目录
一、雀巢简介 (3)
二、并购的含义 (4)
三、雀巢并购史及在世界的并购机会 (4)
四、企业为什么要并购 (8)
五、雀巢在并购中遇到的问题 (11)
六企业并购应注意的问题 (12)
一、雀巢简介
一、雀巢简介
雀巢公司，由亨利·内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)，是世界最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。在全球拥有500多家工厂，为世界上最大的食品制造商。公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。
从总体看，似乎“雀巢”品牌唾手而来，并没有费多大力气。内斯特尔（Nestle）用自己的名字为品牌命名，但其名字在英文中却有“舒适安顿下来”和“依偎”的含义。由于其名字的特定含义，自然要与英文同一词的“Nest”（雀巢）相联系，以雀巢图案作品牌图形，而这又会使人联系起待哺的婴儿、慈爱的母亲和健康营养的雀巢产品。可见，轻而易举而来的“雀巢”品牌不但具有其丰富的内涵，并且完全符合商标定位的基本要求。
“雀巢”名称与“雀巢”图形
的紧密结合，这在西方商标史上也是
少见的。两者的紧密结合，可以使人
们见图形而知名称，见名称而知其图
形，是名副其实的组合品牌。
所以说，“雀巢”品牌定位充分
体现了具体的功能定位和情感定位。
二、并购
并购一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。
兼并又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
三、雀巢在世界上的并购
（一）雀巢的并购史
1、1867年，生产婴儿营养麦片粥。
2、1868年在巴黎、法兰克福，伦敦设立了销售点，主营乳制品、咖啡。
3、1874年，朱勒斯蒙耐瑞特从创始人亨利手中收购了公司。在他的领导下，
雀巢开开展了一系列的收购。
4、1898年，雀巢收购了一家挪威浓缩牛奶公司之后开始在欧美设厂，兼并了多
家浓缩牛奶公司呢，规模迅速扩大。与英瑞炼乳公司合并成为世界级食品巨头。
5、1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新加坡、中国香港和印度建立了仓库。
6、1929年与彼得巧克力公司合并。
7、1938年雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。
8、1947年与美国食品业巨头美极合作，产品涉及烹调食品、快速食品。
9、1960~1962年与法国的法兰西公司、德国的优帕公司及西班牙的德拉斯公司
签订合作生产冰淇淋的合约开始雀巢的冰淇淋业务。
10、1960年兼并英国灌装食品的可奥斯布莱克威尔集团。
11、1962年购入瑞典芬达斯公司80%的股份，进入冷冻食品领域。
12、1968年获法国生产酸奶的领袖企业香布荷公司20%股份进入酸奶领域。
13、1969年购买法国第三大矿泉水生产商维特公司30%的股份，在瓶装水领域
迈出了第一步。
14、1970年兼并美国生产灌装食品的利碧公司。
15、1974年兼并德国第二大矿泉水生产商蓝泉公司。
16、1984年并购美国三花公司，同年兼并美国生产高质量巧克力的保罗本奇公
司。购买美国巧克力生产商沃得约翰逊公司。兼并了两家从事焙烤咖啡生产和销售的美国本土企业。购买美国果汁生产商佛鲁特克奈斯特公司。
17、2001年收购拥有108年历史的宠物食品专业品牌—普纳瑞公司，成立世界
第一大宠物食品制造公司。
同年收购了德国斯考乐冰淇淋公司。
年底并购美国高档冰淇淋品牌哈根达斯。
18、2002年收购以生产速冻方便食品铸成的美国厨师公司。
19、2003年收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子公司的水业务。
20、2011年7月11日，东莞雀巢公司宣布，计划出资21亿新加坡元（约17亿
美元）收购糖果制造商徐福记的60%股权。
21、2011年9月8日，收购银鹭。
22、2012年4月23日，收购惠氏。
（二）雀巢在世界的并购机会：
1、近期瑞士法郎升值，意味着雀巢在全球并购的成本更为低廉，雀巢需要做的
只是以资本换时间和空间求取更大的发展。
2、目前雀巢获利的欧美市场不再能满足它高利润增长的要求，而以大中华地区
为主的新兴市场成为它获利的新宠儿。
3、食品饮料行业的市场集中度通常并不高，且进入门槛低，雀巢的收购行为所
受到的反垄断压力并不是太大。以中国的并购银鹭与徐福记二大民族品牌被并购为例就可看出这一趋势。
4、雀巢在世界一线大都市的耕作已进入饱和期，没有更大的获利空间。但是在
二、三线城市里却没有建立完善的销售渠道，这是它接下来拓展二、三线城
市的有利时机。
5、人们对生活水平与质量的追求，使得长期致力于发展生产营养产品的雀巢消
费市场广阔。
6、部分国家、地区的一些公司企业进入到自身发展的瓶颈期，越来越依赖于世
界知名大公司的名气与长期积累的业务脉进行拓展，使之走出国门，走向世界。雀巢并购它们可以为它们提供这样的机会，达以互利双赢的结果。
7、被并购企业自身出现问题
四、企业采取并购的原因：
（一）对收购方而言：
1.企业是以盈利为目的的，并购与自身企业相关的产业能迅速扩大企业原有的
规模，把自己的企业做大做强。如果采取横向并购的方式，能够提高市场占有率，甚至达到垄断市场的地步，以获得高额的垄断利润。如果采取纵向并购的方式，可以从源头到销售环节全面控制成本以及利润，提高企业的竞争力。如果采取混合的并购方式，可以大大提高企业在市场上的灵活度，从而为企业壮大提供条件。雀巢公司的总裁曾说，首先要扩大规模，其次才是利润，要通过大量的并购来达到每年4%的利润增长率。如雀巢并购英瑞炼乳公司，联想并购IBM公司，阿里巴巴并购雅虎。
2.扩展原企业未涉及的领域、产业链及市场，充分利用被并购公司的各类资源
（包括销售渠道，生产线，品牌效应，客户资源、生产方法等），提高自身业务内容的深度和广度，并使得自身可以随时应对市场需求多元化。并购一家原本自己企业未涉及过的领域，比起自身从零开始学习该方面的技术、购买设备、培训新学员，可以大幅度降低进入该领域的成本，使得企业和同行业相比，应对市场变化特别是细分市场的变化有了多一重选择，为企业进行多元化战略以及进军新领域提供了一条重要的捷径。如雀巢并购徐福记，是为了利用徐福记在二、三线城市的市场占有率和强大的销售系统以及糖糕饼在中国市场的吸引力来迅速占领中国的糖果市场。
3、选择一家适合自己的企业进行并购合作，是完全适应现代商业发展的思路的。随着并购潮流、跨国公司在全球范围内兴起，并购作为企业在竞争中从保存自身实力出发，避免在同业竞争中处于弱势，从而提高自身竞争力、扩大规模的一种重要手段，已被广泛的企业所接受并付诸实施。现代企业并购的大都是为了进一步提升自身实力和市场占有率，进而在愈演愈烈的国际竞争中处于不败的地位。
（二）对被并购企业而言：
1、大企业已经具备了上市、发行新股的条件，而被并购方大多数相对于并购方而言处于弱势地位。（有些被并购的企业并不具备上市、打入国际市场的能力）。被并购方从壮大自身出发，并为了进军国际市场，因此愿意和并购方合作，借着并购方已有的条件，以较低的成本和代价使得自身的产品推广开来。
2、主要竞争对手已上市，且竞争对手通过证券市场得以大量的融资和提高自身
名气。强大的竞争对手对自己而言就存在巨大的威胁，意味着自己可能失去
了市场、投资者以及传媒的支持，不及时调整自身发展策略会导致在强大的竞争对手面前处于不利地位，这时被对方收购未尝不是一个好的选择。可以借助强大的收购方得以与竞争对手抗衡。比如，分众传媒上市后2005年以
1.83亿美金并购框架传媒。
3.企业内部存在管理不善，资金周转不灵，资不抵债，组织结构混乱等原因，使得收购方得以抓住机会，乘虚而入。以大量的现金股票或者承担债务的方式为条件，取得被收购方的资产和经营权
4、还有一种特殊的情况就是防御性并购（这是白衣骑士策略可能导致的结果），
当被收购公司遭遇恶意并购时，往往会寻找一个具有良好合作关系的公司，比并购方所提要约更高价格提出收购，这时并购方若不以更高的价格进行并购，则肯定不能成功。这种方法即使不能赶走并购方，也会使得其付出较高的代价。当然，也有被收购方与白衣骑士假戏真做的情况。则这位“白衣骑士”就成为了新的并购方，从而对被并购方进行并购。
五、雀巢在并购中遇到的问题：
1.雀巢并购需要提供巨大的并购资金，对于财大气粗的雀巢来说也不是一个小
数目。且雀巢并购数量巨大，次数频繁，每年的并购数额是对财务的重大考验。如雀巢对好心思食品垂涎已久，但120亿美元的收购价令雀巢望而生畏。
同时，雀巢每每并购公司均选择并购其他国家或地区在某领域发展最为强劲的公司，这必然要求雀巢提供足够的资金作为并购条件。
2、雀巢的宗旨之一是追求长期效益，他们会花很大的成本去培养员工、训练技
能，所以许多并购来的公司在短期内不盈利反亏损。最典型的例子莫过于此：在南美，雀巢以极大的耐心培育帮助当地农民种植咖啡进而解决原料供应。在印度，为了使投资兴建的奶制品工厂有足够和可靠的产品质量，雀巢贷款给当地农民打井种草，并免费提供兽药和兽医技术。在中国，以雀巢当时进入落后的黑龙江双城为例，为了解决奶源供应问题，雀巢不仅从欧洲派来一支专家队伍，教授农户照顾奶牛和采奶技术，还为农民支付贷款的利息，用雀巢自己的说法是比培养一个合格的工程师还难。同时雀巢在疯狂并购的背后可见其渠道软肋。即由于雀巢以管理咖啡渠道大客户的经验管理旗下冰淇淋产品的渠道，导致业务员跑动不勤，给予终端小店的优惠力度不敌其他竞争品牌，限制了小店进货热情，从而导致市场渐失。
3、雀巢并购的公司数目巨大，但许多是多而不精，导致在某些领域与达能、联
合利华相比处于下风。之所以会多，不得不提及雀巢的长远战略及资源战略。
以雀巢并购云南山泉为例，并购山泉一方面是时军中国矿泉水市场，另一方面从长远考虑，可以为雀巢在中国南部的生产基地提供优质廉价水源。如：在茶包领域（立顿尤为突出）、调味品中的汤料市场（浓汤宝尤为突出），联合利华在市场上一直有优势，雀巢面对的压力很大。主要老对手卡夫、达能等利润率常年都保持在20%以上，而雀巢自身利润率2011年却维持在15%。
4、雀巢在新兴市场上有大有作为，其他国际食品巨头不会坐视雀巢独霸中国市
场，必然也会依靠强大的资本，在最短的时间内撬动市场。接下来的市场争夺战势必异常激烈。雀巢和联合利华就是多个领域的竞争对手，有时为了增
强自己的竞争力，不被对手打压，雀巢必须加快自己并购的步伐，这无形中大大增加的并购的成本。
5、不能很快适应被并购地区当地的文化习惯。如雀巢在收购徐福记时，就因垄
断问题被商务部审查。同时，雀巢进军亚太市场的步伐远落后于达能等势均力敌的对头。有证如下：达能集团的兼并扩张是从其最熟悉、最了解、饮食习惯基本相同的西欧邻国开始的。达能集团先后将分布在德国、比利时、法国、荷兰和意大利的联合饼干公司兼并纳入集团范畴，达能集团瞄准的第二个目标是东欧。在柏林墙被推倒后，达能集团迅速地向这些东欧国家派遣人员，设立办事机构。20世纪90年代，达能集团又开始向亚洲、南美和南非积极拓展。而雀巢进军亚太只是从2010年起启动的计划。
6、雀巢多年来专心于不断并购，而没有果断抛弃一些边缘产业。只是从近年来
才开始进行精细化调整。例如此前，雀巢在奶制品、咖啡、蛋白饮料、调味品、冰淇淋等领域均有涉及，但并非齐头并进，近年来雀巢意识到这个问题，2011年，随着原料、人工成本上升及市场竞争的日益激烈，雀巢关闭了上海、广州冰淇淋加工厂。
六、企业在并购中应注意的问题：
并购前：1、从内部阻力方面看，有两种可能性会导致并购难度大大增加，并购成本提高。一是被并购方的掌权者或股东可能不愿意丧失原有的控
制权，二是被并购方可能担心出现恶意并购的情况，不愿意自身的
优势品牌在并购后被“雪藏”导致最终退出市场，成为并购的牺牲
品。所以并购方应注意内部阻力给他们带来的并购难度，可以寻找
合适财务顾问提出具体的收购建议，以及与目标公司接洽，商议收
购条款。
2、从外部阻力方面看，为了反垄断或保护民族品牌，被并购公司当地
政府会通过政策法律的限制来给并购方施压，比如繁琐的手续就足
以耗费并购方大量的人力物力财力。
当然最常见的情况是为了保持自己的竞争力的同时打压对手，会出
现几家公司“哄抢”一家被并购企业的情况，这样的竞争最容易导
致并购成本的大幅上升。如，雀巢原先可以以不到120亿美元的价
格收购好心思品牌，但由于卡夫也紧紧盯着好心思食品，两相竞争
之下收购金额将高达125亿美元。显然这笔巨额收购对雀巢的打击
是显而易见的。
3、在挑选目标企业时，应尽量选择那些价值观、经营理念及企业文化
与并购公司相近似的，这样可以减少相关成本，同时目标企业与并
购企业能够在一些方面形成优势互补，资源共享。具有战略协同与
可融性。
4、如果还要继续采用并购的方式来扩大规模，那么在并购中就应注意
调整企业的发展重点，避免对单一产品过分依赖。如雀巢在咖啡市
场已近于饱和，所以将并购方向转移到冰淇林等市场。
并购后：1、最终的决策权所属必须明确，因为企业的决策权决定了其未来的发展方向，如果并购后还处于模糊不清的状态，那将会极大影响整个
企业的运作，甚至出现战略决策上的分歧。
2、并购企业后对目标企业的人员、管理结构等进行整合，否则可能会
出现管理人员心神不定、职工观望、生产无序的状态。目前较多采用的是并购后循序渐进的整合，在初期即使跨国并购也不对被并购企业的管理团队进行变动，这样有利于保持被并购企业的内部稳定性，不会因为内部动荡而被其他竞争企业抢占市场。如，雀巢并购银鹭之后，除了指派一名财务官进驻外，管理层基本没有变动，对它的日常经营活动几乎不干涉，这极大保障了银鹭的决策管理及企业文化，使它在中国的乳饮料市场上保持强大的竞争力。
3、每个企业都有属于自己独特的文化，在并购之后两家企业的文化需要
一个融合的过程。过程中可能会有各种各样的摩擦和冲突，企业需要特别注意这样文化上的碰撞，因为它的影响始终是深远而重要的。比如价值观的不同，会导致两家企业在处事方式、领导方式上产生分歧。
资产重组就是通过不同企业之间或同一企业内部的这些经济资源进行符合资产最大增值目的的相互调整与改变，对实业资本、金融资本、产权资本和无形资本的重新组合，是企业包括物质资源、人力资源、组织资源等广义的资产重新配置，是一个全方位、多元化的系统工程。因此，资产重组它既涉及到企业物质资源的重新安排，也涉及到人力资源、组织资源的重新调整；既是生产资源的整合，也是市场资源的整合。
与资产重组不一样，公司并购（Merger & Acquisition，通常缩写为“M&A”）则是泊来品。Merger，是指物体之间或权利之间的融合或相互吸收，通常被融合或吸收的一方在价值或重要性上要弱于另一方。此时，融合或相互吸收之后，较不重要的一方不再独立存在。在公司法上，是指一个公司被另一个公司吸收，后者保留其名称及独立性，并取得前者的财产、责任、特权或其他权利，前者则不再是一个独立的商业团体；Acquisition，是指获得或取得的行为。M&A可以理解为收购和合并的简称，其共同的特征是获得目标公司的控制权。当然，也可以将合并理解为收购的彻底形式，即是对目标公司全部股权或资产的购买、置换；与之相对的收购，则只是对部分股权或资产的购买、置换。在中国法律上和会计上对合并的定义是不一样的。依据《中华人民共和国公司法》的规定，公司合并只有吸收合并和新设合并两种，而会计上则还包括控股合并[5]。
重组和并购是互相交叉的两个概念，它们既可以互不相干，分别发生，也可以互为因果。比如说有些公司，可能实现了控股权的转移，但并没有出现资产重组；而有些上市公司，可能控制权没有转移，但却进行了资产重组。而更多则是先并购后重组，或者先重组，再并购，再重组。此外，还要看从哪个角度看问题。比如甲公司收购了乙公司的股权，取得了对乙公司的控股地位之后，可能拿乙公司的股权进行抵押融资，或利用乙公司进行担保贷款，而乙公司本身并没有重大的资产收购或出售行为，那么，对甲公司而言，其资产进行了重组，而对乙公司而言，则是仅仅换了大股东而已，可以说被收购了，却与重组不沾边。如果是上市公司，即使控股权有变化，只要不发生资产的注入和剥离，对上市公司本身来讲并不会导致资产的重组，而只是公司所有权结构的变化。由此可见，重组侧重于资产关系，并购侧重于股权关系。
从单个企业的视角出发，资本市场上的重组并购则包含了既不相同又互相关联的三大类行为：公司扩张、公司调整和公司所有权、控制权转移。但实践中，一个重组行为甚至可以同时划入这三类概念，比如收购公司，对收购方来说，是一种扩张行为，而对目标公司而言是一种控制权或所有权的转移行为，对目标公司的出让方来讲又是一种收缩或调整行为。
与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
雀巢公司案例分析 前言 我们小组共有九名成员，按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则，并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》(第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例，充分运用了战略管理工具，回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足，我们在参考学习了相关模板的基础上，经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案例总结及启示七个部分。
目录 一、雀巢公司发展情况 ............................ 错误!未定义书签。 二、雀巢公司战略背景分析 .................... 错误!未定义书签。 三、案例分析目标 .................................... 错误!未定义书签。 四、1997年雀巢公司外部环境 ............... 错误!未定义书签。 五、1997年雀巢公司内部条件 ............... 错误!未定义书签。 六、战略分析与选择 ................................ 错误!未定义书签。 七、布拉贝克的重要战略措施分析......... 错误!未定义书签。 八、战略举措建议 .................................... 错误!未定义书签。 九、案例总结及启示 ................................ 错误!未定义书签。 一、雀巢公司发展情况 雀巢公司1866年创建于瑞士，是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家，后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种，2005年销售额高达910亿瑞士法郎。 1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下，成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。
一、并购概述 2011年7月11日，雀巢和徐福记同时宣布，雀巢和徐福记的创始家族签署了合作协议，17亿美元收购徐福记60%的股份，但该交易仍有待我国监管部门批准。雀巢溢价24.7%收购——根据双方达成的协议，雀巢将收购徐福记60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。目前， 这一收购计划尚未得到中国监管部门的批准。徐福记现任首席执行官兼董事长徐承将继续负责合资公司的运营。雀巢当天表示，通过计划安排方案收购徐福记独立股东所持有的该公司 43.5%的股权，收购价为每股4.35新元，相当于过去180天按成交量加权平均股价溢价24.7%。如果这一方案被独立股东批准，雀巢公司随后将再从徐氏家族目前持有的56.5%的股权中购得16.5%的股份。目前，雀巢已获得两个最大的独立股东——Arisaig Partners Holdings（持股9.0%）和The Baring Asia Private Equity Fund IV，L.P. 的下属机构（持股16.5%）-不可撤销的投票赞成此协议方案的保证。雀巢获得徐福记60%股份的总价格约为21亿新元(约合17亿美元)。7月4日，徐福记宣布在新加坡交易所的股票暂停交易，原因是雀巢与徐福记正在洽谈收购事宜。此次收购之前，雀巢已先后收购了云南山泉和银鹭食品60%的股权。 二、案例综述 1、交易双方 （1）雀巢公司。由亨利·内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)，是世界最大的食品制造商。
拥有138年历史的雀巢公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家。2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂。雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品，替代进口产品，帮助中国在这方面节约了大量外汇。现在雀巢在中国大陆销售的产品中99%是在本地制造的。在过去的二十年中，雀巢从瑞士对大中华区的直接投资已累计达七十亿元人民币。雀巢大中华区的总部设在北京，经营二十一家工厂，其中四家在上海地区、三家在广东省、四家在天津地区、三家在四川省、两家在山东省、一家在黑龙江省、一家在江苏省、一家在内蒙古自治区、一家在北京地区，还有一家在香港特别行政区。2001年，雀巢在上海成立了上海雀巢研发中心，致力于应用科技和营养研究，并开发中国消费者喜爱的、适合中国人口味和消费能力的营养食品。 2）徐福记。 创始于1978年，创办者徐氏兄弟，曾分别在台湾经营徐记食品、徐
雀巢公司的并购资本经营分析 一、并购资本经营理论概述 并购通常指的是兼并和收购。 兼并一般又称为吸收合并，通常情况下说的是两家或者两家以上相对独立的企业，公司通过一系列的合并而组成为一家大的合并企业，一般都是由相对有优势的那家公司去吸收另外相对弱势那家或者其它多家公司。 收购则指的是指一家企业用它的现金亦或者有价证券等金融资产去购买另外的一家企业的股票或者资产，以此来获得对该家企业的全部资产或者是控制对该家企业的某一资产的所有权，亦或者对该家企业获得的绝对控制权。 一般根据并购的不同功能可以划分为三类不同的基本类型：横向并购、纵向并购和混合并购。本文中的雀巢公司收购厦门银鹭食品有限公司的并购案例属于横向并购的范畴。 企业并购是市场经济不断发展的一种必然现象，对生产的社会化和劳动生产率的提高起着极为积极的推动作用。企业并购是资本运营的一种表现形式。资本运营的基本条件则是资本的证券化如股权，资本运营一方面表现为股权转让的运作，另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。因此，并购与重组也是资本运营最为普通的形式也是资本运营的核心。 二、雀巢公司的并购资本经营情况介绍 1、收购方——雀巢公司 1867年由亨利·内斯特莱创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，在全球拥有500多家工厂。 雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。 公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。 2、被购方——银鹭食品有限公司 银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月，位于海滨开放城市——中国厦门，是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。 公司以“人才、科技、名牌”的发展战略为基石，以绿色科技、人文关怀为努力方向，内强管理，外拓市场，实现银鹭处处相伴、关爱时时相随的“银鹭所在，关怀至爱”的愿景。 集团以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。银
雀巢案例分析 1420100401 行政1401 朱辉 （一）成长历程 1866年，美国人查尔斯和乔治˙佩奇建立英瑞炼乳公司，并在瑞士开设了欧洲首家炼乳厂。 1867年，亨利˙雀巢研发了一种突破性婴幼儿食品“farine lactée”，并创办雀巢公司，在韦威设立工厂。也开始使用标志性的“鸟巢”标志。 1875年，亨利˙雀巢将位于韦威的公司和工厂出售给当地三位商人。他们雇佣化学家和技术工人来帮助扩大生产及销售。 1878年，雀巢和英瑞两家公司因生产销售对方独创产品：炼乳和婴儿米粉，产生激烈竞争。 1882年，英瑞公司扩展到美国。 1904年，雀巢公司开始推出巧克力产品。 1905年，雀巢公司与英瑞公司合并，组成现在的雀巢公司，成为世界食品级巨头 1947年，雀巢公司与瑞士美极公司合并，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 1984年，雀巢公司耗费30亿美元收购美国食品巨头三花公司，是迄今为止金额最高的食品业并购案之一。同年，并购美国生产高质量巧 克力的保罗˙本奇公司，以7500万瑞士法郎的价格收购美国同样生产 巧克力的沃德约翰逊公司。 1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东莞雀巢有限公司，主要生产速溶咖啡及相关产品。 1988年，收购了意大利公司堡康利。 1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆（Smarties）巧克力的英国糖果公司能得利（Rowntree Macintosh）。 1999年秋天，雀巢成功收购中国知名的调味食品企业太太乐。 2001年，收购拥有108年历史的宠物食品专业品牌—普瑞纳，成为世界第一大宠物食品制造商。 2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师公司（ChefAmerica）。 2003年，斥资5、6亿欧元收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子公司的水业务，此举巩固了雀巢在全球瓶装水业务领域的领先地位。 2011年，出资21亿新加坡元收购糖果制造公司—徐福记60%的股份。同年，收购银鹭食品公司60%的股份。
并购案例分析：雀巢联手徐福记 *** 金融学 41504327 摘 要： 雀巢并购徐福记，是一次你情我愿的善意并购，也是中国糖果市场上两大巨头的强强 联手。在这场并购案中，两家企业互相妥协，实现了双赢。本文将对这两家企业及这次并 购的内容进行分析，并对其发生的动机和后续影响进行归纳。最后还总结了雀巢公司成功 并购的经验，并对我国民族企业近年来频发的被并购现象做出了反思。 关键词：并购；雀巢；徐福记；民族企业 一、企业背景 1、收购公司：雀巢 雀巢公司，由亨利?内斯特莱于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是 世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。雀巢在五大洲的80多个国家中共 建有500多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销 售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。 雀巢在中国有着长久的历史。早在上世纪的1908年，雀巢公司就在上海开设了它在 中国的第一家销售办事处。雀巢是最早进入中国的外商之一，八十年代初，雀巢就开始与 中国政府商谈在中国投资建厂，并将其在营养品和食品加工方面的世界上顶尖的专有技术 和丰富的专业知识转让给中国。1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂。雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品，替代进口产品，帮助中国在这方面节约了大量外汇。现在雀巢在中国大陆销售的产品中99%是在本地制造的。 近两年，雀巢在中国大陆市场频频并购。在2020年收购徐福记之前，雀巢已收购中 国瓶装水十强企业之一的云南山泉70%的股权以及国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的 银鹭60%的股权。这样的大型并购使得雀巢在大中华区的业务实现高速增长，大中华区已 成为其全球范围内业务增长最为迅速的区域市场。 2、目标公司：徐福记
雀巢公司成长史 一、公司简介 雀巢公司（Nestle）创建于1867年，总部在瑞士沃韦（Vevey），是世界上最大的食品制造商。2008年《财富》500强位居第57位，营业收入896.3亿美元，利润88.74亿美元，在全球拥有500多家工厂，近28万名员工。 “Nestle”的意思是“小小鸟巢”，这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志，深受消费者熟悉和喜爱，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。作为全球最大的食品公司，雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。 雀巢进入中国已有20多年，取得了持续性的赢利增长。雀巢对大中华区的直接投资已累计达70亿元人民币，在中国拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，在上海设立了研发中心，2008年雀巢北京研发中心也开业。2007年，雀巢大中华区的销售额为21亿瑞士法郎（130亿元人民币）。 雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。 二、主要产品 雀巢产品主要涉及咖啡、矿泉水、猫狗食品、冰淇淋，在同行业中均处于领先地位。此外在奶粉、调味品、巧克力糖果、眼科医疗用品等产业也享有较高声誉。尽管生产线很广，涵盖各类食品，但在消费者眼中，雀巢就是速溶咖啡的代名词。 三、企业文化 一直以来，雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键因素。也正是这种“人”的精神引领雀巢从一个乡村的作坊发展成今天领先世界的食品公司。员工是雀巢最有价值的财富。雀巢集团今日的优秀业绩源于世界各地员工坚强的努力和忠诚。作为一个致力于生产优质食品，创造美好生活的公司，雀巢也十分关心自己的员工。雀巢公司的管理者和员工之间形成了亲密无间的工作氛围，使雀巢成为首选雇主。作为一个不歧视任何民族、种族、宗教、性别、年龄的世界性大公司，雀巢欢迎文化和社会的多元化。一个公司拥有这么多国籍的员工，这在世界上是少见的。雀巢坚信，只有将本土和国际人才相结合，才能最好的发挥他们的潜质和能力，从而无论何时、何地、以何种方式，都能为消费者提供优质的雀巢产品和品牌。 三、公司发展及并购史 1867年，药剂师亨利·内斯特莱在瑞士创建了雀巢公司，并以盾形纹章——鸟(雀巢)作为公司的标志，这便是后来驰名全球的雀巢公司的雏形。在这以后的100多年中，雀巢公司靠打破区域市场的束缚，进行跨国兼并来壮大自己的规模，
案例16-5：甲骨文敌意收购仁科 一．并购各方概况 1．甲骨文公司 甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商，向超过145个国家的用户提供数据库、工具、应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。甲骨文公司总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工超过40000名，2003年年收入达到95亿美元，是《财富》全球500强企业。自1977年在全球率先推出关系型数据库以来，甲骨文公司已开始利用技术革命改变现代商业模式。甲骨文公司同时还是世界上唯一能够对客户关系——操作应用——平台设施实施全球电子商务解决方案的公司。 2．仁科公司 仁科公司（People Soft Inc.)是全球第二大的企业应用程序软件公司，在150个国家和地区中用以拥有11000位客户。仁科是人才资本管理应用程序领域的领导者，同时，在制造、客户关系管理、房地产、分析、财务管理、供应商关系分析管理、分销以及资产管理等各种软件方面也居于领先地位。仁科在12个行业中明显地占据了领导地位，其中包括金融服务、电信、人事、高等教育、制造和分销、政府、房地产以及日常消费品等。
二．并购过程 2003年6月6日，对还沉浸在几天前以18亿美元签约收购竞争对手J.D. Edwards公司的喜悦之中的硅谷软件企业仁科公司却不是那么顺利。这一天，甲骨文公司向仁科公司发出了51亿美元的巨额收购要约，真可谓“螳螂扑蝉，黄雀在后”，甲骨文公司做出如此大手笔的第一收购计划，果真要掀起一场软件行业的兼并浪潮，还只是借机阻挠仁科的规模重组进程，令人费思。在硅谷的高科技企业中，甲骨文公司的收购计划引起了相当大的反响。在这个行业中，，第一收购的做法通常是被小心避免的，因为一旦这样做，被收购公司的技术精英们就会离职而去，反而“偷鸡不成，反蚀把米”，得到一个无用的资产。2003年6月7日，仁科公司对软件巨头甲骨文公司6月6日的敌意收购进行了猛烈抨击，指责这是一“种恶劣的坏行为”，企图阻止仁科自己的收购。 仁科总裁兼首席执行官康威（曾经供职于甲骨文公司）认为：“显然，甲骨文明显的企图是阻止仁科本周宣布的对J.D. Edwards 的收购。”仁科曾在6月12日宣布，他将用18亿美元友好收购竞争对手J.D. Edwards 仁科董事会12日正式宣布不接受甲骨文公司51亿美元的收购邀请。董事会认为这次收购时恶意的，收购价格远远低于公司的价值，其目的在于破坏仁科收购J.D. Edwards 的计划。 仁科表示，最近几年，它与甲骨文公司相比市场份额已经有所
2011－2012学年第2学期 《资本运营理论与实务》课程大作业报告 任课教师：周林 小组成员信息：
目录 雀巢简介 (3) 雀巢在中国的发展 (4) 徐福记企业状况 (5) 公司状况 (5) 公司规模 (5) 销售状况 (5) 雀巢和徐福记关联情况分析启示 (6) 徐福记SWOT分析 (6) 徐福记优势（strengths） (6) 徐福记劣势（Weakness） (7) 徐福记机会（opportunity） (8) 徐福记威胁（opportunity） (8) 雀巢SWOT分析 (9) 雀巢优势（Strengths） (9) 雀巢劣势(Weakness) (11) 雀巢机会（opportunity） (11) 雀巢威胁（threaten） (11) 双方洽谈过程 (12) 收购后的雀巢和徐福记 (13) 收购后雀巢的发展状况 (13) 收购后徐福记的发展状况 (14) 消费者影响 (14) 市场影响 (14) 参考文献 (15)
雀巢简介 1867年,雀巢公司创始人,一位居住在瑞士的化学家享利·内斯特 尔（Henri Nestle）先生, 用他研制的一种将牛奶与麦粉科学地混制 而成的婴儿奶麦粉,成功地挽救了一位因母乳不足而营养不良的婴儿 的生命.从此,开创了雀巢公司的百年历程。“Nestle”的意思是“小 小鸟巢”，这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志，深受消费者熟悉和喜爱，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。作为全球最大的食品公司，雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。 1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司； 1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。 20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。 公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。 1991年，根据美国兰通公司的调查结果，雀巢咖啡这一品牌被列为世界十大注明品牌之一，品牌价值1994年被确定为115.49亿美元。 近几年，雀巢公司已采取了大量的措施在尽力使新产品达到更大的一致性外，同时也接受品牌呈现在各地的细微差异。计划的目标有:为雀巢公司最重要的战略品牌，如雀巢咖啡制定基本的传播战略;为这些战略品牌制定关于包装和标志符号的方针，以产生更大的一致性;通过减少为每个品牌效劳的广告代理商的数目，以提高同消费者沟通的效率和效力。 值得一提的是，雀巢技术有限公司是雀巢的一个独特的机构，负责为各运营部门提供有关食品和营养品方面的最新技术。机构中有研究员3000人次，他们在各个研究领域开展研究工作，研究内容包括原材料，影响刺激器官的特性诸如产品的形状、颜色、气味和质地以及消费者习惯。该机构旨在提供新产品，改进现有产品，再就是进行饮食方面的基础研究以了解复合食物的机理。该机构十分注意自身的发展，1987年在洛桑开设的研究和营养中心成为世界上最大最先进的食物研究实验室之一。该机构在十个国家共设有19个技术开发分部。1990年公司的研究开发经费为5.6亿瑞士法郎，占年销售额的比重达12%以上。 2010年在全球五百强企业中排名第44位，营业收入991.145亿美元。目前，雀巢在五大洲的80多个国家中共建有500多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。
恶意收购 敌意收购（hostiletakeover），又称恶意收购(hostiletakeover)，是指收购公司在未经目标公司董事会允许，不管对方是否同意的情况下，所进行的收购活动。当事双方采用各种攻防策略完成收购行为，并希望取得控制性股权，成为大股东。当中，双方强烈的对抗性是其基本特点。除非目标公司的股票流通量高可以容易在市场上吸纳，否则收购困难。敌意收购可能引致突袭收购。进行敌意收购的收购公司一般被称作“黑衣骑士”。 20 世纪80 年代初期，美国开始出现了大量的以LBO 形式进行的并购活动，这一现象被称作美国的恶意并购浪潮。作为一种并购模式，LBO 并不必然等同于“恶意收购”，LBO是指并购者借助垃圾债券等金融工具筹集资金，通过收购目标企业的流通股获得公司的控制权，再通过出售公司资产等行为筹措资金偿还垃圾债券的行为；而“恶意收购”是指在LBO的执行过程中，收购方仅对交易的短期财务结果感兴趣，通过将目标公司分拆，以比买进价更高的价格出售公司股票，获得超出公司市场价值的破产价值收入，而不是通过经营管理使目标公司获得更大收益的途径来获
取收益。即使恶意收购未能成功，目标公司也将为避免其接管而支付庞大的费用，这也是一种资源的浪费，而且将不可避免地侵害中小股东的权益。 毒丸计划正式名称为“股权摊薄反收购措施”，是美国著名的并购律师马丁〃利普顿（Martin Lipton）于1982年发明的经济策略。当一个公司一旦遇到恶意收购，尤其是当收购方占有的股份已经达到10%到20%的时候，公司为了保住自己的控股权，就会大量低价增发新股，目的是让收购方手中的股票占比下降（摊薄股权），同时也增大了收购成本，让收购方无法达到控股的目标。毒丸计划一经采用，至少会产生两个效果：其一，对恶意收购方产生威慑作用；其二，对采用该计划的公司有兴趣的收购方会减少。1985年，毒丸计划在美国特拉华法院被判决合法化。 回购协议(repurchase agreement)也称再回购协议，指的是商业银行在出售证券等金融资产时签订协议，约定在一定期限后按原定价格或约定价格购回所卖证券，以获得即时可用资金；协议期满时，再以即时可用资金作相反交易。在形式上表现为附有条件的证券买卖。回购协议从即时资金供给者的角度来看又称为"反回 购协议"。 黄金降落伞是指目标企业董事会通过决议，由企
雀巢并购银鹭案例分析 一、并购双方简介及过程 1、收购方——雀巢公司 1867年由亨利·内斯特莱创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，在全球拥有500多家工厂。 雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。 公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。 2、被购方——银鹭食品有限公司 银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月，位于海滨开放城市——中国厦门，是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。 公司以“人才、科技、名牌”的发展战略为基石，以绿色科技、人文关怀为努力方向，内强管理，外拓市场，实现银鹭处处相伴、关爱时时相随的“银鹭所在，关怀至爱”的愿景。 集团以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。银鹭集团目前的的业务横跨农产品、食品、锅炉、电子、酒店、房产等众多领域。 3、并购过程 2011年4月18日，雀巢与银鹭签署了战略合作意向协议。 5月24日，商务部对此并购交易正式立案。 8月26日，雀巢收购银鹭通过了商务部反垄断审查，正式获批。 9月8日，雀巢公司与银鹭食品集团在第15届中国国际投资贸易洽谈会上正式签署股权转让合资协议。 11月17日，银鹭厦门总部“年产60万吨食品饮料新厂”正式开工，同时银鹭还将总部迁至厦门市湖里区五缘湾。 4、并购结果 2011年11月17日，经过近两年的洽谈和沟通，银鹭正式“嫁给”了雀巢——雀巢收购60%股权并获得监管部门审批通过。 根据协议，银鹭、雀巢将通过合资改组原银鹭食品集团公司，改组后拥有新股东成分的银鹭食品集团公司，雀巢方持股60%、银鹭方持股40%，但继续由银
吉利并购案例分析报告 摘要 在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。我们也可以从中得到一些有益的启示。 关键词：并购敌意收购收购报价 目录 一、吉列公司的基本情况与市场表现 二、收购方的基本情况 三、吉列公司的估值分析 四、吉列公司为反收购的内部调整 五、吉列公司反收购案例的启示 一、吉列公司的基本情况与市场表现
1901年，吉列与威廉?尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。15亿个刀片。1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。 20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。多年来，吉列产品在拉丁美洲、欧洲和亚洲市场一直敌意收购吉列公司的案例分析经典案例赏析中国并购评论处于第一或第二的位置。 1990年，公司推出了革命性的传感器（Sensor）剃须刀；1992年4月，它已经占领了非一次性剃须刀市场43%的份额，每年带动售出10亿个刀片；到了1994年底，吉列借助这一产品已占据了剃须刀和刀片市场67%的份额。目前，吉列形成了5大盈利中心：博朗小家电、文具、传统清洁用品（如除臭剂、洗发水）、牙刷以及剃须刀和刀片。 吉列公司推崇稳健型的经营模式，强调长期的可持续发展对于公司股东的重要性。由于在主营业务的选择上以现金流充裕、产品具有重复性消费的特点（剃须刀及刀片、牙刷、电池），所以吉列一直保持着较高的现金流，并定期发放固定数额的股息，从而在投资者，尤其是中小投资者群体中树立起稳健经营、保障分红的良好形象。同时吉列在世界范围内培育起一个高效的营销体系，并拥有良好的市场形象，吉列在二级市场上一直是追求长期投资回报的中小股民所追捧的对象，其收益表现一直优于代表美国市场平均水平的标准普尔500股票指数。 1982—2004年间总体业绩优良，公司在1986年、1991年、1995年以及1998年四次股票拆细后，平均股价依然保持在40美元上下，这表明在此期间公司股价是一路上扬的。在此期间，公司分红的水平亦相对稳定。 二、收购方的基本情况 三次收购吉列公司的主要有两个收购方，一个是康尼斯顿集团，一个是雷夫隆集团的佩雷尔曼。康尼斯顿集团试图通过争取代理权的方式来争夺吉列董事会四个董事席位，从而达到控制吉列公司的目的。一旦控制了吉列董事会，就会作出分拆出售资产的决定，以争取更高的收益。佩雷尔曼拥有奥林奇收购公司，它是一家主要从事杠杆收购的公司，由雷夫隆集团、马克安德鲁斯及福布斯集团共
公司如何实现在成熟市场 中持续增长 前言 我们小组共有六名成员，按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则，并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》(第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例，充分运用了战略管理工具，回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足，我们在参考学习了相关模板的基础上，经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案
例总结及启示七个部分。 目录 一、雀巢公司发展情况 (1) 二、雀巢公司战略背景分析 (2) 三、案例分析目标 (3) 四、1997年雀巢公司外部环境 (3) 五、1997年雀巢公司内部条件 (4) 六、战略分析与选择 (5) 七、布拉贝克的重要战略措施分析 (6) 八、战略举措建议 (9) 九、案例总结及启示 (9) 一、雀巢公司发展情况 雀巢公司1866年创建于瑞士，是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家，后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种，2005年销售额高达910亿瑞士法郎。 1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下，
成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。 1997年6月，彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司新CEO。此时，雀巢面临一个基本挑战: 如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力。当时外部扩张的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性。1997-2005年间，布拉贝克通过战略再定位对公司实现了内部及外部的有机增长，9年间总销售额增长30%，年销售额达910亿瑞士法郎，利润达到80亿瑞士法郎，净收入增长一倍，但员工人数仅增加11%。实现140岁得食品巨人得以重生。 二、雀巢公司战略背景分析 ㈠1997年到2005年，雀巢公司总销售额及净收入总体呈现上升趋势，其中总销售额同比增长分别为2.49%，4.06%，9.06%，4.02%，5.27%，-1.3%，-1.4%，4.96%。由此可见，2002至2004年期间，公司总销售额和净收入出现明显的下滑，2005年尽管两项指标在，但股权收益率却不及1997年。 ㈡虽然公司CEO布拉贝克非常重视创新，且研发费用在9年间增加了93%，但是直到2005年真正为雀巢带来近70%主营收入的生意还是传统的成熟市场。可见，公司研发成本的大量投入并没有发挥显著的成效。 ㈢雀巢公司的产品种类多，分布广，适合任何国家任何
竭诚为您提供优质文档/双击可除 雀巢企业口号 篇一：雀巢公司的企业文化 企业文化管理作业 ——人文社科学院 专业：行政管理 班级：0901班姓名：孙宁 学号：10091018 时间：20XX年11月3日 百年老店的精神之魂——读雀巢公司企业文化有感 雀巢公司，由亨利·内斯特莱（heinestle)于1867年 创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)。拥有144 年历史的雀巢公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家。20XX年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。雀巢公司20XX年销售额达 到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的 大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食 品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒
和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。一个有着144年历史的企业，一个世界第一的食品饮料品牌，至今还在不断成长，不断前进，是什么力量使他长盛不衰，永葆活力？走进雀巢，我们可以从众多的因素中找到一个核心，那就是：企业文化。什么是企业文化呢？企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的共同认可、实践和创新所形成的具有本企业特色的整体价值观念、道德规范、经营哲学、企业制度、行为准则、管理风格以及历史传统的综合。这与企业的发展有什么联系呢？从发达国家中的卓越企业来看，现代企业之间的竞争，已经不再仅仅是资金、技术、人才、策略的竞争，(:雀巢企业口号)更主要的是企业文化的竞争。雀巢公司就是其中典型的代表，企业文化出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，他们引人注目的技术创新、制度创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。 改良与创新：持续的改良创新是雀巢不断发展的生命源泉，而创新和改革都离不开研究与开发。雀巢把创新解释为创造新的产品和工艺，改良则是不断改善产品和技术。创新对于一个企业来说是最重要的，但也是最难的。创新需要有
雀巢徐福记并购案分析 组员：简代红、杜梦琳、康萤、罗丹、熊庆 下面主要分为7个模块给大家讲解： 分别是（一）企业的背景 （二）并购目的 （三）并购过程 （四）并购类型 （五）并购前后股权结构的变化 （六）并购后的财务影响 （七）并购后的协同效益 （一）企业的背景： 一、雀巢公司简介： 该公司于1867年创建于瑞士日内瓦，20世纪初，公司在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商。最初以生产婴儿食品起家，后因巧克力棒和速溶咖啡而闻名于世，其旗下的著名品牌有“哈根达斯”和“雀巢咖啡”。2010年在全球五百强企业中排名第44位，营业收入991.145亿美元。目前，雀巢在五大洲的80多个国家中共建有500多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。 二、徐福记公司简介： 创始于1978年，创办者徐氏兄弟，徐福记是由来台湾的徐氏兄弟——曾分别在台湾经营徐记食品,
徐福记食品、安可食品、巧比食品等知名品牌,被誉为”二十年金字招牌。是中国最大的糖果品牌和糖果企业之一。它于1992年在中国广东省东莞市注册创立东莞徐福记食品有限公司”。凭借33年(1976-2009)成功的市场销售经验，开拓新局，快速获得成长扩展。 1997年徐福记与新加坡汇亚集团（TRANSPAC）及仲华海外投资基金共同合资，为集团带来崭新思维及理念，共同成立BVI徐福记国际集团，并注册成立东莞徐记食品有限公司，专事经营徐福记品牌在中国糖点领域的永续发展。2000年，徐福记正式涉足现代渠道的经营管理。为集团在中国零售市场的大步拓展，扎下厚实的根基。2008年徐福记在中国拥有100家销售分公司，超过33000个直接管控的终端零售点,成为中国最大的糖果品牌和糖点企业之一。 （二）并购目的： 一、雀巢方面并购目的： 1、中国消费市场巨大，看准商机。雀巢总部位于日内瓦，但是销售额的98%都来自国外，被称为“最国际化的跨国集团”，中国人口众多，消费潜能大，因此看准中国市场商机。雀巢在并购徐福记之前，已经收购了云南山泉矿泉水，及厦门银鹭饮料公司，雀巢在中国的并购链条不断延长，意图明显。 2、通过并购扩大市场份额。资料显示，一直以来，雀巢的目标是在2020年实现新兴市场对该公司总体营业收入的贡献率达45%，而目前这一数字为33%左右。在我国的糖果市场中，雀巢的份额约占2%，在所有厂商中名列第五，而徐福记在国内糖果市场的占有率超过7%，排名第二。因此选择与国内优秀糖果企业合作，可扩大国内市场份额。
世界食品企业发展案例研究1：雀巢公司 供稿人：崔晓文供稿时间：2008-9-23 在世界食品产业经济舞台上，活跃着一批跨国大企业集团，如雀巢、联合利华、达能、可口可乐、百事可乐等，他们业已成为食品产业经济活动的主角。我们从排名世界食品饮料行业前列的跨国公司中选择若干典型企业作为案例，从企业概况、发展历史，并注重从并购重组和经营管理策略等方面，分析世界食品跨国企业的发展历程和经验。作为开篇，我们介绍雀巢公司的情况。 一、概况 雀巢公司（Nestle）创建于1867年，总部在瑞士沃韦（Vevey），是世界上最大的食品制造商。2008年《财富》500强位居第57位，营业收入896.3亿美元，利润88.74亿美元，在全球拥有500多家工厂，近28万名员工。 雀巢公司最初以生产婴儿食品起家，现在的经营项目已扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、药品等。 雀巢进入中国已有20多年，取得了持续性的赢利增长。雀巢对大中华区的直接投资已累计达70亿元人民币，在中国拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，在上海设立了研发中心，2008年雀巢北京研发中心也开业。2007年，雀巢大中华区的销售额为21亿瑞士法郎（130亿元人民币）。 二、并购状况 1、发展及并购史 1867年，药剂师亨利·内斯特莱在瑞士创建了雀巢公司，并以盾形纹章——鸟(雀巢)作为公司的标志，这便是后来驰名全球的雀巢公司的雏形。在这以后的100多年中，雀巢公司靠打破区域市场的束缚，进行跨国兼并来壮大自己的规模，调整企业发展重点，扩大产品种类，成为全球性企业。 1890年～1902年期间，雀巢陆续在欧美设厂，并与现在雀巢公司另一个源头英瑞炼乳公司(Anglo-Swiss Condensed Milk Company)合并，成为当时世界级食品行业的巨头。 1929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司(Peter, Cailler, Kohler)。 1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。这项发明为雀巢带来了巨大的利润。二战之后，雀巢确立了向全球发展的长期目标，并为此采取了一系列的投资及并购行动。
企业防范敌意并购问题研究 近年来,我国经济持续稳步发展,企业之间出现频发的控制权争夺事件,受到海内外学者的高度关注。随着机构投资者的壮大以及投资目的的转变,机构投资者已经无法满足于简单的投机获利,开始采用相关举措想要参与公司治理,客观来看能够约束管理层的个人行为,保障中小股东权益,但也会破坏上市公司多元股权结构,导致一股独大,为私人牟利,发生控制权滥用问题,损害公司和其他股东的利益。 这些并购行为过程中既有善意的收购行为,也有敌意并购,使得机构投资者与管理层之间的冲突加剧。所以,作为上市公司必须要有防范风险的意识,如何在事前做好充分准备防范敌意并购行为显得尤为重要。 自2015年7月10日宝能系首次举牌开始,到最后监管层于2016年7月的介入,这场发生在中国资本市场的教科书式的商业大战引发世人瞩目,宝能系通过多渠道、高杠杆募集资金,向万科多次举牌,160天登上万科第一大股东。万科为了反对宝能系获得控制权,向华润、安邦以及监管层寻求帮助,最终因证监会介入,终止了这场控制权争夺的进程。 本文主要通过对宝能万科这次控制权争夺事件进行深入研究,从顶层制度建设方面提出些许建议。万科控制权之争案例典型影响广且透明,为笔者深入研究提供了丰富的素材。 总体来说,笔者将以案例分析法为主,文献综述法为辅。首先,阐述研究背景以及意义;其次梳理归纳文献和相关理论之后,分析我国市场敌意并购的特点和动因,并以此案例结合相关理论分析控制权争夺的过程、宝能系动因,深入探讨机构投资者与管理者在控制权争夺过程中产生的影响和后果;最后对企业发展过程
中抵御敌意并购提供改进建议。 笔者认为随着资本市场与证券市场的高速发展,未来上市企业股权争夺越演越烈是可以预测的。目标企业要反击敌意收购,维护企业控制权以及长远利益势在必行。
雀巢并购徐福记案例分析 一．案例背景 2011年7月11日，雀巢和徐福记同时宣布，雀巢和徐福记的创始家族签署了合作协议，以17亿美元收购徐福记60%的股份。2011年12月7日，获得商务部批准。 按照方案安排，雀巢将首先收购徐福记独立股东所持有的43.5%的股权，收购价为每股4.35新元，相当于过去180天按成交量加权平均股价溢价24.7%。雀巢公司随后再从徐氏家族目前持有的56.5%的股权中购得16.5%的股份。雀巢将为此支付约17亿美元。 这是雀巢大中华区总裁狄可为2011年3月履新后主持完成的第二桩收购案。雀巢在11月份刚刚完成对国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭食品集团有限公司60%的股份收购。在狄可为治下的雀巢中国区版图中，咖啡、乳制品、威化和糖果，以及液体饮料和调味品，将会成为雀巢未来业务发展的五大重点领域。此次雀巢收购徐福记之举，奠定了雀巢在糖果市场的霸主地位。不难预见，未来的糖果市场将会因为雀巢公司的渗透而大幅洗牌。 二．洽购进展 （1）2011年7月5日，雀巢被指洽购徐福记，徐福记新加坡停牌；徐福记证实与雀巢洽谈收购事宜； （2）7月6日，雀巢证实正在洽购徐福记。不过并购需要跨越很多障碍；徐福记称不会将公司全部卖给雀巢，更侧重合作； （3）7月7日，雀巢三月内两起并购，很多专家分析称对民族品牌威胁大； （4）7月8日，雀巢收购徐福记，但是垄断动机明显，前景不被看好； （5）7月9日，徐福记承认雀巢洽购的甜与苦； （6）7月11日，雀巢已和徐福记签协议，拟17亿美元购60%股份； （7）7月12日，雀巢中国公司称111亿控股徐福记获批有望。 （8）12月7日，徐福记国际集团在新加坡交易所发布公告宣布，商务部昨天已经批准了雀巢公司以17亿美元收购徐福记60%股权的交易。雀巢计划把徐福记从新加坡交易所摘牌。摘牌时间将另外公布。 目前徐福记集团暂时没有因为审批通过而有所变动，公司人事及各部门都维持不变。合资之后，徐福记的业务、营运初步也不会改变，徐福记现任首席执行官兼董事长徐承将继续留任CEO（首席执行官）。孙天珍表示：“但未来随着与雀巢合作的深入，两家公司肯定在
哈尔滨金融学院 论文 题目：雀巢品牌战略 ——对中国战略品牌的启示 年级：2012级保险一班 学号：xxxxxxxxxxx 学生姓名：xxx 专业：投资保险 学校：哈尔滨金融学院 指导老师：xxx 2013年4月25日
名牌战略案例研究 ——雀巢品牌战略对中国品牌战略的 启示 xxx 【摘要】虽然我们是一个“制造大国”，但同时又是一个“品牌小国”，从雀巢的品牌战略在中国的成功而中国本土企业却连连失利映射出了中国在品牌文化这一领域存在着相当多的缺陷，比如品牌意识薄弱、品牌建设能力投入不足、企业和政府重视程度不高等等.......因此中国政府和企业应该加强对中国的品牌建设以及维护。而且在现在的多元化经济模式下，中国的一些企业更加应该从产品策略和品牌策略方面向国外的一些公司、企业学习来改善中国现在的品牌产业多面临的窘境。否则，中国企业在本土都不会有“出头之日”，更别说走出国门了。 【关键字】品牌、产品策略、品牌策略、雀巢公司 一、名牌、中国名牌现状以及面临的问题 （一）相关概念。 1、什么是名牌。 所谓“名牌”是指在某产品类别中长期具有较高市场占有率的品牌。 2、名牌的基础是品牌。 名牌的基础是品牌，品牌的构成是商标图形和名称。从手段上讲，创建名牌的关键就是努力提高品牌的市场占有率，并将占有率稳定在较高水平上。
（二）中国名牌现状及面临的问题 1、中国名牌现状。 自2005年我国决定在全国范围内开展中国世界名牌产品评价工作以来，已有海尔牌电冰箱、洗衣机、GREE格力牌空调器、波司登牌羽绒服等荣获中国世界名牌。2005年以后我国名牌产品评价工作每年进行一次，中国名牌产品证书的有效期为五年。凡荣获中国名牌产品称号的产品按国家有关部门的规定免于各地区、各部门各种形式的质量监督检查，对符合出口免检条件的依法予以优先免检、并自动列入“打击假冒，保护名优”活动中重点保护名优产品的范围。2、中国名牌产业面临的问题。 世界都承认，中国已成为世界制造大国，这已经是一个不容争辩的事实。但是虽然我们是一个“制造大国”，但同时又是一个“品牌小国”。从制造的角度说，我国有一百多种产品的产量已经占到了世界的第一位，但是世界名牌却很少。直到2004年1月，世界品牌实验所的一个排行榜中才把我国“海尔”列入世界100个名牌之中，排在第95位。除此之外，我们再没有什么能够称得上世界级的名牌了。也正是因为没有自己的品牌，所以必须依托人家的品牌销售，因此我们产品卖出的价格就很低。也是没有自己的品牌，给我国经济的持续稳定发展带来隐患。尤其是到了世界经济一体化的今天，我国一个发展中的国家又因为有不同品牌的产品的质量参差不齐对我国的名牌产业已经造成了一个不容忽视危机环境了。