合益HayGroup华为公司优秀研发员工的素质模型及其
在人
及其在人员聘请中的应用
研发素养模型--------思维能力
、归纳、推理和判定等一系列认知活动，它要紧包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发职员身上表现最多的素养。
分析推理确实是在明白得问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维确实是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种摸索问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评判等级：
0、不能准确而周密地考虑事物发生的缘故，或者不能依照已有的体会或知识对当前
所面临的问题作出正确的判定。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，依照体会和常识迅速发
现问题的实质；
2、发觉事件的多种可能的缘故和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：
0、不能准确而周密地考虑事物发生的缘故，或不能依照已有的体会或知识对当前所面临的问题作出正确的判定
[案例1]“当时总共两部车，然而十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情形下考虑失误了。我们事实上预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，如此呢，当时确实专门拥挤，调换呀切只是去啊，各种各样的问题。厖我就想方法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，然而当时要紧是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，那个情况等于没有认真考虑。厖结果情况确实是相当于我有点毛燥了，确实是说，没有认真考虑把十几部手机放到一个车内了，因此带来造成成效不行，另外，那个还其次，最重要的一点确实是在正月十五前一天，正月十四晚上，那个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两个测试的手机，两个专门的手机，我们往常从来没有用过这种手机，两只是晚上，大致是六、七点到的，那个手机上能够看出那个系统切换的活动，比如说，从那个频率切换到另一个频率，能够专门直观
的看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大伙儿听得成效不错，是吧，现在拿着那个，你不切它就要找你苦恼，两部手机，我们当时呢，只把两部手机打了下，仿佛是好的，现在想想最后悔的确实是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行的。”
[案例2]“那个我们这块主控板出来，主控板它是要操纵我们整个系统里面的板嘛，那么实际上在当时我这块板实际上它自身差不多能够专门好地工作了，然而在外部接口的时候容易受到干扰，确实是它在操纵别人的板子的时候容易产生一些误动作的，那么这上面我做的一个失误的地点，就在于我认为它，我发觉那个问题的时候，我就感受到它是这种一个现象，就认为它可能是什么缘故引起的，然后我就投了第二版，因为当时，我们要做别的情况比较困难，当时那个涉及到的线专门多，可能有几十根线，要做那个试验，我就赶忙投了第二板，那么第二版上面依旧有那个问题，实际上第一版我所分析的问题没有真正找到它的全然缘故。”
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；依照体会和常识迅速发觉问题的实质。
[案例3]“当是如何想的呢！我就在程序里到处插，那个网是能够回读的，那个交换就像写信一样，我在信封上写个地址它就投到那儿去了，要交换语言的时候，我就在两边那个交换到那儿写一个数字，那地点写一个数字，但这是能够读回来的，我就不停地读，因此在倒换过程中那个值一直都没有被改过，说明网是一直通。”
[案例4]“确实是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件啊，都有一个连接资料嘛，有一个on line help, 还有一个sample，我就把它的例子拆来看，因为假如没搞过的话(二一个不是专门熟的话)，可能这么长时刻搞不出来的。因为它专门多东西从一步步，从基础都能够看出，那我就看这是对应的orache哪部分，我一看，差不多上能够对应起来的，就能够专门快地把它整理出一套对应的东西来，就能够专门容易地抓住它。”
[案例5]“那个地点面有两部分，一个射频一个基带，当时做了最后专门长时刻以后，我就开始怀疑那个情况，通过我们常规测试我就发觉那个射频本身是没有问题，我就相信可不能仅仅是射频问题，可能是基带问题，那么心理上差不多判定了。”
2、发觉事件的多种可能的缘故和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在那个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的缘故和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去查找问题发生的可能缘故，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现关于问题的准确定位。
[案例6]“确实是其中的一个问题，其它问题不谈。它读得太快了，它有一个延迟，读第一块板比如它是好的，总线会保持住一段时刻，我们读第二个板时，读得太快，它总线的数据还没有变掉，读第二板时读出的也是好的，看不出来，坏了也是好的，确实是它读时比如把第二板拔出来全然就看不出来，后来就专门惊奇，专门纳闷是什么缘故。厖就把那个程序读了一下，把原理差不多上读清晰了，然后就加印，看程序是看不出来的，看程序确定没错，按原理，专门简单，我就加打印，看读的到底什么值，后来就发觉一会儿是FF，一会儿确实是读出来跟前面值是一样的，专门多，那么就怀疑，是不是确实前面的一个值阻碍后面的，中间就插一段代码，后来发觉插多大的循环都没有用，加上空循环吧，多大的循环也没用，如何办？如何也想不明白，后来就加了一个调试环境，加上编辑，把它编译成汇编代码，一看，全然就没有执行，没有那个代码，然后我就插别的一个有意义的情况，把整个程序的位置换一换，后面没有关系，然而需要用的话，把它搬上去执行一下，反正把这件情况给插在中间吧，发觉后来那个就对了。”
[案例7]"后来我想我们这套系统跟国外的西门子开发的那套系统应该是差不多的，是不是，那么为了证明我们那个射频板出了问题，能不能把我们的射频板切下来，从系统中分离开，然后通过一根根的线联到西门子的那个基带部分，那个线是专门多的，几十根线而且专门难连，每一根都要找出来。有人就觉得那个东西如此做可能没有什么意义，然而我想多做一趟实验可能比少做要强，然后全部连上，后来把它连好了，最后就打试，哎还能打通，用另外的手机能打通，也确实是说在这套系统里是我们自己的射频板，是西门子的其它部分，然后我再用手机打难道打通了，打通了以后我们在超过10米的地点打，也能打通，然后在专门远专门远的距离打，几乎是100％一下子打通了，那么确实是说那个表面上发觉是射频的问题，现在看来不一定是射频的问题，因为射频板在人家的系统里用得专门好，好了，从这一点专门快就突然，然后，把那个问题已搞出来以后，大致不超过一个小时，问题就解决了，最后大伙儿就定位这是基带问题。"
思维能力在那个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势，在复杂的情形中敏捷地觉察出某种情形。
[案例8]"从几个案例能够看出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都专门中意，中意之后呢他就提出去参观，到我们的地点去参观，参观的时候就发觉我们事先没预备，当时因为市场部他去推销那个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也不明白，只是说那个需要上那个东西，我们就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果过了一段时刻人家说，那个如何和别人签掉了，都分析那个问题，关键在于他去参观的时候他关怀的几个重点，因为市场部的人也不清晰具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是我们在那边重点搞的，看不到，那个时候给他的印象不是专门
大的，他往往相信他看到的东西而不是说你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号。"
[案例9]"到底如何做的，我专门想明白这些，然而我内心专门清晰，假如我是直截了当去跟他要，那是不可能的，他是不可能给你的，当时内心想用什么方法才能让他说呢，如何样才能让他透露一点东西出来，明白一点点也好，他只说专门技术、专门技术，到底专门在什么地点搞不清晰了，跟他们那个系主任说是绝对没有任何可能，但跟他手下的那个相当于副教授，他才是有可能，年纪跟我们差不多大，大一点，在那个地点面我们感受属于从属地位，而且专门从属的地位，他们俩地位啊，那个教授要比他要高得多，在印度是如此的，那么我想，跟他接触是最有可能的，因为他在里面地位相对低一点，但作为技术人员，作为学者吧，他可能要表现他自己在这方面的能力，因为当时还有一个前提，有可能要与他们合作解决这些问题，当时我们确实有可能有要合作问题，在这种情形下，你不表露出来你的能力的话，我们不一定要与你们合作，我们凭什么与你们合作，当时我有那个心理上的优势。"
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对专门棘手的问题，运用已有的体会或差不多把握的知识或技术分析问题产生的缘故，或最终找出解决问题的方法。
[案例10]"当时用户也感受有头痛了，确实是说打我们华为的08机有如此一个短暂回铃前有如此的杂音，当时我们因为差不多打测试了，因此就通过故障来估测了，这种概率说是十分之一，但也是不可估测的，有时大，有时小，而且跟话务量仿佛也没有关系，我们通过了专门多测试，而且那个过程，我们晚上也是如此的，因为我们既然要查出问题来，我们一样要厖拿来的那个软件，那个调试手段不是专门丰富，不能在白天占线的时候进行一个专门详细的观看，差不多上晚上，那时候差不多上我一个人，实际上这是我一个人做这种软件调试，然后不停地打，确实是用人家的来拔，有点象大海捞针的模样，来找那个问题，因为呢，打100次都可不能查到，但有时呢，打十次就会碰到两三次，那个概率不可捉摸，而且我们那个局比较大，那个范畴比较大，不知哪个模块，或哪个电路那个问题就会出来，确实是那个问题，就查了我三四个晚上，有四个晚上，连着确实是那个问题，因为差不多上半夜查，半夜十二点多，查到四、五点的模样，就如此连着去查那个问题，而且查看，因为我是不断去完成那个问题，确实是说不断进步，确实是说我查到那个问题可能是这方面缘故，我要加一个调制的如此一个东西，改进做一个实验，加完以后做一个估测，当时晚上话务量专门大，我自己拔，不一定能拔得出来，然后就使我想到把那个东西放到里面去，确实是说，等到翌日，翌日一样不能专门好地休息，翌日早我再拔，再来试，找出来，结果发觉昨天晚上改的依旧错的，没改好，通过如此不断的，范畴缩小定位后，那个总是是其中一个程序处理错，导致交换网一个程序处
理出问题，确实是说把上一个时隙没有拆掉，导致阻碍到如此一个概率专门小的情形下，阻碍到那个全局，最后就定了那个位，修改它后，当时确实是如此不断地缩小，确实是说这一块好容易发觉是这一块，那就可能是这一块的这一小块，确实是如此的不断缩小。"
[案例11]“orache和sepece是两个不同的数据库，我们的应用软件要在这两个平台上做，编程方法都不同，orache都会做，但sepece都没做过，厖我就先看一下如何做，找了些资料，后来我看了之后发觉，不是想像中那么难，尽管从未做过，然而数据库有相通的地点，我就把它分析了一下，因为我orache比较熟，我就把orache和sepece编程方法做了较详细的比较。比较之后，我觉得能够把sepece底层的东西，跟orache不一样的，整理一套函数出来，让它提供的界面确实是它的出口，同往常做的orache是一样的。如此呢，orache程序上层层数我就不用如何改了，我只要加一个中间层，我再把sepece这部分做好后，这部分就可专门快移植过去。”
思维能力在那个层次上也表现为在产品开发中通过分析和论证，提出几种解决方案，周密考虑各种方案会给产品造成的阻碍，在对这些方案的可行性进行论证的基础上选定最终方案。
[案例12]"在不断讨论过程中，就会想方法解决，因此是如此的，产品什么缘故贵，对吧，大伙儿谈到那个地点贵，那个地点贵，多一部话机也专门贵，多了用户用线贵，多了一个用户电路也贵，然后又多了电源更贵，是不是，你整个还放到室外，如此就专门贵。我就想能不能把那个东西放到室内然后像kangkem公司那样，用干电池去供电，用蓄电池、干电池都能够如此不是专门好嘛，然后依照那个思路去想，想了以后又发觉那个比较苦恼，灵敏度可能不够，不够如何办，能不能把那个前端的部分像卫星那样，像卫星通信系统那样，把前端那部分给甩出去，看有没有可能性，甩出去到底会带来多大的问题，那个当时提出那个东西然后与他们一起讨论，厖我就说服了他们。"
[案例13]"我是把这两种做法的优缺点来进行对比分析的，改成单槽位，能够增加一些位置，然而那个奔腾处理器发热量大，功耗大，同时框的供电是有限的，我们运罢了一下供电的限制是，板不能增加太多，即使是改为单槽，也不能增加更多的板，成本变化不大，通过分析，这为一方面。另一方面，从板的进展看，运算机处理能力每几个月就翻一倍，依照那个分析，现在有奔腾，可能下一步过了几个月，一年就改为奔腾II了，发热量更大，以后散热如何解决，依旧个未知数，这是一个方面，以后我们用更高性能的处理器和单板的一个槽升级时，改用单槽会受到专门大限制，这是第二个缘故。还有另一个缘故，单板的升级，原先考虑用另外的一个单板替换单槽位板，这是一个优势，然而我们新的SPC板对原先的板增加了一些功能，假如我们用这块新板，用到这些新的功能时，必须增加另外一块板，是一个系统中后面的一块母板，用双槽位要更换母板，单槽位要用新的功能也要更换母板，原先提出在不断电的情形下，能够直截了当更换、升级，即系统不中断，但这考虑不细致，不够，我们发觉更换单槽位的板
用新的功能依旧得在停电的情形下进行，如此说来，单槽位经双槽位优点并不多。现说一下双槽位的优点，第一空间比较大，以后升级再增加高性能的处理器PII，比较容量，加大大散热片不用考虑高度，可使系统的可靠性增加，因为浊度和可靠性直截了当相连，如此可靠性增加了，另一方面，内存条的放置，改为单槽位，要将内存条斜置，如此接触的可靠性比垂直放的差，还有一个方面，单槽位因为板靠的近，经有一个同事测试温度接近零界值，从这几点，我们认为不宜把双槽位改为单槽位"。
研发素养模型--------成就导向
定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求杰出的愿望。具有高成就导向的人期望杰出地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，情愿承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。
评判等级：
0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到
优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
2、方法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这
些目标而付诸行动。
3、在认真权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿
冒险。
行为描述：
0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。
[案例14]“当时大伙儿作了一些比较初步的探讨吧，然而没有分析得专门深入，因此我觉得确实是这一点作得不行吧，假如说我们当时在第一版的基础上面，因为第一版是如此，还有一个情形确实是第一板做出来以后，上面就有专门多的这种飞线，看了专门不舒服，确实是说，包括有一些专门专门多，几十根飞线吧，因为第一我们从来没有用过CPU。后来作改进，就飞了专门多的线，就看了专门不舒服，然后我们在同时也发觉了那个跟别的板的上面匹配上的一些问题，因此啦，然后我们就认为大致是什么缘故，然后我们就仓促地把第二版给投下去了。”
1、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情形下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。假如工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感受促使个体去改正工作中的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，期望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。
[案例15]"即使它用户不投诉，既然我感受到了，它专门小，也不是专门严峻，不是非解
决不可的，因为是从人家那儿打过来，可能是配合问题，我能够不理之，也能够。因为概率相当小，当时我做为对我做的产品负责的，我感受这仿佛是个眼中钉一样，不舒服，象沙子一样不舒服，因此非要把他查出来，把着如此一种心理，也确实是这种做开发的，碰到一个专门难的问题的话，然而你会找许多遍把那个问题找出来。"
[案例16]"目的确实是卖出去呀，我对那个可能比较看重吧，因为我往常在外边我自己也搞过，搞过软件去卖呀，因此卖不出去专门痛楚的，可能我跟别人那个大部分象学生出来的，他可能可不能想得那么多，我开发的，只要把开发完成了就能够了。可能就说我这种想卖出去的念头比较强烈一点吧。"
成就导向在那个水平上的另一个表现确实是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较高的标准。
[案例17]"这认真如何样表达出来呢？第一，看他的一个检查仔不认真吧，确实是说在确定方案的时候，有没有充分考虑各种情形，再确实是我们的板子做出来的时候，我是轻易地让他通过了，依旧说我要考虑到各种最坏的情形，比如说高低温，因此，现在这些东西差不多变成一些常规了。然而在我们公司初期这些东西要自己去把握的，比如说，我那个产品在高温下面能不能工作，低温下面能不能工作。再比如一个线路接口板，这板当光线在的时候能正常工作，那么光线断的时候能不能正常工作？我断一次行不行？断一次能够，断10次行不行？断100次行不行？包括象我们在做那个ASIC芯片的时候，我们可能显现一次这种故障，假如说你不做这种工作，那么你做出来的芯片它就永久留有一个如此缺陷，那个芯片就会使我们专门为难，差不多上它的功能是好的，然而在某些专门情形下又不能用，这是专门苦恼的。"
[案例18]"因为从后来公司做一些要求跟我们智能网所做要求作一对比，就能够看得出来，我们在做好的时候，就只有一点差不多要求，确实是期望使我们标示的制作水平，包括方案里面的答复都要超过竞争对手，直截了当站在国际水平上面，才能得到别人在新技术上的认同，因此我们充分的发动大伙儿把手中国外竞争对手的材料都看了一遍后进行答复。"
还有一种行为表现确实是努力工作，充分向别人展现自己的能力和水平。在困难面前不认输，下定决心去完成一项有难度的任务。
[案例19]"正好当时领导出差去了，也没给我专门明确的任务，只是让我熟悉一下，然后我就开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，期望把自己的能力表现出来，大致在他回来的时候，我就差不多把这些东西做好了。最叫我快乐的确实是我提出了那个方法，而且这么短时刻把它实现了，那么提高了效率，整个进度也超出了领导的要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后差不多差不多上要紧工作都完成了。" [案例20]"我确实是这么样，一定要把它做出来，像XXX、XXX也是问过，有没有把握，但当时公司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估量是做不出来，
差不多上如此概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。"
2、方法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。
[案例21]"在升级的时候为了不中断系统进行，我们提出了一个方案，在发货的时候，我们预先留一个位置，把我们新的框在那个地点预先测试好，再带到现场，装在空的位置上，先上电，运转起来，通过一个后台的软件，把旧的那个框的一些业务转移到新的框上，旧的框能够断电了，撤掉用新的框连续工作，这是我提出的，请搞软件的人给软件处理进行完善，这些软件需要改动，我如此做，是对整个系统增加了一个功能，确实是升级，这后台要做一个命令，把这旧的业务称到新的上，那个移动的过程，哪些软件模块需要修改，软件工作人员帮我们修改，形成报告，软件人员也认为这种方法是可行的，他们分析，我们提出那个方案，改动并不大，本身软件就要支持这么一个功能，一旦显现故障，就要进行业务倒换，只要在后台运算机上，下这么一个命令即可。"
在产品开发过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同行业中的领先地位，在产品性能上压倒竞争对手，制造竞争优势。
[案例22]"我们会考虑到这些计策，因为那个东西我们考虑时，可能最要紧依旧从市场角度来看。假如XXX那个出来以后，因为XXX现在是我们要紧的竞争对手，对我们交换机市场会造成多大的阻碍，从各个方面比如说它的技术特点、它的成本，会给我们造成多大压力，我们如何在这些方面如何超过他。在他的新机型，因为它这只属于开发时期，在它的机型推出时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特点来压倒它。"
3、在认真权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。假如认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。
[案例23]"如此风险确信是有的，第一它的技术指标是处于临界状态，我与国外资料研究是临界状态，那个确信是有风险的对吧，而且这么短的时刻要能够把实验局开起来，从来也没有人说过能支持18个，后来通过我们方案论证以后，我们能够支持24个，那么那个是没有人，全世界可能都没有如此的实验局，确信有风险。然而那个专门有意义，关心我们市场人员在这上面做极大的推广，厖现在我们就能够义正词严的说，到5月份以后我们有的，爱立信没有，诺基亚没有，西门子没有，摩托罗拉没有，阿尔卡特没有，对不对？那个情况我们也没有100％的把握，那么不可能一定把它搞得专门好，我想至少如此，如此的，第一保证它的差不多功能是
能够，也确实是保证差不多的功能，保证通话、打什么没问题，可能用户数少一点，或者是全网的指标也许略微差一点，本来就一个网比如说能支持1万个用户，可能用了这套系统后那只能有8千个。厖假如不成功，那个项目做不起来，那因此是阻碍专门大的，第一，我许诺的那个事我没有实现，因此我不明白公司会如何处罚我，然而这确信是不行的事件，市场部差不多把那个情况宣传出去了，局方以后会追问他们：你们说的那个鬃鬃技术什么时候能够用啊？然而假如我把它做死了，那我责任确信是专门大的，因此我是千方百计可不能让它做死的，有的时候你是要冒一点风险的。那个做不出来的风险，我觉得可不能超过50％，我相信风险可能在30％以下。厖那个我一定要去冒，那个风险专门重要，因为GSM是我们公司的主导产品，假如那个项目我若做死的话，我们公司的前途会受到专门大的阻碍，我来公司这么多年，我想一定是期望在里面多解决点问题的，对不对，期望是如此。"
研发素养模型--------团队合作
定义：团队合作是指个人情愿作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。那个地点所谓的团队确实是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它能够是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也能够是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。
评判等级：
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、情愿与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
2、情愿关心工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所把握的
技能传授给其他成员。
3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓舞群
体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
行为描述：
0、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。
[案例24]“当时我做的是MAP部分，跟其它接口最多，当时是跟数据库接口，跟呼叫处理呀，移动治理呀都要接口，当时它差不多上是一个接口模块，一开始定了一些接口，然而后来大伙儿变了以后，各变各的，显现偏差，就没有想到沟通。因为当时那个模块有些是下面人写的，他们没有这些意识，我呢，也没有加强这方面的检查，我自己没有意识到这些地点专门容易出错。我现在就可不能了，那个定下来谁也不能动，什么地点要改，要互相评审，那个地点什么缘故要改，是严格操纵的，确实是说，有可能开发人员自己就把那个地点给变了。结果
后来在对接口的过程中，发觉问题太多了，全然就对不上，改程序互相定了新的接口，大伙儿再调整一次，才能对上，再重新调，为此就白费了一个月的时刻。”
[案例25]“当时就想到到市场部的那个案例，要那个案例的话就分析了，几个地点最重要的确实是我们的样板机，当时我就提出样板机问题是个专门大的问题。从几个案例能够看出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都专门中意，中意之后呢他就提出去参观，到我们的地点去参观，参观的时候就发觉我们事先没预备，当时因为市场部他去推销那个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也不明白，只是说那个需要上那个东西，我们就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果过了一段时刻人家说，那个如何和别人签掉了，都分析那个问题，关键在于他去参观的时候他关怀的几个重点，因为市场部的人也不清晰具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是我们在那边重点搞的，看不到，那个时候给他的印象不是专门大的，他往往相信他看到的东西而不是说你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号，当时针对那个情形，我就提出来，我就建议市场、中试、中研组成一个样板局工作组吧。由市场部提供资料，在全国选了三个样板局，比较能表达我们特色的。”
1、情愿与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。或者与其他成员交换思想和看法，以便关于问题取得共识。
[案例26]“做为XX，假如换了一个人，在目前状况下可不能有人提出那个，什么缘故呢？那个一直是最早的时候我在，可能是我喜爱看一些资料，发觉了这项技术，当时专门新的，那是哪一年，在96年的时候确实是在国内没有一家公司做那个东西，当时我提出了那个技术，当时我就想，这么新的技术这么好的技术，我们能不能用，我当时把几个项目经理拉出来，拉出来一起讨论了一下，大伙儿都一笑了之，这是专门久专门久以后的技术。当时我就把项目经理召集讨论，如此的东西是我们本专业的东西，我们可不能够做，有什么用途，做起来会有哪些技术难度，当时讨论现在想起来是十分可笑的，当时画的方框图都不对，凭我们自己的方法，除了它的特点（其它）可能完全不对，我想那个情况，那个技术的概念在公司内部的概念提出到实施，到如何应用，那个差不多上我在做那个事，因为我觉得我作为射频部的经理，我要把我这方面的共享，在新技术方面共享。”
[案例27]"“经常比如说晚上下班，想起来的时候。哎，那个东西专门重要，平常没有考虑到，赶忙打个过去，然后讨论半天，或者说我们看看别人，比如说看看XXX，突然之间看到一个资料，我们得到的内部的一个资料，比较详细的，然后我们集中力量分析了一下。多时，觉得有点震动，XXX下步赶忙进展到那个程度了，我们应该如何办呢，那么我们赶忙也会讨论，然后那个东西对我们128项目部来说，又提出了什么更高的要求。”
[案例28]"“我当时最直截了当方法确实是说我当时的考虑确实是我明白我对整个市场差不多上明白的，充分跟他们沟通，把情形讲清晰，充分了解他们的需求，比方说XXX，他在找我可能是因为他听到了某件情况。那我就充分跟他沟通，把一个情况讲清晰。厖我尽量在这段时刻里做到它，做到它以后就跟他们沟通。因此在这段时刻内压力尽管大，然而跟上司和市场部没有什么矛盾，合作的专门好，我觉最要紧的一点是在于我对大局形势有个把握，在如何样情形下我都能应对。”
2、情愿关心工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所把握的技能传授给其他成员。
[案例29]“以后在以太网上仿佛也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以太网接口，因此后面以太网那个工作呢，我们第一分析硬件，觉得硬件的可能性不是专门大，我本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件缘故，按说那个软件工作不应该由我做，然而它确确实实是耽搁了我们主控板的进度，那么，我如此也就参与到那个，尽管现在我可不能编带，然而我能够去分析它们那个东西，我能够看它是如何样去操纵我的集成器的。就跟软件人员一起分析吧，找了专门多这种集成器的组合啊，这些情况反正最终依旧把它解决了，包括看了专门多关于以太网方面的一些资料。还有厂家提供的一些应用的资料。那个也花了我们的专门长时刻在以太网上面。”
[案例30]“当时一个整个指导开发时，我指导XXX去做的，当时我是做交换机主机的部分，XXX做语音邮箱和当时叫公司卡做别处那一部分。当时XXX刚刚来，陪他调时，我经常去帮他看程序，指导一下他。”
[案例31]“那个拍叉转移转不通的时候就如此查出来的，我就教了XXX，后来他们都会这一招了，现在差不多都会这一招了。”
3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓舞群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。那个水平表现为个人有意识地鼓舞群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从而促进团队精神。
[案例32]“项目组发了个会议通知，是我要求他们如此做，现在大伙儿都有一种共识，做什么东西，专门会阻碍到我们市场的话，我们要征求大伙儿的意见。”
[案例33]“我当时最直截了当方法确实是说我当时的考虑确实是我明白我对整个市场差不多上明白的，充分跟他们沟通，把情形讲清晰，充分了解他们的需求，比方说陈朝晖，他在找我可能是因为他听到了某件情况。那我就充分跟他沟通，把一个情况讲清晰。厖我尽量在这段时刻里做到它，做到它以后就跟他们沟通。因此在这段时刻内压力尽管大，然而跟上司和市场部没有什么矛盾，合作的专门好，我觉最要紧的一点是在于我对大局形势有个把握，在如
何样情形下我都能应对。”
[案例34]“我跟中试的相关负责人员沟通之后，达成一致确实是说统一的、步调一致，来把那个情况做得更快一点。这事在后来的过程中差不多旧按照一样的测试打算来进行这方面的测试，原先中试部有个测试打算，那个打算就专门差了，要六月份才能出来，我一看那个打算与我们这边的打算相差太大，因此跟他们沟通之后，后来就全部统一了。因此，尽管中间出了问题，但通过现在这一时期的工作，慢慢的使中试的打算和我们开发及市场的打算统一起来了，因此在这次山东智能网活动拿下来之后，他们就完全承担了要紧工作。那个工作和他们现在的工作比较好的衔接起来了。因此说尽管这过程中显现了挫折，但应该是通过沟通吧和重视，差不多上依旧比较好的确保了。”
研发素养模型--------学习能力
定义：学习能力确实是在工作过程中积极地猎取与工作有关的信息和知识，并对猎取的信息进行加工和明白得，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，期望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会猎取对工作有关心的信息。关于自己专业方向上的最新进展和动向比较了解，并能够意识到到这些最新的方法或技术关于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的阻碍。
评判等级：
0、在专业上停滞不前，不情愿更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学
习。
1、在工作中，情愿并善于向其他同事学习。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽
快适应新的工作要求。
3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。
行为描述：
0、在专业上停滞不前，不情愿更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。在产品开发过程中，忽视同行业的进展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。
[案例35]“然而也没有什么好讲的，当时确实是懵懵明白明白做东西。当时想的确实是如何把产品做好，不明白还应该以市场为导向，觉得做出来依旧和市场吻合的，当时做之前别人如何做我们也如何做，跟别人学的。然而没想到市场进展得那么快，当时96年，GSM专门受欢迎，97年疯狂进展，用户的需求胃口就变了，后来我们北展之后一交流厖比国外的竞争对手，当时国内还没有，比国外的爱立信呀、Motorola呀落后，我们是相当于他们95、96年的水平。他们97年推出的新的都不明白。”
1、在工作中，情愿并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，期望了解工作当中的细节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观看他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。 [案例36]“当时一个说是好奇，好学也好，确实是想了解，专门多东西因为看程序，我们读最早模块就觉得专门神密。我们当时做得是旁边的爱护模块，是比较偏的模块，对如何打通的专门感爱好，专门是它们做中继自环如何通的，中继如何打，会可不能振铃，加起来就专门感爱好，因此就把所有的环节跟踪了一下。另外一个做话务台跟那个呼叫实际上跟一个一般话机打是一样的。我专门想了解那个过程，因此把那个过程跟了一下，如此，对整个呼叫差不多上都熟了，所有模块CVB模块、中继模块、模拟中继模块、用户模块。”
[案例37]“(你进来以后，当时你看了自己在知识上不足的话，你如何想的呢？)一方面，我看一些资料关于电信方面的资料，另外，因为有专门多有体会的人，我就向他们请教。厖比如说工具我就第一可不能使用，因为它那个工具在是在学校完全接触不到的一种工具;在具体电路实现的时候，也有专门多的技巧吧，那么这有些技巧，有一些东西是自己想出来的，有些东西就向项目经理或者说是更高层的经理请教的。”
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸取和利用前人差不多取得的工作成果，或了解同行业的产品信息并吸取他人产品的长处。适应性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术进展的动态，积极了解对产业可能产生阻碍的新工具、新方法、新技术。
[案例38]“自己原先是做开发，测试是全新的领域。我当时搜集了国外的一些治理测试专业书籍，差不多上那个大部头，啃起来也比较费劲，开始一篇一篇地看，一本一本地看，后来对测试就有了比较全面的了解。”
[案例39]“用户角度来说，用户反馈，他们需要命令行，到了97年下半年，那个情况差不多专门迫切了，那我们要求项目组来开发命令行。厖实际上他们也做出了一部分，确实是用户数据，他们也做出了一点点。这部分差不多上能够满足用户的一些日常需求，应急也应急过去了。接下来，他们就想就要开发整个交换机的命令，他们就想，他们依旧那种思路，就想把它做出来，一个目标确实是把它做出来。不管用什么方法，这时我就干预了，确实是说不能这么做，什么缘故呢？因为交换机，确实是说MAL是个专门成熟的东西，国外交换机都提供，而且提供专门多年了，十几年了，它是个专门成熟的东西。然而目前我们项目组，还有我们公司，对国外交换机这部分技术，这部分东西是如何做的，都不是专门清晰。我们再不能这么盲目的去做。我们在做往常，必须先把别人的东西稿清晰，因为它是专门成熟的东西，因此我们能够接近的东西太多了。我们没有必要什么东西都自己去想，而且从以往开发体会来看，你自己想的东西，自己闭门造车造出来的东西往往是满足不了用户的要求，结果反工的机率是专门不的。这时我要求他们读两种措施，一个是我们出调研，但我们终机组还要他们项目组的成员，一起到北京去。正好当时参加北京的展，他们们一起参加完北京的展，然后我们跟北京办事处联系，在北京参观了郊区的一些地点，看了XXX的，我们发觉XXX的命令行，他提供的全部是命令行，差不多上差不多上命令行。然后我们跟使用XXX交换机的用户一起聊，他们觉得XXX的爱护专门方便、专门简单，而且我们觉得XXX的命令行做出来后，经我们交换的操作爱护系统工作量小得多，然而它又能够满足用户的需求，我们自己了的那个台上一条条命令把它扫瞄一遍，我们发觉，确定，尽管我工作量比它大得多，但从可用性那个角度来说。我觉得XXX有它的特点。我们看了XXX的，然后我们更看了EWST西门子的，因此西门子的我们跟他沟通了然后我们又
跑到天津去看了NEC的西格玛机，又翻了他的一些手册，这是我们出去调研。那另一个工作呢，就让他们项目组，他们要做方案，一开始就把MA命令行，我一开始确实是说，他们急于想把它做出来，因此他们就写了个方案，然后就开了一个方案评审会，就想把那个方案尽快落实下来，然后进入一个具体开发，把具体产品做出来，最后给我们否定掉了，不能如此做。我们在对其他相关的技术还不了解的情形下我们不能这么做。就要求他们去都搞过来。然后比北京办事处，把那个EDOST的整套命令函数书，成套我们给他们看，他们先看春节期，我自己也看，把它全部看了一遍，春节期间，他们看了一遍后，依照看的结果，对这种技术有了比较完整的了解后，对那个方案做了修订。如此，春节过后回来，我们一看，那个方案差不多上考虑的确实是比较全面了，比较完整了，这时我们再进行评审。”
[案例40]“我经常在网上搜集一些资料。我的网页一打开，我私人申请了一个E－mail 帐户，我的网一到里面去确实是RF－Globe－Net确实是射频全球网，在这上面能够发觉专门多东西，经常就发觉哪个公司做些什么情况，我就明白，然后就与他们联系，联系了以后我就明白在美国有三家公司做那个做得比较好，英国一家公司也做得比较好。”
3、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。能够将最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品开发或制定产品进展战略。
[案例41]"我感受方向上把握的还能够的，交换连续这么长时刻了，下面确信要和数据通信结合，我觉得这是一个方向。交换机那个东西本身并没有多少先进的东西，他确实是一个交换，人家十几、二十年前已实现那个功能了，现在数据通信进展越来越快了，差不多向话音交换那个领域渗透了，反过来，话音交换也向数据通信反溶合，我们那个服务器能够在一般交换机上提供Internet接入，我们作为一个电信厂家，我们向数据通信领域渗透。如此我能够霸住网上的地位，今后三网合一，电信网有他的优势。它在网上一直处于垄断的地位。如我一般交换机也提供数据通信，华为公司的产品才能保持相当长一段时刻里的领先地位。"
[案例42]“在讨论过程我发觉现在决定DECT生死存亡确实是成本啦，然后我就提出了一个方案，提出方案也是在讨论过程慢慢产生方法的，成本比较高，我当时就想到我见kangdem 公司MEST产品，它们是用CDMA做的，它呢做的不像我们做FSU那样，加一个大电源别处带机然后如此上去，他们整个看起来确实是一个机，实际上里面已包括了无线部分，当时我就问他们成本高的缘故要紧在什么地点，第一电源要几百块钱，然后再加上用户电路，这些部分全部加起来，价格依旧比较高的，最后我就提出一个，这也许当时只有我才能提出来，因为我在射频里面做射频，我说，把那个分成两部分，把有一部分电路，确实是高频前端部分把它设
到室外去，然后做成话机形式，整个FSU不放在机上，放在家里面，别处室外加一个有源天线孔，如此我们能够用干电池供电，把电池甩掉，把话机电路甩掉，把话机也甩掉，如此下来能够差不多当时我们罢了一下，能够省掉1000块钱左右，后来他们给那个系统起了个名字叫DECTPHONE，确实是我们现在大量生产DECTphone，差不多大量生产的，如此一下成本差不多当时认为是降低1000元钱，使得DECT那个产品是最具获利的产品，现在没有像如此200多美金一线的产品。”
研发素养模型--------坚强性
定义：坚强性是指能够在专门困难或不利的情形下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚强性的人能够在受到挫折的情形下操纵自己的不良情绪，使自己可不能采取消极的行动；面对他人的敌意时保持平复和稳固的情绪状态；能够忍耐困难的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和打算坚持将情况做下去。坚强性也能够称作耐受力、压力忍耐力、自我操纵和意志力等。
评判等级：
0、经受不了批判、挫折和压力。
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤慨、着急、败兴等)或保持情绪的稳固。
2、在比较困难的情形下或庞大的压力下坚持工作。
3、有效地操纵自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
行为描述：
0、经受不了批判、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、败兴、甚至躲避；面对困难时，要么想退缩，要么显现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张是正确的，也舍弃争取他人明白得和支持的努力。例如，
[案例43]“本来自己测得专门好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时XX差不多是实际的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛劳累做了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的结果，一个专门没面子，当时觉得专门沮丧。”
[案例43]“但我们公司的一些领导包括项目经理，当时是XX，他对这些情形不了解，他觉得他是专家，相信他，让他去做，实际上做，当时也是对的，我确实是最后发觉其中有些问题，有些明显的问题，因此就提出来的，然而最后我没有坚持这些方案，这是专门恐惧的情况，现在想起来专门后悔。”
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤慨、着急、败兴等)或保持情绪的稳固。在受到挫折或批判时，能够抑制自己的消极方法和冲动，及时反思自己的行为，并意识到自身的不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。平复地处理在工作中与其它人产生的矛盾。例如，
[案例44]"有次开会，领导把我们那个领导骂了，那个领导转过头来把我又骂了，那个情况压根跟我没关系，当时觉得厖那么多人我确信没什么表现了，确信就如此点头，然而下来
的话他又向我承认错误，他事实上明白这情况专门我没关系，然而他也急了，因为那件情况他开始让我负责，我还没完全接过手，专门多情况不明白，那么他认为我接了手我就应该明白，我才接手两三天，情况还没完全理过来，然而被骂的感受是什么呢？一方面觉得委屈，一方面又觉得应该再加倍把工作熟悉。"
[案例45]"当时被批判，确实有点受委屈吧，协议也不是我做的，当时还写了一个检讨，但后来想起来这种说法依旧对的，尽管不是你做的，但你在他的上面做东西，你就要对它的准确性负责，就仿佛你操作系统，选几个windows或UNIX，以后发觉windows,UNIX有问题，那么你不能说你那个windows有问题，那么我做出来有问题，没方法，有问题当时你什么缘故选它呢，是啊，确实是说那个依旧和自己有关的。"
[案例46]"我觉得做为领导，你最直截了当的下属向你汇报你都不看，你假如没看，说明你没有上心，你不知在干什么情况。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际确实是无线和测试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟无线那边和谐。我确实是说确实是矛盾的焦点。"
2、在比较困难的情形下或庞大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困难，通过各种方法完成任务。例如，
[案例47]“但我考虑想想，应该比较果断，第一先考虑到用户的需求，局方的需求，最后我依旧决定今天晚上升级，既然已预备好了，那个责任我要承担，但我还要对用户、对我们的承诺负责。”
[案例48]"当时感受一个是时刻紧，要出产品，用的方法确实是'苦'，生活没什么规律，他们白天设计，我晚上把他们的东西全部收过来，整理汇总一个自动本，到翌日早上放回。一样一作确实是一个晚上，一直到天亮，就这么大工作量，要是白天作，别人就必须等着，因此就采纳了如此一个并行处理的方式。"
3、有效地操纵自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在专门大的压力下能够保持平复，将自己的注意力放在如何解决问题上。例如，
[案例49]"我确实是想着那个情况，我确实是不管他，他不就踢我两下，骂我两下，我也明白他喜爱骂人，没所谓厖，他反正也直截了当管不着我，隔了好几层呢，反正也就如此的，无所谓的。当时倒没想到那个，当时就无所谓，做情况我先把情况解决掉，对吧，最后你处理我，你再如何处理也没关系嘛，大不了下岗，我去编程序我还挺快乐的，更轻松啦，是如此的，当时挺着急。"
研发素质模型--------思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿
望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织 中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开 发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使 公司获得较大利益，甘愿冒险。 研发素质模型--------团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客
说明：本份试题满分100分，完成时间为90分钟。请将答案写在答题纸上，不要写在试卷上，答题完毕将试卷、答题纸和草稿纸一起上交。 一、单选题（共20题计40分） 1、输入序列为ABC，可以变为CBA时，经过的栈操作为（） A. push,pop,push,pop,push,pop B. push,push,push,pop,pop,pop C. push,push,pop,pop,push,pop D. push,pop,push,push,pop,pop 2．线程和进程最主要的区别在于 A. 进程是UNIX下的概念，线程是Windows下的概念 B. 进程的效率比线程低 C. 在进程中可以创造线程，但线程中不能生成进程 D. 进程由自己独立的运行空间，线程的运行空间是共享的 3. IP路由发生在TCP/IP体系结构中的哪一层 A. 物理层 B. 数据链路层 C. 网络层 D. 传输层 4. 假设一个IP主机地址为而子网掩码为那么该主机的网络号为_________ 5.120 C 、遍历是树形结构的一种重要运算。若已知一棵二叉树的前序序列是BEFCGDH，中序序列是FEBGCHD，则它的后序序列必是______。供选择的答案 A) E F G H B C D B) F E G H D C B C) B C D E F G H D) E F G C H D B 6、五层完全二叉树有___个节点。 A. 16 B. 32 C. 31 D. 33 7、用链接方式存储的非循环单向队列,在进行删除运算时,_____。 A) 头、尾指针可能都要修改 B) 仅修改头指针 C) 仅修改尾指针 D) 头、尾指针都要修改 8、如果在排序过程中，每次均将一个待排序的记录按关键字大小加入到前面已经有序的子表中的适当位置，则该排序方法称为（） A．插入排序B．归并排序 C．冒泡排序D．堆排序 9、对下列关键字序列用快速排序法进行排序时，速度最快的情形是：( ) (A){25、23、30、17、21、5、9} (B){21、9、17、30、25、23、5} (C){21、25、5、17、9、23、30} (D){5、9、17、21、23、25、30}
华为公司优秀研发员工 的素质模型 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用
研发素质模型--------思维能力 、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所 面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。行为描述： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用
研发素质模型--------思维能力 思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对 当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅 速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 行为描述： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。 思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案，周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上选定最终方案。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动
咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。 1、基于流程的产品开发 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。 华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。 因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。 按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。 因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。 2、对产品开发项目实施端到端的管理 有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。 在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。
华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 总则第一章 为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。第一条：绩效考核的宗旨在于： 、考察员工的工作绩效；1 、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；2 、了解、评估员工工作态度与能力；3 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所第二条：做的一系列管理活动。是绩效管理第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，的一个重要环节。人力资源部负第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员第六条：操作工外的本公司之全体员工均除公司副总及以上领导、业务员、工，；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司.适用之招聘与录用制度做出具体规定。本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，第七条：不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。页28共页1 第 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填
华为研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘要 (3) 第一章：总则 (4) 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章：绩效管理作业流程 (7) 第四章：员工考核类别及考核内容 (10) 第五章：考核监督及反馈路径 (12) 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章：附件 (16) 总结 (35) 附件 附件 1：鱼刺图 (17) 附件 2：公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23) 附件 3-1 ：指标定义与描述附件 3-2 ：指标定义与描述附件 3-3 ：指标定义与描述附件 3-4 ：指标定义与描述 (26) (28) (29) (31) 附件 4：华为研发中心行为观察量表示例 (32)
摘要 关键词：研发 KPI员工考核绩效反馈目标分解行为观察 指标定义技术指标目标设定流程 在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂 性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针 对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合：（一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完 结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以部门为单 位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体 目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同 商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况， 并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的 充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系， 形成一个目标连锁。 通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效 促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来 更多的经济效益。
华为面试培训-素质模型BEI 一、思维能力 思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理；归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，。 思维能力最常见的行为指标包括： D、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当 前所面临的问题作出正确的判断。 C、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速 发现问题的实质。 B、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 A、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 ★思维能力的判断可以通过应聘者对具体的问题如何进行分析和思考来进行判断。也可以通过智力测验来判断。 二、成就导向 成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
D、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标准。 C、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准(能达到)。 B、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到 这些目标而付诸行动。 A、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大 利益，甘愿冒险。 参考题： ★在进行结构化设计时，一定要记住：STAR原则 1、请您讲一件事说明你在工作中精益求精的？ ?当时是怎样的情况？----------------------------------------- S ?你当时要完成的任务是什么？-----------------------------T ?你要达到的正常标准是什么？-----------------------------确认他是否在追求更高标准 ?你完成的任务到达什么水平？---------------------------R ?您当时是怎样完成该工作的？---------------------------A ?你这样作是出于什么想法呢？---------------------------考察成就动机?你经常以这种方式工作吗？------------------------------是否为常规行为
《华为研发》读后感5000字 华为为什么能够在任正非先生44岁、无路可走只好创业的形势下，由6个人、两万元钱起步发展到今天的规模和影响力？个中原因，值得认真研究，值得学习借鉴。 《华为研发》一书对华为的发展历程和成功的原因做了比较全面的总结，对于科技类企业的运营管理很有帮助，强烈推荐科技类企业的创始人、CEO、CTO、营销负责人、COO等人认真读读本书，相信一定会大有收获的。 怎样看待失败？ 习惯于失败是成功的基础。 优秀企业与一般企业的区别在于：不会为失败而后悔，而是通过失败向自己证明了原先不知道的很多东西，而这也就是把握了后来的先机。 在失败面前，企业如何扭转劣势？ 第一，不气馁； 第二，反省失败原因； 第三，塑造自身的核心竞争力； 什么才是企业的“核心竞争力”？知道的人很多，真正明白的没几个 企业的核心竞争力，归根到底就是企业以最低成本向客户提供价值服务的能力。
企业的核心竞争力主要表现在两个方向：一是对内高效管理，二是对外高效服务。 第四，抓住机遇重新出击。 其中，最关键的因素是宽容创新、容忍失败的文化，老板能以宽容之心善待人才，这样人才才会更大胆地去搏、去闯。 但总结和提升工作一定要跟上，总结要全面、准确、客观、及时，不回避任何人的问题，这样才能为提升打好基础。 这一点是实战中经常被宽容者忽略的。 换句话说，宽容创新、容忍失败，但不代表失败后不总结。 那样做，其实是放纵失败，是违反企业成功之道的。 企业研发落后的原因是什么？ 不紧跟时代的步伐，必将受到落后的惩罚。 只有理念一流、管理一流，才能有研发一流。 中国企业和美国企业的主要差距不在于人员的基本素质，而在于研发理念：美国的企业时刻围绕市场化、商业模式，打造为客户创造价值的价值链，因此获益不菲。这是值得中国企业认真去学习的，中国企业的研发，距离市场太远，说是“闭门造车”也不为过。 对于这个问题，我认为国内大多数企业的老大都有意识到，但对他们的挑战是：怎样才能够让自己的企业也能有美国公司的研发理念。 华为在这方面有成功的经历，具体请看下面的“如何保证研发工作能够做到位”的第4部分。 企业的经营应在管理基础上创新产品、创新需求、创新客户、创
基于人员素质模型的员工培训与开发
目录 一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解 (1) 二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用 (1) 三、人员素质模型构建过程 (1) 1、人员素质模型构建过程 (1) 2、胜任素质模型构建过程 (6) 四、建立人员素质模型的方法 (7) 五、素质模型在艾斯曼培训与开发中的应用分析 (9) 六、结论 (14)
基于人员素质模型的员工培训与开发 【摘要】素质模型理论的应用，可建设一套科学的人才管理系统，提供基于员工素质特征的分析方法，对于员工的培训与开发，确定员工的能力标准，强化组织的竞争力，提升员工的专业技能，激发员工潜能和不断提升企业的竞争优势有重要意义。 一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解 1、素质，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等，也可以理解为是为完成某项绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。 著名的人员素质的冰山模型：
图1 素质冰山模型 素质的内容包含了水面以上和水面以下两部分内容，在冰山水面以上的部分，是指人的知识、技能与行为，是表象部分，是易于被感知的；冰山水面以下的部分则是指人的“潜能”，自上而下表示了被挖掘和被感知的难易程度不同。一方面，凭借不同的素质内涵可以达到不同的绩效目标。因此，素质是可以决定人的绩效的个人特征。另一方面，在素质模型中，无论是表象的，还是潜在的因素都是具有可驱动性的。 所以，素质是判断一个人的胜任能力的起点，在企业人力资源管理工作中，我们通过员工的素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏的关键驱动因素。 有针对性地提高和改善员工个人素质因素，从而成为改进与提高绩效的基点，改进与提高正是通过企业培训管理工作的途径来实现的。 2、人员素质测评是指测评主体在较短时间内，采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一个素质测评指标体系做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程从素质测评的定义来看素质测评是由“测”和“评”两部分构成的。 二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用 人员素质模型测评技术，作为人力资源管理的一项重要工具，广泛应用于人员招聘、人员配置、绩效考评、薪酬管理、人员培训与开发等实践活动中，其重
华为的研发与创新（最新版） 中国式基业长青的研发策略从优秀到卓越的创新方法 全国各地新华书店及当当网等均有销售 荐理由：向华为学习什么 企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。 作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500 强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。2011 年，华为营收达到2039 亿元，稳居全球第二大电信设备商地位，且与爱立信的收入差距进一步缩小。2011 年华为销售收入达2039 亿元，截至2011 年12月31 日，华为持有可用现金流为572 亿元。 “10 年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹 在人耳。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。 《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60 岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987 年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价：“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。” 华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。 华为的逆势增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。 本套丛书在出版之后，低调面市仍受读者追捧和热烈好评。一再重印，依然畅销如故。本图书对华为进行了最权威、也是最全面、最细致的解读。 不少企业的负责人纷纷打电话来要求团购一批丛书。鉴于此，我们对本套丛书进行了再修订。除了将华为近年在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新等的变化进行更新和重新分析之外，我们还根据一些企业负责人的建议，我们在结合华为的案例分析时，增加了华为在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新方面，对于大多数企业的启示和借鉴。在这些方面，我们给出了更加专业的建议。我们对每章后面的专题、案例、链接等进行了更新，使内容在更具有针对性和指导性的同时，也更加精练。
研发人员素质模型 研发素质模型――思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认识活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找出事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认识、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对 当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅 速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 行为描述 0---不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1---将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2---发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能性的原因和行为的不同后果。在研发的过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验排除不太相关的信息，实现对问题的精确定位。 3---恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方
华为的素质模型 作为一个企业实践，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中是怎样定位，是构建这两个管理体系的重要前提。华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。，华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。在价值评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核心的评价体系。华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。华为的素质模型分为两大类：通用素质模型与基于职位族的素质模型。素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演了员工关系协调者的角色：在华为，本来领导和管理是一个职位族，但是为了对干部与一般管理者进行区分，又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型，这样基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。另外，各个职位族下面还细分为更小的族，比如专业族下面还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族，每个细分都有专门的素质模型。 华为素质模型的构建过程中有这些可以值得借鉴的地方：华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。华为坚持一种理念：决不让“雷锋”吃亏，奉献者理当得到合理回报，一分耕耘一份收货。 素质模型在华为人力资源管理中的应用中，分为这六种运用领域：华为素质模型的运用领域。 第一，职位描述。如果做了素质模型，可以直接运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来，与任职资格进行对接。 第二，招聘选拔。在招聘选拔中运用素质模型，既可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性，又可以降低企业后续的培训成本。 第三，任职资格管理。华为除了素质模型外，另外还有任职资格体系。素质模型以能力为基础，而任职资格则以职位为基础，但是两者也有交叉，在下面将进行讨论。 第四，后备干部管理。在华为后备干部选拔标准中，素质是一项非常重要的参考条件，而这里的素质一般直接依据该职位的素质模型来确定。 第五，报酬。前面提到，素质已经成为国际领先的薪酬模式中一项非常重要的付酬要素，相对于其他要素来说，对素质的激励对于员工来说，作用周期往往比较长。 第六，培训。根据素质模型确定培训需求，是提高培训目标性与效果性的关键，不仅可以大大降低培训成本，而且还可以形成明确的培训的目标，使培训有据可依。
华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电信运营商，主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。而中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一到四分之
研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与内涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构，企事业单位等从事理论研究，产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新，通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性，科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要，他们期待接受具有挑战性，创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队，企业，社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的内在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和保密性强的特点,要求科研人员具有为个人，团队，组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异，科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作，技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益，同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用，需要单位协调一致,因此,不论在组织的内部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理论
跨国公司研究报告 —华为技术有限公司 小组成员：陈加易施秀男 刘天任刘洁 衣起卫朱雨李凤媛 一、公司简介 1.简介： 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。现任总裁为任正非，董事长为孙亚过去20多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为世界500强公司。2014年，公司年销售规模达到近2882亿人民币。如今，华为的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 2.历程： 2000年，华为在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。 2001年，华为以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。
2004年，与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案获得荷兰运营商Telfo价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。 2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。成功交付全球首个LTE/EPC 商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company 杂志评选的最具创新力公司前五强。主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2012年，持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会。 2013年，欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究；华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积
华为公司研发项目管理精髓 在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。 华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至2008年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。 华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。 1999年，华为公司正式引入IPD（集成产品开发）咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。 IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。 1、基于流程的产品开发项目管理 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。 华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。 因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。 按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD 之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。