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一、商业银行柜面业务流程现状............. 错误!未定义书签。
（一）信息系统“部门化”............................. 错误!未定义书签。
（二）产品“多样化”................................. 错误!未定义书签。
（三）后台管理“重复化”............................. 错误!未定义书签。
（四）业务流程和管理模式“传统化”................... 错误!未定义书签。
（五）会计核算“分散化”............................. 错误!未定义书签。
二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因错误!未定义书签。
（一）商业银行柜面业务流程中存在的问题：............. 错误!未定义书签。
（二）商业银行柜面业务流程问题的成因................. 错误!未定义书签。
三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策... 错误!未定义书签。
（一）循序渐进推进柜面业务流程再造................... 错误!未定义书签。
（二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术错误!未定义书签。
（三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷......... 错误!未定义书签。
（四）按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系....... 错误!未定义书签。
（五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造错误!未定义书签。
（六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成... 错误!未定义书签。
（七）以技术手段促进网点业务流程再造................ 错误!未定义书签。
一、商业银行柜面业务流程现状
从目前来看，现有商业银行柜面业务流程的现状表现出“五化”特征：
（一）信息系统“部门化”
目前网点柜面运行综合应用系统（ABIS）、会计监控系统（ARMS）、会计内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体系，分别隶属于会计、国际业务、办公室等不同部门管理。
（二）产品“多样化”
产品设计分散在各部门，而且每一部门推出的产品往往伴随一套新的业务凭证和合同文本，缺乏统一规范和整合，表现为“处理环节多、操作规程多、报表凭证多”。
（三）后台管理“重复化”
各管理部门根据专业管理或统计需要，往往设计了名目繁多的登记簿或报表。柜面各类登记簿有20多种，有的内容可以通过系统自动提取，有的已失去存在的现实意义但按规定仍需手工登记，重复劳动明显，占用了柜员的宝贵时间。
（四）业务流程和管理模式“传统化”
现代商业银行业务流程和管理模式基本上沿用了传统的处理方式，偏重于风险控制和账务处理，以机器模拟手工处理的局面未根本改观。
（五）会计核算“分散化”
网点兼有前后台功能，专业化特色不明显，除了在做好服务和营销的本职外，还承担了大量的会计核算业务，会计记账单位分散，监控和管理难度大。
伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融产品的综合性和复杂性日益提高，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。
二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因
（一）商业银行柜面业务流程中存在的问题：
1、低效业务和客户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上看，当前银行柜面业务以低价值、高频次的简单低效业务为主，附加值相对较高的资产业务和外汇业务占比最小，仅分别占%、%；从客户分布结构上看，低效客户合计占整个柜台业务量的%，而高效客户仅占%。大量低效业务和客户占用相当多的人力、系统资源，排挤了部分潜在的高端客户。
2、自助设备和电子渠道对柜面业务分流作用不明显。从交易渠道分布结构上分析，柜台仍是银行主要的业务受理渠道，业务量占比六成左右，自助设备和网银等电子渠道普及率虽较前几年大幅提升，但业务量占比不到四成。
3、大堂经理作用发挥不到位，柜面分流缺乏配套机制和措施。目前86%的营业机构未配备大堂经理或配备人员素质达不到履职要求，缺乏统一的大堂经理服务流程和客户导向系统。
4、柜员配备不足，高低柜业务量失衡，营业机构超负荷运转问题突出。从调研汇总情况看，基层营业机构临柜柜员数量不足，柜员刚性缺口太大，导致岗位职责和劳动组合内控制约无法落实，尤其是高低柜职责分工不明，功能分区不清，高低柜区业务量失衡，低柜柜员回流高柜，形成低柜“空巢”现象。在内控形势严峻的情况下加大了风险防范难度，也成为制约网点业务流程再造的瓶颈。
（二）商业银行柜面业务流程问题的成因
1、旧的业务运行方式制约新的服务理念。长期以来所形成的以账户（产品）为中心、产品驱动市场、客户适应银行、等客上门、电子渠道个别业务收费政策倒挂、对客户的引导和宣传力度不够的经营思想和服务方式尚未彻底摒弃和消除，严重制约着现代商业银行经营服务理念的深化和服务方式的实施。
2、经营理念落后管理粗放制约网点发展。表现为市场准入机制不健全，代理业务准入门槛低，没有对业务、市场进行细分，缺乏对各类产品、业务的风险收益的评估和成本效益分析，且代理业务品种多、业务量大、效益低，影响了营业网点主动营销能力。
3、传统管理考核体系与网点转型服务存在矛盾。网点柜面业务相当程度地存在着分专业管理、以区域设置指标和以业务量考核绩效进行考核的问题，缺乏一个科学和完善的内部计价系统进行成本或收益的转移，致使投入与产出得不到合理匹配，直接影响着营业网点围绕全行整体最高经营目标开展业务。
4、内部控制能力和水平与业务快速发展有差距。虽然目前已普遍建立包括
营业网点前台业务操作与后台检查监督等前后台的分离机制，通过集中检查监督力量加强对前台营业网点的业务监控等内控体系，但是其整体内控能力和水平还不能完全适应网络化时代业务快速发展和产品创新的新情况。特别是带有较高技术含量的网络化业务交易更是缺乏相应的监控手段，增大了业务运行的风险。
5、柜员的综合素质不适应迅速提升的服务要求。营业网点机构升格、业务功能扩展及不断创新的业务，对广大柜面业务人员提出了新的标准和要求。而目前全面熟悉营业网点柜面业务，掌握相应服务技术和具有管理能力的营业柜员、大堂经理和管理人员还相当匮乏，制约着营业网点综合化服务及其水平的全面提高。
三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策
（一）循序渐进推进柜面业务流程再造
业务流程的优化和再造工作可分以下四个阶段进行。第一阶段：业务流程筛选。通过调研和数据分析，统计出网点一段时期内常用的业务流程。第二阶段：业务流程评估。通过对具体业务流程的自评估和分析，提出改进意见和建议。需总行层面修改的事项上报总行。第三阶段：在技术和业务许可的条件下，优化或再造流程。第四阶段：将对客服务、需要实时处理的业务放在网点进行处理，而将内部核算、实时性不强的业务集中到分、支行后台进行批量处理，实现简单业务和复杂业务分离，为网点转型创造条件。
（二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术
1、优化ABIS系统，减少报表打印种类，除联机报表外，其他报表全部纳入电子档案管理系统管理。加快实施网上银行对账业务，实现电子化对账；优化网银业务。
2、整合各类柜台凭证和登记簿，简化前台业务操作。
3、进一步推行前后台业务分离。对重要的内部业务、易发生风险的业务环节和批量业务等集中到业务处理中心或网点后台处理，做到风险可控。
（三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷
1、建立业务准入制度，全面清理低效代理业务。今后将明确代理业务主管部门，全面梳理代理业务产品，进行成本风险效益分析，按淘汰、限制、发展进行分类，逐步淘汰占用柜台资源多、经济效益差的产品和客户。并以此为基础，
逐步建立综合应用系统准入制度，加强事前对纳入ABIS系统核算的业务的成本效益分析和风险评估。
2、强化措施，实现低价值、高频次的业务和客户向自助渠道分流，使柜员从事复杂的高附加值、高风险业务与客户。建议按照“非柜台优先，宜粗不宜细；先易后难，循序渐进；宣传引导为主，收费调节为辅”的原则，强化“通过加快实施营业网点大堂经理制，有效疏导客流；运用价格杠杆引导柜面业务分流，形成柜员服务、自动区服务、电子渠道服务差别化服务价格体系，以价格杠杆促使柜台客户结构调整；加强自助渠道和电子渠道建设，加大投放力度，完善设备功能”等措施，根据客户群体，尽可能地将低价值、高频次的简单操作性业务从柜台渠道分流到非柜台渠道。
（四）按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系
1、分步实施，构建前后台业务流程组织体系。从根本上对会计业务流程和会计管理模式进行重新设计和组合，完成各会计业务中心的整合和机构建设，构建“3+1”（即业务处理中心、现金营运中心、监管中心，对账中心可划归监管中心）模式的“大后台”运营管理体系。
2、利用OCR技术，实现会计凭证档案压缩保管和后台集中稽核。加大系统研发投资，利用电子影像技术和工作流技术，通过扫描、数据导入等方式，实现会计凭证、会计报表等会计档案资料的采集、加工、存储和调阅的全程自动化和电子化，逐步将过去分支机构处理的后台业务包括复核、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理，实现分支行的前台受理、中心后台处理的运营模式。
3、进一步理顺和加强对营业网点的管理，逐步实施会计集中核算。着力对各部门的管理职能重新进行界定，形成一个职责明确、配合密切、有机协调的管理体系。按照“交易与核算相分离”原则，上收会计核算层次，逐步将内部核算账户的开销户、损益类科目的使用等纳入后台处理，将基本核算单位由网点上收到支行，研究实现支行一本账，缩减账务层次，实行会计业务集中核算。
（五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造
在业务流程再造中，综合考虑风险控制成本、服务效率等因素，有重点、分层次抓好主要风险点管理，在风险承受范围内集中精力将主要风险点管住管好，简化对频繁、小额柜面业务的控制环节。在授权额度确定、滞后复核、分类对账、预警参数设置、库房小额现金检查等方面应突出主要风险的控制，而不应面面俱到。网点转型后会计主管在操作风险控制中应更加专业化，具有更高的独立性，
对派驻机构的内控管理、业务指导负责，不得与业务经营指标挂钩。
（六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成
招聘部分员工充实到前台柜员中，并定期更换，改善银行的人员结构，适当放宽招聘条件，具有大专以上学历、较高思想素质即可。适当撤并低效网点，压缩现有网点数量，整合现有人力资源，分流机关冗员，充实业务量较大的网点。同时通过增加离行式自助设备、自助银行实现对撤并网点的功能补位。
（七）以技术手段促进网点业务流程再造
坚持“业务流程再造先于信息技术开发”的原则下，以信息技术推进网点业务流程再造，将优化的业务流程固化到信息系统中，使一切业务基于工作流管理，实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化，加快渠道和产品的整合进度，提高渠道与产品的适配度，推进网点柜面业务流程再造。避免为适应流程再造后的运作机制，必须重新设计相关应用系统而导致的资源浪费和巨大代价。
在对商业银行基层网点进行转型与建设的过程中，柜面业务流程再造是重中之重，按照“以客户为中心”的经营理念，通过产品业务流程再造和优化，将有助于完善与网点转型相配套的制度、办法的实施，突破服务流程、管理流程等方面的瓶颈，充分挖掘网点核心价值，使之全面实现“网点分类、客户分层、功能分区、业务分流、产品分销”，提升营业网点的综合服务和营销能力。
河北工业大学硕士学位论文 目录 摘要 ................................................................................................................................. I 第一章绪论 (1) 1.1选题背景 (1) 1.2选题意义 (1) 1.3文献综述 (2) 1.3.1精细化管理研究 (2) 1.3.2银行业效率研究 (3) 1.4研究目标 (3) 1.5研究思路与研究方法 (4) 1.5.1研究思路 (4) 1.5.2研究方法及技术路线 (4) 1.6研究重点与创新点 (5) 1.6.1研究重点 (5) 1.6.2创新点 (5) 第二章J银行柜面操作现状 (7) 2.1J银行柜面操作一日流程 (7) 2.1.1工前准备阶段 (7) 2.1.2工间操作阶段 (9) 2.1.3工终整理阶段 (10) 2.2J银行某分行柜面操作现状分析 (12) 2.2.1从全行整体分析 (12) 2.2.2从柜员自身分析 (12) 2.2.3从作业活动性质分析 (13) 第三章J银行柜面操作流程优化实践 (15) 3.1精益管理理念和日清日轻精益工作法 (15) 3.1.1精益管理理念 (15) 3.1.2日清日轻精益工作法 (15) 3.2解决工前浪费问题 (16) 3.2.1 6S管理 (16) III
J银行柜面业务流程分析与优化 IV 3.2.2规范开箱领包环节 (19) 3.3解决工间操作问题 (20) 3.3.1时间管理和标准作业时间 (20) 3.3.2动作经济原则和标准作业动作 (24) 3.3.3标准作业工序和流程 (28) 3.3.4标准业务处理 (30) 3.3.5实施网点综合化建设，解决客流高峰期问题 (31) 3.3.6优化授权处理环节 (32) 3.4解决工终作业问题 (32) 3.4.1科学流水勾对法 (32) 3.4.2 TPM全员设备维护 (33) 3.5控制质量的隐形浪费 (34) 第四章J银行柜面流程业务优化及实效 (37) 第五章结论及展望 (41) 参考文献 (43) 致谢 (45)
银行网上银行柜面业务规范及流程 一、个人网银开户 个人客户注册网银专业版需本人携带身份证件及本人已开立的凭密码支取的本行活期存折或借记卡，到本行任一营业网点柜面进行申请注册。个人客户注册网银专业版不得由他人代办。 （一）客户填写《银行个人电子银行服务申请表》，并在“开通网上银行”项进行勾选，客户需出示身份证原件、本行活期存折或借记卡。柜员审核申请表各要素填写是否齐全、规范，并使用“8625—个人网银客户信息查询”交易对该证件信息进行核实，防止存在一个客户号对应多个户名或证件信息与客户信息不符的情况。已开立本行活期存折或借记卡的客户可不再进行个人身份信息联网核查。《银行个人电子银行服务申请表》作为网银注册开户资料由专人保管备查。（二）未在本行开立活期存折或借记卡的客户，需先开立存折或借记卡，再进行网银注册，柜员除按第（一）条审核《银行个人电子银行服务申请表》外，要对客户的个人身份信息进行联网核查，并打印核查记录，按照会计管理部开户管理的要求进行保管。 （三）《银行个人电子银行服务申请表》审核无误后，使用“8621－个人网银开户”交易为客户申请个人网上银行服务。柜员按客户填写《银行个人电子银行服务申请表》内容依次输入客户账号、证件类型、证件号码等要素；其中，卡／折密码、网银登陆密码，网银交易密码等要素，由客户自行输入；网银用户名、网银防伪信息需由客户提出，柜员输入系统。提交后系统显示个人网银开户成功。 （四）柜员审核系统显示内容并将系统显示内容打印一式两份业务凭证交由客户签字确认，确认后加盖业务用章，第一联做该笔业务交易凭证随当日会计传票装订，第二联与《银行个人电子银行服务申请表》回单、存折或卡一并递交客户。 （五）磁条卡更换复合卡加挂网银 1、客户使用“3513交易”将磁条卡转复合卡后，须填写《银行电子银行业务申请表》做关联网银申请。柜员需在“8623交易”做网银账号关联，在“8628交易”做网银转账交易密码设置，即可转换 1
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
银行柜面业务流程优 化
目录 一、商业银行柜面业务流程现状 (5) （一）信息系统“部门化” (5) （二）产品“多样化” (5) （三）后台管理“重复化” (5) （四）业务流程和管理模式“传统化” (5) （五）会计核算“分散化” (5) 二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因 (5) （一）商业银行柜面业务流程中存在的问题： (5) （二）商业银行柜面业务流程问题的成因 (6) 三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策 (7) （一）循序渐进推进柜面业务流程再造 (7) （二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术 (7) （三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷 (7) （四）按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系 (7) （五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造 (8) （六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成 (8) （七）以技术手段促进网点业务流程再造 (8)
一、商业银行柜面业务流程现状 从目前来看，现有商业银行柜面业务流程的现状表现出“五化”特征： （一）信息系统“部门化” 目前网点柜面运行综合应用系统（ABIS）、会计监控系统（ARMS）、会计内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体系，分别隶属于会计、国际业务、办公室等不同部门管理。 （二）产品“多样化” 产品设计分散在各部门，而且每一部门推出的产品往往伴随一套新的业务凭证和合同文本，缺乏统一规范和整合，表现为“处理环节多、操作规程多、报表凭证多”。 （三）后台管理“重复化” 各管理部门根据专业管理或统计需要，往往设计了名目繁多的登记簿或报表。柜面各类登记簿有20多种，有的内容可以通过系统自动提取，有的已失去存在的现实意义但按规定仍需手工登记，重复劳动明显，占用了柜员的宝贵时间。 （四）业务流程和管理模式“传统化” 现代商业银行业务流程和管理模式基本上沿用了传统的处理方式，偏重于风险控制和账务处理，以机器模拟手工处理的局面未根本改观。 （五）会计核算“分散化” 网点兼有前后台功能，专业化特色不明显，除了在做好服务和营销的本职外，还承担了大量的会计核算业务，会计记账单位分散，监控和管理难度大。 伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融产品的综合性和复杂性日益提高，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。 二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因 （一）商业银行柜面业务流程中存在的问题： 1、低效业务和客户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上看，当前银行柜面业务以低价值、高频次的简单低效业务为主，附加值相对较高的资产业务和外汇业务占比最小，仅分别占0.03%、0.25%；从客户分布结构上看，低效客户
第1章大额支付业务流程操作说明 1.1基本规定 1.大额实时支付系统是中国现代化支付系统的主系统之一。主要处理同城、异地的金额在规定起点以上的跨行贷记支付业务和紧急的小额贷记支付业务，人民银行系统的贷记支付业务以及即时转账业务等。大额支付指令逐笔实时发送、全额清算资金。 2.大额支付业务的金额起点执行中国人民银行统一规定的标准，目前人行标准为5万元（含）以上。 3.吉林省农村信用社支付系统实行“统一管理，分级负责”。县级行社负责所辖通汇机构支付业务的资金清算、业务的监督与管理；通汇机构负责按照支付系统管理办法及相关操作规程办理各项支付业务。 4.县级行社在省联社清算中心开立资金清算账户，缴存足够的清算资金，用于通汇机构支付业务的资金清算。省联社清算中心在人民银行开立资金清算账户，缴存足够的清算资金保证资金及时清算。 5.大额支付系统分为营业准备、日间处理、业务截止、清算窗口、日终处理、日切处理六个阶段。 6.支付系统的运行时间按照人民银行规定执行。大额支付系统受理业务时间：8:30-16:30；业务截止时间：16:30-17:00；清算窗口时间：17:00-17:30。 7.经办员应根据支付系统工作状态正确处理支付业务，当日事，当日毕，不得拖延，日终应对各类账务进行核对，确保账账相符。 8.实时监控系统状态，如需进行后续处理的往、来业务，应及时处理。 9.认真处理查询、查复。做到“有疑必查，有查必复，复必详尽，切实处理”。对当日收到的查询业务至迟下一工作日的上午9:30前处理完毕。 10.发起行发起大额支付业务，应根据汇款人的要求确定业务的优先支付级次。优先级次按下列标准确定：
优化服务流程，提高服务效率 中国银行业的发展明显带着中国经济发展的深刻烙印，从计划经济向市场经济发展，带动了银行从国家政策性银行向商业银行转变。随着国家经济的不断发展，社会各界对银行服务提出了更高的要求，银行网点作为目前银行服务的主渠道也承受了越来越大的压力。银行网点是业务营销的主战场，是银行与客户面对面接触的最佳场所，客户踏进银行网点的第一观感．往往能够觉察真实的服务情况。有些银行网点的柜面业务流程存在不统一、不规范、不合理的现象，已成为提高柜面工作效率、提升服务质量的突出问题，在一定程度上妨碍了业务的发展。最明显的迹象就是客户对柜台业务处理效率不满意，抱怨排队等候时间长，银行临柜人员在操作时对时间的掌握、制度的灵活等方面还需进一步加强。 银行网点服务流程优化的目标是建立标准化的操作流程，标准化的运行程序是提高团队整体效益的必然要求，标准化的流程就是“造钟”，只有每一个步骤都标准无误，才能将钟表的运转控制的分秒不差。而网点服务流程的优化就是将网点服务的随意化转化到标准化，建立统一的柜面优质服务流程的标准，实现服务标准化和客户体验的一致性。银行网点可以通过识别引导、接触营销、业务处理等多个方面进行统一，提高工作效率，提升服务质量，增强营销能力，控制业务风险，最终达到提高客户满意度，提升核心竞争力，增强银行盈利能力的目标。 银行网点服务流程优化也有其原则。银行网点服务流程优化必须
以风险可控为前提，绝不能为一味追求效率而放弃必要控制。同时要以客户为中心，要站在银行内外两个方面，既要照顾到客户的需求，也要考虑银行经营本身的成本效益要求，达到客户和银行的双赢。此外，还要做到高效快捷，实行通用标准，应做到工作步骤标准化，此标准应作为统一的最低标准规范全行网点服务质量和水平。 针对银行网点服务流程优化，中国银行总结近几年的经营经验，采取了一系列的措施： 1.进一步提升客户服务引导，规范客户接待流程。 在银行网点服务流程优化的过程中，将服务引导接待流程进行步骤细分，加强大堂经理的业务引导，要求大堂经理要充分利用客户等待时间．帮助客户提前做好办理业务的必要准备．既可节省客户排错队或者没有预先填妥单据而白白浪费的时间，又可帮助客户克服排队等待的急躁情绪。譬如，帮助客户选用单据．引导客户正确排队，指导客户使用自助机具。如果客户等待时间较长．送上一杯水，请他们翻看宣传资料．解答他们提出的问题，定能得到客户的信任和理解。 2.进一步强化网点营销力度，完善客户接触点营销。 在合理的客户引导后，进入网点的客户会来到不同的业务柜面进行操作。网点柜员可以根据客户的不同需求，立足全员营销的前提下，向不同客户有针对性的营销不同的产品和服务。同时网点更应设立个人、公司金融产品营销专柜，由专门的客户经理坐堂进行产品营销。这样可使网点柜员专注于标准金融业务的办理．而降低柜员接受业务咨询的压力．加快单笔业务处理效率。同时，由客户经理承担起主要
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江畔何人初见月江月何年初照人
目录 一、商业银行柜面业务流程现状 从目前来看，现有商业银行柜面业务流程的现状表现出“五化”特征： （一）信息系统“部门化” 目前网点柜面运行综合应用系统（ABIS）、会计监控系统（ARMS）、会计内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体系，分别隶属于会计、国际业务、办公室等不同部门管理。 （二）产品“多样化” 产品设计分散在各部门，而且每一部门推出的产品往往伴随一套新的业务凭证和合同文本，缺乏统一规范和整合，表现为“处理环节多、操作规程多、报表凭证多”。 （三）后台管理“重复化” 各管理部门根据专业管理或统计需要，往往设计了名目繁多的登记簿或报表。柜面各类登记簿有20多种，有的内容可以通过系统自动提取，有的已失去存在的现实意义但按规定仍需手工登记，重复劳动明显，占用了柜员的宝贵时间。
（四）业务流程和管理模式“传统化” 现代商业银行业务流程和管理模式基本上沿用了传统的处理方式，偏重于风险控制和账务处理，以机器模拟手工处理的局面未根本改观。 （五）会计核算“分散化” 网点兼有前后台功能，专业化特色不明显，除了在做好服务和营销的本职外，还承担了大量的会计核算业务，会计记账单位分散，监控和管理难度大。 伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融产品的综合性和复杂性日益提高，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。 二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因 （一）商业银行柜面业务流程中存在的问题： 1、低效业务和客户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上看，当前银行柜面业务以低价值、高频次的简单低效业务为主，附加值相对较高的资产业务和外汇业务占比最小，仅分别占%、%；从客户分布结构上看，低效客户合计占整个柜台业务量的%，而高效客户仅占%。大量低效业务和客户占用相当多的人力、系统资源，排挤了部分潜在的高端客户。 2、自助设备和电子渠道对柜面业务分流作用不明显。从交易渠道分布结构上分析，柜台仍是银行主要的业务受理渠道，业务量占比六成左右，自助设备和网银等电子渠道普及率虽较前几年大幅提升，但业务量占比不到四成。 3、大堂经理作用发挥不到位，柜面分流缺乏配套机制和措施。目前86%的营业机构未配备大堂经理或配备人员素质达不到履职要求，缺乏统一的大堂经理服务流程和客户导向系统。 4、柜员配备不足，高低柜业务量失衡，营业机构超负荷运转问题突出。从调研汇总情况看，基层营业机构临柜柜员数量不足，柜员刚性缺口太大，导致岗位职责和劳动组合内控制约无法落实，尤其是高低柜职责分工不明，功能分区不清，高低柜区业务量失衡，低柜柜员回流高柜，形成低柜“空巢”现象。在内控形势严峻的情况下加大了风险防范难度，也成为制约网点业务流程再造的瓶颈。 （二）商业银行柜面业务流程问题的成因 1、旧的业务运行方式制约新的服务理念。长期以来所形成的以账户（产品）为中心、产品驱动市场、客户适应银行、等客上门、电子渠道个别业务收费政策倒挂、对客户的引导和宣传力度不够的经营思想和服务方式尚未彻底摒弃和消除，严重制约着现代商业银行经营服务理念的深化和服务方式的实施。 2、经营理念落后管理粗放制约网点发展。表现为市场准入机制不健全，代理业务准入门槛低，没有对业务、市场进行细分，缺乏对各类产品、业务的风险收益的评估和成本效益分析，且代理业务品种多、业务量大、效益低，影响了营业网点主动营销能力。 3、传统管理考核体系与网点转型服务存在矛盾。网点柜面业务相当程度地存在着分专业管理、以区域设置指标和以业务量考核绩效进行考核的问题，缺乏一个
投资银行业务手册
第一部分：证券发行承销和保荐业务基本流程介绍 一、证券发行项目类别及基本发行条件介绍 投行业务中证券发行项目，主要包括拟上市公司首次公开发行股票(简称“首发”、“IPO”)项目和上市公司(包括在上海证券交易所上市公司和在深圳证券交易所上市公司)发行证券项目两大类别。 上市公司发行证券项目又分为公开发行证券项目和非公开发行证券项目两个类别。上市公司公开发行证券项目包括向不特定对象公开发行股票(简称“公开增发”)、向原股东配售股份(简称“配股”)和公开发行可转换公司债券(简称“可转债”)；上市公司非公开发行证券项目则主要是向特定对象非公开发行股票。 上述四种证券发行方式，将发行主体按照未上市公司及上市公司进行了区分，且发行证券主要是股票。其中非股票可转换公司债券，虽然是债券，但附有按照特定转股价格转换为股票权利。 2007年，证监会依据《证券法》关于“公开发行公司债券”原则性规定，制定并颁布了《公司债券发行试点办法》。依据该试点办法规定具体操作程序，上市公司和未上市公司都可向证监会申请公开发行公司债券。
(一)拟上市公司首次公开发行股票基本条件 申请首次公开发行股票发行人，应当是依据《公司法》设立股份有限公司，并满足《证券法》和《首次公开发行股票管理办法》规定发行条件。首发基本条件包括： 1、持续经营三年以上 首发发行人，持续经营时间应当在3年以上(持续经营时间不足3年，经国务院特别批准，也可申请首次公开发行)。 (1)持续经营时间计算 股份有限公司设立方式包括发起人直接发起设立(股东以货币或非货币财产出资，组建一个新生产经营实体)和有限责任公司整体变更(股东以其持有有限责任公司股权出资，原有限责任公司资产不发生变化)两个类别。 由发起人直接发起设立股份有限公司，持续经营时间从股份公司成立之日(以营业执照签发日为公司成立日)起计算。由有限责任公司整体变更设立股份有限公司，如变更时未对账务按照评估值进行调整，其持续经营时间可以从有限责任公司成立之日起计算；如按照评估值对账务进行了调整，则持续经营时间应从股份有限公司成立之日起计算。 (2)影响“3年持续经营记录”情况 如最近3年内，发行人主营业务和董事、高级管理人员(包括公司经理、副经理、财务负责人、董事会秘书和章程规定其他人员)发生了重大变化(重大变化并无具体标准，需进行实质性判断)，或实际控制人发生了变更，则视为不满足持续经营3年发行条件；自上述事件发生之日起3年后，发行人方可申请首次公开发行。 2、主要资产及股权不存在重大纠纷 申请首发发行人，其拥有主要资产不能存在重大权属纠纷。如存在股东用于出资资产产权归属有争议或尚未正式过户到发行人名下等情形，在权属纠纷解决之前不能申请首次公开发行。 发行人股东及其持有公司股权(包括实际控制人间接持有股权)份额，不能存在重大或有纠纷。如发行人在工商部门登记股东构成情况与其实际股东构成情况不符，则存在
多措并举，切实提升柜面服务水平 会计结算部 近年来，伴随着银行业的迅猛发展和客户需求的不断提高，银行之间的竞争已经不再仅仅是停留在硬件设施建设的比拼阶段，而是提升到服务水平的竞争上。要想在竞争日益激烈的环境中占得一席之地，提高柜面服务水平至关重要，优质服务将是一个永恒的话题。笔者根据自身和身边同事的工作经验，从以下几个方面浅谈切实提升服务水平的想法。 一、转变柜员服务意识，创新服务理念 柜台是我行接触客户最为频繁的地方，是我行业务经营的最前沿，好的服务形象要靠柜面服务具体体现出来，柜员作为柜面服务的主力军，其一言一行是我行服务水平的直接体现。随着客户需求的不断提升，优质服务已经不再仅仅是简单的问候语、微笑服务等基本礼仪，而是向着满足客户需求发展。因此，柜员要及时转变服务意识，创新服务理念，变被动服务为主动服务，一切以客户服务为中心，想客户所想，急客户所急。客户想要的，柜员要知道；客户期望的，柜员要想到；客户没有想到的，柜员心中要有底。总之，要做到善于了解客户，揣摩客户的心理，发挥自己的想象力和创造力，用心为每一个客户提供优质的金融服务。 二、加强柜员理论学习，提升业务技能 优质的金融服务需要丰富的金融知识和精湛的业务技能提供支撑。柜员应该要加强我行各类业务知识、操作规程、规章制度的学习，
积极参加各类业务知识培训，深入了解并熟练掌握我行的各类业务的操作流程及相关知识，不断丰富自己的专业内涵，以便为客户提供服务时达到事半功倍的效果；同时，柜员要强化自身业务技能的训练，不仅要会，而且要精，为高标准服务提供技能保证。一方面柜员应经常进行点钞、翻打传票、汉字输入等基本功训练；另一方面要熟练操作好每一笔业务，不断提升服务速度，促进工作效率不断提高。三、优化大堂经理配置，充分发挥大堂经理作用 目前，我行虽然在各个网点都配置了引导员，但是由于受引导员职责及权限的限制，引导员的作用并未完全发挥，仅仅限于引导的作用。随着客户需求的不断增长和当前金融竞争的激烈化，笔者认为大堂经理的准入门槛应该要提高，要选拔目前我行理论业务水平高、业务技能娴熟、沟通能力强的优秀员工，充实到大堂经理岗位中。大堂经理在营业网点内采取以流动服务为主、定点服务为辅的形式，零距离、主动地引导、分流客户，并为客户提供金融服务、咨询指引和营销宣传工作。从而建立和维护客户的良好关系，充分发挥大堂经理的作用，更好地了解客户需求、注意目标客户、留意客户交易习惯、满足重点客户需求、处理客户不满以及为引导客户办理离柜业务等。 四、优化柜面业务流程，提升业务办理速度 目前，我行在业务流程的设计理念、执行方面存在很大的改进空间，如网点未真正体现以客户为中心的原则，业务的前后台处理环节区分不清晰，缺乏差别化和个性化的业务处理和服务流程等。纵观目前各大商业银行，几乎都已实现了前后台分离作业，我行也应根据目
农行柜面业务风险、成因与防对策 随着金融市场的不断繁荣，社会经济环境不断复杂化，柜面作为银行为客户提供服务的重要场所，在此环节发生的案件屡见不鲜，且呈现出了笔数少、跨越时间短、涉案金额大的特点。从近几年发生在国有商业银行的经济案件情况看，涉及柜面业务的经济案件占比高达70%以上，由此可见，柜面业务风险已成为国有商业银行风险防的重点。 一、银行柜面业务风险的若干表现 银行柜面业务风险贯穿于业务处理的事前、事中及事后各个环节。 （一）业务受理环节 1．证件核查不认真。在受理需客户提交个人有效件的业务时，对客户提交的件核对不认真，存在证件关键容与ABIS机记录不一致或客户件过期安全隐患。对于制度规定必须由客户本人亲自办理的业务，擅自允许他人代为办理；对一些允许他人代理的业务，没有要求代理人提供被代理人的授权委托书或提供代理人和被代理人的有效件，且对相关人员件的真伪没有认真进行联网核查。 2．延伸服务不规。对必须由客户本人亲自办理的业务对象为老弱病残等特殊群体时，没有按规定提供“双人上门核对”的延伸服务。 3．先存后取瞎变通。在办理大额存款转存业务时，受柜员现金箱限额
的限制，部分柜员自己想当然地进行变通，先存后取进行逆程序操作； 4．抹账处理太随意。对客户填写正确、提交后成功的正常交易，应客户要求，柜员随意进行抹账处理等。 5．自办业务屡发生。一是部人员监督管理不到位，导致当班柜员违规自办业务，或部人员利用岗位便利，在柜台为自己办理业务。二是“柜员个人物品（提包）严禁带入营业间”落实不到位，导致柜员因拿错卡而自办业务的问题屡有发生。 6．临时离柜忘安全。正常营业期间，柜员因故临时离岗时，不按规定退出业务操作系统，安全认证卡、现金、重要空白凭证、印章不按规定入箱上锁。 （二）授权管理环节 1．主管授权不认真。对于需要主管授权的业务，部分网点授权主管不按制度规定对业务的真实性、合规性进行认真审核而盲目授权，如大额现金收付业务主管授权前，不按制度规定对现金卡把清点大数，导致空存实取或柜员逆程序操作；挂失、司法冻结与扣划、抹账、冲正等特殊业务主管授权前，不对客户提交的相关资料进行再审查，或对该笔业务办理的前提条件是否成立进行审核就进行授权，导致柜员受理客户过期件或柜员违规办理抹账、冲正与挂失问题发生。 2．授权业务少跟踪。主管授权后不按制度规定对输出的信息与相关原始凭证进行核对，对柜员的后续处理不进行跟踪监督。如抹账后的资金或重记账的处理情况是否合规，司法扣划后的资金是否即时汇划到有权机关指定的账户等。
关于提高营业网点柜面业务办理效率的几点思考 金沙洲支行李颍 【摘要】营业网点是农业银行经营管理的基层单位，而柜台则是服务客户的第一线，提高网点柜面业务办理效率，是提升网点综合服务和营销能力的根基。随着我国金融业的逐步开放，同业竞争越趋激烈，在目前商业银行经营范围和业务的同质化环境下，从基层网点着手，改善业务流程和运营管理措施，是农业银行在同业竞争中克服挑战、突围而出的关键。本文从网点柜台业务办理中出现的问题切入，以客户体验和服务客户为中心，探讨如何提高柜面业务办理效率及发挥基层网点的能动作用。 【关键词】柜面业务提高效率运营管理服务 一、基层网点柜面业务办理中存在的问题和原因分析 1、部分柜面业务办理手续繁琐，客户需要填写多张表单，业务办理过程中多次 签名确认，多次按密码，降低了业务办理和操作的效率。客户在网点办理业务的流程一般是：（咨询办理流程）--填单—排队--到柜台办理。但很多客户低估了业务办理的复杂性和严格性，不咨询办理流程就直接排队，直到临柜才发现自己没有填写必要的表单或者填写不规范，需要重新填单、重新排队，大大降低了柜面业务办理的效率以及客户的满意度。 2、业务应用系统功能不够完善和便捷，柜员在业务办理过程中需要多次切换页 面，造成业务办理流程不畅通。目前，农业银行柜面业务操作主要运用综合应用系统（ABIS），同时需要联机操作联网核查等系统。在临柜业务操作中，由于业务操作流程繁琐，即使在同一笔业务下，在同样在ABIS系统下，柜员都要切换不同的界面，比如办理产品签约业务，需要运用到产品签约界面和手续费界面，系统不能联动处理。这样，不仅降低了柜台业务办理的效率，也容易造成业务办理过程中某个流程的遗漏。另一方面，特定的柜台业务除了在ABIS中操作，还需要进行手工登记。目前，涉及柜面业务的手工登记簿种类多、数量大，如挂失登记簿、销号登记簿等，未能实现完全电子化，加大了业务办理的复杂性，也降低了办理的效率。 3、由于营业柜台时网点服务的第一线，提高柜台营销能力是农业银行在商业银 行大战中突围而出的关键策略之一。但目前，低价值含量的业务和客户很大程度上占据了网点柜台资源，从而排挤了高附加值的业务和客户，为农业银行提升客户价值量带来了阻碍。有调查显示，从业务分布结构上看，附加值相对较高的资产业务和外汇业务在柜面业务中占比过小，只分别占0.03%和 0.25%。而从客户分布结构上看，低效客户在柜台业务的占据量超过了80%。 大量的低价值业务和客户无疑会占用大量的人力、物力以及网点的各方面资源，对挖掘潜在的高价值业务来源造成了较大的困难。 二、提高柜面业务办理效率的具体策略 1、针对柜台业务手续繁琐和多次填单的问题，应该参考政府部门在业务办理大 厅摆放流程指示图的方法，优化网点业务办理流程的指引，让带着疑问的客户一进大堂就能找到清晰的指引。比如在公告栏等大堂的醒目地方设置业务
企业流程优化的关键成功三大要素 --明阳天下拓展培训一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬： 1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合多个咨询项目管理的经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又
清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义，这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单，对于进行全面流程体系建设的企业，流程清单的意义重大，如同企业人员管理的“花名册”，是流程管理和持续优化的基础，其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系，或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理，对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制，保证新产品的开发上市成功率；而应对市场竞争的促销及改进类产品，其管理要求是市场响应速度快，因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即
关于商业银行流程银行建设情况 工作汇报 省行合规风险部： 根据省行对流程银行建设工作安排，现将我行流程银行建设情况汇报如下： 一、工作开展情况 （一）工作贯彻情况。我行组织各部门负责人及支行班子成员召开了关于流程银行建设的专题会议，认真传达了省行要求的工作会议精神，提高对流程银行建设重要意义的认识，将流程银行建设作为今后长时期的一项重要工作。合规风险和信贷管理部门牵头，其他条线部门配合，要求各部门对产品的业务流程和相对应的管理流程进行认真梳理，明确分工，定期调度，全力推进流程银行建设工作。 （二）组织架构现状。我行对“三会一层”的法人治理做过多次调整性安排。目前“三会一层”架构清晰，职责明确。在董事会和监事会下分别下设了专门委员会。按照前、中、后台分离的原则，明确了“三会一层”的职责分工，达到有效制衡、决策科学；建立前中后台相互分离的组织架构，共设置了5个处室和5个中心，前台部门由资金营销部和贷款中心组成，承担业务的营销职能。中台部门由信贷管理处、贷款审查中心、外汇管理中心、财务管理处和会计结算中心等部门构成，为前台部门提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。后台部门由稽核审计处、科技信息管理中心、人
力资源处、后勤服务等支撑保障职能。按照流程银行建设的要求，我们还将做进一步调整。 （三）制度建设情况。按照流程银行建设要求，各流程操作环节有明确的要求，各岗位有明确的操作程序，对配套的制度、办法、流程重新修订，明确职责权限，共梳理制定内控制度210项，其中：信贷管理71项，人事劳资12项，财务管理8项，支付结算13项，票据投行12项，银行卡业务11项，安全保卫9项，信息科技8项，稽核审计9项，风险政策6项，存款业务35项，外汇管理16项。 （四）流程设计情况。按照“以客户为中心，以市场为导向”的原则，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，对产品的业务流程、管理流程以及文化理念进行了梳理。 1.业务流程。 对于市场细分与客户定位流程建设方面，开展了以“贴近市场、贴近客户”为目标的客户库建库工作，由资金营销部和贷款中心组成建库工作小组，深入挖掘潜在客户资源； 对于金融产品与服务开发流程建设方面，推出了出口信用保单质押贷款，建立了前台人员服务考评体系； 信贷业务流程建设方面，一是业务流程不断优化，严格执行审贷分离原则，成立了贷款中心和贷款审查中心，取消了支行权限外贷款审查环节，实行会签制度，缩短办贷流程；二是信贷客户信用评级体系再造，首先，我行聘请了信用管理有限公司共同参与我行公司条线客户信用评级体系建设，信用评级体系建设也是紧紧围绕“以客户为中心”的原则，
第二步各岗位服务流程优化 业务流程的再造优化是网点经营转型的基础。在控制风险的大前提下, 努力简化以前过于复杂和重复的业务流程, 实现简单业务和复杂业务分离,也部分实现操作和销售两个不同性质的活动分离, 从而使网点大量的业务操作人员解放出来转向更多从事营销服务工作, 为网点从交易型向营销型转变创造有利条件。营业网点转型必须以客户为中心。营业网点运作的基本要点是经营与管理客户，没有客户基础，营业网点的发展就失去了根源。国内外许多成功的案例表明：网点转型都是以客户为出发点，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，客户走进银行就是一种全新的服务体验。网点作为商业银行最基本的经营机构，是银行参与区域竞争的前沿阵地，服务水平的高低更是直接影响到各银行的核心竞争力。为了加速网点经营模式的转变，优化资源配置，加强网点服务销售能力，提高网点的核心竞争力和客户满意度，提升银行的品牌形象，优化网点的服务销售流程势在必行。 大堂经理服务流程 大堂经理是指在银行营业网点大厅内负责迎宾接待、业务推介、客流疏导、客户维护等多项工作的业务人员，是网点分区服务疏导和分流的具体执行人。 大堂经理作为客户到访网点所见到的第一人，是银行和网点的形象代表，是服务营销和运营管理的重要环节，是网点团队业务合作的枢纽。对销售银行产品、发掘和维护中、高端客户、减轻柜台压力、降低银行成本等起着举足轻重的作用，是实现差异化服务及网点由操作型向销售型转变的必备岗位。 大堂经理岗位的工作目标是：以优质、高效的金融服务，不断提升客户满意度和忠诚度，最大限度地为银行争取客户资源，实现资源最优配置。 ▲ 营业前准备 大堂经理要负责的职责和范围很广，要充分利用有限的时间挖掘更多的潜在客户，就必须在每个步骤都要做到“尽善尽美”。甚至，在银行营业前，大堂经理就得开始做好准备。 检查网点各类自助设备运营情况： 1.包括检查A TM、自助终端是否正常运行； 2.检查ATM的外罩是否设置宣传广告； 3.检查各类自助设备上是否设置操作指南； 4.网银服务区电脑能否正常登录银行网银； 5.客户服务电话线路是否通畅； 6.客户使用的现金复点和验钞设备是否正常运行； 7.客户意见簿是否置于正常的位置。 除此之外，大堂经理还要整理并补充工作夹内的资料：热销产品折页、常用的单据、便签纸和笔等。检查指引牌、标识牌、折页架等基本设施和营销服务设施是否配置齐全，LED 屏、海报框、灯箱等发布的营销宣传信息是否规范，宣传品摆放品种是否齐全，过期或破损的宣传资料是否撤销。 ▲ 客户到网点时流程
工商银行信贷业务流程和有关规定介绍 1、企业申请。 2、企业提供相关资料。 3、客户经理实地调查。 4、进行评级、授信。 5、客户经理形成贷款调查报告。 6、落实贷款前提条件。 7、发放贷款。注：项目贷款另需进行项目贷款评估。 一、借款人应具备的基本条件 1、经工商行政管理机关（或主管机关）核准登记，实行独立核算的企业法人、事业法人和其他经济组织。 2、开立基本存款账户或一般存款账户，持有人民银行颁发的贷款卡。 3、信用等级符合我行贷款规定A以上。 4、符合国家产业政策和我行行业政策，主业突出，管理制度完善，对外权益性投资比例符合国家有关规定（50% ）。经营稳定，财务状况良好, 流动性及盈利能力较强，在行业或区域内具有明显的竞争优势和良好的发展能力。 5、借款人信誉良好，在银行融资无不良信用记录。 6、项目贷款须有国家规定比例的资本金、批准文件等。 7、贷款行要求的其它条件。 二、客户评级、授信须提供的资料
1、年审有效的营业执照、组织机构代码证、国地税登记证、银行开户许可证、贷款卡、法人代表身份证明等复印件。 2、最近一次的验资报告。 3、企业近三年的财务报表及最近一期的月度财务报表。 4、年度财务报表要经过专业审计机构审计，且审计结论为无保留意见，审计报告至少要包括三个部分：财务报表（资产负债表、损益表和现金流量表）；财务报表编制说明及报表附注；专业审计机构的审计结论。 6、根据省行业务需要及授信审批部要求提供的其他资料。 三、办理贷款须提供的资料 1、借款人基本情况介绍，主要内容包括： ①成立时间、行政隶属关系、地理位置及历史沿革、组织形式、产权构成情况及关联人情况。 ②主要业务范围，所从事的业务是否具有一定的垄断性、自成立以来业务发展情况，机构规模的变化情况。 ③近三年经营情况，应收、应付款及预收帐款等科目情况。事业单位应包括近三年收支平衡情况、事业性收入和支出金额在全部收支总额中的占比情况，其中事业经费拨款收入在全部事业性收入中的占比、经营性收入支出额在全部收支总额中的占比情况。 ④在各家银行业务开展情况及信誉状况。 ⑤发展前景预测，并说明预测依据。⑥其他应特别说明的重要事项。 2、借款人营业执照、法定代表人资格认定书、法人代码证书（事业法人
提高柜面业务操作效率的建议 近年来，随着我国商业银行各项业务的快速发展和客户群体的不断增长，柜面业务量剧增，临柜业务效率低下已成为制约业务扩张的瓶颈，加快业务流程改造，提高临柜业务效率显得尤为迫切。 一、商业银行柜面业务交易效率现状 以某县级银行为例，目前该行对外营业机构有10个，员工总数148人，其中柜员约59人，占总员工数的39%。营业机构日均交易总量为3万笔，其中柜台交易总量为12000笔，占比约为40%，全行柜员日人均业务量为200笔。虽然自助设备数量不断增加，交易离柜率有所提高，但客户仍感到排队时间太长，对银行服务满意度不高。 由于一些银行科技含量低，自动化程度差，营业网点办理一笔业务平均在15分钟以上，部分柜台业务交易效率差距明显。例如，网银跨行转账无法实现自动处理，在网银端发出汇划或转账指令后仍需要柜员人工处理，未能实现实时到账抵用，跨行业务到账速度要视业务办理的时间和柜员操作的及时性来决定等。 多年来，许多银行一直沿袭“网点全功能，柜员全流程”的分散作业模式，营业网点承担了服务、核算、操作、柜面营销等大部分工作。随着业务品种的丰富和业务量的不断增加，客户对银行服务效率的要求以及监管部门对操作风险管理的要求越来越
高，这种传统作业模式越来越无法满足业务发展和风险管理的需要。一是网点柜台服务效率低下，客户满意度低。该行ABIS系统的交易码达2000多个，常用凭证近50种，柜台交易操作复杂，各种业务都集中在柜台办理，简单业务和复杂业务未分柜办理，一些复杂业务办理环节多，操作时间长，服务效率难以提高，造成排队现象严重，客户对银行意见很大，投诉较多。二是柜员工作压力大。在当前的作业模式和人员配置情况下，营业网点大部分柜员人均业务量为每日160笔，部分柜员高达200多笔，已基本上达到了满负荷操作，工作量的不断加大，造成柜员工作压力大，精神高度紧张，容易出现业务差错。三是作业成本高，风险高度扩散。由于采取分散作业模式，每个营业机构的每一个柜台、每一个柜员都可能是一个风险点，不仅管理成本和作业成本投入高，而且风险控制和防范难度大，造成由于操作风险产生的差错和案件时有发生。 二、影响柜面业务操作效率的原因 (一)业务流程相对复杂。业务授权设置不合理。目前该行ABIS交易码中有近三分之一交易需不同级别的主管进行授权才可以办理，占比达30%，有部分交易的授权设置不够合理，如单折类的单账户主档查询(TD91)、主档查询(TD93)等交易均需授权才可以操作。过多的授权控制，造成了营业机构授权工作量的增加，进而影响了柜台服务效率。 客户信息资源共享程度不高。该行ABIS中的客户信息子
建设银行提升柜面服务效率初见成效 中国建设银行围绕”以客户为中心”的经营理念，重点、集中、快速提升全行柜面服务工作成效显著。从近日各分行和网点监测情况看，办理速汇通业务原先需要3分钟，优化流程后，平均节省73秒，提高效率达39%；通过修订卡卡转账限额，节省办理业务时间近40秒，提高效率40%……。据介绍，在近两个多月时间内，该行通过完善和优化系统，改进业务流程，进一步提高了服务效率。现在柜面业务平均办理时间比优化前节约用时近47秒，原先3分钟才能办理完的业务现在用2分钟就办完了。 “能否为客户提供最好的银行服务，是衡量改革成败的最重要标准。”这是郭树清董事长始终强调的经营理念，也是建设银行上下的努力方向。为切实提高服务效率和质量，建设银行专门成立了提升柜面服务效率工作小组，旨在有效控制风险的前提下，通过调整现有制度、梳理柜面操作流程以及完善系统功能，重点解决柜面服务效率反映突出的问题。经过两个多月的工作，工作组提交了73项需要优化的业务建议，目前其中的59项内容已经得到落实。这些优化内容涵盖客户申请、签约、账户管理、资金划转、柜员操作流程、凭证账簿、风险控制等业务层面和环节，从随后的跟踪监测情况看，这些措施得到了客户的普遍好评。 一是简化了业务操作流程，使效率得到了较大提高。通过优化开户流程，将开户交易与建立客户信息交易分离，大大简化开户手续，缩短客户等候时间。据初步测算，调整后一笔对公业务开户时间由15-20分钟减少到10分钟左右。在对私开户流程方面，通过优化流程使交易处理时间由原来的140秒缩短到80秒。 二是简化手续，降低了客户办理业务难度和柜员工作量。通过对收费业务采取银行主动计算收取方式，实现了除购买重要单证外，其余所有业务客户均不需再填写收费凭证，极大地降低了客户操作难度和工作量。通过将储蓄开户凭条与结算账户申请书整合，避免客户重复填制凭证申请，简化了客户开户手续。为解决柜员因临时离柜而必须频繁地退出、登录系统引发的不必要操作，以及因退出而相关后续交易（如复核）无法处理的问题，这次优化特别设计增加了终端锁屏功能，极大地方便了前台操作。 三是增强对错弊的控制功能，有效地降低了差错风险。通过增加户名返显功能，一方面便于柜员在业务操作过程中就账户名称进行核对，避免差错风险，另一方面对于部分交易由人工输入户名改为由系统根据账号自动输出，提高了汇款速度，降低了柜员的劳动强度。通过对机构签到实行双人签到控制，可以避免单人非法进入系统操作的风险隐患。通过录入与复核配对控制，实现由系统对重复复核进行控制，避免了因重复操作而产生资金风险。 据介绍，此次建设银行全面开展提升柜面服务效率工作，取得了扎实成效，今后将切实按照“以客户为中心”的经营理念，进一步建立健全优化业务流程的长效机制和动态的产品创新机制，使服务质量不断跃上新的台阶。