联想员工绩效管理工作规范1 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范V1.06
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1 目的
通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 名词解释
3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通
常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作
能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度
绩效考核。如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩
效考核。
4 绩效管理工作主要环节
5 各环节的具体要求
5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）
5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：
员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《
季度计划/考核表》。
5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：
直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划
/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提
前将调整情况向人力资源部备案。
5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）
5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与
公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。
2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要
《员工行为规X 手册》 （1．0版） 联想（）XX（联想电脑公司）
目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规X (6) 4、员工接规X (8) 5、日常行为规X (8) 6、媒体拍照规X (10) 7、偷窃行为处理规X (11) 8、附表：员工行为规X检查表 (12)
员工行为规X 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作 3 / 12
站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡，面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来，销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠，97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明，98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名，并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一（据IDC报告）。 公司以产品事业部为运作中心，以市场、制造、行政为运作平台。在全国（包括XX）设有8个外埠办事处，在和XXXX各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量，是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。 面向二十一世纪，公司确立了年产销个人电脑150万台，进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。
江西中柏房地产开发有限公司 工作计划与绩效考核 第一部分工作计划一、工作计划的制订 1、 2、 3、 公司为各部门制定年度总体目标。 各部门根据公司制定的年度总目标，细分成季度工作计划、月度工作计本部门相关人员根据部门月度工作计划制定“个人周计划”。 划。 二、工作计划的实现 1、按照下级对上级负责的工作原则，下级的周计划和月度计划要在规定的时间内提交给上级，一般是月度计划在每月28日前提交，周计划在每周五下午16:00前提交。 2、总经理每周六上午组织“周工作例会”，检验每个人的工作进展、完成情况，对没有如期完成的工作要追究原因，并取得补救措施。同时对每个人的工作状况作详细记录，作为绩效考核的直接依据。 3、 4、 在周例会上，各部门提出的问题无法在会上解决的，总经理要在下一周每周会议记录人把会议内容整理成“会议纪要”，发给总公司监督委员会，工作中落实到位，不能置之不理，一拖再拖，把小问题拖成大问题。监督委员会根据实际情况作出如下反应： 4.1 协助总经理落实相关问题； 4.2 针对典型、突出、有代表性的问题作专题处理； 4.3 将每个人的业绩纳入绩效考核体系，作为绩效考核的主要依据。 4.4不定期与相关部门（相关人员）作沟通，了解事情真相，发现问题，协助解决问题。 第二部分绩效考核 1、 2、 1 各岗位指标各岗位考核表 表一：总经理 2 3 表二：成控部经理 4 表三：造价工程师 5篇二：年度绩效考核工作思路 2002年年度绩效考核工作思路 绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是实现企业规范化管理的必要形式，是帮助部门及员工发展的重要工具。绩效管理同时还是一柄“双刃剑”。善用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展；但用之不慎，也会产生一定的不利因素或对企业发展留下隐患。经结合公司的实际情况进行研究，现就2002年公司年度绩效工作提出如下思路： 有关说明 一、绩效考核所要发挥的功能 管理功能。一是提供了人力资源计划的依据。绩效是人力资源计划制定和调整的重要信息来源之一，可反映人力资源管理系统中潜在问题和可能的新的增长点。二是提供人力资源配置的基础。分析绩效考核结果，可找出差距产生的原因是员工的哪方面不合格或是工作本身要求的不合理之处，在此基础上确定或修改工作所要求的员工基本素质，或修改有关的工作内容和范围，为企业今后的招聘与选拔工作提供依据。三是人员培训与开发的依据。绩效考核结果可反映员工的工作熟练程度以及应从哪些方面加以改进，通过研究，确定员工培训和发展的方向目标，以员工与主管共同商讨的方式制定切合实际的培训方案，促进培训效果的提高。四是
公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。 2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。
2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表<月表>》和《员工绩效考核评分表<年表>》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下：
联想公司 联想绩效管理体系 第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。各种绩效管理方法之间有的有 相似或共通之处，可以进行整合。例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充。有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。 第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。 各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点，克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。 企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。正如课堂所授的——企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。 联想薪酬制度 联想的薪酬设计 在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3P”理论。即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点也有所不同。如在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力。“P”的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。 1.基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团秉着够用、适用和好用的原则。 2.奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。联想的奖金分配分为两个层面：集团根据业绩确定各事业部的奖金包；各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。 3.股票弃权 股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机的结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等的因素决定。 4.特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：补充医疗保险、出国休假、带薪休假和内部购机可以享受5折优惠等。
员工绩效管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
一、绩效管理目的： 1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标； 2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价； 3、对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助； 4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化； 5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。 二、绩效考核原则： 1、基本原则：公开、公正、公平。 2、业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。 3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性； 4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。 三、绩效考核对象： 1、除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一考核； 2、试用期内满一个月的新入职员工。
四、绩效考核周期： 所有参加考核员工一律实行月度考核。 五、考核责任： 1、员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。 2、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。 3、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。 4、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。 六、： 设定绩效目标绩效辅导与观察绩效考核与评估绩效面谈绩效改进 1、设定绩效目标：
规范自己，方便他人 -----员工行为规范意义员工行为规范是指企业员工应该具有的共同的行为特点和工作准则，它带有明显的导向性和约束性，通过倡导和推行，在员工形成自觉意识，起到规范员工的言行举止和工作习惯的效果。 行为规范是企业文化的重要支撑和保证，行为规范的执行力却是其灵魂，我们常常强调行为规范就是要突出建设行为规范执行力，以达到整体提高员工素质，使其能够为企业文化真正的保驾护航的目的。 我厂开展“员工行为规范月”活动的直接目的就是为了提高行为规范的执行力。在过去俩年里，我厂也开展过这样的活动，但收效胜微，根本原因是很多人存在着这样的认识误区：行为规范的关键在于安全员的监督和逼迫，没能调动员工的主观能动性，导致我厂内不文明现象屡禁不止。这种不文明现象直接加重了保洁人员的工作负担，是企业形象大打折扣，更是使企业文化的根基毁于一旦。 所以我们不得不重新认识员工行为规范的重要性和紧迫性，了解提高员工行为规范执行力的必要性。 我一直觉得工作是生活的一种手段，不能让工作影响了情绪；但是在这炎热的季节里工作本就会带有或多或少焦躁的情绪，而我们的一些不规范行为甚至是不道德的做法更是给他人带
来了不便甚至是造成工作难题，直接恶化工作人员的工作情绪。 试想，当你拖着疲惫的步子来到餐厅，发现有自己喜爱的饭菜，满心窃喜的端着饭菜时却发现没有空余的餐桌时，突然你像发现新大陆一般一个箭步冲到刚空出的餐桌前，准备就餐，眼角余光一扫，不由注意到桌面乱七八糟，甚至有饭菜堆积在餐桌上，你是否还能继续保持愉悦的心情就餐？你是否会在心中暗骂？ 我们中国人最喜欢说将心比心，大家是否想过打扫餐厅的大姐在面对狼藉的餐桌时的无奈表情和复杂心理?虽说人都有自己的本分工作,但安排你去清理餐桌时，你内心是否会期待别人的行为能够规范？ 这仅仅是微观方面一些不规范行为带给别人的烦恼；宏观方面的代价或许就更高了，山西正处于转型发展的非常时期，我公司也在规范和创立自己的企业形象和企业文化，员工的行为规范，直接关系到企业形象的树立和企业文化的底蕴。 以小见大，举一反三，是我们中国人学习的方式，希望大家能够餐厅事例联想其他场景。时时刻刻谨记自己不规范行为给别人带来的困惑，或者别人不规范行为给自己带来的难题。“规范自己，方便他人”希望这不仅仅是我内心的想法，更是大家的行为的体现。
2020绩效管理办法及实 施细则
绩效考核实施细则 （2 020年1月11日） 第一章总则 第一条适用范围 所有在编人员（含合同制），均需参加考核；公司总经理、副总经理由建设局党委或董事会考核。 第二条考核目的 依据市建设局下发的《局属企事业单位目标考核方案》，结合本公司实际制定本实施细则，目的是通过客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平和公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）突出实绩； （二）定性与定量考核相结合； （三）公平、公正； （四）多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动。 第二章考核组织机构 第五条为客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平，成立以第六条考核
小组履行下列职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。 第七条考核小组下设办公室，主任 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的相关指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 第八条各部、室主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章考核方法 第九条考核周期分为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度结束后10日内完成；年度考核原则上于次年1月20日前完成。 第十条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1:
联想集团员工绩效 管理制度 联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD.
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范 拟文人FROM:陈雅歆审核/日期 VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健 抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等 问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质 量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效 管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节
4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解 为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点 工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工 作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指 导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一
试用期员工绩效管理规 定精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
1目的 加强对试用期员工的业绩管理及评价管理，通过对试用期员工的工作能力、工作态度以及个人素质的考评，达成以下目的： 1.1判断员工是否符合公司要求，决定试用期员工是转正或解聘。 决定试用期转正后员工的工资调整、岗位调整等事宜。 2 适用范围 适用于公司所有处于试用期的员工。 3 职责 公司人力资源 负责试用期员工的资料整理，负责相关考评表格的发放、评审管理、档案管理，负责与考评异常的员工进行面谈。 用人部门 负责对试用期员工的使用管理，包括工作安排与试用期期间的 考核，试用期间考核按照公司统一绩效管理规定执行，但考核 结果不参与部门排名，不与绩效工资挂钩，只作为转正考评的 参考。负责试用期员工考核期满的面谈，负责组织填写试用期 员工转正考评表。 4 工作流程 转正流程见《试用期员工转正考评流程》。 5 相关规定 对新员工一律实行试用期，试用期限具体期限见公司与员工签订的劳动合同。试用期间表现特别优秀者可提前转正，由用人部
门提出申请，经人力资源部审核，方可提前对员工进行试用期 考核，但试用期最短不应少于一个月。 转正考评工作必须在被考评人试用期内完成，相关人员应注意控制时间。因被考评人原因未及时完成考核过程，视同为试用期 考核不合格。 被考评人对考评结果有异议的可提出申诉。（按绩效考评申诉表流程执行）。 档案管理员在次月15日前负责将经签批的考评表单放入到被考评者的个人档案袋内，已备查验。 各用人部门一经发现不符合公司用人要求的试用期员工，部门主管应及时将信息反馈至人力资源部绩效科，绩效管理专员即时 发放试用期员工转正考评表，由部门直接填写考评意见（不需 员工自评），连同被考评人工作绩效记录，交人力资源部绩效 科。被证实不符合公司目前岗位录用条件的员工，公司将与其 解除劳动合同。 禁止用人部门违规解除劳动合同，若给公司造成不良后果或影响，相关人员必须承担管理责任，致使公司利益受损的，损失 将从该部门的部门费用中予以扣除。 6 相关附件 xxx1-Bxx-0004-F0x试用期员工转正考评表 xxx1-Bxx-0004-F0x《试用期员工转正考评流程》 xxx1-Bxx-0004-F0x绩效考评申诉表 xxx1-Bxx-0004-F0x试用期员工考评统计表 试用期员工转正考评表
电脑公司员工行为规范 手册 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
《员工行为规范手册》 （1．0版） 联想（北京）有限公司（联想电脑公司） 一九九九年七月
目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表：员工行为规范检查表 (12) 员工行为规范 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为
联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供
薪酬绩效工作计划 薪酬绩效工作计划 薪酬绩效工作计划(一) 第一章目的 第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感;量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰;明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。 第二条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。 第三条激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。 第二章适用范围 第四条所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。 第三章绩效考核结果的运用 第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 第六条月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。 第七条季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。
第八条月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。 第九条季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。 第十条年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。 第十一条考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理(需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计)，经部门经理(主管)核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。 第十二条月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分： (一)绩效奖金计算方法： ①新进员工(非转正员工)绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。 ②转正非管理人员绩效奖金=100元(公司支付)×个人绩效奖金系数 ③主管、经理级别以上员工=400元(从其补贴基金提取300元，公司支付100元)×个人绩效奖金系数 ④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资 (二)绩效考核分值区间表(绩效考核分值用“△”表示) 第十三条考核有效期的规定：
员工个人绩效管理细则 为规范公司对员工的个人绩效考核与评价，持续改进提升员工个人业绩，促进企业经营和战略目标的实现。根据集团的总体部署，结合公司实际，特制定本细则。 一、考核目的 1、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段的工作绩效改进作好准备。 2、为员工的绩效薪酬发放提供翔实数据，调动员工工作积极性，推动企业经营管理的全面提升和员工劳动报酬的同步增长。 3、将员工个人绩效考核转化为一种管理过程，形成一个公司与员工双向沟通的平台，提高管理效率。 4、将年度考评结果作为员工能力和岗位评价的重要依据，丰富人力资源管理手段。 二、考核原则 1、自评与上级主管评价相结合原则：管理人员和班、 组（值长）采用自我评价与上级主管考核评价相结合的原则。 2、关键绩效指标（KPI）原则：二级单位的业绩考核 以KPI为重点定量考核为主，其他职能部门的业绩考核以KPI为重点定性考核为主的原则。
3、全面挂钩原则：考核结果与员工薪酬、培训、职 位调整、辞退等全面挂钩的原则。 4、客观原则：以事实为依据，按程序和规章制度来 考评的原则。 三、组织机构 公司成立以人文总监为组长的绩效管理领导小组，组织领导公司的绩效管理工作，负责绩效管理决策、目标确定、监督保障体系的建设和运行，制定绩效考评体系和考评标准，分解下达绩效管理指标，进行绩效考评和分析，指导绩效持续改进。 组长：** 副组长：*** 成员**** 领导小组下设员工个人绩效管理办公室，办公地点设在人文处。负责绩效管理的决策、指标的传达、传送，考评信息反馈、沟通和分析，收集申诉信息、调查核实并及时反馈仲裁信息，执行兑现考评结果，管理好考评资料。指导二级单位和职能部门的员工绩效管理工作。 负责人：*** 成员：**** 二级单位、职能部门专（兼）职绩效管理员各二级单位、职能部门成立相应的绩效管理领导小组，并
广东美的集团空调事业部本部工厂文件 美冷本部字[2002]020号签发人：辛迪平 员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束 机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地 促进工作绩效改进，合理配置人力资源； 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体 系，更好地指引各部门开展考评工作； 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。 第二章考核体系 第四条考核内容 1、工作业绩（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工 作是指员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划 外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和 质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考
核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考 核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达 成情况等）。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作 和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确 定后应在半年内保持比例的稳定性。 2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知 识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速 反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订； 3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。 第五条考核方式 采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。 第六条考核细则 由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。 第七条考核周期 每月考核一次。各部门于每月3日前将考核结果报管理部。 第八条考核流程 下发考核表——员工自主考核——直接主管考核、签名——部门主管考核、签名——员工签名确认。
内部资料注意保密 《员工行为规范手册》 （1．0版） 联想（北京）有限公司（联想电脑公司） 一九九九年七月
目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表：员工行为规范检查表 (12)
员工行为规范 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作
站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡，面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来，销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠，97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明，98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名，并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一（据IDC报告）。 公司以产品事业部为运作中心，以市场、制造、行政为运作平台。在全国（包括香港）设有8个外埠办事处，在北京和广东惠州各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量，是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。面向二十一世纪，公司确立了年产销个人电脑150万台，进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。
绩效考核体系工作 计划 绩效考核体系工作计划 负责人:蔺益 序号工作内容责任人完成时 标准/关键点 间
0520 1．需要汇仁提供的考核方面的资料 汇仁集团绩效考核方面的制度和流程 各部门绩效考核的标准 各岗位绩效考核的标准 绩效考核与薪酬的挂钩办法 年度绩效考核结果、 1-4月绩效考核结果 1．1 结果:没有明确的制度和考核标准,考核层级(考核关系)存在很大问题,只有一个非常简单的评价表,考核基本流于形式,大家的分差不多都一样,签字是一个很累的工作。部门考核非常重要,但
当前没有。 1．2 要理清考核关系,明确直接上级是第一考核人,间接上级是审批人,人力资源部是投诉机构 1．3 首先要对部门总体业绩进行考核,并影响到每一个人的考核结果。 1．4 考虑强制分级方法 1．5 对每个岗位确定考核标准,每个月在此标准的基础上,由当事人做出工作计划,月末根据工作计划进行考核。而当前有相当多的工作计划估计是考核时做的 1．6 将部门和岗位分类,确定不同的考核频次 1．7 总裁只审批部门考核和高管层考核结果 0521 考核方法的确认 1．部门的绩效考核 从集团角度看部门考核,应该按责任中心的划分来进行考核 1．1利润中心:科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心:OTC营销部 1．3成本中心:采购部、制造事业部(汇仁药业) 1．4费用中心:行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部
问题:研发部算在哪类? 明确各部分考核的具体内容 明确考核流程,标出保证考核体系有效的关键点 0523 绩效与薪酬的关系 不同系统考核有不同的作用与侧重点 先完成部门考核方案 一、部门的分类 1．1利润中心:科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心:OTC营销部 1．3成本中心:采购部、制造事业部(汇仁药业) 1．4费用中心:质量保障部、行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部 一、部门考核的层次 从整体来看,部门考核分为三个层次, 第一层次是对集团所属利润中心的考核,即科研营销、植物药业、上海汇仁医药等。这个层次以考核利润为主。 第二层次是对集团直属制药板块各部门的考核,包括采购部、制造事业部、上海汇仁制药、OTC营销部、专业产品营销部。这个层次以考核收入和成本为主。 第三层次是对集团所属职能部门的考核,包括人力资源部、财
联想员工绩效管理工作规范精选1 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1 目的 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 名词解释 3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通 常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。 3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作 能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度 绩效考核。如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。 4 绩效管理工作主要环节
5 各环节的具体要求 5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前） 5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）： 员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《 季度计划/考核表》。 5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）： 直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划 /考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提 前将调整情况向人力资源部备案。 5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程） 5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与 员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回
园林公司员工绩效考核管理办法规 ** 园林公司员工绩效考核管理办法 第一章：总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。 第二章：适用范围 第二条本办法适用于公司全体员工。 第三章：考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。
第四条坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。第四章：考核目的 第七条考核目的： 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据； 3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据； 4、鞭策后进、激励先进； 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。 第五章：考核领导机构 第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任考核领导小组组长，部门经理为副组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。 第九条公司各项目同时成立（设）员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章：考核分类 第十条员工绩效考核共分三类。即：经理级员工绩效考核、专业（技术）管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。 第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。
绩效考核体系工作计划负责人：蔺益
0520 1．需要汇仁提供的考核方面的资料 汇仁集团绩效考核方面的制度和流程 各部门绩效考核的标准 各岗位绩效考核的标准 绩效考核与薪酬的挂钩办法 2001年年度绩效考核结果、2002年1-4月绩效考核结果 1．1 结果：没有明确的制度和考核标准，考核层级（考核关系）存在很大问题，只有一个非常简单的评价表，考核基本流于形式，大家的分差不多都一样，签字是一个很累的工作。部门考核非常重要，但目前没有。 1．2 要理清考核关系，明确直接上级是第一考核人，间接上级是审批人，人力资源部是投诉机构 1．3 首先要对部门总体业绩进行考核，并影响到每一个人的考核结果。 1．4 考虑强制分级方法 1．5 对每个岗位确定考核标准，每个月在此标准的基础上，由当事人做出工作计划，月末根据工作计划进行考核。而目前有相当多的工作计划估计是考核时做的
1．6 将部门和岗位分类，确定不同的考核频次 1．7 总裁只审批部门考核和高管层考核结果 0521 考核方法的确认 1．部门的绩效考核 从集团角度看部门考核，应该按责任中心的划分来进行考核 1．1利润中心：科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心：OTC营销部 1．3成本中心：采购部、制造事业部（汇仁药业） 1．4费用中心：行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部 问题：研发部算在哪类？ 明确各部分考核的具体内容 明确考核流程，标出保证考核体系有效的关键点 0523 绩效与薪酬的关系 不同系统考核有不同的作用与侧重点 先完成部门考核方案
一、部门的分类 1．1利润中心：科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心：OTC营销部 1．3成本中心：采购部、制造事业部（汇仁药业） 1．4费用中心：质量保障部、行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部 一、部门考核的层次 从整体来看，部门考核分为三个层次， 第一层次是对集团所属利润中心的考核，即科研营销、植物药业、上海汇仁医药等。这个层次以考核利润为主。 第二层次是对集团直属制药板块各部门的考核，包括采购部、制造事业部、上海汇仁制药、OTC营销部、专业产品营销部。这个层次以考核收入和成本为主。 第三层次是对集团所属职能部门的考核，包括人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、行政管理部、研发部、质检部。这个层次以考核职能完成情况和费用为主。 二、部门考核指标的确定 问题： 1．财务部门能否提供相关的指标。先与老赵沟通，确定按目前的核算情况，能够提供哪些财务指标，从部门考核的目的来看需要考核哪 些财务指标。 2．对部门进行考核要求企业必须有年度规划，包括总体规划和部门规划