技术研发团队梯队建设方案
一、 目的与意义
为建立完善的人才培养、晋升机制，引导员工根据自身能力和特点规划职 业发展通道，调动研发人员的工作积极性与主动性，提高研发效率，打造一支 在行业内竞争能力强、符合公司研发战略和发展方向的职业化团队。针对技术 研发人员的职业特点，特制定本方案。
二、 组织架构图
三、
层级
LXJ
/亠 冈位
技术岗位
对应的管理岗位 6 总工程师 副总经理 5 副总工程师 总监 4 主任工程师 部长
3 工程师 研发专员
2 助理工程师 1
研发员
生
产电工组
电气工程师组
专业产线组
切割类产品组
清洗类产品组
去皮类产品组
输送类产品组
研发采购员
三、各通道分职能模块/晋升序列描述
根据部门各职能模块和岗位晋升序列的不同，按职能模块描述各岗位序列每个岗位的职能、职责、价值贡献和核心绩效指标。
四、任职资格
说明:
（一）工作经验为从事机械行业产品研发及相关岗位的年限。
（二）对于晋升年限不足，专业精湛人员，积分可转换为年限，每5 个积分转换为1个工作年限。
（三）学历要求为底线，但不限于第一学历，员工可以通过自学考试和成人高考来达到；职称证书为省、市人力资源和社会保障局颁发的技术工程师证书。
（四）积分管理
1、个人积分要素
（1）专业年限：从事研发工龄每增加一年，个人积分加1分；
（2）课题研发：（每季度记录，年度统计*1.75%后计入个人积分，年累加），此类积分由项目绩效成果和课题活动评比两部分组成。
项目绩效成果（由技术中心相关项目负责人进行打分）
课题活动评比
（3）领导评价：（根据个人成长、团队贡献、个人心态、业绩成果等综合评价。）（每季度记录统计*5%后计入个人积分，年累加）
（4）其他奖励积分
a、专利奖励积分
备注：根据申请专利的个数，可累加。
b、改善创新
每年评审一次，根据技术创新的等级，*10%折合统计，可累加。
XXX妇幼保健院 妇幼健康人才队伍建设发展计划 （2013—2015年） 人才是创业之本，是高科技发展的核心，“治院之道，唯在用人”。为建设一支高素质的妇幼健康专业技术人才队伍，不断提高医疗质量和服务水平，积极争创二级医院，加快医院发展步伐，必须加强人才队伍建设，培养和引进更多更优秀的人才。 一、医院目前人才队伍现状 1.高学历人才缺乏。在现有的专业技术人员中，没有硕士以上学位人才，大学本科毕业24人，大专毕业31人；高级职称7人，中级职称21人，初级职称63人，学科带头人2人。 2.人才分布不平衡。大部分专科专业技术人员初、中、高比例不符合等级医院评审要求，医、药、技系列高级职称人员偏少。 3.有些专科缺乏人才或有人才断层现象。如中医科、康复科、心理咨询、营养科、五官科是二级医院的必备，目前缺乏此类人才，药剂科、放射科人员配备不足，急诊科、感染科人才缺乏目前尚未规范设置。 4.管理人才缺乏。中层干部大多缺乏系统的管理知识培训或管理知识的更新，探索式、经验式管理为主，缺乏科学管理。 5.非卫技人才缺乏。目前，非卫技人员7名，仅有中级以上2名。按照岗位设置与等级医院评审标准，非卫技人员应达到8-10%，实际与此相距较远。 二、指导思想 以十八大精神为统领，坚持以科学发展观为指导，坚持科技兴院，人才强院的指导方针，大力加强人才队伍建设，培养一支各部门各专业各岗位高素质的专业队伍，建立合理的人才梯队，努力提高人才队伍的整体素质和服务能力，为吸引一批优秀人才、培养一批适宜人才、留住一批合格人才。 三、基本原则 1.管理出效益，管理出人才。要把中层干部管理队伍建设放在首位，重基础，抓管理，出效益。
目录 一、后备人才梯队建设概要 (2) （一）建设类别 (2) （二）建设目的 (2) （三）建设原则 (2) （四）组织形式 (2) 二、后备人才梯队建设程序 (3) （一）战略地图 (3) （二）甄选程序 (3) （三）梯队对照表 (4) 三、后备人才梯队建设培养实施 (4) （一）培养原则 (4) （二）实施方式 (5) （三）内容来源 (6) （四）培养内容 (6) （五）过程管控 (7) （六）培养考核 (7) 四、后备人才梯队建设激励 (7) 五、退出及处罚机制 (8) 六、费用投入及约束机制 (8) 七、补充内容 (9) 八、附件 (9)
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
美的集团人才培养与人才梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初
步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选; 2、岗位轮换; 3、内部兼职; 4、人才调配; 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立; 6、人才培养的考核评价; 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 (一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 (二)关键资质:基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 (事业部十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。) 注:1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项
2015年度人才梯队建设方案 一、目的： 为了实现企业发展战略,深化企业文化发展，提高企业干部团队的中间力量及核心人才的造血机能，现特需建立一批职业化、专业化、素质化过硬的人才做支撑。 二、适用范围： 1.所有成员，大专（含）以上学历，已转正且认可并践行公司企业文化的员工。 2.通过人才梯队甄选、标准考核人员。（《核心人才选拔标准》详见附件一） 以上两个条件均满足者可成为人才梯队成员。 三、报名申请： 1.报名时间：2014/12/22 8:30AM - 2015/01/15 17：30PM 2.报名方式： （1）集团部长/副部长级由各直管副总推荐，部门人员由部门部长/副部长推荐， 填写《后备人才梯队员工报名表》（详见附件二）报送至集团人力资源部。 （2）各子公司经理/副经理级由总经理推荐，部门主管级（含）以下人员由部门经 理/副经理级人员推荐，填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。 （3）自荐者，可直接填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。 四、人才梯队人员筛选： 1.集团人力资源部筛选： 1)管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分； 业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计。 2)个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法。 3)到各单位360度访谈、沟通。 2.集团及各子公司所有员工可通过集团人力资源部给出的公众二维码扫描进行选举。 3.集团副总级（含）以上领导会议讨论，确定最终的人员名单。 注：甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司宣传栏、微信平台及QQ群进行公示，且时间不应少于一周。
注：1.个人素质测评采用“无领导小组谈论”方式。 2.行为分析测评采用“DISC行为方式测评”方式。 3.360访谈采用“结构化面试”方式。 4.组建团队时采用“都督，将军与士兵”活动方案。 以上方案详细内容见“附件三” 五、人才梯队人员培训： 人才梯队人员培训分三个阶段：第一阶段、第二阶段、第三阶段。 1.第一阶段（2015年3月份）：体能拓展，组建团队。 2.第二阶段（2015年4月-6月）：集中培训，职业规划。 培训分为： 1)基础培训包括：基础商务礼仪、演讲与口才等； 2)自我管理包括：时间管理、压力管理、目标管理等； 3)团队管理包括：团队建设、团队激励、冲突管理等。 职业规划分为：职业规划培训、职业测评、职业规划辅导。 注：职业规划评测阶段使用“Q12评测”方式，详细内容见“附件四”。 3.第三阶段（2015年7月-2016年10月）：企业文化践行，岗位实践，学习分享。 每个月由人力资源部推荐外训课程或在线学习课程，人才梯队人员立足于企业文化 进行学习及测评考核分享，具体实施如下： 1）每名后备人员指定1名导师，导师要负责对后备人员进行辅导即《后备人员培养计划表》（详见表单附件五），主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养， 尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每月必须与后备人员进行一 次沟通交流即《后备人员沟通记录表》（详见表单附件六），了解他们的思想、工作 情况，肯定成绩，指出不足，多鼓励，帮助解决后备人员认识及工作中的不足，提 高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。同时导师每季度应该配合人力资源部 组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果即《后备人 员季度评价记录表》（详见表单附件七）的要求报人力资源部备案，作为后备人员任 用的重要依据之一。 2）负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有两个专题的兼职内训任务。
公司人才梯队建设方案 （侧重于内部培养部分） A 、人才梯队建设的重要性和必要性 1、 公司战略与发展的需要 公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS 模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。 2、 现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设 （1） 学历结构 硕士中专及高 中以下博士0.4% 从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。 （2） 职称结构 高级 4% 中级57% 因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。
（3）管理人员水平较低 公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。 （4）人员流动 2014年离职人员为人，离职率为 %，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中 %为员工辞职）；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。 （5）缺乏规范的人员培训体系 公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。 3、未来人才的需求和供给分析 （1）需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。 （2）供给：我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。 公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。
XXX公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”； 2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”； 3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。 （二）建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批 专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。 （三）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战 略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （四）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培 养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化 等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间
的系统性。
（五）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相 关人才培养工作。 3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目 负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 请参见附件一。 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 中层梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 ②知识面广，业务技能较强。 ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。 ⑤性格开朗，处事沉稳，考核优异。 ⑥大专以上学历，工龄6个月以上。 管理梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。 ②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能。 ③有较好的沟通能力和团队意识。 ④高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适 当放宽要求。 骨干操作层梯队人员：
-** 人才梯队建设实施方案 环球石材集团人力资源部 二零零六年四月
一、目的 建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备 人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。 二、范围 集团各职能部门、事业部、分公司。 三、原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 四、人才梯队建设组织体系 建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门、各事业部、分公司作为人才培养的基地，负责人才培养计划的具体实施。 集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 五、人才梯队建设目标 人才梯队建设目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才、综合型的管理人才和技术+管理的高素质人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较 高管理水平的人才。技术+管理的高素质人才指年轻有为、德才兼备、创新型、技术与管理相兼容的人才。 六、实施计划（本实施计划所涉及具体轮岗、兼职人员及轮岗、兼职岗位待与各单位沟通再作确认） 第一部分：轮岗 对象： 集团各职能部门、事业部、分公司1-3 职等具本科学历人员及四职等人员（正职管理干部除外）。 目的：
为集团各单位关键岗位实施继任者计划； 为具有潜力的职员提供职业成长平台； 为集团储备四职等管理干部； 现状分析： 集团1-3 职等中本科学历54 人、硕士 1 人，占集团本科以上学历的50 %，平均年龄27 岁，平均工龄 1.7 年。具体情况详见下表（具体人员名细表见附件一）： 1-3 职等中本科及以上学历人员现状分析 职等职类年龄工龄 二职等三职等经济类生产类营销类技术类20-25 26-35 36-45 试用期内 1 年以内2-4 年5-7 年8 年及以上 29 26 17 4 23 11 28 23 4 6 30 15 3 1 1-3 职等中本科及以上学历人员属经济类主要分布在人力资源部、市场部、财金资源部、物流事业部、板材事业部、工程事业部，岗位主要为 办公室人员。生产类人员主要分布在工程、北美公司，岗位主要为计调员及辅料采购。营销类人员主要分布在板材、北美、工程、矿产、山东、上 海、中东公司，岗位主要为国内销售、外贸销售、销售跟单、设计公关、韩语、日语销售。技术类人员主要分布在北美公司及工程事业部，岗位主 要为品管和技术部工程师。由上表可以看出，在二至三职等职员中具备本科学历的都在生产经营一线，且年轻化，是集团四职等关键岗位副职管理 干部储备的最佳人选。 集团4 职等人员（不含正职管理干部）共49 人，平均年龄34 岁，平均工龄 5.3 年。具体情况详见下表（具体人员名细表见附件二）： 四职等人员现状分析( 正职干部除外) 文化程度职类年龄工龄本科及以上大专高中/ 中专经济类管理类技术类25-35 36-45 46岁以上试用期内 1 年以内2-4 年5-7 年8 年及以上 15 20 14 16 19 14 33 12 4 4 7 12 10 16
人才梯队建设 目录 人才梯队建设的定义 人才梯队建设的目的 人才梯队建设的步骤 人才梯队建设和开发计划实施流程 人才梯队建设的误区 如何建设领导人后备梯队 后备人员队伍建设的原则 人才梯队建设系统模型 编辑本段人才梯队建设的定义 所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。 编辑本段人才梯队建设的目的 一、人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。 二、顺利交接 保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。 三、形成人才磁场 大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。
编辑本段人才梯队建设的步骤 首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。 其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。 再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。 最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。 组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。 编辑本段人才梯队建设和开发计划实施流程 实施流程方式，主要包括： 计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训） 确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。） 关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包
教师梯队建设方案 为了加强教师队伍建设，形成教师梯队结构，建立师资发展的激励机制，特制定本实施办法。 一、指导思想及原则 教师队伍的梯队建设是以教师的教学水平、科研能力、职业道德、年龄结构为标准，从有利于选拔、使用、培养等入手，以专业建设和课程建设为目标，建立以专业带头人、学科带头人、骨干教师和优秀青年教师等不同层次的梯形师资队伍结构，促进优秀人才脱颖而出，保证教师队伍有计划、有目标、有重点发展的一项系统工程。在梯队建设过程中，要遵守如下原则： 公平竞争的原则。教师队伍的梯队结构的形成,专业带头人、骨干教师和优秀青年教师的产生是在同一标准、同一办法、同一程序、同一考核的基础上，通过教师个人申报、部门资格审查、教学工作委员会审核、民意测评、领导班子审批等程序进行的，坚持标准公平、评审公正，过程公开原则。 坚持实效的原则。在评审过程中减少人为的因素，以实际的质量、数量和所提供的实际的成果为对象进行评审，提高评审的准确性和客观性。以标准和条件为准绳，宁缺勿滥。 注重程序的原则。在评审过程中，根据评审的目标要求，加强过程管理，提高选拔、培养、考核等程序和科学性、有效性，通过公开条件和标准，发挥导向作用；评审的严密性和客观性，树立教师务实精神，通过教师队伍的整体素质。
滚动发展的原则。打破终身制，按照年度考核、量化集积分排队，择优选拔，以发挥其激励教师努力进取，提高效率，提高质量的作用。 权责利统一原则。被评为梯队成员的教师，是学校教育教学的骨干力量，要发挥其在教育教学、教研、育人等领域的示范骨干作用，发挥其在专业建设、课程建设、教研课题研究等方面的核心作用。专业带头人和骨干教师成员，还要承担着培养年轻教师的职责，同时享受着学术交流，课题研究，人才培养等经费资助。 重点选拔、培养与合理分布相结合的原则。要注重对专业重点学科、重点专业和重点课程的教师选拔和培养，合理确定梯队成员在各学科、课程和专业的分布，形成合理的梯队结构。在对教师普遍培养提高的基础上，对已经被评为梯队成员的教师，要重点培养，重点支持，重点发展，以点带面，发挥其示范和导向作用。
人才队伍建设实施方案 为贯彻落实集团公司人才强企战略，培养和造就一批高素质、专业化、复合型的人才队伍，使各类人才的积极性、主动性和创造性进一步提高，促进我矿快速发展，制定本实施方案。 一、指导思想 全面贯彻党的十七大和十七届四中全会精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立科学人才观，以我矿发展对人才队伍的需求为动力，以提高全矿人才队伍整体素质为目标，进一步解放思想，拓宽视野，整合资源，改革创新，全面推进人才队伍建设，为我矿实现“5206”、“双四百万吨”奋斗目标提供坚实的人才保证和广泛的智力支持。 二、工作目标 基于我矿目前的人才队伍现状，人才队伍建设的总体目标是：人才总量有显著增加，人才素质有明显提高，人才结构要进一步优化，高层次、创新型、综合型专业化人才要有明显增加，人才结构、规模基本满足我矿安全生产工作需要。 （一）建立科学规范的后备干部选拔任用制度，建设适应新形势、新任务、新要求的后备干部队伍，保证我矿可持续发展。 （二）要建设一支数量充足、结构合理、充满活力的创新型专业技术人才队伍，应以提高其专业水平和创新能力为核心，以高层次人才和紧缺人才为建设重点，既要突出煤矿主体专业人才的培养，也要兼顾其他专业人才的培养。
（三）初步建立起符合我矿发展的高技能人才的培养、评价、选拔任用和激励保障机制。进一步形成重视和尊重技能人才的氛围，努力营造培养快、使用好、待遇高的高技能人才成长环境。 三、主要内容及培养措施 （一）后备干部的管理 1、后备干部必须按规定条件和程序选拔产生。要坚持公开条件、合理推荐、择优选拔、党组决定、组织内部掌握的程序选拔。 2、坚持跟踪考核，实行动态管理。经确定的后备干部每年进行一次综合考评，建立考核档案。由于后备干部具有一定的预备性，其人选又是处在不断发展变化之中，他们中的一些人可能进入领导班子担任领导职务，也有可能被其他优秀分子所替代。因此，后备干部队伍具有一定的可变性。经组织考核，不适合作为后备干部继续培养的，要及时淘汰，后备干部因提拔或淘汰出现指数空缺时，要按程序及时进行补充。 3、加强培养，不断提高素质。要有针对性地做好思想政治工作，教育和引导后备干部讲大局、干实事、比贡献。要根据后备干部队伍的素质结构和领导班子建设的要求，认真制定培养计划，科学安排培养内容，扎扎实实抓好培养教育工作，不断提高后备干部队伍的整体素质。 4、坚持备用结合。根据领导班子建设的需要和后备干部的德才表现，将培养成熟的后备干部，及时提拔到适宜的领导岗位上，避免“备”而不“用”，备用脱节。 5、根据岗位要求，确定重点考核对象。对于工作中政绩突出，政
后备人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥XX各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及XX中心负责职能部门及XX中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于XX各部门及各XX中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、XX中心经理、XX中心主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图
核心人才梯队建设实施方案(详细版) 一、人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支
持。 （四）人才梯队建设的组织形式 公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXX、XXX、、、；成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图
公司人才梯队建设方案 一、总则 (一)目的： 完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。 企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。 (二)原则： 1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的 人才培养原则。 2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。 3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员 的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生 不息。 4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工 作。 (三)组织： 人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。 二、梯队计划与人才选拔 (一)公司核心人才的界定： 公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：
综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。 专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二)人员选拔 1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专）， 认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一 年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。 2.选拔程序： 采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。 上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。 人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。 (三)梯队计划 综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。 专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。 通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。 人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括： ?每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 ?每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。 ?聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题?对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。
公司人才梯队建设方案 （侧重于内部培养部分） A 、人才梯队建设的重要性和必要性 1、 公司战略与发展的需要 公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS 模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。 2、 现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设 （1） 学历结构 硕士4% 中专及高 中以下博士0.4% 从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。 （2） 职称结构 高级 4% 中级57% 因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。 （3） 管理人员水平较低 公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的
复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。 （4）人员流动 2014年离职人员为人，离职率为 %，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中 %为员工辞职）；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。 （5）缺乏规范的人员培训体系 公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。 3、未来人才的需求和供给分析 （1）需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。 （2）供给：我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。 公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。
北京长峰医院管理有限公司下属医院 后备人才梯队建设办法 第一章后备人才梯队建设概要 第一条后备人才 后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。 后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。 第二条后备人才梯队 公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。 根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。 第三条人才梯队建设的目的 一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。
二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的长效培养机制。 三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。 四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。 第四条人才梯队建设的原则 一、选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。 二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。 三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。 四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。 五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 第五条人才梯队建设的组织形式 一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。 二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。 第六条推荐范围、数量和任务要求
?、原创国家知识版权、世界著名银行必备课程—— 银行行长卓越领导力培养 《钟博士·人才战略》系列课程之 学习对象：二级分行行长及相关管理者 培训导师：钟虹添博士 全球卓越领导力培养专家 中国人才战略学院院长 一、关于《银行行长卓越领导力培养课程》 随着外资银行的加入，中国金融业群雄四起，遍地狼烟，商业银行之间的战争，愈演愈烈；但是，商业战争，实质是人才战争。如何培养作为“领头羊”的商业银行行长，商业银行行长需要具备什么样的素质？如何成为一名成功的行长？是一项重要的课题和任务。2008年开始，钟虹添博士对商业银行行长的素质、能力进行深入研究，通过对商业银行绩效优秀行长与绩效普通行长关键行为特征分析，辨别出高绩效行长所具备的领导力，在此基础上，结合国际著名银行的行长领导力培养方法，经过三年多的努力，于2010年8月，开发出了适合一级分行行长、二级分行行长、三级支行行长及相关部门管理者的领导力培训课程，本课程对中国银行业培养“领头羊”的商业银行行长工作具有很强的指导作用，课程目的就是让行长、部门领导掌握、提高最先进的领导力，以打赢金融业的商业战争。 本课程《银行行长卓越领导力培养》于2013年7月获得国家知识版权，版权所有者钟虹添博士。 国家版权，翻版必究 ? 银行行长卓越领导力培养 ?
版权号：2013-A-00097166 二、领导力与管理技能 ◆国际管理咨询大师拉姆查兰说：多变的全球化时代，管理者不具备领导力是不合格的。 ◆杰克·韦尔奇认为：停止管理学会领导。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主 义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后有威。 ◆领导技能：引导团队做对的事，激励团队去达成目标； ◆管理技能：通过对人员和事务的管控，把事做对，从而完成工作； ◆领导力前传——管理技能：目标与计划管理、执行力、授权管理、绩效管理、员工激励、 团队建设、部属培育、有效沟通、工作教导等； ◆领导力正传：学习力、领悟力、影响力、凝聚力、育才力、人才力、战略力、决策力等。
人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试
第九条关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十条后备人才甄选 后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。 第三章岗位轮换 第十一条轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。 第十二条轮岗的种类及周期 轮岗的种类分为两种： 1、各自内部的轮岗学习。 2、相互外部轮岗的学习。 轮岗的周期原则上内部轮岗为一个海班，外部轮岗为一年。 第十三条轮岗人员管理 1、员工轮岗期间的考核工作由管事、厨师长进行考核。如员工在后期要转岗或晋升时考核成绩将作为依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）。