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文件编号：04-05 发文日期：2004-05-30 文件类别：规定
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岗位评价体系
1. 目的
岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
2. 适用范围
常州福莱特×××有限公司职能部门各级别岗位。
3. 解释
岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。
岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。当所有岗
位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中
的相对位置或相对价值。
岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是
科学性程度最高的一种。
4. 岗位评价体系的架构
公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。
5. 架构分解
岗位评价要素、要素分级及配点表
备注：在岗位评价中，如果认为某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次，并可酌情给予点数。
岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点
一、工作智能
1、学历
本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。
2、经验
本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。
3、专业技能
本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断以及专业技术应用等方面应达到的专业技术水平。
4、主动性及创造性
本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。
二、工作责任
5、经营效益责任
本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。
6、对他人管理的责任
本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
7、开拓发展责任
本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。
8、质量管理责任
本要素衡量岗位要求任职人员对保证贯彻落实集团公司质量方针所承担的责任。
三、工作强度
10、脑力强度
本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。
11、工作负荷率
本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。
在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估；对工作不均衡的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。
海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表一一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海 于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
下面将对表14-3-1 ――海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ?专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。 表14-3-2
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 ?行动的自由度
公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，
对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工
海氏(Hay Group)岗位评估法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
岗位评价体系 1.目的 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。 2.适用范围 常州福莱特×××有限公司职能部门各级别岗位。 3.解释 岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点数得 出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价 值。 岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最 高的一种。 4.岗位评价体系的架构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。 5.架构分解 岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点 一、工作智能 1、学历 本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中
2、经验 本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间， 3、专业技能 本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断以及专业技术应用等方面应达到的 5、经营效益责任 本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经
岗位职责及考核指标体系 一、恒星公司生产制造部：部门经理岗位职责及考核工作范围：全面负责恒星精密机械公司下属军品车间和民品车间的生产和管理工作的开展工作职责： 1.生产方面：根据市场部的生产通知单、制定出恒星阶段性的生产计划，并将生产计划分解到各个车间，明确计划完成时间；做好生产前的各项准备工作，包括图纸的发放、工艺流程的优化及确定、材料、特殊道具的申购等；监督和检查各车间的生产进度，协调各车间和班组之问的关系，解决生产中发生或存在的问题，确保生产计划按质按量如期完成；协同相关部门搞好产品成本的核算工作；监督和检查各车间设备的保养，配合设备维修部门搞好设备的维修和保养工作；对于生产过程中出现的技术难题，与技术部门协作，组
织相关技术力量进行技术攻关，培养所辖部门的技术后备力量，不断提高技术能力；监督和检查车间的现场管理，确保车间物品摆放有序、地面干净整洁、人员工作有条不紊；.。。。。。。。。。。。负责对外加工，及时督查外协生产进度和生产质量，出现问题及时解决，对于本人无法解决的问题须立即向上级主管部门汇报；建立与客户定期沟通的制度，及时了解客户对产品的要求，以及客户对交付产品的满意状况，以便做进一步的改进； 2.管理方面：督查各项规章制度的执行情况，尤其是设备操作规程的执行情况，对于工人违反操作规程的现象要当即制止，并及时纠正，同时采取措施防止类似问题的再次发生；建立人员考核记录制度，对于人员的违章违纪，以及员工的优秀表现都要及时在案，以便上级部门考核查证。每月例行对下属人员的工作状态进行整理汇总，并将结果上报管理部门，以
便进行考核和整改；指导车间主任、各班组长开展工作，对各车间、班组之间的工作进行明确的分工、协调，并进行督查；负责生产制造部与其他各部门之间的沟通与协调，确保生产过程顺畅运转；每周至少一次向上级主管汇报生产过程中出现的问题，以及问题解决的情况，对于影响生产顺利进行的重大问题要及时向上级主管汇报；定期组织员工学习相关设备的操作规程，组织技术水平高的员工介绍操作经验，提高员工的技术水平；协助制定和完善公司的规章制度。考核指标指标次品率按期完工率工伤事故发生率产品报废金额人员流失率生产设备损坏率成本费用与产出比产品成本制定是否合理工人违规操作现象是否建立详细的人员考核制度并加以实施日常生产问题有没有及时得到解决是否及时向上级主管部门汇报生产中出现的问题5S现场管理水平
公司人才评价体系方案-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 客观、公正原则。 定期化、制度化原则。 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 用人部门负责人 根据评价方案执行本部门人才的评估； 提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对
完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。
. . 职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】 . . .
示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统
下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。 专业理论知识等级说明
●管理决窍 ●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模
售后车间岗位评价体系 车间主管 一、行为规范 1、遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定 2、准守公司关于考勤和培训的有关规定 3、准守公司关于工作态度的规定 4、准守公司关于着装和仪容的有关规定 5、遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定 6、遵守公司关于环保、节约的规定 工作质量 1派工及时、合理、均衡，保证各工种作业的合理衔接，因车间原因无法按时交车2进行安全管理和教育、无发生事故 3车间干净、整洁、有序、安全、没有多于的物品 4 车间水、电、辅料等耗材的控制、不浪费 5 因失职导致客户、员工或部门合理投诉给予通告 6任务执行的准确、错、漏、迟 7 员工团队建设、工作协调、无不团结现象 8对所属员工进行有效培训或者工作指导 9车间其他员工行为不规范需要纠正 10设备完好率98% 11对工作充满激情、锲而不舍 12对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误、避免第二次的发生 13能够并可以回收的物品进行回收 14月度工作计划和总结符合要求 15上级交办的临时性工作完成的质量、数量 16售后经理交办工作完成的质量数量（售后经理评价） 维修技师 1按时交车、一次交车合格率98%，不能按时合格交车给予处罚 2用户满意度98%，低于1%做处罚 3相同维修项目，每返工一次，加倍处罚 4因失职导致客户、员工或者部门合理投诉 5责任区域干净、整洁、有序、安全、没有多于的物品 6按照作业流程进行维修作业，违反操作规程 7维护保养好自己领用的设备、工具、损、坏 8水、电、辅料等耗材的控制，每发现浪费 9根据工作需要主动增加工作时间，并主动承担部门的其他相关工作 10任务执行器的及时、准确、 11对工作充满激情、锲而不舍 12对工作的失误敢于承担责任、并改进错误、避免第2次发生 13能够并可以回收的物品 14月度工作计划和总结符合要求 15 学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 16上级交办的临时性工作完成的质量、数量
海氏（HAY）职位评价系统 美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着点数法的思路，进一步研究开发出海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业岗位评价都采用了海氏三要素评价法。 海氏评价法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 海氏评价法对所评价的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评价打分，得出每个职位评价分，即职位评价分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应付责任评价得分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评价分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评价法在评价三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各职位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而统计算出各职位相对价值的总分，完成职位评价活动。所谓职务的“形状构成”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于职位责任这一因素的影响力的对比与分配。 8.51海氏评价法原理：“指导量表”意义解析 海氏评价法原理“指导量表”意义解析：海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知能水平、解决问题能力和风险责任。 1．海氏指导量表[知能水平](8-11) 知能，指达到标准的业绩水平所需的各类知识，技能与经验的深度和广度，如能由技术知识、管理范围和人际关系技巧三个要素构成。 （1）技术知识。有关科学知识、专门技术及操作方法（表中用T表示），分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级。 （2）管理范围。有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍（表中用M表示），分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级。 （3）人际关系技巧。有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧（表中用H表示），分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一种组合分值如量表[一]所示，即为该职位知能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心里测量学所谓15%韦伯分级定律
生产车间员工绩效考核方案 一、考核目的 对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。 1．了解员工对组织的贡献。 2．为员工的薪酬决策提供依据。 3．提高员工对企业管理制度的满意度。 4．激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率。 5．为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。 二、绩效考核对象 1．已经转正的计件（时）员工。 2．实习员工、试用期员工、联系出勤不满三个月的员工以及考核期间休假停职三个月以上（含三个月）的员工不列为此次考核的对象。 三、绩效考核小组成员 1．绩效考核人员。绩效考核小组由三人组成，主体考核者（员工的直接上级）负责为员工评分，考核小组其他两位成员分别为人力资源部成员、部门经理参与并监督考核过程。 2．生产总监及总经理虽然不是本企业各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 3．绩效考核人应熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 四、生产车间员工绩效考核内容 生产车间员工绩效考核指标、评分标准及相应的分配比例如下表所示。 生产车间员工绩效考核评分量表 编号：日期：年月日
1．上表中的“优”“良”“中”“差”的评价标准可参考“生产车间员工绩效考核评分标准说明表”，最终得分不超过120分。 2．在绩效改进中，员工合理化建议被验收并采纳，则按照本企业奖励条例进行奖励。 车间仍然加分，纳入年终考核。
3．在生产工作中，如违反企业技术质量纪律条例四次以上，违反公司行政纪律条例三次以上、违反安全纪律条例四次以上的，均实施一票否决。
https://www.doczj.com/doc/b311446695.html,大量管理资料下载 科龙集团职位评估系统 简介 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。 本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。 人力资源部在总结了去年《科龙集团职位制度》推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。 评估系统 职责规模 1、对企业的影响 2、监督管理 职责范围 3、责任范围 4、沟通技巧 工作复杂程度 5、任职资格 6、解决总是难度 7、环境条件 评估系统
https://www.doczj.com/doc/b311446695.html,大量管理资料下载 职责规模 1、对企业的影响 2、监督管理 影响人数 规模类别 职责范围 3、责任范围 4、沟通技巧 独立性频率 广度技巧营业知识面内外用处 工作复杂程度 5、任职资格 6、解决问题的难度 7、环境条件 学历创造性风险 经验复杂性环境
https://www.doczj.com/doc/b311446695.html,大量管理资料下载因素1 对企业的影响（1）
https://www.doczj.com/doc/b311446695.html,大量管理资料下载因素1 对企业的影响（2）
https://www.doczj.com/doc/b311446695.html,大量管理资料下载因素1 对企业的影响（3）
https://www.doczj.com/doc/b311446695.html,大量管理资料下载 因素2 监督管理
*****作业区岗位评价体系实施方案 为顺利推行物流中心岗位评价体系工作，使职工岗位、素质、业绩与薪酬有效结合，*****作业区特制订此实施方案，每月进行职工岗位评价。 1.岗位评价范围及评选周期 适用于*****作业区在岗职工。 *****作业区管理人员、倒班作业长不参与评价；职工按所处生产岗位参与评价，评价方式为计分制。 1.1评价周期为月。 2.*****作业区岗位评价管理、推进 *****作业区经济责任制考评小组负责岗位评价分数核定、评价标准制（修）
定、每月评价审核、评价过程监督工作。 3.岗位评价体系构成 *****作业区岗位评价体系由岗位测评、个人技能、工作实绩三项构成，具体细分为劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件、个人技能、工作实绩共六类20个因素。详见《岗位评价体系表》。 4.岗位评价分数计算方法 职工岗位评价分=岗位基础分+个人考评分 4.1岗位基础分由岗位特性决定，以岗定分，对岗不对人，在生产工艺、劳动组织、作业环境等未发生变化的情况下，分数保持不变，最高分为321分。*****作业区根据岗位差异分别制定得分标准，细分为调车组、信号、扳道、调度、清扫、班组安全员等共六类十六种岗位，详见《*****作业区经济责任制》附表三。在岗职工按出勤工数折算得此基础分。基础分分值依据每月倒班作业区提奖额度计算得出。、 4.2个人考评分由职工素质、业绩表现决定，具有个体差异，由倒班作业
区每月评定。与《*****作业区2013年管理制度及奖惩实施细则》及《*****作业区2013年经济责任制》等专业管理办法结合，具体体现为在“工作实绩”项内进行加、减分，其中“工作完成数量及质量”、“安全环保”、“劳动纪律”三个因素按条件设立基础分，“其他”因素未设立基础分。职工符合专业管理制度中嘉奖或考核项时，按分值10元/分在对应岗评因素中予以加分或减分，原则上最终得分不得高于岗评最高分或低于0分。 4.3岗评分中部分要素定义及评分标准 4.3.1安全责任：指本岗位工作失误对他人和设备安全的影响程度。 轻微责任——无。3分 较小责任——一旦出现失误，不会对他人、*****作业区及中心造成影响。7分 一般责任——一旦出现失误，会对他人、*****作业区及中心造成一定影响，但影响不大。10分 较大责任——一旦出现失误，对他人、*****作业区及中心造成的影响能明
岗位危险源辨识与风险点评价表辨识区域（部位、场所）：总装车间
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岗位危险源辨识与风险点评价表辨识区域（部位、场所）：总装车间 岗位危险源辨识与风险点评价表辨识区域（部位、场所）：总装车间
PS：部分题整理字数过多，请适当删减或增添，整理字数已在题目后标明！！！！ 复习题一 （一）认真阅读给定材料，论述绿地对城市环境的重要性体现在哪里？（整理共506字） 绿地的生态功能 a. 净化空气。植物的光合作用，能大量吸收二氧化碳并放出氧。植物对有害气体是有一定的吸收和净化作用。 b. 净化水体。城市水体污染源，主要有工业废水、生活污水、降水径流等。水生植物和沼生植物对净化城市污水有明显作用。 c. 净化土壤。植物的地下根系能吸收大量有害物质而具有净化土壤的能力，能促使土壤中的有机物迅速无机化。因此，即净化了土壤，又增加了肥力。 d. 树木的杀菌作用空气中散布着各种细菌、病原菌等微生物。绿色植物可以减少空气中细菌的数量。城市中绿化区域与没有绿化的街道相比，每立方米空气中的含菌量要减少85%以上。 （2）绿地的物理功能 a.改善城市小气候。小气候主要指地层表面属性的差异性所造成的局部地区气候。夏季草坪也有较好的降温效果。到了冬季绿地里的树木能降低风速20%，使寒冷的气温不至降得过低，起到保温作用。 b. 减低噪音。噪音是声波的一种，噪音也是一种环境污染。植树绿化对噪音具有吸收和消解的作用。可以减弱噪音的强度。 c.防灾避难。在地震区域的城市，为防止灾害，城市绿地能有效地成为防灾避难场所。树木绿地具有防火及阻挡火灾曼延的作用。 （3）绿地的景观功能 绿地植物既是现代城市园林建设的主体，又具有美化环境的作用。 （二）“海绵城市”应该如何建设？要提出具体可操作的措施。（整理共569字） 海绵城市的建设思路：
职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】
示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统 下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1
级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明 ●管理决窍 ●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度
福莱特公司文件 CHANGZHOU FLIGHT ×××× CO ., LTD 文件编号：CFLT-JZ-04-05 发文日期：2004-05-30 文件类不：规定 拟文人：审核：批准： 收文人：公司全体职员传阅阅后存档页数： 5 岗位评价体系 1. 目的 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差不或奖金差不的基础。工作评 价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标 是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的
酬劳。 2. 适用范围 常州福莱特×××有限公司职能部门各级不岗位。 3. 解释 岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。 工作评价关怀的是岗位的分级，而不去注意谁 去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品 或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使 各种具体劳动之间能够相互比较，以确定各个 岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点 数得出以后，就能够依照每一岗位点数的多少， 度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相 对价值。 岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法能够采纳：排列 法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。 其中，本公司采纳的要素分级计点法是数量化 的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程 度最高的一种。
4. 岗位评价体系的架构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分不一一定义和配点。 5. 架构分解 岗位评价要素、要素分级及配点表
（岗位职责）岗位评价体系
福莱特公司文件 CHANGZHOUFLIGHT××××CO.,LTD 文件编号：CFLT-JZ-04-05 发文日期：2004-05-30 文件类别：规定拟文人：审核：批准： 收文人：公司全体员工传阅阅后存档页数： 5 岗位评价体系 1.目的 岗位评价作为壹种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评 价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标 是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。 2.适用范围 常州福莱特×××XX公司职能部门各级别岗位。 3.解释 岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁于做这项工作。 岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，仍原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间能够相互比较，以确定各个岗位于组织中的 相对价值。当所有岗位的总点数得出以后，就能够根据每壹岗位点数的多 少，度量出每壹岗位于壹个组织中的相对位置或相对价值。 岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法能够采用：排列法、分类法、要素比较法、要素
分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法， 于诸多评价方法中，是科学性程度最高的壹种。 4.岗位评价体系的架构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，于四大要素的基础上，又进壹步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，且分别壹壹定义和配点。 5.架构分解 岗位评价要素、要素分级及配点表
生产车间员工绩效考核制度 1.目的 1.1为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本制 度。 1.2通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、 待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 2.范围 本制度适用于XX生产车间所有员工的考核。 3.定义 3.1生产能力考核即根据每个工位定额产量，检查每个员工在出勤期间内，是否有达到 预定产量。 3.2定额产量是根据生产设备与作业员的生产能力而制订的单位时间内（通常为一个小 时）的生产能力。 3.3预定产量=定额产量×出勤时间。 3.4全勤工资，即目前工资核算方法所得的工资，其由底薪与加班费、岗位补贴、其它 补贴或奖金及应扣款五部份组成。 4.内容 4.1考核内容： 4.1.1新进员工，必须进行转正考核。 4.1.2正式员工必须进行日常行为考核与生产能力考核。 4.2考核方法 4.2.1考核结果直接与工资挂钩，表现绩优者可参加优秀员工评选，同时可以得到 或超过全勤工资。 4.2.2规定每个员工每月考核底分为100分，根据4.2.3项进行加减分。 4.2.3考核得分： a>日常行为考核：违反任何日常行为考核条款一条者，扣除二分（严重违反
或违反带“※”者，扣除三分），如果一月内连续出现三次违反相同的者，再扣除十分；一个月内未违反任何考核条款者，可得三分。 b>生产能力考核达标者（即达到预定产量，不超过预定产量的5%），不扣分不加分；超过预定产量5%以上者可得一分，10%以上可得二分，20%以上者可得三分；未达到预定产量90%者扣一分，80%者扣三分，70%者扣五分，60%以下者扣十分。 c>在绩效考核中，若因机台故障未及时排除而造成未达到预定产量者，在机修同意的前提下，可以不扣分。 4.2.4工资核算；考核后员工工资构成与计算方法如下公式： ()应扣款 其它补贴或奖金岗位补贴加班费考核得分底薪考核工资-+?? ? ??+?+=1004.3转正考核 4.3.1转正考核时机为：新进员工或调入员工，在该岗位实习至少一个月，并且可 以独立进行操作后，进行转正考核。 4.3.2转正考核内容包括书面考核、提问考核与实际操作考核三个方面，同时其平 时表现也纳入转正考核中。 4.3.3转正考核由段长主持，结果记录在“生产车间作业员考核表”中。转正考核 合格后，就直接转正为正式员工，不合格者劝退或直接解雇。 4.3.4书面考核只针对品管、焊锡、测试、打标等工位，如有需要时，其它工位也 可以进行书面考核。考核内容包括电容器的基本知识、岗位操作注意事项、客户的特别要求等内容。 4.3.5进行书面考核的员工，可以不对其提问考核；未进行书面考核的员工，必须 进行提问考核。提问考核内容包括看单作业、异常预防能力与不良品处理方法等内容。 4.3.6每个转正考核的员工，必须进行实际操作考核。实际操作考核内容包括机台 保养、操作、生产效率与5S 工作。 4.3.7平常表现由段长酌情打分，主要看与同事的关系、对待工作的态度、上进心 等。 4.4日常行为考核 4.4.1日常行为考核由段长执行。 4.4.2日常行为考核，包括纪律、品质、5S 与配合状况等四个方面的内容，具体如
海氏工作评价系统 海氏工作评价系统——一种现代的科学的奖酬管理方法 目录 ? 1 海氏工作评价系统简介 ? 2 海氏工作评价系统内容分析 o 2.1 一、技能水平 o 2.2 二、解决问题能力 o 2.3 三、风险责任 ? 3 海氏岗位评估法的六步操作流程 ? 4 海氏测评法在实际操作中应注意的问题 ? 5 海氏工作评价系统实际操作案例 海氏工作评价系统简介 海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下图（图1）。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 (2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 (3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。 海氏工作评价系统内容分析 海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
岗位评价体系 1. 目的 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。 工作评 价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标 是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。 2. 适用X围 XX福莱特×××XX职能部门各级别岗位。 3. 解释 岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价 值。当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出 每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。 岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多 评价方法中，是科学性程度最高的一种。 4. 岗位评价体系的架构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。 5. 架构分解 岗位评价要素、要素分级及配点表
给予点数。 岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点 一、工作智能 1、学历 本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。 2、经验 本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。 3、专业技能 本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断以及专业技术应用等方面