绩效管理的十大困扰
许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！
我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。
另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业管理都好。并且，调查结果还显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？
根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。
第一大困扰：绩效考评不考评绩效；
绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：
景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。
那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？
另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？
也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。
那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！
由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？
并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好呢！凭什么啊？结果是吵架。
还有一种情况，大家都打成一样的分数。当然，关于“工作态度”并不是绝对不能考评。要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。我们说过“干什么，就考评什么！”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”！
但是，这时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解。例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾的“工作态度”！考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。
还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢？因为，我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI。站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。
“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。
总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。
第二大困扰，总经理不参与绩效考核
总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。我们先思考一个问题，“绩效考评、绩效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先说说一个真实的案例：
广州一家很大的集团公司，500多人，但有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了10大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说，“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。
后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？
我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得了吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。
他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。我说，这个会啊，今天跟你们说说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。他说，我们老板难得见一面。我说，难得见一面也得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效管理应该有他们参加，并且他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观念：
第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。
这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们都不知道。不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所以总经理必须要参与。
也就是说，如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何来推进。绩效管理就根本搞不好。所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。
老总是绩效管理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。
另外，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。
还有，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。
总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标！
其实，总经理参加与否，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：绩效考评到底有多重要？总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。当然，成功的概率也会高很多。
第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。
我们知道，在绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标哪里来？
实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。在制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。所以一定要考核老总。
第三大困扰，各级经理的抗拒；
一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”
我的一个客户，是一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。
老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。
还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参加，结果有一些部门经理发火，说没时间，不来！有些派他的助理或下面的人来。“关我什么事，我忙还忙不过来。”他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。
部门经理抗拒绩效考核。这反映什么问题？不少经理，徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得棒，我多牛啊。”还在暗暗庆幸。自己这个活干得比别人都好，比部下都好。
其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定了，就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆值得喜，但同时你更是一个管理者。同样，你也不应该仅仅是一个高级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。
什么叫管理者？你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价
他们的表现，评价他们的贡献度。同时，你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效的工作，这就是该你干的事。管理者必须要管理。
“我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。
但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌？
想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好，是刘邦的制胜法宝。希望这能对我们的管理者们以启示。
第四大困扰，人力资源部越俎代疱；
绩效管理第四大困扰，人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。
我们经常接到一些电话，“曹教师，我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来，要在06年年初实施绩效管理。”
我说，“这事不是你干的活，你怎么来做？”
他说：“是老板让我做的。”
我说：“老板让你做你就做啊。”
他说：“那怎么办？”
我说：“你让老板给我个电话，或者让老板参加我们的培训，或者让他参加一下我们的论坛，让他知道，你该做什么，不该做什么。”
人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？
首先，应该组织培训，选择好的顾问公司。好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，固然这些都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。第一，你说麦肯锡有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来呢？第二，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？第三，你们之间能配合得好吗？
所以，作为人力资源干部，对于顾问师，从人力资源部的角度，你要有这个辨别能力。除此之外，人力资源该干的事，有收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格，出工具，这是都是该干的。
第五大困扰，指标过多。
指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始，我们先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。
企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。
我的一个客户企业，是一家集团公司，公司总部在美国，在欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，公司发展得非常好，这个企业在远东地区推行了绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，什么错误呢？他们在做绩效管理订指标的时候，订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部、普通员工，整整分了三大类。
例如，首先是考核品德素质能力，就有十几项能力指标。然后，考核职业生涯规划，最后才是绩效考核。
当然，也不是说，品德不重要、能力不重要，这些都非常重要。毕竟，什么样的人出什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是不行。但这些都放在绩效管理里面，太重。因为，绩效指标这个方法，其能量是有限的。
既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？什么时候做能力考核呢？
第一，可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力？所以，企业要先建立一个岗位素质模型出来，根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢？任用的时候。看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现这个人更适合做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也很开心。
第二，可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生，在企业，我们要提拔一个干部，一般也要做品行能力这方面的测试。
话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不能把这个框框得太满。一码事归一码事，几个不同的体系，它们之间也的确是有关系，比如干部任用考核，也可以促使员工绩效上去，但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业，组织了一些培训，把员工培训的到会情况也放到绩效里面；还有提倡创新，把创新也作为绩效考核指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里，绩效指标的框框总是有限的。不要把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。
就像一个抽屉里，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，到时侯找什么都不方便了。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。而且，这是非常可行的一个解决办法。这时，当公司提倡创新，就可以设立创新奖；提倡节约，就可以设立节约奖；提倡推荐人才，就设置伯乐奖，通过一些奖励的方法来鼓励员工，可不可以？完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以，只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。
否则，便成了企业绩效管理的第五大困扰，把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标
都给加进去。”不要一口吃成一个胖子，因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定，最后会以失败告终。
第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定；
绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。给大家讲一些案例：
一个是我的一个客户，做清洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。我一看他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。
后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。那你们现在还在实施？我问。现在已经停了。老板答。的确，像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是不错了，指标设定上失误尚且情由可原。
我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有100多个亿，全公司40几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男人，对她都非常的佩服。
我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。一听吃饭我就知道有事。
她的下属曾跟我讲，我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在我们深圳这边吃午餐了，下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务，并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指标一个一个往下压。后来，48个部门，只有6个部门完成任务。完成不了任务，老板便问我们原因。我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。
果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。
我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉，像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你,还没达到你这么高的水平. 因此你的指标要合理，大部分员工能够努力一点就达得到的，这样做很简单，指标设定前,你可以先统计一下，对于某项任务,大概15%--20%的员工能够超额完成；60%－70%的员工能够完成，另外总是有个5%-10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。
同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。
“有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。
还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定，销售额在100万以内，10%提成；销售额在100万-150万之间，20%提成。这时，老板就想了，你无
论如何，超过不了150万。
我说，如果超过了150万，怎么提成？
他说，小曹啊，超过150万，给你提成30%，我说不行，要40%。他说好。
结果到了年底时，一核算，我一共完成了500万。
这个时候，老板就来找我谈话了，他说，小曹啊，跟你商量个事。
我说，什么事呀？
你看，咱们到底应该兑不兑现？
当然要兑现，我答。
他说，如果兑现，你一个人的收入比我们所有人加起来还要高，有难度，人家会有意见，如果不兑现呢？怎么办，跟你商量呢。
我说，一点不能少。
他说，钱怎么办？
我说，我从大学里当老师出来，还从来没见过这么多钱呢，这钱，一开始我还核计，拿出百分之多少给老总你，拿出多少给我们这些哥们兄弟们，另拿多少给下属们，另外还有多少，核计核计。结果为了钱的事，老板你不但不给，还三番五次找我来谈，我说老总，本来这个钱，你也有份，安排好了，但现在一分钱没有，你给我也得拿，不给我也得拿，咱们不是要遵循当初的约定吗？
当时老板很重用我，说人才难找，兑现了约定。这非常好，我也兑现了我当初的核计。不过，当时老板不知道怎么订指标，才将指标订这么低。而当老板告诉我这个指标的时候，我估摸着100万肯定是轻轻松松的，150万有点难度。
就是说，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。经验很重要，为什么人才难得呢？不管是政治家、军事家都一样，想当初邓小平提出“摸着石头过河”，实际上他心里有数，我们不谈别的，就说改革开放，他就提出，先做一个真理标准问题的大讨论，到底是不是有什么差距，他并没有不说。这就是经验，这就是政治家的智慧。
管理家也一样，一看这个活，一看这个任务，估摸着差不多，就心理有数。老板当时是没去计算，实际上他当时完全可以说，你看，小曹500万的利润就是10%。为什么？我做了这么多年，我还不知道吗？原来老客户多少多少，新开客户多少多少，我给你多少多少人，给你一算，就出来了。管理者如果心里有数的话，那指标设定就好办了，如果没数，上面没数，下面有数，到时可热闹了，下面会玩你。所以，管理者的经验很重要。
另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，最好不要这样做，否则你一开始就会挂，一定出毛病，而应该采用试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，可不可以？就像改革开放先设个经济特区，等有成效了再向全国推广。这样成功的几率会高很多。
第七大困扰：考评者的主观影响；
在考评的时候，考评者的主观影响也是一大困扰。
我有一个客户，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不真实。这些都对考评的有效性有影响。
另外，还有好多企业，弄了半天指标，然后问我，“曹老师，我们的结果全都是良，怎么办？”
实际上，这些企业并没有弄清楚为什么要考评，所以，一场考评下来，结果是你好我好大家好，这等于没考，还不如不考，干脆把考评的时间去开拓业务、或是研究新产品去。
考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。当然，话又说回来了，谁又能做到完全公正？你们做得到吗？我做不到，甚至我们的父母对待自己的子女也做不到。几个孩子下来，对不同的子女，父母的态度会有不同。公平是很难做到的，但是不公平该怎么办？实际上，这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么订指标？怎么订标准？
比如在酒店做考评，要评判服务员的服务态度是好、不好、中还是良？首先，什么叫“好”？因为没有标准，所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人，就往往会评出全部是优或良；但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李；帮客户拉开门时，有没有说“请”等等，尽量的客观描述，就会尽量避免或减弱考评者的主观影响。
第八大困扰，考评结果运用不良；
考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/降职上。
我的客户中，有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管理得也是井井有条。他们做了绩效管理，总结时说，做了绩效管理之后没有效果，于是高层坐在一起分析原因。
我问，你这个绩效管理怎么运用的呢？
他们说，不运用。
我说，你不运用谁会在乎啊？
后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关。等级森严，一级一级的，工资的升降主要有公司领导和人力资源部门的态度决定。这最终导致员工对考评不在乎，对任务完成结果也不太在意，却喜欢通过各种各样的场合，在老板目前表现出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老总下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。闷头干，一见老板一走，大家也跟着走了。
大家都特别都在乎这个。
一些人会对领导拍马屁，也会讨好人力资源部。但当他们发现这样做没用时，又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候，员工的精力，没有放在怎么样做好工作上，而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。
所以，我跟他们建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。
另外有一家集团公司，考评分公司总经理，绩效达到、合格就留用，没达到、不合格就罢免。这种考评的运用就太单一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分个程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。
那么，究竟该怎么运用？
第一个，最好先试运行一下。对于制定好的绩效管理体系，不能保障没有问题，一开始通常都是有问题的，而在设立时往往没有办法预计。因此要试运行一段时间，在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。试运行多长时间呢？一般我们建议3个月左右的时间，在这个期间，要跟员工说清楚，作为整个实施的阶段，我们现在是试运行，只考评，先不运用。当然大家也要全情投入，从而发现问题，对考评方案加以改善。
第二步，初步试用。头3个月也许考评结果和薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响，在4-6个月，应该要有所影响了，不过影响的幅度应该偏小，这一阶段比前3个月的效果要强烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定比例，比如如果设成20%，在正式要根据考评加薪的时候，要加30%的薪水，这时只加6%的薪水就可以了。
第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时，比如从第7个月开始，就可以正式运用，可以动真格的了。这时绩效管理的作用要强烈得多。当然也可以1年以后再实行，总之，整个考评的运用是渐进式的阶段、综合而非单一的运用，运用可以一步一步来，可以先将考评和奖金挂钩，再与晋升挂钩，再往后与辞退挂钩。让员工有一个逐步接受的过程。
当然，具体晋升和辞退，还要和对员工能力的评定结合起来，不是说，某员工绩效好，就一定要晋升，不一定的，有些人并不适合从事管理岗位。因此，员工的晋升要根据绩效表现，同时还要根据人事测量的结果，看到底这个人适不适合管理岗位或领域。
第九大困扰，缺少绩效分析；
企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。
实际上，考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善整个团队的绩效。而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。
另外，我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么？
第一个是绩效计划，就是订每个岗位的指标；
第二个是绩效实施，
第三个是绩效考核，该干的活干得如何。
第四个是绩效分析，考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成任务，是什么原因？员工的工作失误，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。
那么，应该由谁去分析，由谁来做绩效改善？
主要是各个部门的领导、老总，他们才是真正的主体；不要说交给人力资源部去分析，人力资源部主要提供宏观的分析报告。
第十大困扰，迷信
做了这么多年的管理顾问，经常会有些人问我，曹老师，有什么真传和绝招就教我们几招，或者有什么经典工具和模版，我们直接可以拿回去用就最好了。我一听这话就反对，实际上，企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的SOP （标准作业流程）做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。
但不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在很多方面：
第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。过去成功的经验固然重要，但成功是需要若干条件的。比如一些从知名企业出来的人，到了新的公司，或是给别的企业顾问，还是拿原来的方法去套用，殊不知现在与当时的内部环境不同，外部环境也不一样；不同的业务状况、不同的人员配备，不同的竞争对手，不同的领导风格，哪怕你在一些领袖企业做过，也不能拿过来完全套用。比如软件行业，我曾在微软做过，再到另一家软件公司时又套用微软的管理方法、制度体系，这显然是有问题的。当然，成功的经验一定可以借鉴，但不能迷信。
第二，迷信明星企业。
海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而这些企业的做法，一整套用到你们的企业，就不一定有效了。所以我们不能迷信一些明星企业和明星企业家，或者顶级顾问公司。
前年，通用电器CEO韦尔奇来北京、上海演讲，和他共进晚餐，要花3万块。我们不是说韦尔其不好，他是好，把一些企业做得很成功，但当时如果是在一个桌上一起商讨管理问题可能还值，但进餐的不是几个人，而是大大的一个厅，好几百人一起进餐拍照，成了追星一族。花三万块钱，取得的“真经”，回去再把它背下来，拿来用，迷信。松下说过一句话：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。”我觉得这句话非常的有哲理。
第三，迷信商学院、教科书。即使经典的案例和方法这些的东西也不能迷信。
所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。管理具有环境依赖性，借鉴时一定要根据具体的情况，具体的条件，不可照搬，不可迷信。
绩效管理的十大困扰 作者：行夭人力资源管理曹子祥第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定； 绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。给大家讲一些案例： 一个是我的一个客户，做清洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一 个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。我一看他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。 后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工 资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。那你们现在还在实施？我问。现在已经 停了。老板答。的确，像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是不错了，指标设定上失误尚且情由可原。 我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有100多个亿，全公司40 几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男 人，对她都非常的佩服。 我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。一听吃饭我就知道有事。她的下属曾跟我讲，我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在我们深圳这边吃午餐了， 下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务，并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指标一个一个往下压。后来，48个部门，只有6个部门完成任务。完成不了任务，老板便问我们原因。我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。 果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。 我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉，像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你，还没达到你这么高的水平.因此你的指标要合理，大部分员工能够努力一点就达得到的，这样做很简单，指标设定前，你可以先统计一下，对于 某项任务，大概15%--20%的员工能够超额完成；60% — 70%的员工能够完成，另外总是有个5%-10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。 同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施， 该奖的奖，该罚的罚。 “有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。 还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定，销售额在100万以内，10%提成；销售额在100万-150万之间，20%提成。这时，老板就想了，你无 论如何，超过不了150万。
绩效考核的误区与解决方法 在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。 一、对考核工作的态度 在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识： (一)考核就是对员工的惩罚 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。。。。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。 美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。 与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
第四章绩效管理 案例一 国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。 咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A 等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的 . . .z
现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。 问题： （1）指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。 （2）一个有效的绩效评估体系具备什么特征？ 参考答案： 1、该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价；轮流坐庄倾向； . . .z
绩效管理十大案例 今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例： 1.摩托罗拉 实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。 每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。 2.桂林伐木装饰公司 桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12 点至1：30 之间打卡一次，下午5：30 之后打卡一次，早上8：30 至9：00 之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣 5 元，之后从30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早上八点半以后到晚上八点，只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午打卡的程序，最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免迟到问题，取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。 3.桂林伐木装饰公司 李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有10 多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100 分，上级打分占比例30%，同事打分占比例70%。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。案例分析：
绩效考核容易进入的几大误区 马云曾说：学习他人失败的经验比学习他人成功的心得更有益处，这句话可以这样理解，学习别人的经验是有益处的，无论是成功的或是失败的，而失败的更有益处。如今银行业金融机构将绩效考核的研发与推广进行地如火如荼，几乎所有的金融机构都将此看做是提升自身管理水平和挖掘员工潜力的不二法宝。潍坊农信联社的绩效系统是自主研发的管理系统，2010年开始在辖内12家行社全面推广实施，通过绩效考核，有效地激发了员工的智慧潜力和工作激情，有机地将内部机制和对外服务水平结合起来，潍坊农信联社整体竞争力显著提升。本文主要是介绍潍坊农信联社在绩效考核过程中总结出的一些经验，希望同行能从中获益，从而少走弯路。实行绩效考核三年来，我们发现，绩效考核管理容易进入以下几大误区： 一、一味地进行考核指标的细化，忽视了绩效考核属于会计管理的的范畴。这是个源头的问题，对于绩效考核本质上属于管理会计，这在理论上是没什么可争议的，但在实际工作中，管理部门常常自觉不自觉地将其与实际的会计概念相混淆，从而让好不容易脱离传统考核体系的绩效考核又走回了原来的圈子。潍坊农信在实施绩效考核的过程中，也走
过这样的路，将指标细化了再细化，费用的分摊讨论了再讨论，风险成本计量了又计量，忙的不亦乐乎，而忽视了绩效考核是一个管理会计的概念，意识到这一点，才恍然大悟，许多问题也迎刃而解，潍坊农信联社在不断地实践中逐渐得出这样一个结论：对于绩效考核的验证不在于逻辑而在于结果。 二、偏重抓业绩考核，而忽视必要的沟通。实行绩效考核，确实能够最大程度地调动了员工的积极性，潍坊农信联社通过统一的业绩计量规则和标准，让员工清楚地了解办什么样的业务怎样办业务才能取得最多的工资。将潍坊农信的战略目标细化到每名员工身上，实现了农信大发展，员工多受益的双赢局面。这是传统的考核机制所达不到的效果，也正是这个原因，有的县级行社开始对绩效考核产生依赖，想当然地认为，只要推行绩效考核就可以一劳永逸万事大吉了，结果忽视了和员工的沟通，造成了许多消极的影响，员工对绩效考核的认同度下降。潍坊农信联社通过调查研究，发现了问题所在，在保证考核公开、透明的前提下，要求各县级行社定期或不定期地与员工进行沟通与交流，并将这项工作制度化。目前，潍坊农信联社通过进一步蔬通沟通的渠道，加强同员的交流，提高员工的认同度、满意度，增强了凝聚力，构建起“民意直通车”，通过内网直接与员工进行交流，回答员工的提问，交流经验；定期组织员工讨论，通过调查
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
绩效考核的十大困扰 许多企业均于实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。可是，实施下来多数均比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实于不易！ 我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎均是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。 另外仍有壹个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了运营目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例见出，也不是说所有的美国企业管理均好。且且，调查结果仍显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。 所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西于困扰着我们？ 根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩
效管理的十大困扰。也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。 第壹大困扰：绩效考评不考评绩效； 绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有壹个案例讲给大家听听： 景兴达电子公司是我的壹个客户，半年前，决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每壹张绩效考评表均包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评壹次。于第壹次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人均不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了壹场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理均于反思，知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里。 那么，问题到底出于哪里呢？问题就出于考评指标上！设想壹下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？壹个部门主管算不算管理人员？事实上，每壹位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是
绩效管理6个经典案例 案例一：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 案例二：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活
绩效考核中的误区有多少？又到年末，又准备论功行赏。这本是皆大欢喜的乐事，可如果处理不当，一不留神好事就会变成坏事，平添了上下级之间、员工之间不必要的矛盾和心病。本文将一些用人单位年末绩效考核已知的误区找出来并进行归纳，给正实施这一计划的用人单位提个醒，期望劳资双方能在和谐、喜庆的气氛下各有所得，共同迈向新一年。误区一：绩效考核就是为了扣工资考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者较差的员工更加努力，改善自我。但在考核过程中，绝大多数企业过分注重评定结果在物质上的体现，忽略了通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身发展方向进行修正的反馈引导。这种误区导致员工将绩效考核看成是一种惩罚，是公司扣工资的一种手段。出现这种情况的原因一方面是考核操作者本身的水平和认识有限，另一方面则是因为在考核标准的设置上，目标未被细化或者细化不够。例如，考核表上将目标值设成100分，但对超过目标值没有激励指标；也有的本身目标值已够高所致。但反映在考核表上，目标值的分数仅是60分，这两种设法都会导致员工虽然完成了目标却仍然被扣发
薪金，进而引起员工的不平心理。误区二：绩效考核是人力资源部的事企业在推行绩效考核时，常常会碰见这样一种情景：人力资源部与各部门就考核事宜进行沟通，在经过百般解释后，部门负责人扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合你们的工作。实际上这种观点是不正确的。考核中，人力资源部起着组织、策划、管理、指导和监督作用，而各部门管理者则需要主动参加、配合执行。绩效考核工作不仅是人力资源部的事，也是各部门的重要工作内容。首先，绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被 考核者关心的事。而不论是哪个部门的被考核者，最了解其表现的人，肯定是该部门的主管。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，销售收入及回款的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得既需要营销部门的如实反馈，也需要财务部门的报表统计。这体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性，而这种协
企业绩效管理中面临的九大问题 绩效管理是战略与目标管理的综合工具，听起来似乎是很美好的东西。几乎每个企业都在重视绩效，但是在绩效管理的实际实行过程中，却可能存在着很多的问题，这将严重影响了绩效管理真正作用的发挥。来自权威的统计显示，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面比较理想。 绩效管理遭遇的典型问题有以下一些： 1、概念不清晰 听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。 2、定位不明确 绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。 3、观念难更新
在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时，倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道？ 4、太追求完美 人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。 5、民主化陷阱 在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的意见，又要断然拒绝他们不合理的想法。 6、指标难确定
中国最具影响力十大品牌讲师 （一）余世维 余世维是著名管理培训专家，美国佛州诺瓦大学公共决策博 士、美国哈佛大学企业管理博士、英国牛津大学国际经济博士后， 世界多所著名大学客座教授。被称为“华人管理教育第一人。” 在引进国际企业培训理念和方法、职业经理资格认证、关注改变 行为的学习方式上，都对中国管理培训有着重要贡献。研究领域 包括领导力、绩效管理、中层管理培训及企业学习及发展咨询。 擅长市场经济环境中的企业经营管理，从企业战略制定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在在地为企业提供个性化的解决方案；为企业度身定制的内训课程，更是企业确立新观念、解决存在问题的高效处方。 个人博客： （二）李洪亮 李洪亮，中小微企业上市第一通道二八〇〇创始人、著 名电视栏目《前沿讲座》创始人，他曾一手助推国有中小型 企业改制，为中国民营经济持续20年高速增长做出卓越贡 献。他创办的电视栏目《前沿讲座》，10年占据数百家电视 台黄金时段，让企业家足不出户便可享有和全球同步的新思 想、新理念、新知识。今天，他在新的历史机遇下，建通道，做媒体，铺网络，打造全新的O2O商业生态模式，致力于帮助中国5万家中小微企业做强做大，推动中国市场经济健康、持续发展。6个月内，他已帮助近200家企业成功挂牌，助推草根企业一跃成为行业标杆，实现了企业过去从不敢想的上市梦！他一手打造的“前沿在线商学院”成功挂牌上市，并成为上股交1200多家上市公司指定网上大学。 个人博客： （三）苑国辉 苑国辉，中国著名企业家，企业改革创 新专家，风险投资家，互联网技术营销专家， 首誉控股集团创始人兼董事长，美国管理协 会常任理事会员（Academy of Management）， 中国人民大学、复旦大学、南开大学、中山 大学、武汉大学等多所中国著名大学客座教 授，MBA总裁班客座教授，专注研究：基于 潜意识概念的管理体系建设与金融策略支 持。其所属的深圳首誉控股集团，旗下设有
绩效考核的十大误区 第一大困扰：绩效考评不考评绩效； 绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听： 景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。 那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？ 另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？ 也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。 那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！ 由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？ 并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
在企业中，没有什么讨论比绩效评估更能让老板如此恐惧和担忧，让员工如此愤怒和不满的了。 上周，我和某全球性金融机构的一位资深员工一起喝了几杯。几周前，他刚刚做了自己的年终绩效评估。谈到绩效评估的经历时，他极其愤慨。“我受够了那些家伙了。****他们对我过去三年所做的工作一点都不在乎。我现在做的工作，是2008年以前四个人的工作量，他们不感激也就算了，还想让我做更多。我打算辞职不干了。” “等等，”我说道，“在如今这种世道下？因为这种事辞职？” “那当然。下个月我就能找到合适的工作。此处不留人，自有留人处。” 为什么几乎所有的绩效评估都会引发不满？以下十种方法，保证你的绩效报告成为伤人伤己的重磅炸弹： 1. 太含糊。有些老板，在人力资源部门三番五次地催促骚扰后，才开始进行绩效评估，就只用10分钟，且通常是在每年的最后一周。绩效评估会议通常全凭管理者的心血来潮：“嘿，萨莉，你能到我办公室来一趟吗？”他们的绩效评估尽可能地简短，对于员工对过去一年的工作总结，也不提出具体反馈。通常老板会在谈话中说“做得不错”和“注意保持”。但是，这怎么能算是反馈，员工又怎么依此在第二年提高自己的工作绩效呢？管理者应该具体指出，员工的表现中，你满意和不喜欢的地方。 2. 一切都很完美直到出问题了，你被解雇。这个原因常常紧随第一种情况。多年来，我听到过很多投诉和埋怨，一些被解雇的员工从来没想到自己会被炒鱿鱼，由于他们看上去无法再完成工作，公司就把他们丢在一边，这令人苦涩不已。他们每年的绩效评估都很好，但突然有一天，老板就把他们叫进办公室，让他们走人。如果是因为公司突然面临危机，而这危机并非员工自己的问题，那么被解雇也通常不会令人心生怨恨，不过通常并非这种情况。真正让人恼火的是，老板显然是对员工的某些表现不满意，但是却又从来都不说，直到员工被解雇之时。“给点小意见就很好，这样我就可以努力在这方面进行改进提高，”我认识的一位朋友如此表示，他（她）就有过这种经历。 3. 近因效应。这是心理学中的一个术语，也就是说，当我们分析过去一整年的工作表现时，会过于关注最近发生的事情。因此，如果你最近犯了什么错误，即便你这一年其他时候都做得很好，这些错误还是会成为你绩效评估的主题，你也就成为了近因效应的受害者。一些老板就好像没有记忆一样，他们只是根据最近发生的事情以及他人的意见，来形成自己对事情的看法。此外，当今世界，电子邮件和微博更新源源不断，这使得我们更容易受到近因效应的影响。 4. 没有准备工作。有些老板喜欢在匆忙中进行年终绩效评估会议。我认识一个老板，他会和公司的人员驱车出游，坐在副驾驶位上向人员表达反馈。这种方式最坏的一点是，它通常意味着，老板丝毫没有思考员工去年的工作如何，以及他们需要怎样的提高和改进。更糟的是，有的老板直接把去年的绩效评估表复制粘贴，今年继续使用，就算有所改动，也是极其微小。这种做法给员工的感觉就是：“我很重要，我很忙。我没有时间跟你说我对你的工作有什么看法。” 5. “手下人都知道我的大门永远是敞开的。”我和这类懒老板都不知道聊过多少回了，他们总会说：“哦，我手下的人都知道，我这是开放政策，无论什么事情，他们都可以随时来跟我谈。”我敢说，80%的情况下，如果我问这些员工并且他们诚实地回答，他们会说，自己通常不会去找老板，因为他（她）总是在通话或者看起来很忙。而且，他们通常从不接受老板“大门敞开”的邀请。不去计划员工绩效评估的老板，通常也无法规划好自己的工作。如果管理团队连最简单的会议都计划不了，那么他们往往也会在管理过程中出现其它问题。 6. 不表扬，不鼓励。鼓励和表扬员工似乎是件很简单的事，但是，面对工作出色的员工，许多老板都不会去表扬他们。现如今，人人都很忙，大多数人都在超负荷工作，却没有得到应得的赏识。不过，我一直都很惊讶，只要一个人偶尔因自己的辛勤工作而获得一些赞许，那么即使是最恶劣的老板和最差的工作环境，他（她）也能忍受下去。也许这只是惯性，抑或是害怕在经济不景气的情况下再去找工作，但是我发现，大多数人都想要留在目前的工作岗位。也许是因为孩子就在附近上幼儿园。也许是因为上下班很方便。无论什么原因，人们都能忍受很
绩效考核的六大误区 下面让我们一起来探讨绩效考核的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。 一个有效的绩效考核指标体系，必须反映每个企业独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。尽管企业对于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，但是许多国内外公司还会在如何建立和管理好其绩效考核指标体系中遇到困难。在本文中，我们将探讨企业在选择绩效考核指标和设定业绩目标时常误闯的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。 误区一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。 绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的市场惯例或所谓的标杆指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异（例如企业发展阶段和企业战略）或者经营目标（例如增长和成本管理）等问题。 在公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要。
误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架。 平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，但是，很多企业在运用平衡记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。美世认为不平衡的记分卡往往会更加有效。不平衡的记分卡是将重点只集中于重点指标，指标的数量相对较少（特别是对于激励体系中所用的考核指标），让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。另外，不平衡的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。 误区三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。 净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益（EPS）也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标，所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。 尽管在国内净利润被普遍的使用着，但是此指标还存在一些缺陷。作为绩效考核指标，净利润会受到会计政策变化的影响，没有将资本成本和公司的资本结构两因素考虑在内，以小的基数（或从负收益）来计算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比，