领导成员交换关系研究综述
一、领导成员交换关系的概念
领导成员交换关系的理论研究持续了很多年，得到比较深入的研究。30年前Graen和Dansereau第一次采用基于领导与下属之间关系的方法研究领导力模型，并在1975年提出了领导交换理论。领导成员交换理论的主要思想就是领导管理者倾向于使用不同的态度对待不同的下属员工，跟员工之间的关系的亲密程度也不完全一样，会有亲疏远近之分，因此员工就根据此被划分成“圈内”人和“圈外”人。顾名思义，“圈内”员工往往能够得到领导更多的信任、帮助以及获得更多的组织资源，而“圈外”员工却得不到相应的对待。
1995年Graen和Uhl-Bien合作发表了一篇关于领导成员交换理论在近30年来发展的综述性文章。领导成员交换理论的发展过程很长，有很多个时期，然而每个时期都有自己的发展研究重点，对领导成员交换的含义也都理解的不同。在早期组织中的领导只有有限的资源，那么将这些有限的资源分配到谁的手中，才能得到有效利用是领导主要考虑的事情，自然他们会将资源分配给自己信任的人，自然而然就建立了“圈内”和“圈外”的分别，并且这种亲密的“圈内”关系的建立需要领导投入额外的时间和资源，所以领导不可能和所有的下属员工之间建立高质量的关系，必定有员工成为“圈外”成员，这样就区分出于领导关系亲疏明显的两类员工。领导和员工的关系就此被分出两种，一种是较为亲密的关系，而相反就是比较疏远的关系，这两种关系的产生都是领导和员工长时间价值观和文化氛围影响所造成的，亲密和疏远会造成不一样的后果，影响员工的工作结果。通过这段时间的研究，领导成员交换的核心概念可以表述为两个方面的特点概念。一是高质量的领导成员交换关系对组织、领导和员工都有积极的影响;这种关系的建立是角色扮演的过程，并受领导者和下属成员的特质和行为影响。接下来的研究则是要强调把面扩展到整个组织，而不是只单纯的和某一部分的员工建立良好的高质量的关系，这样会提高整个组织员工的归属感。最后，分析研究领导成员交换的学者不再将思维局限在某个个体层面，而是扩展到组织层面这种更大的范围来研究。Green等人(1996)的实证研究也表明，圈内和圈外部属的现象在组织环境中是确实存在的。
二、领导成员交换的维度与测量
到目前为止，领导成员交换的维度与测量方法都还在探索阶段，并没有得出一致结论，主要原因是领导成员交换的概念以及测量对象的差异造成的。在这近几十年的研究中,不同的学者看待领导成员交换的角度也是不同的，也就得出不同的领导成员交换的概念和测量方法，所以导致了领导成员交换的维度和测量有很多种。有的是将领导成员交换看成一维的，只有关系质量的高与低，而有学者是将领导成员交换分为多维，用不同的维度来测量领导成员交换的高低。而本文根据对文献的梳理分别从单维说和多维说来介绍领导成员交换的维度与测量。(一)单维说与测量
在很长的一段历史时期，很多学者都把领导成员交换关系假定为单一维度，只有关系质量的高与低之分，而并没有分维度。Graen和Cashman(1975)等人研究认为，在工作情境有关系的领导与成员之间的交换关系，这个时候的领导成员交换就应该是一维的针对这一单维说,有一部分的研究者编制出了单维的领导成员交换量表,这个量表共包含5个题项。在不久以后,Scandura和Graen（1954）又开发出了包含7个题项的领导成员交换量表。这两个量表都是单维的，只是测量领导成员交换关系质量的高低。
（二）多维说与测量
随着时间的推移,关于领导成员交换的维度和测量的研究又有了新的不同的变化,以前领导成员交换单维说认为上级和下属的交换关系只有高和低两种状态,但是不同的交换内容会带来不同的关系质量的改变,但是这个确实是单维说解决不了的问题,因此关于领导成员交换的维度与测量的研究开始从单维说向多维说转变。因此,在这个环境下Dienesch和Liden(1956)提出了领导成员交换三维说,即把领导成员交换分为情感(Affect)、贡献(Contribution)和忠诚(Loyalty) 其中,情感是指领导与成员双方由于对彼此个人的性格特征的喜欢而存在的一种良好的情感体验,这种体验的产生和工作以及专业技术没有太大的关系;忠诚是指领导与成员中双方对彼此的一些努力目标和行为在公开场合表示支持和肯定;贡献是指在领导与成员关系中双方对两者的共同目标所付出努力程度以及方向和质量等方面的感知。当Dienesch和Liden(1956)的领导成员交换三维说提出的时候,引起
了很大的关注,有学者根据这一理论开发出了相应的量表,但是由于种种的原因,这些测量工具应用的范围很窄,因为当时很多学者在实证研究中更倾向于使用单维度量表,而不是多维的。后来随着领导成员交换研究内容的不断深入和概括,Liden和Maslyn(1998)在之前三维度理论的基础上,利用关键事件访谈法对调查对象进行研究分析,从而又增加了专业尊敬(Professional Respect)这个维度。专业尊敬是指,领导和成员之间在组织内外环境中对于工作方面的能力和技术肯定的感知程度在提出领导成员交换四维说之后,Liden和Maslyn(1998)开发了一个包含12个题项的领导成员交换四维度量表(LMX-MDM),每个维度有3个题项。在对这些量表的信度和效度进行检验过后,他们研究发现,这些分量表的信度集中在0.66-0.86之间,四个维度之间的相关从0.26到0.60,这表明领导成员交换的4个维度不仅在理论上可以区分,在实证研究上也存在差别这些领导成员交换的维度划分和测量工具的开发都是国外研究比较多,而中国的相关研究则很少,对于测量工具更是没有完全基于中国文化开发的量表,但是经过一些学者对国外量表的修订,在适应中国的国情之后,应用的非常广泛,也有比较好的信度和效度。王辉等人(2004)对LMX-MDM进行了修订,在结合中国的国情和文化,在原来问卷的基础上,在每一个分维度的测量上增加一个题项,因此就变成了16个题项的量表,经过实证研究,发现这个新量表在测量中国企业员工后表现出了比较好的信度和效度,因此这个量表在中国应用比较多本文也是釆用这个量表对领导成员交换进行测量。
三、领导成员交换的相关研究
（一）个体水平（individual level）上分析的相关研究
1、领导成员交换的前因变量
到目前为止,领导成员交换概念被提出已有几十年的时间,很多的专家和学者都对领导成员交换进行了大量研究,其中就包括对领导成员交换的各种前因变量的研究,他们都希望能够找出影响领导成员交换的因素,通过这些因素的分析,从而釆取相应措施来改善并提高领导成员交换关系,这样有利于组织目标的达成。从以往文献的梳理来看,.领导成员交换的前因变量主要从领导、下属和组织情境三个方面进行研究分析。
在领导因素方面,Faifhurst等人(1987)的研究发现,领导与下属之间的说话语气、沟通方式都会影响到交换关系的质量高低。Day和Crain(1992)的研究表明领
导和下属间的一些情感因素会对领导成员交换产生影响,积极情感因素可以促进高质量的领导成员交换关系Krishnan(2005)的研究发现变革性领导风格与领导成员交换呈现正相关关系,而且变革型领导比非变革型领导更易于和员工建立高质量旳交换关系。Tangirala等(2007)研究发现如果领导能够拥有比较多的有用资源和信息则会对领导成员交换关系产生显著地积极影响。
在下属因素方面,下属的特性会显著影响领导成员交换关系。因为领导成员交换关系的建立与下属是分不开关系的。下属的特性主要包括下属的绩效、性格的内外向、控制点,以及逢迎、观点顺从与放大等向上级影响的行为。Wayne, Liden 和Sparowe(1994)的研究证实,员工对领导的讨好行为对领导成员交换会产生积极的影响ti5l。Liden等人认为,员工与领导之间的相似性、共同点与领导成员交换之间有显著正相关关系。
组织情境因素方面则包括领导者的工作压力、组织规模的大小、组织群体成员的构成、组织政策和文化等。另外,David (2009)的研究表明组织资源与领导成员交换之间有显著的正相关关系,此外组织文化以及组织在人力资源管理方面的一些制度也会对领导成员交换产生影响。
2、领导成员交换的结果变量
很多研究表明,领导成员交换会影响非常多的变量,在对以往文献的梳理中,我们可以看到领导成员交换对下属的工作态度、工作满意度、信息沟通效率、组织公民行为和离职意向等方面都会产生影响,而影响效果最显著并且是研究最多的就是领导成员交换对员工工作表现的影响,而这些员工工作表现体现在员工的工作绩效、组织承诺水平以及组织公民行为等方面。
很多学者研究认为,高质量的领导成员交换关系对员工的工作绩效、组织承诺和组织公民行为有积极影响,而对员工离职率有负向影响作用。Graen和Schiemann (1978)在对109对领导与下属的成对关系的研究中发现,领导成员交换关系比较高的情况下,如果领导积极关心下级的工作并为其提供多种帮助,那么下属就会有更高的工作绩效。Liden和Graen (1980)的研究也表明,领导成员交换关系比较高的会促使员工产生非常强烈的责任感,他们愿意为其领导付出更多的努力,对工作更加的认真,由此导致较高的下属的工作绩效,这是非常有必要的。Basu 和Green (1997)的研究表明,在生产制造类企业中,领导成员交换关系比较高的能
够促进员工创新行为的产生。他们认为,由于“圈内”的下属能够获得领导的更多的帮助和支持,这有利于提高员工的归属感和忠诚度,即会有比较高的组织承诺水平,从而在工作中尽可能多的从组织方面考虑问题,有利于组织公民行为产生。Mayfield(1998)的研究表明,“圈内”下属的工作绩效相比于“圈外”下属而言,都比较高,且高出25%左右,而工作满意度方面则要高出50%之多,而且这种差异在很多研究中都被证实。Kenrieth(2009)等人研究了领导成员交换、授权与员工结果变量三者之间的关系,研究结果表明,领导成员交换对授权有显著预测作用,并且授权在领导成员交换与离职意向、工作绩效这些变量之间起中介作用。（二）群体层次（group level）上分析的相关研究
虽然最初对LMX 理论概念的界定、检验，以及该理论得到支持都是在对子水平上，但这并不能排除在更高层次的分析水平上对其进行解释，最近的实证研究发现LMX 发生在多层水平上，这一点也证明了可以对其在群体水平上进行分析的假设。
群体气氛：由于群体一致性能够预测组织中一些有意义的结果，所以Ford 和Seers（2006）探讨了LMX 关系对群体气氛一致性的影响，得出团队内LMX 关系的水平越高，团队成员的群体气氛一致性越强；团队成员报告的LMX 关系的一致性水平越高，群体气氛一致性越强。
群体过程：Boies和Howell（2006）则进一步考虑了群体内LMX 关系差异的调节作用。他们以35 个军队团队的162 名士兵为被试，检验了团队内LMX 的平均水平和LMX 关系的差异性对团队结果变量的影响。所有数据在团队水平上进行分析，结果表明，团队内LMX 的平均水平与团队潜力（team potency）成正相关，与团队冲突（team conflict）成负相关。团队内LMX 的平均水平及其交换关系差异性在团队结果中有交互作用：当团队内交换关系的差异较大时，团队内LMX 的平均水平与团队潜力的正相关较强、与团队冲突的负相关较强。
群体结果：Gerstner 和Day（1997）早就强调有关LMX 的研究应该探讨LMX模式（patterns）对群体结果的影响。Liden等人（2006）在群体水平上对LMX 差异对群体绩效的影响进行了实证分析，得出群体LMX 差异对群体绩效的主效应不显著，但情境变量—任务互依性和群体LMX 的中值（median）—在中
间起到了调节作用。
（三）跨层分析的相关研究
Schriesheim等人（1999）对LMX 研究中的分析水平提出了批评，认为大多数关于该理论的研究忽视了分析水平的重要性，这样可能会导致得出的某些结果没有意义。Cogliser和Schriesheim（2000）、Schriesheim等人（2001）用组内-组间分析（within- and between-entities analysis, WABA）的方法初步探讨了LMX 交换的多层现象。
成对的LMX 关系在组织的层级中具有嵌套的性质，也就是说一个领导与一个下属的关系嵌套在这个领导与其上级的关系之中。Tangirala等人（2007）运用多层线性模型（hierarchical linear modeling, HLM）分析技术、以医护人员为样本，对这种嵌套性质的关系进行了跨层分析，得出领导与其上级的交换关系（Leader-Leader exchange，LLX）对下属的影响：当LLX 关系质量较高时，LMX 与护士的组织认同、组织支持感的正相关程度、与护士对待病人的去人格化态度（depersonalization toward customers）的负相关程度都要增强。
另外一种多层分析是探讨群体变量对个体的影响。Liden等人（2006）研究了LMX 关系差异（工作群体内LMX 关系质量的差异程度）对个体绩效的影响，HLM 的分析结果表明，群体LMX 关系差异对个体绩效的主效应不明显，但二者之间的关系受到LMX 的调节：对于处在低质量的LMX 关系中的员工，群体LMX关系差异越大，个体的绩效越高；而对于处在高质量的LMX 关系中的员工，群体LMX 关系差异与个体的绩效的相关不明显。
四、领导成员交换理论的研究现状
随着LMX 理论的不断发展，以下两个方面是LMX 理论的研究不断深入的表现，同时也是后续研究中需要加强的两个方面：
（1）分析水平（analysis of level）的进一步发展。针对以往学者对LMX 分析水平的批评，最近的研究出现了多层分析和在群体层次上的分析。
（2）变量间关系考察的进一步深入。针对以往研究结果的不一致，研究者们开始考虑不同的调节变量和中介变量。
近年来，关于领导者与下属之间是否存在交换关系，双方的合作是单纯命令-执行意义的，还是同时具有交换互动特征的问题引起了学术界的关注。Robbins等人提出的“领导-成员交换（简称LMX）理论”对这些问题进行了深入的具有开拓性的探讨，在管理学界特别是领导与被领导关系的研究领域产生了较大影响。 一、以往相关的理论研究 关于领导者与被领导者关系的研究由来已久，人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类，提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异，群体因其特征不同与领导者的关系各异。勒温的研究虽有简单化倾向，但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系，在一定意义上开创了对两者关系的研究。 弗莱德·菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调：为实现有效的管理，领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑，领导者应主动去研究和适应下属，并以灵活有效的方式予以应对。 美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。如果一个人的行动给别人以好处，并使得对方做出互惠性行为，形成一种公平的关系和相互获益，那么这种行为就会得到强化。该理论强调人的行为服从于社会交换规律，而社会交换类似于商品交换。由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑，因而他所涉及的领域是非常广泛的。该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质，为以后的研究奠定了理论基础。 二、LMX理论的主要观点 Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上，从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨，提出了LMX理论。这些研究者们发现，在组织中尤其是在雇佣条件下，领导者与成员的关系体现有交换的特性。这种特性决定了领导者与成员的合作性质，以及合作过程中可能选择的方式方法。 该理论认为，在组织中领导者扮演着两种不同的角色，他既是代表组织利益而工作的委托人，又是同组织签订合同并履行特定职责的员工。这种身份特征决定了领导者必然要面对双重风险，为了减少风险，领导者必须引入积极因素来加以防范。领导者不难发现，在下属群体中有一部分人发挥着较他人更为重要的作用，与这些人建立起某种关系能够有效的规避这种风险，保障目标任务的实现。而下属也同样存在着使任务风险趋于最小化的需求。在一些下属看来，如果能同任务管理者持有一定的关系，就可能获取较其他人更为有利的工作条件，得到更多的机会。由于领导者和部分下属都存在着建立某种关系的愿望，因而在双方间建立一种较为紧密的关系就成为可能。通过这种关系可以提高双方的合作水平，强化互惠行为，使双方提供出对方所需要但自己又不拥有，而且凭借自己的努力无法得到的东西。 领导-成员交换理论及其拓展●牟临杉
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★★★文档资源★★★摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。 关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为 一、引言 在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。如Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。 那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。
本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。 二、理论分析 1．变革型领导理论。变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。变革型领导模式的成分包括领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀。变革型领导通过为追随者提供有魅力的角色榜样，以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。面对有魅力的领导者，追随者将会敬佩、尊重、信任并认同这样的领导者。有感召力的领导者为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。变革型领导将个体看作是一个整体，以提供新异的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问假设和挑战现状来刺激下属的创造力。具有个性化关怀的领导者能够体恤与支持下属的个人需要，包容下属的个体差异，更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。 Kelman（1958）为变革型领导与工作绩效之间的正相关关系提供了理论基础，而Lowe，Kroeck和Sivasubramaniam（1996）的大量实证研究表明变革型领导和员工的工作绩效之间存在着这种关系。 组织公民行为（OCB），简单地说，就是非员工正式工作要求的一部分，是一种无条件行为，却可因此促进组织的运作更有效率。Organ（1988）将组织公民行为定义为“在组织的正式考核体系中未得到明确说明、但却有益于组织运行效果的行为”，如帮助他人，维护组织形象等。Podskoff（1990）
Management 经管空间 046 2012年6月 https://www.doczj.com/doc/bb17138371.html, 目标导向、领导成员交换与员工创新行为的关系研究 南京师范大学商学院 丁锦印 严欣健 摘 要：对于创业型企业而言，创新是企业持久发展的重要保证。而在企业各类资源中，人力资源的重要性首当其冲，企业的发展落脚于企业员工的个人创新行为。在员工创新行为中，员工的目标导向与领导成员交换关系是影响员工创新的重要因素。本文通过国内外相关文献的回顾，深入探讨员工学习目标导向对领导成员交换和员工创新行为的影响，并分析了领导成员交换对员工学习目标导向与员工创新行为两者关系的调节作用。关键词：目标导向 员工创新 领导成员交换中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-046-02随着员工创新行为逐渐成为组织创新和竞争优势的重要因素(Amabile,1988;Oldham & Cummings,1996;Shalley,1991;Zhou, 2003)，组织越来越重视对员工创新能力的培养(Oldham,2003)。成就动机理论认为，员工在工作中存在学习目标导向与成就目标导向，学习目标导向是指个体通过学习新技能来增强自身能力，从而获得成就，达成学习目标(Dweck,1986)；成就目标导向是指通过寻求赞许的评价与避免自身能力的负面评价来证明自身能力的适当性(Brett&Vanwalle,1999)。Amabile(1996)提出的创造力成分模型包括相关领域技能、创造力相关技能、内部工作动机三个核心成分，而学习目标导向与技能获取与动机的产生都有着密切的联系。 在组织创新的背景下，员工的创新建言或行为对组织现有系统与固定习惯提出了挑战，这种行为一般会受到维护现有固定思维体系的组织成员的抵制(Kanter R,1988)。因此，创新者创新行为的最终实现往往需要强有力的坚持与后盾。Scott等将领导成员交换与创新结合起来，研究二者间的关系。(Kirton，1989)提出，具有创造性认知方式的员工在允许冒险、自主作业和拥有打破现状的自由状态下工作效率最好。 理论界关于目标导向与员工创新行为的研究中，目标取向与员工创造力的关系的结论并未达成一致，Redmond的实验室研究曾经证明了学习目标导向与原创性营销方案的产生不存在相关性，在此之后的多项实证研究均证明了学习目标取向对员工的创造性行 为具有正向影响。目前，关于领导成员交换关系对这目标取向、员工创新行为二者的关系的影响的研究相对较少，因此，本文回顾国内外相关文献，对目标导向、领导成员交换、员工创新行为这三者之间的联系与相互作用作一个全面的论述，为推动组织创新，完善相关创新管理策略提供借鉴。 1 目标导向与员工创新行为的关系 (Amabile，1996)提出的创造力成分模型包括相关领域技能、创造力相关技能、内部工作动机三个核心成分。内部个人因素和外部情境因素同时影响了知识与技能的获取，而学习目标导向的员工更倾向于获得新的技能并有着强烈的内在工作动机，他们有着更高的意愿征询意见并获得反馈，以此来提高自己的工作技能和创造力。 (1)学习目标导向的员工重视新知识的获取，并且寻求完成具有挑战性的任务(Elliot&McGregor,2001)。学习目标导向的员工这种对工作技能提高的重视使得他们对工作本身有着浓厚的兴趣，这种兴趣促成了他们的内部动机并加强了他们对工作的投入，使得他们在工作的过程中表现出更多的创造力(Amabile,1996)。与此同时，学习目标导向的员工对具有挑战性的工作有着更多的偏好(VandeWalle,1997)，他们在工作过程中往往主动寻找创新性的方法，即使这种创新有到人尽其责。 (2)制定科学合理的人力资源管理规划。企业要建立和完善科学合理的人力资源管理规划，这是对于人力资源成本管理的最基本的要求，通过规划的建立，可以对企业的人力资源状况有个充分的了解，正确的认识企业现有人力资源状况，当企业在运营中根据企业的总体规划要求需要进行人力资源的调整时，可以科学地制定企业各阶段的人力资源需求规划，对于企业的人力资源成本方便的进行管理和控制，方便快速的进行恰当人事安排，从而确保企业管理活动的有序开展。 (3)多举措降低人力资源成本。企业在发展过程中，必须加强对科技的投入力度，通过对技术和设备的创新，从而提高企业员工的工作效率。通过研究表明，企业员工所使用的生产工具先进程度越高，则会更快地提高企业员工的劳动生产率。鉴于此，企业必须不断进行技术和设备的创新，特别是对于劳动密集型企业，这方面的需求更迫切，通过设备自动化程度的提高，不但可以减少聘用员工的人数，还可以确保企业员工的工作效率得到提高，生产出来产品的质量也能够得以保证。 (4)在人才使用上牢固树立科学的用人观。在现实过程中，很多的企业在岗位出现空缺时，喜欢去引进外来人员，而忽视本企业人 员的培养，企业的现实情况是绝大多数的企业岗位还是需要自身进行培养，只有一些少数特殊的岗位需要聘用。企业在对人才的选拔培养过程中必须在重视学历的基础上，还要注重能力，人才取得的学历只是能够客观的反映出其所接受的教育水平程度，而能力则是客观反映出人才的综合素质水平。企业只有根据企业所需要招聘人员的工作岗位和性质根据能力来进行选聘人员，这样才会降低企业的人力资源成本。在对企业人员的人用上要注重适当原则，切忌高使用或者是凑合使用情况的发生，从而避免人才资源的浪费，降低人力成本，使得企业的人力资源能够得到有效配置。 参考文献 [1] 张弘,赵曙明.人力资源成本的有效管理[J].中国人力资源开 发,2008(11). [2] 向凤梅,张婉楠,杨雨.浅析企业人力资源成本管理和控制[J]. 技术与市场,2008(11). [3] 刘晓菊,郭邦涌.民营企业人力资源成本管理方法浅探[J].北方 经贸,2005(08). [4] 王梅.浅析企业人力资源成本的构成[J].经营管理者,2011(08).
马克思领导理论 领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。 由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。 领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。 领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 领导理论 管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。因此我们有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的研究历史和研究现状。 有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从20世纪40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。 一、领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的， Sir.F.Galton 早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli 提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来， Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。
“领导者、追随者、情景”论 在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。 领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。 一、十条件论： 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)精于授权 5)善于应变 6)品德超人 7)敢于创新
8)敢担风险 9)尊重他人 10)勇于负责 二、十种能力论 1)工作效率高； 2)有主动进取精神，不断改进工作； 3)有概括能力； 4)逻辑思维能力强，善于分析问题； 5)有自信心； 6)有很强的判断能力； 7)善于用权； 8)能帮助别人提高工作能力； 9)热情关心别人； 10)能以自己的行为影响别人； 三、三种技能论 1)技术技能 2)人文技能 3)观念技能 四、五种能力论 1)善于处理和利用自己的时间 2)注重贡献，确定自己的努力方向 3)善于发现和用人之所长
4)能分清工作的主次 5)能做有效的决策 领导者位高权重，追随者只能服从。而情景则处于领导者和追随者之间。起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。只要我们的领导者把时间平均分配到各位员工的身上，公司的力量就会发展起来，也就是蝴蝶效应。但是我们领导者完全是不可能具有这么多的时间，所以我们可以用毛遂自荐的方法运用于在工作中的员工，使他们的能力可以得到实现，也使领导者对员工有一定的了解。 在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。 领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。上级以其魅力、性格对下属影响为根基。而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’
领导—成员交换理论（Leader-member exchange，简称LMX理论）是由葛伦（又译：乔治·格里奥）(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的，他们在VDL模型(Vertical Dyad Link Model)的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。 领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权； 而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点，如图11--4所示。LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 1、贡献：在双方关系中，个体所知觉到彼此投注于与工作有关系的活动的量、质和方向。
2、忠诚：在双方关系中，对另一方的目标与个人特长所表现的公开支持。 3、情感；在双方关系中，基于人际吸引（而非工作或专业价值）对另一方所产生的情感三方面。 LMX理论的关系[1] 葛伦的LMX理论提出了领导者和下属之间可能存在的三种关系，这些关系包括: (1)领导者和单个下属之间的关系(一种二维向量关系,领导者在一对一基础上对待单个下属,这与多维关系有所不同)。 (2)领导者和一个下属群体之间的关系(一种均衡领导方式,领导者以同等方式对待组织中每个下属)。 (3)领导者和两个有区别的下属群体之间的关系(领导者对待不同群体的人态度不同,对待同一群体的人则态度相同)。 一直以来,大部分对领导者-成员交换研究的重点都集中于领导和下属之间个人对个人 的关系,以及这种关系的后果。 领导-成员交换关系的形成是一个伴随着时间的演变而发展变化的过程。Bauer & Green (1996)主要从分析单一领导与成员“二元体”中的交换关系模式着手，认为某一领导一成员“垂直二元体”交换关系的形成与发展过程要经历三个阶段，分别是接触、评价阶段，认识、行动阶段和感情、信任阶段(如下图)。
领导成员交换关系研究综述 一、领导成员交换关系的概念 领导成员交换关系的理论研究持续了很多年，得到比较深入的研究。30年前Graen和Dansereau第一次采用基于领导与下属之间关系的方法研究领导力模型，并在1975年提出了领导交换理论。领导成员交换理论的主要思想就是领导管理者倾向于使用不同的态度对待不同的下属员工，跟员工之间的关系的亲密程度也不完全一样，会有亲疏远近之分，因此员工就根据此被划分成“圈内”人和“圈外”人。顾名思义，“圈内”员工往往能够得到领导更多的信任、帮助以及获得更多的组织资源，而“圈外”员工却得不到相应的对待。 1995年Graen和Uhl-Bien合作发表了一篇关于领导成员交换理论在近30年来发展的综述性文章。领导成员交换理论的发展过程很长，有很多个时期，然而每个时期都有自己的发展研究重点，对领导成员交换的含义也都理解的不同。在早期组织中的领导只有有限的资源，那么将这些有限的资源分配到谁的手中，才能得到有效利用是领导主要考虑的事情，自然他们会将资源分配给自己信任的人，自然而然就建立了“圈内”和“圈外”的分别，并且这种亲密的“圈内”关系的建立需要领导投入额外的时间和资源，所以领导不可能和所有的下属员工之间建立高质量的关系，必定有员工成为“圈外”成员，这样就区分出于领导关系亲疏明显的两类员工。领导和员工的关系就此被分出两种，一种是较为亲密的关系，而相反就是比较疏远的关系，这两种关系的产生都是领导和员工长时间价值观和文化氛围影响所造成的，亲密和疏远会造成不一样的后果，影响员工的工作结果。通过这段时间的研究，领导成员交换的核心概念可以表述为两个方面的特点概念。一是高质量的领导成员交换关系对组织、领导和员工都有积极的影响;这种关系的建立是角色扮演的过程，并受领导者和下属成员的特质和行为影响。接下来的研究则是要强调把面扩展到整个组织，而不是只单纯的和某一部分的员工建立良好的高质量的关系，这样会提高整个组织员工的归属感。最后，分析研究领导成员交换的学者不再将思维局限在某个个体层面，而是扩展到组织层面这种更大的范围来研究。Green等人(1996)的实证研究也表明，圈内和圈外部属的现象在组织环境中是确实存在的。
领导行为理论：交换型和变革型领导行为 一、问题的提出 领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert 的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 二、基本假设、理论框架与主要特征 1．交换型领导行为理论 在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。 根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为（Contingent reward leadership）和例外管理（management by exception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，～般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并
企业战略领导成员交换关系对变革型领导有效 性的影响 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。 关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为 一、引言 在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。如 Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。
那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。 二、理论分析 1．变革型领导理论。变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。变革型领导模式的成分包括领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀。变革型领导通过为追随者提供有魅力的角色榜样，以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。面对有魅力的领导者，追随者将会敬佩、尊重、信任并认同这样的领导者。有感召力的领导者为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。变革型领导将个体看作是一个整体，以提供新异的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问假设和挑战现状来刺激下属的创造力。具有个性化关怀的领导者能够体恤与支持下属的个人需要，包容下属的个体差异，更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。 Kelman（1958）为变革型领导与工作绩效之间的正相关关系提供了理论基础，而Lowe，Kroeck和Sivasubramaniam（1996）的大量实证研究表明变革型领导和员工的工作绩效之间存在着这种关系。
领导-成员交换(Leader-member Exchange, LMX)理论研究新进展 三十多年来,许多组织学者致力于上下级之间动态关系的研究,LMX理论则是这一研究领域的核心。以往有关LMX理论的研究大都在个体水平上考察LMX 的主效应,近些年来,这一有关LMX理论的研究出现了一些新的动向。文章从测量工具、分析水平以及作用机制方面对LMX理论研究的新进展进行了概述,并进一步指出未来的研究应该从概念、测量方法、认知调节变量等方面加以改进。 标签：领导-成员交换(LMX);测量工具;分析水平;中介作用;调节作用 基于垂直对子联接(Vertical Dyad Linkage,VDL)而来的LMX理论认为,领导者会以不同的方式对待不同的员工,并且由于时间和精力的限制,领导会依据一定的标准,比如能力和技能、可信任程度、愿意承担工作责任的动机以及下属与自己的相似性特征等对部属加以区分,并形成不同的交换关系。随着交换关系的不同,领导会将部属归类为“圈内”(in-group)和“圈外”(out-group)两种不同的类型。人际交换关系质量好的部属被主管视为自己人,因而成为“圈内成员”;交换关系质量不佳的部属则被归类为“圈外成员”。相对于圈外成员,圈内成员获得领导较多的关注与支持,被要求承担较多的责任及非一般正式性的角色,且分享到较多的利益或资源。 由于LMX理论以动态、差异的观点来理解组织中的上下级关系,较以往的领导理论如特质理论、风格理论等有较大的进步,所以该理论自Graen和Dansereau 在1972年首次提出之后,便吸引众多组织学者对其进行研究。然而,以往有关LMX 的研究大都在个体水平上考察LMX的主效应。近些年来,这一有关LMX的研究近些年来出现了一些新的动向。 1.测量工具 LMX的结构存在着单维和多维之争,所以LMX的测量也出现了单维和多维量表。有学者认为,领导和成员之间的交换只局限在与工作相关的方面,所以LMX 是单维的(转引任孝鹏、王辉,2005)[1]。而更多的学者则认为,领导与成员的交换关系很难仅仅局限在工作领域,他们从LMX的两个理论基础—社会交换理论和角色扮演理论(role playing theory)进行阐释,认为LMX应该是多维度的。目前比较公认的是Liden和Maslyn(1998)[2]提出的四个维度的结构:情感(affect)、贡献(contribution)、忠诚(loyalty)和(professional respect)专业尊敬。我国学者王辉、牛雄鹰(2004)[3]在我国文化背景下验证了LMX的四维结构。Greguras和Ford(2006)[4]在验证LMX四维结构的基础上,进一步用平行(parallel)的方法开发了领导对LMX关系认知的量表。 以往的研究中,最初使用的LMX量表大都通过下属的回答,比如他们喜欢或尊重上级的程度,来评定领导与成员之间交换关系的好坏。已有的少数几个研究运用了从领导者的角度评估关系质量的方法,所使用的量表是通过下属认知的LMX关系的量表中的项目“镜像”得到的。Greguras和Ford(2006)认为这种“镜像”
领导成员交换理论研究 ——如何用LMX模式改进领导有 效性 领导成员交换理论研究 ——如何用LMX模式改进领导有效性 【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程，其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。 【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性 一、领导－成员交换理论的产生与发展 在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设：即领导者以同样的方式对待所有下属。但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。在此基础上乔治.格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader-Member Exchange theory，简称LMX理论）。 领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”（Vertical Dyad Linkage,VDL），因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl-Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。 二领导－成员交换相关概念 1.领导—成员交换理论（Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。这一过程所导致的结果，就是同一个领导者与不同的下属会有不同的或亲或疏的关系。比方说，一个有10名下属的领导就会有10种不同的领导——成员交换关系（LMX）。当领导与下属之间的关系比较亲近时，领导与这些下属互相认为对方为“圈内人”，反之则为“圈外人”。 2．“圈内”和“圈外”的概念。所谓圈内（in-group）是指包括那些以具有高度的相互信任、尊敬、忠诚与影响为特征的支持性关系的方式与其领导有着强社会联系的下属。圈外（out-group）包括那些以低互换与自上而下的影响为特征的严格以任务为中心的关系的方式与其领导有微弱的社会联系甚至没有任何社会联系的下属。圈内成员可以一起和谐的工作并接受领导，是因为他们具有优越感。作为圈外的成员，他们也许不会减少团队合作，但肯定不会做出积极贡献。圈内成员与领导者之间是一种相互
有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。 一、领导特性理论(Trait theories) 1、传统的特性理论 2、现代特性理论 3、魅力型领导（Charismatic leadership） 4、管理者胜任力（Managerial competencies） 5、领导艺术（Romance of leadership） 二、领导作风理论(Style theories) 1、勒温的领导风格类型理论 2、利克特的四种管理方式 三、领导行为理论(Behavioral theories) 1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies)
2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies) 3、管理方格图(The Managerial Grid) 4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure） 5、任务/关系导向行为（Task-oriented/relations-oriented Behavior） 四、领导权变理论(Contingency Theories) 1、专制-民主连续体模型 2、菲德勒模型(Fiedler’s Model) 3、领导参与模型(Leader-participation model) 4、认知资源理论(Cognitive resource theory) 5、目标-通路理论(Path-Goal theory) 6、常规决策模式（Normative decision model） 7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX) 8、垂直对偶带/领导成员交换理论（V ertical dyad linkage/leader–member exchange） 9、隐涵领导模式(implicit leadership theory), 10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership) 五、领导理论研究的新动向 1、领导归因理论(Attribution theory of leadership) 2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory) 3、处理型与变革型领导理论(transactional and