富士康能否成为不断重生的鹰
一、富士康背景
关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本
富士康在台湾省被称为鸿海集团。
1988年投资中国大陆，是专业生产6C（电
脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组
件、通路）产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)、2010年(第112位)、2011年(第60位)迅速跻身《财富》世界500强。
富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
二、富士康公司战略转型的动因？
在2007~2009年，金融危机的蔓延使国际市场的需求环境发生了很大变化，国内代工企业也出现了分化。2008年底，合俊玩具厂的破产倒闭曾经震惊了中国代工界；近日，另一家玩具代工企业、位于深圳的阳光塑胶也传出濒临停产的消息。金融危机只是中国代工产业遭遇寒冬的导火索，根本原因还在于代工业长期受制于人，缺乏自主品牌及技术开发能力，注定路途坎坷。在这种状况下，代工业转型的呼声变得更为响亮。
富士康作为生产6C产品及半导体等高科技产品的代工企业，是否也遇到了代工企业所遇到的困难呢？在案例中我们可以看到：
1、在2008年，受到全球金融危机的冲击，富士康同期利润同比大幅减少56.1%，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30%，而惠普等欧美巨头都下调了2009年的销售预期，骤然恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布
局与开拓。
2、另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自主品牌”的转型思考和实践。
其实裁员风波，股价急挫，订单大幅削减，应该说，代工巨人富士康在2008年的全球经济衰退阴影下所遭遇的攻击和挑战，恰恰正是中国制造在全球化浪潮中何去何从的一个巨大缩影。
代工企业的主要利润来源是代工的加工费，代工企业缺乏自主的产品，没有自主的品牌、科技、专利，在经济繁荣的时候并不明显，在遇到金融危机的时候，原材料、人力、管理等成本的增加很容易让代工企业一下子崩溃。代工行业入行门槛低，竞争者多，利润率低。对于大部分代工企业而言，转型成为必然。富士康已经开始它转型的脚步。
富士康存在的四个问题：
1、低端产业链战略存在的问题，代工（OEM）非长远之计
目前的中国的经济形势和富士康的现有模式已经不适合再继续代工经营模式。
人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨，代工赖以存在的低成本优势已经岌岌可危；从国家的政策来看，国家已不再大力支持低附加值产业和经营模式的发展；国家正在努力使中国迈向“中国创造”的中心，而不再是一味地支持低成本且处于产业链最低端的“中国（加工）制造”的发展。中国不但努力成为世界的工厂，更致力于成为世界的服务、品牌、文化和资本运作中心。
再次，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，反而会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。
2、人才战略存在存在的问题
富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，领导阶层大力任用台干，这在代工阶段是合适并且合理的。而富士康开始转型之后，进行产品的设计研发制造销售，进一步开拓内地市场，此时就必须大量增加陆干的比例，这样才能用适合的人才战略来适应公司整体的战略。
3、成本战略存在的问题，薪酬激励机制不合理
富士康的薪酬激励主要包括3部分：基本底薪（基本工资+住房补贴+伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖+持续服务奖）。其中基本底薪毫无竞争力，普工工资就是当地的最低工资水平。加班费严格按国家支付要求（1.5：2：3）发放，基本无可非议，但加班是可能受管控的，并受部门订单影响。绩效工资的发放标准是工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。这让员工觉得公司是在用他们本来应该得到的工资来威胁他们努力工作，而不是用来激励他们的。
4、品牌与企业文化战略存在的问题，企业认同感危机
富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，自杀率居高不下。造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化和经营品牌的短视。
讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。富士康必须转变经营战略，从代工走向自我品牌和渠道的经营上，才能百年常青永不倒。
二、富士康公司战略转型的动因？
三、富士康公司的战略是如何转型的？
四、富士康公司的人才本土化战略和公司的总体战略之间有什么联系？
五、对于富士康未来的发展，你是否还有其他建议？
1、对于富士康，创立自主品牌，利用自己几十年的代工经验，首先要敢于投入重金聘请技术人员进行技术研发，拥有自己的技术和专利，然后将自己的产品投入市场。从一个完全的代工企业转变成为一个研发制造销售一体的高科技企业，打造一些高端的电子产品；
2、收购一些高科技研发制造企业，拥有高起点，这一步已经在进行；
3、有自己的产品之后尽快提出自己的品牌战略，得到消费者的认同；
4、利用微笑曲线，在经济发达的东部地区进行研发和营销，在后进地区进行制造，获得最大附加价值；
5、招贤纳才，采取激励的人才策略，从中国内地建立人才培养机制，可以与大学联合定向培养；
6、改善企业价值观与企业文化，创造轻松地工作环境，疏通企业员工之间、上下级之间的交流渠道，减轻员工压力。
富士康之路 ——工业工程帮助富士康公司进行生产力变革 土木工程博士、富士康科技集团人力陈振国 资源总处及工业程总处副总 作为全球最大的电子制造服务商，富士康公司也许是中国最大一笔隐藏的财富。在过去10年间，富士康公司的综合年增长率均超过50％，目前年营业收入已达330多亿美元，在中国各地有40多万名雇员，富士康公司的生产总部设在深圳，并在中国其他城市建立了8座工业园。富士康公司的业务现已扩展到亚洲其他国家、南北美洲和欧洲。工业工程是帮助富士康公司实现如此高速增长的核心技术之一。正如富士康公司董事长兼首席执行官郭台铭先生所说的，“工业工程无所不在又无所不能”。在富士康公司，工业工程的运用已从生产扩展到研发、供应链管理、总务和商业管理等领域。在富士康公司中，工业工程确实把各种投入的资源转化为了生产力。在公司高管层的强力支持下，富士康公司建立了一个工业工程学院，作为公司培训员工和开发技术的学院。除了提供短期培训课程外，富士康公司还与一些中国顶尖大学合作，如清华大学、上海交通大学、西安交通大学等，提供学位课程，包括副学士、学士、硕士、博士学位课程。富士康公司员工欲参加这些学位课程的学习，必须通过全国性入学考试。所有这些课程都在晚上或周末进行，由多位教授在富士康公司的学院内教授课程。富士康公司还组织成立了工业工程特勤小组，为提高生产力、质量和安全提供服务。一旦分布在世界各地的富士康公司业务部门要求，该特勤小组就会被派往生产现场解决出现的问题。工业工程特勤小组要解决的问题包括设施规划和布置、运营标准的制定、质量提升、系统开发和优化、生产流程、供应链管理等。为支持工业工程特勤小组的工作，运行了工业工程仿真系统和进行了系统优化。 工业工程技术开发委员会和各运营单位的代表，负责工业工程技术的研究、实施、转移和提升。工业工程技术开发委员会制定富士康公司所招聘的每个工业工程人员的最低人职资格，还规划工业工程人员的职业道德和制定晋升标准。富士康公司每月都召开研讨会，每季还召开大会，以让各运营部门交流和分享工作经验。从2004年起，富士康公司发起了工业工程本科生夏季实习计划，邀请高年级的工业工程专业大学生到富士康深圳工厂实习两个月。公司指派高级工业工程师来指导这些实习的大学生。 富士康公司的运营历程可分为5个阶段：垂直一体化、反向一体化、水平一体化、混合一体化、全球价值链一体化。依靠在成型和加工方面拥有的核心技术，富士康公司在90年代后期实现了核心部件生产的垂直一体化。利用主要客户将一些产业外包的机会，富士康公司通过模块生产的反向一体化，将业务从核心部件生产扩大到准系统和系统的生产。随着公司计算机业务的增长，富士康公司的业务继续扩张，进入消费电子品、通讯、信道等领域。通过实施共同开发(JDVM)和共同设计(JDSM)这两种商业模式，富士康公司成为了主要客户的战毋筝伙伴。 富士康公司的运营创新主要表现在以下方面：成功的CMMS(组件、模组、行动及服务)运营模式、4大控制系统(工程控制系统、质量控制系统、生产控制系统、业务控制系统)、绩效推动的公司内部组织形式。通过开发和实施CMMS(组件、模组、行动及服务)运营模式，富士康公司就能快速满足客户的各种追求科学持续地发展生产力要求，成功获取市场份额。
通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。 一、时代背景与代工角色的必然性 近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。 但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。 中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。 二、富士康事件内因分析 1.缺乏以人为本的企业文化 深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。相反，迫于生存的压力，或者说利润的压力，富士康不得不采取一些非常措施，如军事化的管理，严格的层级制度；泛化甚至可以说是变态的保密制度，严格地限制了员工之间的正常交流；缺少核心价值观，无法通过“软”手段来实现对员工的有效管理。 首先，严格的军事化管理制度和对员工缺少人文主义关怀造成了员工，特别是一线生产员工“极大的不满情绪”。高强度、高密度的体力劳动挤占了员工正常的休息与娱乐时间，造成90后精神上的紧张与压力。与此同时，管理者不仅没有正确疏导员工的紧张情绪与不满，甚至根本没有注意或思考人文关怀的缺失会导致的严重后果。
中山大学新华学院 企业战略管理 案例分析报告 管理学系2014级市场营销 64） 指导老师：武亮 2016.10.30 目录 一、富士康集团背景介绍 (1) （一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系 (1) （二）富士康现状.............................................................. 1.1富士康之路............................................................ 1.11 有远见的创始人—郭台铭............................ 1.12 郭台铭的领导风格.................................. 1.13 富士康起源与发展.................................. 1.14 富士康的发展历程.................................. （一）进入PC领域.................................. （二）做最好的“追随者”........................... （三）创立FoxConn 品牌联手美国巨头............... （四）投资大陆深圳建厂............................ （五）成为“代工之王”............................. 二、富士康战略分析............................................. 2.1 富士康战略思想............................................................
本科毕业设计 题目：富士康的发展模式与现实困境探讨 学院: 专业: 学号: 学生姓名: 指导教师: 日期:
目录 摘要.............................................................................................................................. I Abstract......................................................................................................................... II 1引言.. (1) 1.1选题目的和意义 (1) 1.2关于富士康发展的相关国内外文献综述 (1) 1.2.1国外研究现状 (1) 1.2.2国内研究现状 (1) 1.3论文的主要内容 (3) 二、富士康的发展模式概况 (4) 2.1发展历程 (4) 2.2发展模式简介 (5) 2.3富士康现今发展现状 (5) 三、富士康发展模式的特点 (7) 3.1优越的全球布局和中华地区资源铺垫 (7) 3.2深耕细作，步步为营 (7) 3.3整合资源，优化市场 (7) 3.4非常好的研发能力 (8) 3.5完善的售后模式 (8) 四、富士康发展模式的现实困境 (10) 4.1绩效考核出现问题 (10) 4.1.1考核工作未得到重视 (10) 4.1.2缺乏评价标准 (10) 4.1.3考核主体单一 (10) 4.2激烈竞争问题 (11) 4.2.1竞争激烈导致的利润降低 (11) 4.2.2现有和潜在的竞争对手威胁 (11) 4.3人民币汇率持续上升 (12) 4.4富士康企业生产过程中的资金困境 (12) 4.5富士康转型过程中的创新问题 (13) 4.6富士康企业发展过程中销售渠道困境 (13) 4.7管理模式没有跟上的时代 (14) 4.8生产现场管理问题 (14) 4.8.1s8管理问题 (14) 4.8.2看板管理 (15)
富士康能否成为不断重生的鹰 一、富士康背景 关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本 富士康在台湾省被称为鸿海集团。 1988年投资中国大陆，是专业生产6C（电 脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组 件、通路）产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)、2010年(第112位)、2011年(第60位)迅速跻身《财富》世界500强。 富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。 二、富士康公司战略转型的动因？ 在2007~2009年，金融危机的蔓延使国际市场的需求环境发生了很大变化，国内代工企业也出现了分化。2008年底，合俊玩具厂的破产倒闭曾经震惊了中国代工界；近日，另一家玩具代工企业、位于深圳的阳光塑胶也传出濒临停产的消息。金融危机只是中国代工产业遭遇寒冬的导火索，根本原因还在于代工业长期受制于人，缺乏自主品牌及技术开发能力，注定路途坎坷。在这种状况下，代工业转型的呼声变得更为响亮。 富士康作为生产6C产品及半导体等高科技产品的代工企业，是否也遇到了代工企业所遇到的困难呢？在案例中我们可以看到： 1、在2008年，受到全球金融危机的冲击，富士康同期利润同比大幅减少56.1%，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30%，而惠普等欧美巨头都下调了2009年的销售预期，骤然恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布
一、简介 科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。 凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在肇基，1988年投资中国大陆以来，迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。 二、企业文化 经营理念：爱心、信心、决心。 从业精神：融合、责任、进步。 成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。 文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化； 团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。 核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。
三、企业背景分析 （1）swot分析 优势（s） 一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验 企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。 二．专利成果丰富，科技力量雄厚 多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。 2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利 在多模智能型手机﹑VoIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑VoIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术
案例分析,风雨无阻富士康 富士康(太原)科技工业园（以下简称“太原富士康”）拥有数 万名员工，每一天气象万千依靠的就是员工们的奉献。来自园区iDPBG TY安全总务处的王苗苗，便是其中的一名，9年风雨兼程与专注努力，他在平凡岗位上成就了不一般的技术，并于2019年获得太原市“时 代新人·晋阳工匠”荣誉。 2010年，王苗苗加入了太原富士康，在太原园区D01从事压铸 工作。也就是从那时候起，他开始接触叉车，开启了与叉车的不解之缘。叉车叉上模具作业，是挑战也是机遇开始！ 入职之初，王苗苗刚开始学开叉车，面对这个陌生的铁疙瘩，他的内心还是忐忑的。新手上路，叉车开起来，他总感觉速度会很快，快得都要打滑。尤其是转弯的时候，轮胎都容易翘起来！“真是很危险啊！”王苗苗说，“慢慢才发现，开叉车的方寸之间都是度的把握，分寸和技巧同样重要。” 开叉车虽然辛苦，但是工作就是要认真，目标定下，就要使命必达，风雨无阻。富士康的效率真的很高，成品出货，一次性就要出四五车。叉车这时候就会被派上大用场，王苗苗和另外一个同事一起，常常一干就是几个小时，把车一辆辆装满，同时也获得满满的成就感。正是这份荣耀和满足，让他在叉车岗位上敢于尝试更多的责任和突破。“大部分男人都喜欢开车、舞弄器械，叉车就是我的爱好！”王苗苗说起叉车，满脸的骄傲：“每天和它在一起，仿佛就是同事一样的存在，和我共进退。”王苗苗说道。经过一段时间的历练，初入职的嫩
芽也已经逐渐成熟。 所有工作中，王苗苗最喜欢的就是倒废料，他说这是从“冒险”到“安全”心态的转变。满满一车全是镁合金的料头，缓缓上升，注意速度和角度均匀运行，小心谨慎，找准时机和角度，整车倾泻而出，只有叉车“老司机”才能一次性能倒干净，而王苗苗就是这样一名“老司机”。 王苗苗先后在太原富士康创鑫事业群、iTRG工作，利用自己的叉车技能进入企划物流多个部门，日复一日的工作，发挥着自己叉车技术特长，同时还带出了一大批徒弟。尽管进步的路上并非一帆风顺，但是每一次蜕变，王苗苗的技艺也变得更加精湛，信心更充足。
传统制造转型研发经典案例 一、案例一：华为从通信设备制造到智能手机研发 华为最初是一家通信设备制造商，专注于电信网络设备和解决方案的研发和销售。随着智能手机市场的迅速发展，华为开始进军智能手机领域，将原有的技术积累和研发实力应用于智能手机研发，成功推出了一系列具有影响力的产品。华为的转型成功得益于其强大的技术实力和市场洞察力，以及持续的研发投入和创新精神。 二、案例二：比亚迪从电池制造到新能源汽车研发 比亚迪最初是一家电池制造商，专注于消费电子产品所需的锂电池的研发和生产。随着环保意识的提高和新能源汽车市场的兴起，比亚迪开始进军新能源汽车领域，利用其在电池制造领域的优势，大力投入新能源汽车的研发和生产。比亚迪成功推出了多款具有影响力的新能源汽车产品，成为了全球新能源汽车市场的领导者之一。 三、案例三：美的从家电制造到智能家居研发
美的最初是一家家电制造商，主要生产空调、冰箱、洗衣机等家电产品。随着智能化和物联网技术的发展，美的开始进军智能家居领域，将原有的家电制造技术和智能化技术相结合，推出了一系列智能家居产品和服务。美的的转型成功得益于其对市场趋势的敏锐洞察和快速响应，以及持续的技术创新和产品升级。 四、案例四：富士康从代工制造到智能制造研发 富士康最初是一家以代工制造为主的制造企业，为全球各大品牌提供电子产品制造服务。随着智能制造和工业互联网的兴起，富士康开始转型为智能制造企业，积极布局工业互联网和自动化技术，推动工厂智能化升级。富士康的成功转型不仅提升了自身的生产效率和品质保障能力，也为全球制造业的转型升级提供了有益的借鉴。 五、案例五：大疆从无人机制造到人工智能技术研发 大疆最初是一家无人机制造商，专注于无人机设备的生产和销售。随着人工智能技术的兴起，大疆开始将人工智能技术应用于无人机领域，开发出了一系列具有自主飞行、智能感知等功能的无人机产品。大疆的成功转型得益于其对新技术趋势的敏锐洞察和快
1. 金融行业数字化转型案例 - 我国银行：利用人工智能技术提高风控效率和客户体验 - 支付宝：打造移动支付生态系统，实现线上线下支付的无缝信息 2. 零售行业数字化转型案例 - 京东：基于大数据分析和物流技术，构建了全球领先的智能供应链系统 - 肯德基：通过移动点餐和外卖评台，实现线上线下融合，提升顾客满意度 3. 制造业数字化转型案例 - 航天科工：利用工业互联网和智能制造技术，提高生产效率和产品质量 - 富士康：引入机器人和自动化生产线，优化生产流程，降低成本 4. 教育行业数字化转型案例 - 新东方：建立了上线教育评台，为学生提供个性化学习服务 - 明光教育：利用大数据分析，优化教学内容和方式，提升教学效果 5. 医疗行业数字化转型案例 - 阿里健康：整合线上线下医疗资源，打造了全国最大的互联网医疗评台 - 迪欧医疗：引进医疗机器人和远程诊疗技术，提升医疗服务水平
6. 农业行业数字化转型案例 - 金沙滩：利用大数据和物联网技术，提升农业生产效率和产品质量 - 三全食品：建立了农产品溯源系统，提供真实可靠的产品信息 7. 旅游行业数字化转型案例 - 携程：通过互联网评台，实现了旅游资源的整合和信息的共享 - 马蜂窝：借助大数据分析和人工智能技术，提供个性化的旅游定制服务 8. 文化娱乐行业数字化转型案例 - 爱奇艺：引入了5G和VR技术，提供高清、沉浸式的视瓶体验 - 腾讯音乐：打造了全球领先的数字音乐评台，推动音乐产业的数字化发展 9. 物流行业数字化转型案例 - 顺丰速运：利用互联网和物流科技，提升快递配送效率和服务质量 - 圆通速递：通过大数据分析和智能调度系统，优化配送路线，降低成本 10. 家居行业数字化转型案例 - 宜家：建立了智能家居系统，提供个性化的家居设计和装饰服务 - 雅典娜：利用虚拟现实技术，实现家居产品的线上展示和定制购
数字化转型下富士康的未雨绸缪案例分析 作为全球最大的电子科技制造服务企业，富士康业务范围涵盖消费性电子产品、云端网络产品、电脑终端产品、电子元器件及其他等四大领域，占据全球电子代工市场40%以上份额，服务客户包括苹果、亚马逊、惠普、思科、华为、戴尔、索尼等知名科技品牌商。自2005年起富士康连续16年跻身《财富》世界500强行列，2021年位居世界500强第22位。 在科技制造服务领域，富士康已形成供应链系统、关键零组件制造、机构设计研发、系统整合服务等优势。基于此，集团刘扬伟董事长亲自制定了F2.0数字富士康转型战略及“One Digital Foxconn”转型目标。当下，富士康正整合服务经验，打造内部灯塔工厂集群，推动变革暨数字化转型，以进一步提升核心竞争力，进而引领行业发展的趋势。 伴随着改革开放的进程，中国制造在几十年间发生了翻天覆地的变化。据世界银行数据显示，自2010年起，我国制造业成为全球制造业第一大国，如今已经连续11年成为世界最大的制造业国家。 但不可否认的是，当前中国制造仍存在“大而不强”的局面，从目前中国产业链现状来看，在关键核心零部件、关键基础材料、先进的基础工业、行业的技术基础等“工业四基”领域存在着大量短板。尤其是近年来，在全球产业链加速重构的大背景下，中国制造还面临着人力红利消失、全
球经济与流通放缓、低碳减排压力等挑战。 以富士康所在的电子制造行业为例，与其他行业不同，电子产品制造业有着明显的淡旺季之分。传统上，每年上半年是电子制造行业的淡季，企业出于经营成本考虑，用工需求相对并不明显。而到了下半年旺季时，随着产品订单的不断增加，行业用工需求就会激增。面对短期内客户的爆发式订单需求及交期压力，如何平衡产能稳定输出和用工需求及成本成为考验电子制造业的难题。这就导致行业企业规模越大，客户订单越多，这种动态平衡的考验难度就会越大。 产业经济学中的“微笑曲线”表明，加工制造位于产业链附加值曲线底端，利润相对薄弱。从长期来看，目前全球都在大大力推动低碳减排，中国政府也制订了明确的碳达峰、碳中和目标，这对制造业的短期经营也将带来一定的经济压力。 面对诸多挑战，制造业企业推动数字化转型，从劳力密集升级为脑力密集，成为必然趋势。而通过数字化转型升级，在运营效益方面将业务、组织、技术进行全面更新迭代，也成为进入工业4.0时代制造业企业的新目标。 2019年1月，因采用全自动化制造流程，注重优先引入第四次工业革命技术，令生产效率提高30%，库存周期降低15%，富士康深圳厂区成功入选世界经济论坛（WEF）制造业灯塔工厂名单。
目录 No table of contents entries found. 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产
品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。 中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。 （三）关于N连跳 正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人情，在苛刻的管理方式、员工阶层发生巨大转变等的情况下，员工的心理防线极易崩溃，产生举世瞩目的N连跳，富士康处理日益上升的人力成本、紧张的劳资关系，更重要的是富士康未来的发展该何去何从。 （四）关于郭台铭 出身贫寒，毕业于中国海事专科学校；年轻时白手起家，历经艰难困苦一步步建立自己的鸿海帝国，并逐步建立起来自己一套的经营理念和管理哲学。他具有鲜明的性格特点：坚强自信、勇于冒险、严于律己、居安思危、注意细节、沉稳低调。 二、企业现状分析 （一）企业经营现状 1、核心业务 富士康科技集团自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务eCMMS商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。
自杀—富士康不能承受之重 ——富士康科技集团制度分析 首先要说这是一个残忍的讨论，他们都是那么年轻，真正是花儿般的生命……对不起，希望我们的讨论不会打扰他们的安宁。 在以前的一年多里，15例自杀事件使富士康一直在新闻媒体的风口浪尖之上，许多人将富士康戏称为“赴死扛”。又是自杀，又是富士康，这样的评论背后带着对富士康的指责。客观而言，简单把自杀归因富士康有点武断。我们当然希望家属能够得到更多抚慰（包括经济上的），但理智与情感，必须分开。 富士康企业简介 富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。 富士康生产结构 富士康所处的制造业的地位决定了对生产作业管理的重视，生产作业管理供应链环节的前提就是满足顾客未来需求预测，正是它的“三高一低”运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，实施人海战术24小时轮班、快速转换使之成为21世纪的代工霸业。处于产业链的下游，富士康的规模经济特点显著，缺乏自己的品牌独立性，只能依靠大量的低成本，而这就需要大批的劳动工人来实现。 在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8个小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。 一位不愿透露姓名的富士康员工如此形容他们的生活：“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早，下班比小姐晚，装得比孙子乖，看上去比谁都好，五年后比谁都老。” 富士康管理模式—泰勒式 在工厂没有高科技，只有执行的纪律。格局是決定在开始你的心里怎么想。执行力的实施，在进去培训期间就得把自动化、效率化的生产管理发挥到极致，把生产成本降到最低。这种军事化管理、集权、霸气和对高度执行力的强调深刻的影响了员工的价值观。然而每月九百元人民币（133美元，不足美国工人日最低工资）的基本薪资在深圳这个高物价的、现代化的、超大城市是一个笑话。 富士康的组织结构类型是直线型组织结构，组织中的每一个人的职能就是向上级报告，
富士康案例 背景资料： 富士康在我国台湾被称为鸿海集团，1988年投资祖国大陆，是专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)迅速跻身《财富》全球500强。 富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。 第一单元：工资调整 有消息称，2009年12月，职工方首席协商代表、富士康工会主席陈鹏代表深圳40万富士康员工，与企业行政方首席协商代表、富士康总经理陈振国签订了以工资报酬为主要内容的集体合同。双方约定，在富士康实际工作时间满一年(含)以上且符合绩效考核要求的员工，工资年均增长幅度不低于3%，并将于每
年12月定期进行集体协商。 “涨薪看上去很美，但实际执行难度不小。”一名在深圳富士康工作了多年的富士康生产线储备干部告诉《中国经营报》记者，“涨薪有两个前提：公司在经营困难、效益大幅下降的情况下，可不安排增加员工工资;另外是绩效考核需要符合要求。由于绩效考核直接掌握在线长、组长等公司管理层手中，因此有很多办法可使涨薪落空，甚至明升暗降。” 事实的确如此。 在这个以线长为基层考核单位的体系构建下，富士康运转之精密如一架“机器”：而从其现有运行机制来看，底层生产一线员工的涨薪需求与这个体系运转并不“和谐”。 请回答以下问题： 1、富士康的工资调整从含义上属于哪一类调整？ 2、富士康的工资调整从具体内容来看属于哪一类调整？这种工资调整有什么优缺点 第二单元：岗位分类 富士康普通员工的“分组”对他们至关重要。但普工分组时的“偶然”性很大，员工进入富士康之后，正常情况下，都要进行岗前培训。岗前培训包括人资政策、SER(社会与环境责任)知识、共通性管理理念等。订单忙时，员工们没有培训就要走上生产线，而上岗之前，员工“分组”是第一步。富士康的员工级别分为不铨叙、铨叙、员级和师级四种。不铨叙是临时工，铨叙是正式工，员级主要是普通生产线工人，师级则是各类主管，其中，师级又分为14级。在富士康生产车间，普通员工依次向上有储备干部、全技员(可以考铨叙，分A、B、C、D四档，整体相当于副线长级别，其中全技员A相当于代理线长)、线长、组长，然后才是课长。一般而言，高中或中专毕业的普通员工三四年才可能提升为线长;而要提升至课长，可能需要十年甚至更长。 举例说，在MP3/MP4生产车间的一个“工站”上，4名普工构成一个小组，分别负责清洁、刷胶、粘双面胶、焊接4道工序;5个小组由一名全技员掌管。一般而言，全技员已脱离具体生产，只需要将4道工序下来的“半成品”一小时收一次到“线头”(生产线末端)，交由物料员清点入半成品仓库。这样，一名线长如果下辖全技员A、B、C、D4人，则该线包括线长、全技员在内有5名管理人员，80名普工;如果是5名全技员，则100名普工。 请回答以下问题： 1、富士康公司的工资等级选择属于哪一类？ 2、从普通员工、储备干部、全技员、线长、组长到课长，属于岗位分类还是岗位分级？ 3、上例中MP3/MP4生产车间的一个“工站”属于什么团队？ 4、富士康公司的岗位分级存在什么问题？ 第三单元：“大锅饭”制度 很难想象，在这样分工精细的富士康内部，每个线长下辖的小组内会实行“大锅饭”制度。在富士康，一般实行员工12小时“两班倒”、机器不停。12个小时中，理论上有8小时的正常工作、2小时加班时间、各1小时的午饭和晚饭时间。概略算下，基本上每2个小时休息10分钟，以保证员工的精力，降低废品率。
富士康欲雇用百万机器人案例分析 一、案例背景 富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。从1996年开始，富士康就以年复合增长率超过50%的速度成长，直到2008年，受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大幅降低。面对骤然恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布局与开拓。另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”。 2010年，富士康、广达和仁宝等代工巨头纷纷落户成都、重庆和湖北武汉，除了看好中西部巨大的市场、减少物流成本外，另一个主要的原因就是：内地最低工资水平远低于珠三角和三角地区，据富士康国际近三年的财报数字显示，除开拓新客户的新增代工订单外，近三年一直在降低人工成本，但随着富士康接连员工跳楼事件的发生，压缩人力成本的做法再也行不通了。显然，将工厂移到成本更低的内地，可能只是一个短期做法。对于不断扩产和增加员工数量的富士康来说，必须找到长期解决办法。如何降低人力成本，一直都是富士康等国际代工巨头这几年共同面对的难题。 二、案例分析 （一）成本再造 如何降低人力成本，一直都是富士康等国际代工巨头这几年共同面对的难题。2009年富士康员工数量相比2008年增加了9.7%，但员工成本总额支出却比同比减少28%，人均成本同比减少34%。富士康一直在靠压缩人工成本的做法降低企业的成本，但这一做法在2010年再也行不通了。在富士康接连发生员工跳楼事件后，为安抚员工，基层员工涨薪三成，这将吞噬富士康大约1/3净利。为了化解成本压力，富士康采取了一些列措施。第一，将工厂向中西部地区迁移。近几年来，富士康、广达和仁宝等代工巨头纷纷将工厂落户于湖
浅谈我国代工企业“低成本战略”———以富士康转型为例 作者：杨界蓉 来源：《中外企业家》 2014年第2期 “低成本战略”理论是哈佛大学教授，竞争战略之父迈克尔·波特（MichaelE·Porter，1947—）在上个世纪80年代提出的，迈克·波特指出厂商在为客户提供相同产品或服务时通过加强内部成本控制，从研发、采购、运输、制造、贮存、销售、服务等各个环节内把成本降低，从而赢得更高的市场占有率或获取更高的利润率，即在同行业中以成本获取持久竞争优势。该 理论一提出就引起了巨大反响，并很快于各国企业界纳入实践，成为企业经营的重要战略之一。中国企业的发展也采用降低成本的方式来赢取经营红利，但很多中国企业在“低成本战略”的 认识和实施上存在很大的片面性和局限性。 一、我国代工企业的发展历程及现状 十一届三中全会以来，我国秉承着走出去引进来的战略思想，经济体制改革在理论和实践 上取得重大进展，家庭联产承包责任制促进了农业全面稳定的发展，也促使大批剩余劳动力从 农业生产中转移出来，为劳动力密集型产业的发展提供了劳动保障；改革开放，沿海经济开发 区的设立，为我国劳动密集型产业的发展壮大酝酿了温床。经济特区不断拓展、大批涌入的劳 动力、低廉的原材料采购成本，优惠的开放政策得到了大批的外资企业和国外投资者的亲睐， 松下，IBM，埃克森石油等纷纷在我国投资建厂，形成了我国低成本加工贸易产业的雏形。十四大以后，随着沿海外资加工企业的发展，我国集体和私营加工企业开始萌芽，并逐渐发展起来，20世纪80年代，我国加大对科研的投入，加强对国内企业的引导，鼓励我国集体和私人企业 的发展，至此，我国的加工贸易产业蓬勃发展起来。随着经济全球化的深入，国际社会对资源、环境、市场等提出了更高的要求，欧美等发达国家在世界范围内寻求低成本的生产目标，大量 低端产业整体转移并着陆于我国南方，这便是我国规模庞大的代工企业的前身。随着科学技术 的进步，代工企业出现分流，一部分倾向于自主研发、设计、生产加工，为我国自主创新产业 的发展奠定了基础；另一部分则不断扩大规模，倾向于更专业的加工组装业务，为第三方提供 代理服务。 二、我国代工企业发展面临的挑战及案例分析 作为起步较晚的发展中国家，随着国际化进程的推进，中国企业开始以“加工制造”角逐 于国际市场，显而易见，在降低劳动力成本方面中国有着得天独厚的优势。调查发现，该优势 在我国逐渐丧失，很多企业出现资金周转困难，生产成本居高不下，抵御风险的能力降低，政 策性破产率高，我国代工企业的发展面临着巨大的挑战。 1.管理理念，价值观念等方面的挑战 长期以来，我国企业对低成本战略的认识存在着很大的偏差，即单一、固态的看待企业日 常经营活动的各个价值环节，以为单一的压缩和削减某个环节成本即是实现低成本。在实践中，我国代工企业普遍以庞大的低廉劳动力作为获取成本优势的基石，随着生产要素市场的活跃， 人口红利期的缩短，劳动力成本呈区域性的增加，代工企业在除去劳动力优势以外的其它领域 收效甚微，许多企业纷纷向内地投资建厂或者完全迁移以期获取短暂的人口红利和政策扶持的 现象越来越严重。 2.管理方法和政策面临的挑战
论有效管理者与成功管理者 案例分析报告提纲 1案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3的案例分析 3.1管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理
论有效管理者与成功管理者 ——案例分析报告 一、案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的科技集团自1988年在投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国地出口总额的3.9%，并连续7年雄居地出口200强榜首。目前集团在全球拥有90万名员工，其陆雇员约82万人，在有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，