多人第一时间先把它的英文Lean搬出来，然后大谈Lean，天花乱坠的到最后还是剑指日本。 其实精益的产生源于对浪费的零容忍，因此精益的整改也都不是什么高深莫测的科学，反而其整改的基础都来源于人们的常识和人们对其生产环境的思考。作为SQE，我们经常会提及一句话“供应商，请把你的改善报告给我”，当我们向供应商要改善报告的时候，我们到底希望供应商干啥？这个问题，SQE你是否思考过？ 其实，我们在做供应商管理的过程中，如果能把杜绝浪费作为我们唯一的出发宗旨，问题也就迎刃而解。 项目不能够按时完成，这是一种浪费：你投入了人力，物力和时间，但是在计划的时间内没有完成任务，这是不是浪费？答案是肯定的。 供应商交付的产品出现质量问题，需要换货，退货，挑选，我们给供应商开事故，让供应商提交8D，最终我们要在8D中看到有效的永久措施：发生原因整改措施，流出原因整改措施，管理原因整改措施。所有的整改是为了预防问题再次发生，其实就是为了防止再次出现浪费。中国的古人说的，亡羊补牢为时未晚就是这个意思。 当我们把工作的终点定义为遏制和防止浪费出现，那么自然而然地将精益思想揪出来，因为精益的核心就是减少浪费提高效率防止错误产生。 一提精益，大家立刻想到日本，我觉得很正常，说明你还是了解精益的，因为如果一提到精益，你想到的是印度，我想说哥们儿你应该不了解精益。 为了防止浪费，日本将精益工具化，思想化甚至生活化。先给大家举个例子，这是发生在我身边的真实的事情。 我老婆去日本旅游，带回来一袋日本的乌冬面。 一天，我心血来潮想尝尝这日本的乌冬面，于是乎在锅中烧开水，然后撕开袋口将一坨面顺势从包装袋中挤出去了，在滚滚的废水中，我突然看到了调味包在沸水中翻滚，这时候我郁闷了：因为我是从事塑料件供应商管理多年的SQE，职业的直觉让我觉得塑料制品在废水中浸泡会释放出有毒物质，我再深入地联想了一下，有毒物质可能致癌，于是乎提起右手狠狠地抽了自己一个耳光，大老远飘洋过海的乌冬面我要倒掉啦！！！因为我胆小惜命，面对可疑0容忍。 于是我将火关掉，用筷子将调味包夹起来，正要扔进垃圾桶的时候发现上面用日文赫然写着：如果不慎进入沸水锅中，请不要担心，面仍可食用！艺多不压身啊，多亏我还是懂一点点日文，不然这一锅面就进垃圾桶了。
精益生产游戏(LeanGame)实践案例 最近内部组织了一次精益生产游戏活动（LeanGame）。通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进一步认识。觉得挺有意思，拿出来分享一下。 精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后
进行下轮游戏。 精益游戏的规则大致如下： 该模拟的传统加工工厂的工序为：计划冲压装配热处理质检库房顾客. 每个工序的指导书及规则： 计划：小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）
冲压：按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。 装配：将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。热处理：将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。 f5e1k 精益生产 https://www.doczj.com/doc/a2595038.html,
该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。 质检：根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。仓库：给供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。 顾客：有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以
CI 一、填空题 1、PCR的中文含义是：问题交流报告。 2、SWE的中文含义是：模拟工作环境。 3、CIP的中文含义是：持续改进过程。 4、GMS中，CI的中文含义是：持续改进。 5、BPD的四个流程为：计划、实施、检查、行动。 6、三现是指现场、现物、现实。 7、公司合理化建议的归口管理部门是：公司工会。 8、班组BPD的五大目标分别是：安全、人员、质量、相应、成本 二、单选题 1、应在什么时候开展CIP活动？（ D ） A.假期 B.生产 C.生产休息时间 D.日常性的工作 2、在BPD目视板中，黄色三角表示（ B ）。 A.达到或超过目标 B.未达到目标，但与目标差距不超过5%（含5%） C.持续改进 D.未达到目标，与目标差距超过5% 3、问题交流报告的管理归属部门是：（ A ） A.质量部 B.技术中心 C.制造部 D.人力资源部 4、开展持续改进的前提是（ B ）。 A.人员参与 B.标准化 C.缩短制造周期 D.制造质量 5、七大浪费中最大的浪费是（ A ）种。 A.过度生产 B.等待 C.过多的动作 D.过多运输和物料 E.返修或改正 F.过度库存 G.过度操作 6、PDCA中C是指（ B ）。 A.计划 B.检查 C.实施 D.跟踪 7、暗灯系统是（ C ）。 A.由电线与灯泡组成 B.由电线、灯泡与音乐组成 C. 一种寻求帮助的理念 D. 由电线、灯泡、音乐与电脑组成 8、问题是指（ D ）。 A.质量缺陷 B.设备故障
C.造成停线与质量下降的原因 D.标准、期望与实际的差异 9、在生产线上拉下暗灯的人员是（ A ）。 A.班组员工 B.班组长 C.工段长 D.厂长 10、当生产发生停线事件时，员工的职责是（ B ）。 A.停止工作，向车间领导报告 B.拉动暗灯拉索寻求帮助，并继续工作 C.继续工作，保持现状 11、BPD在运行上，要求贯彻深入现场的领导模式，不要只是坐在办公室里等待别人来汇报，在制订目标上，作为持续改进的工具，要求达到目标，接着（ C ）。 A.分析 B.总结 C.制订更高要求的可行目标 D.数据更改 12、BPD（业务计划实施）是属于哪个原则下的要素（ C ）。 A.内建质量 B.标准化 C.持续改进 D.人员参与 13、标准化与持续改进的关系是(Ａ) A. 标准化是持续改进的基线 B. 没有关系 C. 持续改进先于标准化 D.没有持续改进就没有标准化. 14、、问题解决７钻中的第一钻是指（Ｃ）。 A.正确的工具 B.正确的产品 C.正确的过程 D.正确的零件质量 15、在BPD目视板中，绿色圆圈表示（ A ）。 A.达到或超过目标 B.未达到目标，但与目标差距不超过5%（含5%） C.持续改进 D.未达到目标，与目标差距超过5% 16、BPD是英文的缩写,其中文的含义是( B ) A.先进先出 B.业务计划实施 C.全员维护系统 D.拉动系统 17、工段CIP活动的组织者是（ A ） A.工段长 B.车间CIP主管 C.值班长 D.班长 18、浪费是一种不增加（ D ）或不是提高产品质量的行为。 A.劳动力 B.产量 C.费用 D.价值 19、问题解决的七个步骤的第一步是？（ B ） A.查找起因点 B.问题描述 C.短期措施 D.问题定义 20、暗灯原理的核心是（ C ）。 A.问题解决 B.标准作业 C.快速响应 D.持续改进
精益生产及精益工具大纲 ? 工具四：全员生产维护（TPM ） 【培训大纲】 精益生产 第一单元精益生产基础篇 企业自评表 ? 企业的运营目的与获得利润的两手法: ① 降低成本 ② 提高生产效率 ?精益生产起源 ① 丰田生产方式起源 ② 精益生产系统起源 ③ 丰田生产方式与精益生产系统 ?精益思想 ① 成本每降低10%，等于经营规模扩大一倍 ② 成本可以无限下降（改善无止境） ③ 成本取决于制造的方法 ④ 工人动作到处都存在浪费现象 ? 丰田生产方式的特征一一消除浪费 ①工厂中的七大浪费 制造过剩的浪费 等待的浪费 库存的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 生产不良品的浪费 加工的浪费 ②浪费的源头 制造过剩的浪费 人员过多的浪费 ?精益生产方式两大支柱 ---- 自働化和准时化 ①自働化 ②准时化 案例研究 模拟游戏1:推动-流动-拉动（观察小结） 第二单元精益生产工具篇 ?工具一：5S -------- 现场改善基础 ①5S 真经 ②5S 应用 序安排（录像） ? 工具二：目视化管理（ Visual Management ） ①周期性信息展示 ② ③基于“三现主义”的异常管理 ④ ?工具三：问题解决 ①5Why ②PDCA 循环 六要素 ③丰田屋 ③工作场地有 3M 的实时监控 目视化管理（录像） ③快速响应异常管理
精益生产及精益工具大纲 ② 五大对策和八大策略③ 自 主维护保养的七个层次 ④ TPM 实施的十大步骤 ?工具九：快速换模（SMED 原理） ?工具五：标准化作业 ①准作业条件 ws,swip ? 工具六：现场改善— Kaizen ①改善步骤 的利器（录像） ? 工具七：防错（Pokayoke ） ①追求零缺陷 ?工具八：看板（Kan ban ） ①看板的种类与工作原理 ②改善ECRSF 法 ②品质三不政策 ②看板的实施前提 ②标准作业三要素（TT, ③改善突破法一现场改善 ③自働化三原则 ③看板六原则 ①TPM 的概念和目的 ①明确划分内外部因素 ② 将内部因素转化成外部 因素 ③理顺留下的内部因素 ④理顺所有外部因素 ⑤使用工件更换器（快速夹紧装置或完全去除夹紧装置） ⑥进行平行作业 ⑦去除调整/校准过程 ? 工具十：价值流图析（ Value Stream Mapping ） ①确定产品系列 ③未来状态图绘制 ②现状图绘制 ④计划与实施 案例研究 模拟游戏2 :推动-流动-拉动（观察小结） 第三单元精益生产总结篇 ?精益改善失败原因 ? 精益改善-终身之旅 ① 精益改善路线图 ② 精益改善的顺序 ③ 精益改善的合理化建议 ④ 精益改善实施绩效指标 ⑤ 精益企业4项基本标准 ⑥ 精益企业5项基本特征 案例研究 模拟游戏3 :推动-流动-拉动（观察小结）
TPS精益生产模拟小游戏 精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。 精益游戏的规则大致如下： 该模拟的传统加工工厂的工序为： 计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客 每个工序的工作指导书及规则： 计划： 小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色） 冲压： 按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。 装配： 将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。 热处理： 将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。 质检： 根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。 仓库： 给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。 顾客： 客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。 物料员： 各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到） 规则介绍完毕之后游戏正式开始： 第一轮： 第一轮布局的安排设置是固定的：
精益生产游戏 Lean Game 本月7，8号，在公司内部组织了一次精益生产游戏活动（Lean Game）。通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进一步认识。觉得挺有意思，拿出来分享一下。 精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。 精益游戏的规则大致如下： ?该模拟的传统加工工厂的工序为： 计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客 ?每个工序的工作指导书及规则： 计划： 小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色） 冲压： 按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。 装配： 将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。 热处理： 将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。 质检：
根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。 仓库： 给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。 顾客： 客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。 物料员： 各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到） 规则介绍完毕之后游戏正式开始： 第一轮： 第一轮布局的安排设置是固定的： 实际游戏布局照片如下：
精益生产游戏 Lean Game 默认分类2007-08-21 11:57 阅读769 评论16 字号：大中小 本月7，8号，在公司内部组织了一次精益生产游戏活动（Lean Game）。通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进一步认识。 觉得挺有意思，拿出来分享一下。 精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。 精益游戏的规则大致如下： ?该模拟的传统加工工厂的工序为： 计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客 ?每个工序的工作指导书及规则： 计划： 小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色） 冲压： 按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金 由你冲压产品的数量决定。 装配： 将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。 热处理： 将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他 颜色产品混装。
《精益生产师》 职业标准（试行） XX市职业培训指导中心 2004年7月
XX市《精益生产师》职业标准 （试行） 一、职业槪况 1.1 职业名称 精益生产师 1.2 职业定义 凭借管理智力优势，根据企业生产服务管理要求，进行调查研究，并为之提供分析和解决问题方案，进而减少非增值浪费，以改进企业的管理工作。 1.3 职业等级 本职业共设三个等级，分别为：精益生产师(三级)、精益生产师(二级)、精益生产师(一级) 1.4 职业环境条件 室内、外；常温 1.5 职业能力特征 1）有较强的专业技能的理解和学习能力 2）有创新能力和判断能力 3）有较强的表达能力和沟通能力 4）有一定的组织协调和应变能力 5）有准确运用数字进行运算的计划能力 1.6 基本文化程度 具有大专及其以上学历
1.7 鉴定要求 1.7.1适用对象 从事和准备从事本行业之人士 1.7.2申报条件 参照《XX市职业技能鉴定申报条件》相关规定。 相关专业为：企业管理专业、工程系列专业、财务管理专业等。 1.7.3鉴定模式 鉴定分为理论知识鉴定、案例分析、项目分析和论文答辩，鉴定合格标准均为百分制，满60分为合格。理论知识鉴定的成绩在60分以上, 案例分析成绩在60分以上的考生，才能获得相应的等级证书。报考高级精益生产师的考生每个模块鉴定均需60分为合格，还需通过论文答辩。 1.7.4鉴定场所设备 理论知识鉴定在标准教室中笔试进行；事务操作案例分析在标准教室中进行笔试；论文答辩在规定场景中进行。
二、工作要求 2.1 各等级“职业功能”及“工作内容”一览表
2.2 各等级工作要求 2.2.1工作要求表(精益生产师（三级）)
T P S精益生产模拟小 游戏
TPS精益生产模拟小游戏 精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。 精益游戏的规则大致如下： 该模拟的传统加工工厂的工序为： 计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客 每个工序的工作指导书及规则： 计划： 小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色） 冲压： 按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。 装配： 将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。 热处理： 将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。 质检： 根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。 仓库： 给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。 顾客： 客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。 物料员： 各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到） 规则介绍完毕之后游戏正式开始： 第一轮： 第一轮布局的安排设置是固定的：
全景式精益生产沙盘模拟实战训练-丰田参观 主讲：廖伟(精益六西格玛专职讲师；咨询项目总监；已在数家企业内成功策划和推行精益六西格玛改进活动） 课程对象：生产型企业的总经理、厂长、生产总监/经理、质量总监/经理、生产工程/工艺部经理、生产计划与物料控制经理/主管、精益生产负责人、生产主管、工程师等中高层生产管理人员。 【课程背景】 中国企业已进入微利时代，精益生产作为快速缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的柔性敏捷化生产方式，已成为企业的必然选择！！谁掌握精益生产管理系统，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！ 丰田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质、高利润的生产管理方式享誉全球，丰田不仅在汽车业成为精益生产的标杆企业，更成为其他制造行业的楷模。 此次培训我们将带您走进丰田的现场！参观+培训+模拟，新颖的授课方式及现场参观将给您带来不同的培训体验！ 为什么值得您参加？ 或许您了解过精益生产，但不知道如何将之与实际生产活动有效结合起来 或许您正在运用各种精益生产的工具做改善：比如5S、TPM、看板、单元生产，但不知道如何把这些 工具结合在一起，达到更高的精益目标 或许您正在推动精益生产的各种项目，但很多现场人员，甚至管理者不能真正理解精益生产，推不动！ 或许您在项目改善过程中，发现改善活动总是头痛医头，脚痛医脚，不能系统化，不能实现持续改进 或许您了解过优秀企业的做法，但没有亲临现场考察与体验 为什么选择《全景式精益系统实战模拟》？ 授课形式独家。欧洲原版引进，国际一流情景实战模拟的精益生产系统培训，国内独家！通过两天的工厂实战运作模拟，化模糊为清晰，直观感受，让学员轻松
精益生产沙盘模拟实战训练 【课程背景】 “精益生产”源自丰田生产方式（TPS），它是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理、运营成本为主要目标的管理方式，旨在从精良、效益出发，以客户需求为拉动，以全员参与、持续改善的方式，通过准时化生产、全面质量管理、并行工程、现场管理等手段消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产被认为是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式之一。 【课程受益】 《精益生产沙盘模拟实战训练》通过2天的课程包括理论讲解、案例分析、沙盘模拟和实践练习。首先让学员对精益生产有系统的了解和认识，并结合实践帮助学员思考如何将精益运用在自己的企业。 ◆培养“最高质量、最低成本、最短交期”和“改善无止境”的精益生产理念； ◆学习丰田屋结构，了解精益生产的两大支柱； ◆了解每个“精益生产”工具的好处与收益，并运用精益工具改进工作； ◆明确企业现场中的七大浪费，并持续消除浪费； ◆能区别增值和非增值工作； ◆能进行精益生产体系审核改进工作； ◆学会利用生产过程中的设计、管理改进等方法，提高企业盈利能力。 四、【课程特色】 1.专业讲师深度剖析，通俗易懂； 2.名企案例分析，结合中国企业的最佳实践，极具实用性； 3.现场答疑互动，沙盘模拟，形象生动，知识性、趣味性和实践性相结合； 4.启发式互动教学，结合客户代表的实践分享，权威专家现场点评，共享智慧，碰撞思想。 5.“精益生产沙盘模拟”是为展示工厂层面实施精益过程中的价值和挑战而设计的独特工具。 【课程对象】 制造业企业总经理、副总经理、生产总监、供应链总监、精益/生产经理、物流经理、采购经理、质量经理、物料经理、制造经理/主管、供应商等（本课程尤其适合制造型企业
格物正道管理咨询 格物明道优术笃行精益生产游戏模拟
精益生产游戏准备 1、请大家说出生产中有哪些因素会影响有效产出： 人、机、料、法、环 P、Q、C、D、S、M P：Productive——生产效率 Q：Quality——质量和品质 C：Cost——成本 D：Delivery——交期，也就是生产管理中的时间管理与控制 S：SafeTy——安全生产管理 M：Morale——员工士气，实际上就是人的管理 2、将人分组，5个组、代表5个工序进行游戏。假定每个工序设计产能都是一次加工6个产品。
游戏一 每个人抛骰子，根据数量向下传递产品，共5轮，记录有效产出量和各工序WIP 意图：在每个工序都不受控的情况下，能产出多少有效产品，各工序积压多少WIP，并与标准产能对照 对策：这时现场满是产品、原料和急单，这是管理人员到处救火的环节。需用5S的方法来整理、整顿、清扫，减少干扰，找出问题源。精益工具：5S
游戏效果模拟 批次工序 1 2 3 4 5 产出 1 即时产能 5 3 3 6 6 产出 5 3 3 3 3 3 存货 1 2 0 0 0 3 2 即时产能 5 4 1 1 6 产出 5 4 1 1 1 1 存货 1 1 3 0 0 5 3 即时产能 6 3 3 2 5 产出 6 3 3 2 2 2 存货0 3 0 1 0 4 4 即时产能 4 5 6 3 5 产出 4 4 4 3 3 3 存货 2 0 0 1 0 3 5 即时产能 5 5 1 3 5 产出 5 5 1 1 1 1 存货 1 0 4 0 0 5 游戏一：各工序最大产能为6，投入5批，每批6件，各工序按概率生产 小结： 投入5批×6件/批=30 件，产出10件，库存 20件。有效产能 =10/30=33.3% 受各工序不可控影响， 每批次产出量未知 慢被积累，快不可以 积累 存货大增，有效产出 低，但各工序都很忙
精益生产的精髓 一、精益生产介绍 1．精益生产的起源 2．制造业发展的三种生产方式比较 3．精益生产的历史简介 观看短片：丰田生产系统TPS 二、典型的精益思想 1．把问题暴露出来 2．边做边学 3．没有最好、只有更好 4．消除浪费、创造价值 三、精益生产系统 1．精益生产的目标 2．准时制 3．自働化 4．精益的基石 四、精益生产关注的焦点 1．时间 2．价值vs浪费（7+3大浪费） 五、精益生产的DNA 1．现场改善KAIZEN 2．改善团队TEAM（现场改善班组建设） 观看短片：世界500强企业的改善训练营 工具篇 一、6S工作场所管理 1．整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全 2．6S推行的方法和成功的要点 3．6S实例分析 二、可视化管理
1．可视化管理的定义和作用 2．可视化管理实例分析 分组游戏：5S与可视化管理场景模拟 分组讨论与分享：寻找浪费 三、价值流分析 1．现状价值流程图 2．未来价值流程图 3．制定改善计划 四、全员生产力维护TPM—现场设备价值最大化1．TPM的四个阶段 2．典型的六种设备损失 3．设备综合效率OEE 3．TPM的八大支柱和推行路线图 五、均衡生产 1．均衡生产指南 2．平衡计划 3．生产序列化 案例分析：TRIMBLE仪表产品的均衡生产 六、准时制JIT 1．节拍TAKT 2．流动FLOW（连续流、单件流） 3．拉动PULL（拉动生产、KANBAN看板系统）分组游戏：纸飞机竞赛 七、自働化JIDOKA 1．安灯ANDON（现场品质目视管理） 2．品质零缺陷的三不原则 3．防错法Poka-yoke 八、标准作业—改善的基础 1．标准作业的三要素 2．标准作业的工具
精益生产模拟训练 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年09月11-12日深圳；2010年09月18-19日上海 课程价格：2800元/人（含培训费、资料费、午餐、茶点等) 课程背景： 本课程培训讲师结合本人在富士康科技集团多年的精益生产管理和现场改善经验，将告诉您如何通过“心”“技”“体”三个层面实施精益改善和构建精益生产体系，结合实际案例的讲解，让您掌握如何将精益生产这样一种新生产技术落实到工厂管理的运作实处，通过推行精益生产技术，降成本、增效益，提高企业的竞争能力！ 课程设计为三个独立部分： 第一天：自我管理，如何举重若轻，提高自身的能力和效率，打下做好管理的基础 第二天：工作管理，掌握管事的规律和方法 第三天：人员管理，体会管人的方法和艺术 课程收益： 1、精益生产技术的内涵与特点 3、精益生产技术的四大招式 2、精益生产技术意识的转变 4、精益生产技术的实践体验 课程提纲： 一、精益生产概述(0.5H) 1、精益生产的产生背景与内涵——制造产品向制造服务转变，传统生产向新生产转变 2、新生产技术三个层面：即观念、技法和实践 3、精益追求反应速度与消除浪费 4、精益生产模式案例分享 --德国大众汽车组装生产线样板工厂案例分享 二、意识篇(2H) 1、精益生产五项原理分析 2、浪费认识——工厂常见的七种浪费 3、库存意识——企业库存的来源和危害 4、效率意识——真效率和假效率的区别 5、精益生产技术实施路线 --日本丰田汽车对精益生产意识的追求案例分享 三、技法篇 （一）第一招式——流线化生产(3H) 1 流线化生产的意义 2 流线化生产与批量生产的差异 3 流线化生产的八个条件 4 流线化生产的步骤
精益生产游戏Lean Game 本月7，8号，在公司内部组织了一次精益生产游戏活动（Lean Game）。通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进一步认识。觉得挺有意思，拿出来分享一下。 精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。 精益游戏的规则大致如下： ?该模拟的传统加工工厂的工序为： 计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客 ?每个工序的工作指导书及规则： 计划： 小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）冲压： 按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。 装配： 将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。热处理： 将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。 质检： 根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。 仓库： 给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。 顾客： 客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。 物料员：