信息化建设的步骤 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
信息化建设的步骤
企业信息化建设必须以企业战略为核心，信息化建设过程应该是一个在企业战略指导下的持续改善的过程。如图1所示，信息化建设主要分为三个阶段：需求分析、选型采购和系统实施。三个阶段中的任何一个环节的结果都会直接决定信息化建设的成败。
图1信息化建设的三个阶段
需求分析阶段的工作内容包括：
1）根据企业战略确定系统建设的预期目标。
2）确定系统建设的主体内容、时间计划、资金预算等整体框架。
3）通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。
选型采购阶段的工作内容包括：
1）根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供应商。
2）供应商根据需求文档提交项目建议书，并组织产品演示。
3）通过评审或招标等方式确定最终产品供应商，并签订合同。
系统实施阶段的工作内容包括：
1）结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案。
2）进行相关人员培训、系统配置及试运行。
3）系统上线、后续维护及调整。
实践表明，很多企业在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会导致在系统实施过程中，由于实施方对前期需求把握不准确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目标，甚至导致项目失败。
在系统的实施阶段应该由前期完成需求分析的咨询合作伙伴作为监理，全程参与实施过程，这样既可以保证将前期成果和知识顺利转移到实施阶段，又可以保证企业控制实施方向与项目初期设定的建设目标保持一致。
1.需求分析阶段
需求分析阶段的目标是通过管理咨询的前期介入，帮助企业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目标，制订信息化的整体方案，并通过深入的需求提炼，帮助企业定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和实施的基础。
需求分析阶段的流程图如图2所示。
第1步：成立项目组?
企业高层管理人员对信息化建设的重视和投入程度在很大程度上决定了项目能否成功。信息化建设是管理与IT技术的结合，管理是核心和基础，IT技术是工具和手段。在需求分析阶段建立合理可行的项目目标、范围和需求，是项目成功的前提。
强有力的组织保障是信息化项目成功的关键，企业在进行信息化建设时应成立两个小组：领导小组和工作小组。
领导小组一般由有决策权的高层领导组成，负责项目各里程碑阶段的评审、重要事项审批确认，并提供决策层对于项目推动过程中的各种管理支持。
工作小组一般由咨询顾问、关键业务人员和有经验的IT管理人员组成，负责开展项目各阶段具体的工作。
第2步：确定项目范围及目标?
项目组成立之后的首要任务就是明确界定项目的目标及其涉及的业务范围。只有制定了明确可行的项目目标和范围，才能避免项目进展过程的盲目性，避免造成浪费和重复劳动。
可以通过回答诸如下列的问题来设定项目目标和范围：
目标信息系统如何跟企业现有的战略相结合
目标信息系统如何与企业现有的IT战略或整体规划相结合
目标信息系统要解决哪些主要业务问题，能否定义一系列可以量化衡量的指标来判定项目成功与否
待解决的业务问题中，哪些业务环节及其相关的业务部门要参与到项目中来
项目目标和范围的确定需要企业内部从高层领导到中层管理人员以及基层业务人员反复沟通和协调。
第3步：现场调研?
通过现场调研获得必要的信息和数据资料，对企业有一个完整全面的理解和把握。
现场调研的方式通常采用一对一的访谈，咨询顾问会制订详细的调研计划和针对不同人员的访谈提纲，并提前将提纲发放给被访谈对象。
调研的内容一般包括：
企业的基本情况。
战略态势。
企业文化。
组织结构。
商业模式。
信息化建设现状及已有规划。
项目范围内的基本业务流程。
第4步：分析、判断制订规划
完成现场调研之后，项目小组通过整理、分析、判断，根据已掌握的企业基本情况，综合考虑企业现状、战略及现有业务流程中急需利用IT手段解决的重要业务问题，提出信息化建设的整体规划方案。
规划方案的主要内容通常包括：
信息化的原则、范围、目标和具体内容。
软、硬件技术路线。
阶段划分和计划安排。
初步费用预算。
确定信息系统规划方案通常需要几轮的沟通过程。权衡近期与长远利益，投入与收益，进行相应的调整。
第5步：深入调研
企业的信息化建设应该是一个以管理改善为先导的过程，根据自身需要量体裁衣，而不能一味地照搬所谓的“最佳实践”。
（1）先进理论只能指导而不能套用?
毫无疑问，目前被广泛鼓吹的管理软件蕴涵了先进的管理经验和管理理论。但是，管理的发展是一个渐进的过程，是一个逐渐改善的过程，如果企业的基础管理工作没有做扎实，而强行将所谓的先进管理理念引入企业，这种空中楼阁式的美景只会昙花一现，终将不能提升企业的管理水平。为什么许多企业在引入MRP/财务信息时，其中的计划功能往往束之高阁因为它没有积累，许多参数难以确定，经济批量采购模型难以确定；它的管理不够规范，生产计划屡被打乱，生产订单屡被调整，物料清单屡被修改。诸如此类的种种问题不着手解决，财务信息中的先进管理思想无法注入企业“混乱的思维”。企业信息化发展的历史也表明，信息化是适应企业管理发展的需求而产生的，企业发展所处的阶段不同、行业不同、规模不同，决定了企业需要采取不同的管理模式，在此基础上选择合适的信息化方式，才是明智之举。
（2）信息化对企业管理模式的改变不可避免?
“信息化对企业管理是一场革命”并非是虚言，技术的应用普遍地改变了人类的行为方式。正如引入了新的生产线，工作中心、小组分配、工艺流程等都得改变一样，实现管理信息化也会对企业的组织机
构、管理流程、人员素质提出新的要求。毕竟，在管理中引入信息技术，并不是为了模拟手工的管理过程，否则就会使它的效果大打折扣。依据管理系统的互动性原则，作为新加入管理系统中的活力元素，信息技术本身所蕴涵的特质势必要激发系统中的其他元素作出相应的改变，通过相互协调来促进系统整体效能的提高。在手工管理阶段，需要较多的专职数据收集、分类、汇总人员，信息化以后，这类专职人员要减少，但需要加强直接操作人员的数据收集意识与技能；在手工阶段，可能需要定期由不同的若干人员做成报表来汇报相关事项，信息化以后，只需要随时去系统内查询即可。
显然，企业在准备信息化之前需要认真考虑它对现有管理模式的改变或冲击。企业需要对目前的管理状况进行评估，看看在哪些方面需要改善，改善是渐进性的还是革命性的，企业对改善的承受力有多大，只有对自身的管理问题及改善目标有了清楚的认识，才能按照需求选择合适的管理软件。否则，没有了解自身需求而盲目选择一套所谓的先进管理软件，试图以它为参照来提升企业的管理水平，其结果一定是事倍功半。
第6步：需求提炼
经过对业务现状的深入调研、分析，项目小组即可以进入信息系统的用户需求提炼阶段。本阶段形成系统的需求分析报告，需求分析报告的内容通常包括：
系统需求概述。
功能需求描述。
非功能性需求描述（数据规模、用户数量、技术要求等）。
其中，对功能需求的描述是工作量最大的一部分，也是最关键的部分之一。很多企业习惯于在这个阶段只整理出大致的需求，而希望将细化的需求分析工作安排在系统选型确定后交由供应商负责完成。其实，规范的做法应该是：在需求提炼阶段就应尽可能将需求完整详尽地整理出来。如果试图将需求分析工作在系统实施阶段后交由供应商完成，签署合同时项目验收标准模糊，就有可能造成客户的一些个性化需求被供应商模糊处理，从而导致系统实施偏离预定的目标，甚至最终无法实现某些重要的需求。
系统功能描述应该尽可能详细地描述系统基本功能的要求、高级功能的要求、相互关联的功能环节的协作方式等内容。
需求分析报告通常是与企业的业务人员共同完成的，经过相关的讨论和审批后即可生成正式的版本，需求分析报告可以在后续的选型和实施过程中根据厂商产品的情况不断进行修订，以使之更具有可操作性。
2.选型采购阶段
需求分析阶段确定了信息化建设的整体方案和具体需求后，系统的采购选型阶段解决如何从众多的软件供应商中选择能满足企业需求，符合整体规划方案要求的软件系统的问题。
选型采购阶段的流程如图3所示。
图3选型采购阶段的流程
第1步：成立项目组?
与需求分析阶段相似，在系统的选型采购阶段，也需要成立相应的领导小组和工作小组来开展相应的工作。
第2步：确定系统预算?
企业信息化项目常采用分阶段实施方式建设，因此在系统选型阶段需要根据当前选型阶段的需求情况确定项目预算。
确定项目预算时应综合考虑以下问题：
硬件。
操作系统。
数据库许可使用费。
核心软件许可使用费。
附加模块许可使用费。
第三方软件许可使用费。
第三方软件的集成。
软件客户化。
系统上线的数据迁移。
项目管理。
实施费。
培训。
生活和差旅开支。
系统升级。
通常采用行业惯例来进行上述各项费用的估计。有些成本项目可以通过近似准确的估计得到，但是有些成本费用项目是很难界定准确数额
的，例如实施费。对于类似的成本项目，可以估算出该项成本的最高值、最低值以及预期值，以便给出一个合理的潜在的成本支出。
制订预算时还应该充分考虑到间接成本，主要是内部成本，包括以下内容：
项目相关员工因工时占用所发生的成本。
临时代替项目人员的人工成本。
去外地培训的差旅费成本。
内部资源的成本，如管理和维护并提供内部技术支持的IT部门所发生的成本。
第3步：确定采购方案?
根据项目目标和预算，项目小组应该制订相应的采购方案，不同规模的系统通常也采用不同形式的采购方式，不同规模的系统的采购方式如图4所示。通常小型系统由于费用较低，实施相对简单，周期较短可以采用直接采购的方式；中型系统或者个性需求很强的项目型系统，由于可选的供应商很多，可以采用公开招标的方式采购；而能提供大型系统解决方案的供应商数量很少，因此可以采用邀请招标的采购方式。
第4步：供应商初选?
初选阶段通常会有较多的供应商名单，企业需要将候选供应商的数量缩小到精力顾得过来的范围之内。一种有效的办法，就是由客户以发送基本需求信息的形式明确列出一系列供应商必须满足的基本要求（而非详细需求），并以邮件或传真等方式与候选供应商进行沟通。有些供应商的解决方案因为不能符合客户的技术平台要求或其功能明显不能满足客户的需求而被剔除；还有些供应商虽然能基本满足客户的要求，但
与其他供应商相比明显处于劣势，一般也会被从候选名单中剔除。此外，客户在与供应商的沟通过程中，还应重视他们表现出来的职业品质，比如公司诚信、销售行为的职业化程度，这些品质实际上是公司实力与经验的反映。有时候，供应商的不恰当的销售方法也会成为客户取消其候选资格的原因。
制定供应商初选标准时应综合考虑软件商规模、软件专长、案例、实施周期、体系结构、运行的软硬件环境等众多因素，从不同的角度设定软件商的标准，参考标准如下。
软件供应商的初选标准指标清单：
1.软件公司规模
.营业额?
.人员规模?
.分支机构?
2.软件商产品的扩展能力?
3.软件应用案例?
.与招标项目相关案例数量
.典型案例?
4.软件体系与运行环境?
.网络体系结构(C/S，B/S)
.网络操作系统?
.开发环境
.数据库
第5步：发送需求文档?
经初选认定了具备竞标资格的供应商，就可以向其发送具体的需求分析文档，并给这些供应商预留2～4周的时间来根据需求文档编写信息系统方案。
第6步：方案评审?
供应商在正式提交方案建议书之前，项目组需要制定一个评估建议书的标准。可以根据需求文档中的关键指标建立一个评分表，各个指标根据其对客户的重要程度而指定不同的分值权重。
在方案评审阶段，报价评估不宜占过大的权重，因为价格的灵活性比较大，在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。但报价必须在建议书里予以明示，因为这个报价将会成为未来进行价格谈判的参考依据，不至于供应商毫无根据、漫无边际地进行价格调整。
项目组每一个成员都应参与对供应商方案的评估，而且最好是分别进行，避免互相影响。项目组与供应商的沟通接口应该一致，评估中遇到的任何问题应提交项目组负责人或其他指定人员协调解决。项目组各成员在指定期间内完成评估工作后，项目组就应该以会议的形式将评估情况进行总结与讨论，并确定哪些供应商可以进入下一轮竞标，并为这批幸运的供应商安排进行系统演示的大致日程。无论是获得进一步机会的供应商，还是被取消下一轮竞标资格的供应商，项目组都应该正式通知对方，并要做好为那些失去机会的供应商提供合理解释的准备。
第7步：软件评审?
进行软件评审的最直观的方式就是安排供应商进行系统演示，系统演示同时也为客户与供应商创造了面对面沟通的机会。由于在系统演示
过程中，供应商都会准备一套能充分展示其系统“完美的”功能特性的标准演示流程，客户不应为软件所展现出来的“强大功能”迷惑，应该跳出供应商预设的目标框架中，努力在演示过程中找出系统可能存在的种种缺陷或与功能不符之处。
如果有可能，在演示阶段可以向供应商提供一套演示用的接近企业实际情况的演示模型和数据，要求供应商按照要求来准备演示。
对供应商系统演示效果的评估主要基于两个标准：方案评审阶段的评估标准以及对供应商预先提供的演示用例的满足程度。多数时候，供应商在客户面前所表现出来的职业素质也会成为影响评估结果的一种重要的非量化因素。
第8步：拜访供应商的典型客户?
在与保留下来的供应商进一步接触之前，项目组应该从这些供应商所提供的客户名单中挑选典型客户进行现场访问，到现场去感受那些典型客户的实际应用情况。感受客户的企业规模与业务模式是否真正具有可比性，并通过实际用户对正在运行着的系统的介绍，来进一步判断该系统的功能特性是否满足或接近自己的需要。项目组还可以就该供应商的实施、售后服务等问题与该客户再次进行确认。拜访供应商及其典型客户无疑会额外增加选型的成本，但却是十分必要的环节，尤其是对于预算较大的项目，它能进一步降低选型的风险。
第9步：最终评审?
上述选型环节结束后，即可对供应商进行综合排名。如果排名第一的供应商明显优于其他几家，则可以邀请该供应商进行合同谈判。但这
并不代表其他几家供应商完全丧失了机会，在前面的合同谈判不顺利时，其他几家供应商就有了新的机会，因此没有正式签署合同之前，不要将机会的大门对其他供应商关闭。
3.系统实施阶段
结束了选型采购阶段，只代表整个信息化建设项目向成功迈出了第一步，更大的挑战还在于后续的系统实施过程。在实施阶段，如何将需求分析阶段的成果顺利转移给供应商的实施顾问，使系统实施方案与前期成果保持较高的一致性是决定实施能否成功的非常重要的因素。
监理信息化的实施过程，主要是在项目进行的过程中对项目进行监督和控制。其具体内容有：监理项目阶段计划，监督阶段计划的执行进度，并指导进行合理调整；监督项目的实际投入，保证投入的合理性，保证后续阶段的可持续性；监督项目的实际结果，保证阶段结果与阶段进程计划相同或相符；监督项目实施中的困难和阻力，提出建议性措施和解决方法，避免项目的重大停顿或中止；监督克服困难的措施，保证解决困难的措施有效性和可行性，保证项目进程的顺利进行。帮助企业控制实施进程与前期规划和企业需求保持一致，必要时帮助企业对前期的方案进行适当调整。
通常系统实施监理应该具备下列条件：
项目实施监理方应该对企业业务、系统实施有较深的认识。
项目实施监理方应该是有经验、比较公正和负责任的机构组织和人员。
实施监理方对参与项目实施的各方面的力量都有比较清晰的认识，并且要求监理方组织机构的成员善于沟通与交流。
项目监理方与企业的利益不能太对立也不能太无关。前期需求分析咨询商恰好是能够满足这些要求的合适人选。
系统实施阶段的流程如图5所示。
第1步：成立项目组?
实施是整个信息化建设过程中难度最大的一个阶段，为了保证实施成功，企业必须建立强有力的实施组织。实施过程中的组织一般可以按以下模式运行：项目经理负责管理项目实施的全面工作，项目经理向由决策层领导组成的领导小组汇报工作。领导小组负责审查进度，解决任何涉及分工、资源或政策的争议。领导小组向企业的总经理进行汇报。
项目小组成员由企业业务人员、IT人员、实施方咨询顾问、需求分析咨询商的咨询顾问共同组成，实施阶段的不同人员的角色和职责如表1所示。
表1系统实施阶段的人员组织?
角色职责
实施指导委员会?：
确保提供一个良好的项目实施环境?
设定项目实施的目标?
审核项目实施的范围、预算、组织计划和节奏安排?
确保项目实施所需的资源到位?
监控项目按照计划进行推进?
解决上报的相关争议问题?
对项目应该实现的预期利益负责?
项目经理?：
向指导委员会汇报工作?
领导并指导项目实施工作的开展?
控制项目实施的范围?
建立和管理项目计划，确保项目的推进?
建立、开发和领导项目团队?
监控和寻求资源问题的解决方案?
解决项目团队难以解决的问题或向指导委员会寻求解决方案?促进系统实施所引起的变化?
控制软件的修改?
沟通?
管理供应商?
项目组成员?：
理解软件的运行功能?
交付流程?
编制相关文档资料?
培训终端用户?
IT经理?：
管理硬件、网络和软件的技术需求?
实施方项目经理?：
对项目的实施管理提出建议?
协调供应商资源与第三方活动之间的关系?
解决供应商的相关问题作为首要任务，然后视其必要性解决其他问题?
建议和协调培训需求?
实施咨询顾问：
负责提供软件功能方面的建议和最佳实践方面的培训?
协助企业进行系统的客户化配置?
需求分析阶段咨询商顾问?：
协助项目经理将需求分析阶段的成果、知识转移给实施方?
协助项目经理对实施方案、系统流程进行评审?
协助项目经理对试运行结果进行评审
第2步：确定实施目标
实施目标应该结合系统规划阶段的目标，进行具体的细化。实施阶段的目标应该更加量化，以便于评价系统实施效果。
第3步：前期培训?
项目实施的前期培训实质上是一个双向培训的过程，项目实施方为项目小组的核心成员进行系统培训，同时项目小组也要对实施方的顾问进行企业现状及前期需求分析成果的培训。
这种双向培训可以让各方充分沟通，互相理解，达到知识转移的目的。软件培训可以让实施项目小组的核心人员尽快进入实施角色，学会从软件功能架构的角度思考企业需求的实现。而通过需求知识转移可以让实施方快速进入角色，继承前期规划成果，理解企业需求，了解企业的业务模式和流程，从而更好的进行系统的客户化配置，减少由于对需求的误解或者理解不到位而造成的实施成本增加。
前期软件培训主要针对项目团队和系统管理员。培训的重点是加强项目组成员对软件功能的理解。供应商可以提供这样的培训主题：最佳实践、流程的图形化管理、文档编制等。供应商对系统管理员的培训重点是系统安装、维护、报告撰写以及其他技术问题。
培训目标是将有关系统应用、实施经验和最佳实践的知识和技能从外部培训者转移至公司内部指定的员工。通常情况下，这种知识的转移绝大部分是以正式的方式进行的，而有关软件功能方面的知识转移一般是以相对非正式的方式进行的。然而，由于有关软件功能方面的知识转移不太有效，所以，这方面的培训效果值得关注。
项目团队成员对应用功能的理解程度对于系统流程设计十分关键。如果不能深入理解软件的应用功能，就不可能完成好系统的配置工作。
通常，在选型采购阶段所作的演示和案例实证将尽可能演示软件功能上的优点，而对于软件的弱点尽可能回避。只有当必须使用软件的功能进行业务操作的时候，软件的功能才得以真正的显露。对于项目团队来说，为了开发能充分利用该软件业务流程，项目团队成员经过培训后至少应该具有下面的能力：
能按照一定的流程进行软件操作；
了解软件功能的运行细节。
第4步：确定实施方案?
实施方案应该详尽地描述系统实施的目标、范围、人员的组织、实施的方式、详细项目计划和实施过程中里程碑。
实施方案中要对于项目的“人员、内容、原因、地点、时间、方式”进行描述。它是与相关人员讨论后确定的结果，并且涉及资源谈判、时间安排、成本以及这些因素之间的协调。
项目计划安排应该现实。否则，如果时间太短，计划可能会中断；如果时间太长，项目就会失去推动力。项目计划为项目的实施提供指导，并且用于对项目的进度进行监控。项目计划使项目实施人员能够以相互协调配合的方式共同完成一系列相互关联的任务。计划中应该突出可能遇到的困难，并且制定相关的补救行动，必要时计划的日期需要重新制定。更重要的是，计划能够使所有需要了解项目的人员能够得到信息的沟通，使他们了解项目的进展以及出现的变化。
实施方案中还应该对实施过程可能出现的风险进行评估，并针对各类风险制定相应的控制风险的解决措施。
实施方案应经过充分评估，以确保其可行性。
第5步：设计系统业务蓝图?
在本阶段实施小组应按照实施方案的项目进度安排，根据前期规划的需求分析文档，结合软件系统的实际情况，设计企业未来在软件系统中的业务流程。本阶段结束后将形成系统试运行方案这一阶段性成果。
系统试运行方案应包括系统的各业务流程的软件实现方式，及进行试运行应用的完整的测试用例。
软件测试运行的质量将受到流程测试数据的质量的影响。测试数据的准备工作包括：确保系统中有足够的数据，检查缺少哪些数据，并输入数据，以填补这些数据缺口。应当注意的是，如果一个数据集存在错误，那么每当有人输入无效数据时，系统就会发生错误，这将会影响测
试运行的有效性，因为这些错误或许会使系统中的数据混淆出错。所以，试运行一定要认真准备数据集。
第6步：系统试运行?
在试运行阶段主要依据系统试运行方案，完成下述工作：
基本系统配置及确认。
系统管理。
最终系统配置及确认。
开发数据转换程序。
开发应用接口程序。
开发外挂或扩展程序。
单据、报表定义。
格式定义。
权限定义及管理。
并按照试运行方案的测试计划和用例对系统进行现场测试。
系统试运行是一个需要反复进行调整的过程，在本过程中必须有规范的质量控制程序，确保所有需求、配置、流程等事项的变更均有相应的控制流程，并保留详细的变更控制文档。
测试运行是通过尽可能接近实施情况的模拟，为最终准备实施的流程提供一次测试的机会。测试运行是一次真实的模拟，其目的是，在正式实施前，测试流程的完整性，并了解其存在的弱点。测试运行提供了一次处理相关问题的机会，以便能够在系统正式上线之前解决这些问题。
物流信息化系统建设的步骤 1999年11月，国家经贸委会同世界银行召开了现代物流国际研讨会后，我国的现代物流有了较为迅速的发展。部分省市政府已开始认识到物流对于推动经济发展、改善投资环境和提高地区经济和工商企业在国内外市场竞争能力的重要性，一些工商企业如海尔、青啤、天汽等也开始认识到物流是企业降低物资消耗、提高劳动生产率之外，能够使企业增加效益和增强竞争能力的"第三利润源"。 随着我国社会物流需求的增加，以及对物流认识的深化，大批运输、仓储及货代企业，为适应新形势下竞争的需要，正努力改变原有单一的仓储或运输服务方向，积极扩展经营范围，延伸物流服务项目。但是由于我国物流企业的经营规模、管理技术和管理水平相对落后，其服务质量还很难满足一些企业的需求，国际上一些著名物流企业在普遍看好我国物流的情况下陆续涌入我国，对我国刚刚起步的物流企业带来较大的冲击。 目前我国物流的企业基础薄弱、效率低下，与西方发达国家相比有较大差距。由于规模小、技术落后，使得物流企业专业化程度不够，成本高居不下，低成本的物流供应链系统在我国就更为罕见，极大的限制了我国物流业的发展。一些大型的国内物流企业正在利用现代通信技术逐步在建设信息管理系统和客户服务系统，更多的物流企业也在跃跃欲试。 物流领域在推进信息化的进程之中，既带有一般行业信息化的共性，也有其特性。这是因为物流业全面融汇了多学科的经济科学和技术科学，涵盖资源配置科学、仓储科学、流通科学、环境科学、运输科学、搬运科学及至营销科学、再生科学、系统科学等诸多内容。一次性投入解决所有问题是不可能的，所以物流企业的信息化建设要分阶段、分步骤地进行实施。 一、信息化建设问题的提出 从目前我国物流业的现状分析，首先应该解决的是基础信息化，利用计算机、网络等技术实现信息共享、信息传输，使得信息更广泛地成为控制、决策的依据和基础，在这个过程中重要的是解决信息的采集、传输、加工、共享，就能提高决策水平，从而带来效益。在这个层面上可以不涉及或少涉及流程改造和优化的问题，信息系统的任务就是为决策提供及时、准确的信息。 其次是流程信息化，将系统论和优化技术用于物流的流程设计和改造，融入新的管理制度之中。一方面可以固化新的流程或新的管理制度，使其得以规范地贯彻执行；另
企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；
另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），?初期投入1600万及60万/年通信费?占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）； 在Sam’s Club测试RFID系统（2001）； 实施人力资源管理系统（2001）； 实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（2001）； 与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（2002）。
什么是信息化规划步骤有哪些 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 信息化规划的简介企业信息化规划，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。 信息化规划的咨询信息化规划咨询是针对信息化规划过程中遇到的焦点问题而进行的咨询。 通过邀请与行业相关度高、业务类型相似度高的有成功或失败的信息化规划经验的企业高管及咨询专家参与。以能够帮助企业在信息化规划前期，避免信息化规划陷阱;在信息化规划中期，解决遇到的实际问题;在信息化规划实施后期，合理评估及改进，借助专家的经验和洞见，少走弯路、少犯错误。 信息化规划的焦点问题 焦点问题涉及到信息化规划前期的认识统一 1、信息化规划如何以业务发展战略为导向? 信息化规划要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业的人、
技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术，从而实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，提高企业的应变能力和综合竞争能力; 2、如何认识信息化规划不是IT项目，而是管理项目? 信息化规划要遵循管理提升与IT建设并重的原则，尤其要关注业务流程的优化。信息化建设将使企业内外部的整合加速，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的优化; 3、如何明确IT投资计划?什么是合理的范围? 信息化规划项目的一个重要输出是IT投资计划。IT投资的设计需配合管理、组织、业务提升分步实施、协同发展。科学的IT投资计划和严谨的实施保障，将协助企业均衡、持续地发展。 4、如何避免信息化规划不能落地实现? 不落地是信息化规划项目最大的失败。保证信息化规划可落地实现，首先要有一个高品质的信息化规划方案。其次，需要防止规划内容与系统建设“两张皮”，这就要求在信息化规划过程中加强与软件厂商、实施商的交流，确保规划内容与系统建设匹配。第三，还要在企业内部持续做松土工作，针对各级人员进行信息化理念、方法技能的宣导和培训。 信息化规划的模式应用模式包括三种： 1、直接使用标准化的管理软件，优点是成本低、风险小、实施简便，缺点是不能完全满足企业的个性化需求; 2、完全根据自己的需求进行定制开发，优点是能过完全满足自
企业信息化建设介绍 一、企业信息化简介： “企业信息化”是指“通过对信息技术的应用，开发和使用企业的信息资源，提高管理水平、开发能力、经营水平的过程”。企业信息化从发展程度看，分为三个层面和发展水平的不同阶段。第一是利用计算机实现对产品生产制造过程的自动控制。第二是利用计算机系统实现企业内部管理的系统化。第三是利用互联网开展的电子商务。 二、信息化集成产品总述： 我公司现有信息化基础的相关产品， 1、PC机（电脑） 2、桌面设备（办公设备，包括打印机，复印机，传真机，扫描仪） 3、企业内部综合布线（企业内部组网，程控电话网络，机房网络系统集成） 综合布线是一种模块化的、灵活性极高的建筑物内或建筑群之间的信息传输通道。 通过它可使话音设备、数据设备、交换设备及各种控制设备与信息管理系统连接起来，同时也使这些设备与外部通信网络相连的综合布线。构建各种子系统,它们都有各自的具体用途,不仅易于实施,而且能随需求的变化而平稳升级。 我们企业的综合布线，指对企业内部（办公楼或厂区车间）的网络的组建，其中包括数据网络（内部电脑网络）和语音网络（电话网络）的连接、配置，对企业内部网络实行结构化，模块化，集成化管理。 机房建设是综合布线的重要组成部分，其中包括综合线路入柜，机柜配线架，理线架等的安装，以及交换机的安装配置。 4、区域内无线网络建设 无线网络覆盖系统的架设。在企业内部需要有无线网络覆盖的区域。通过有线Internet网络的接入，在有线网络后端，架设无线路由器、无线AP（无线中继器）等设备来实现一定区域内的无线网络覆盖。在该区域内的具有无线网卡的笔记本、台式机、手机都可以实现无线高速上网。 5、企业内网安全（防火墙，三层交换，网络版杀毒软件，内网安全管理软件） 1）硬件解决方案：主要是指硬件防火墙，三层交换。 硬件防火墙：是指在企业Internet网络的接入口架设的一台具有路由功能可以 配置相关网络规则的网络安全设备，该设备所具有的软件是嵌入式的，因此保证 了其稳定性以及高效性。 三层交换：是将企业内部各部门的电脑按照企业实际情况需要进行分组分段管理 的一种网络结构。由主交换机和一个或多个分交换机组成，其中各个交换机都是 具有VLAN功能的交换机。通过对主交换机以及各个分交换机进行相应的端口分 组、IP段分配得以实现。三层交换是保障企业内部各部门间信息数据安全的重要 屏障。 2）软件解决方案：主要是指网络安全软件，网络版杀毒软件 网络安全软件：主要指内网安全软件，其主要功能是通过服务端来管理企业内部的 各台电脑（终端）的网络使用权限，数据操作权限，外设（办公设备）使用权限等 等，说简单点，就是监控管理每台电脑的具体使用情况。内网安全软件是企业对各 终端最直接最全面的安全解决方式。
中国信息化发展历程和基本思路 一、中国信息化的历史回顾 中国的信息化建设起步可追溯到20世纪80年代初期，从国家大力推动电子信息技术应用开始，经历了下面四个阶段： （一）准备阶段（1993年以前） 20世纪80年代初期，在我国国民经济进行调整的情况下，计算机工业界认识到，发展我国计算机工业，应该从过去的以研究制造计算机硬件设备为中心，迅速地转向以普及应用为重点，以此带动研究发展、生产制造、外围配套、应用开发、技术服务和产品销售等工作。 计算机与大规模集成电路事业是关系四个现代化建设进程的重大战略问题，它不仅是直接从事这一事业的科研和生产部门的事，还要求冶金、石油、化工、轻工、建材、纺织等部门密切协同和大力支持，共同奋斗。为了振兴我国计算机和集成电路事业，为推动电子计算机的广泛应用，1982年10月4日，国务院成立了计算机与大规模集成电路领导小组。同年12月8日至12日，领导小组在北京召开全国计算机系列型谱专家论证会，确定了我国在此后一个时期，发展大中型计算机，小型机系列机的选型依据。 1983年5月15日，计算机与大规模集成电路领导小组在北京召开全国计算机与大规模集成电路规划会议。会议提出了若干政策措施，正确处理自己研制与技术引进的关系，积极引进国外先进技术，增强自力更生的能力，抓紧、抓好现有企业的技术改造；把品种、质量放在首位，要把发展中小型机、特别是微型机、单板机作为重点方向；要面向应用，大力加强计算机软件工作，迅速形成软件产业；把计算机的推广应用作为整个计算机事业的重要环节来抓；加速人才培养，建立一支强大的科技队伍。 1984年中央领导同志及时指出，新的“工业革命”表明，西方国家要从工业社会转入信息社会，这对我们向四化进军来说，既是一个机会，也是一个挑战。强调要发展现代化的信息系统，要普遍应用电子计算机等。为研究我国新技术革命的对策，国务院成立“新技术革命对策”小组，组织了计算机专项和光纤通信专项研究。 1984年9月15日，国务院发出通知指出，为了迎接世界新的技术革命，加速我国四个现代化的建设，必须有重点地发展新兴产业。在现代新兴产业群中，信息产业是最重要、最活跃、影响最广泛的核心因素。要逐步装备我国的信息产业，并以各种信息技术手段为改造传统工业服务。应当把电子工业摆到国民经济发展的非常重要的位置上。为了加强对
XXX〔2011〕11号 关于推进公司信息化建设的意见 为有效推进公司信息化建设，提高各信息化系统软件模块应用水平，优化业务流程，促进运营管理体系建立。经公司研究决定，成立信息化建设领导委员会。特提出如下意见：一、XXXX信息化建设宗旨 全员参与，集中决策。以信息化建设为动力，推动公司运营管理体系、制度和业务流程建设不断完善。 二、XXXX信息化成果目标 第一阶段：提高企业员工工作和运营管理效率； 第二阶段：规范管理、优化流程，运营管理体系建立； 第三阶段：数据智能分析，辅助决策。 三、领导委员会成员 （一）领导委员会组长：总经理 （二）委员：总经理、财务总监、人力资源部、办公室、计
财部及营销中心负责人、信息化部所有成员 四、保障措施 信息化建设例会制度：定期召开关于各业务应用模块推进进度和提高应用水平的沟通例会。 （一）业务模块使用工作例会 时间：每月中旬（10日—15日，具体时间另行通知）形式：信息部和各业务模块部门逐个召开 召集部门：信息部 参会人员：信息部全体人员、业务部门全体人员 主持人：业务部门负责人 议程：业务部门汇报上月目标达成情况和使用过程中遇到的问题。信息部给出具体解决方案，并协助解决。信息部与业务部门一起挖掘系统使用功能，优化业务流程，完善业务流程体系建设，根据计划部署下月目标。 （二）信息化建设管理委员会月度例会 时间：每月中旬（16日—18日，具体时间另行通知）形式：信息部综合各业务模块信息化开展工作情况向总经理汇报 召集部门：信息部 参会人员：总经理、信息化领导委员会成员、各业务模块关键用户 主持人：信息部
议程：信息部收集汇总各业务部门信息化工作进度并向总经理汇报，总经理听取汇报后提出意见和 建议。 （三）信息部与各业务模块关键用户沟通例会 时间：每月下旬（25日—30日，具体时间另行通知）形式：信息部和各业务模块部门关键用户统一沟通 召集部门：信息部 参会人员：信息部全体、各业务模块关键用户 主持人：信息部 议程：信息化专员和各关键用户沟通各业务模块信息化使用过程中遇到的问题，各关键用户提出深入使用信息化业务的意见，信息部给出解决问题的办法。 五、现阶段业务模块管理 （一）OA、企业门户网站组 组长：办公室主任 组员：行政专员、车辆管理员 关键用户：档案/印章专员 （二）财务组 组长：计财部负责人 组员：台谊会计、物业会计、置业出纳、会计管理岗、出纳、资金管理岗 关键用户：内控管理岗
172 《商场现代化》2006年8月(中旬刊总第476期 在以信息技术为代表的高新技术迅速发展的今天,计算机技术的发展为企业建立管理信息系统,甚至对改变管理思想起着不可估量的作用,实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。以信息化带动传统产业的改造和升级已显得尤为重要,信息化建设成为国内外企业竞相追逐的目标。我国的企业在信息化建设上还远远落后于发达国家,尤其是在我国传统的制造业上。目前我国制造业的总产值约占全国GDP 的一半,而且由于近几年的经济全球化趋势,中国正在逐步成为世界制造业的中心,市场的开放性和竞争性会越来越强。如何提高我国制造业的竞争力,加快我国制造业的信息化建设步伐就成为当务之急。 一、制造业的信息化建设历程 经过“八五”、“九五”两个阶段的建设,我国制造业的信息化已经比较普及,但是各个企业的建设情况各不相同,处于不同的阶段。总结起来,我国制造业信息化建设大致分为如下几个阶段: 1.MIS系统阶段(Management Information System 该阶段企业的信息管理系统主要是用来记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。我国企业MIS的应用可以追溯到70年代中期,主要是以单机操作为主进行单项业务的数据处理辅助管理为主。70年代末到80年代中期许多企业都建立了诸如人事、工资、库存、生产调度、计划等管理子系统。80年代中后期尤其是进入90年代以后,随着系统集成和网络技术的发展,国内一些大中型企业纷纷把过去
独立存在的子系统集成起来,形成统一的管理信息系统,较好地解决了信息“孤岛”问题。 2.CAD/CAPP 推广应用阶段 目前我国全国大中型制造企业已基本普及了二维CAD 技术,建立了计算机辅助设计系统,其中一些企业开始应用三维CAD和CAPP产品。由于计算机辅助设计系统不需要过多的资金和专业人员投入,同时会带来良好的经济效益,所以深受企业的欢迎。 3.MRP/MRPII/ERP推广应用阶段A.MRP阶段(Material Require Planning 企业的信息管理系统对产品构成进行管理,借助计算机的运算能力及系统对客户订单,库存物料,产品构成的管理能力,实现依据客户订单,按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存,优化库存的管理目标。 B.MRPII阶段(Manufacture Resource Planning在MRP 管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进行生产流程设计的功能,同时也将财务的功能囊括进来,在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统,这种管理系统已能动态监察到产、供、 销的全部生产过程。 C.ERP阶段(Enterprise Resource Planning 进入ERP阶段后,以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟,系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 我国企业引入MRP和MRPII 开始于80年代中期,从一些规模较大、实力雄厚的企业开始,掀起了一阵MRP 热潮。近年来,国内制造业的一些领头企业也开始了建设ERP的尝试。
企业信息化规划方法论 信息化规划百科名片 是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT 现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略。。。。。。 什么是信息化规划 企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容
进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。 鹰腾咨询在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中提到，企业信息化规划在时间上的跨度一般是三到五年。每年要根据面临的新环境、企业的新发展和技术上的新趋势等因素对其做出调整和完善。 企业信息化规划步骤 鹰腾将企业信息化规划的过程总结如下： 第一步：环境分析 对企业所处的环境进行分析是信息化规划必不可少的 工作，它是规划的依据。在这部分工作中，需要深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。其中，三点尤为重要，第一，要分析行业的发展现状，发展特点，发展动力，发展方向，以及信息技术在行业发展中起的作用，第二要分析并掌握信息技术本身的发展现状，发展特点，和发展方向。第三，要了解竞争对手对信息技术的应用情况。包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等等。
1、企业信息化建设的实现及意义 科学有效的管理是现代企业赖以生存争发展的重要基础。企业管理就是对企业的人、财、物等方面进行有效的管理，使企业的各种资源达到合理有效的配置。企业管理的核心是决策，而决策的过程实际上是对信息掌握的过程。因此，企业管理的本质就是对信息的掌握、控制和有效利用。企业管理信息化是指企业广泛利用现代信息技术，充分开发信息资源。把先进技术、管理理念和方法引入到管理流程中，实现管理自动化，提高企业管理效率和水平。 随着信息技术的不断发展和我国企业改革的不断深入，企业管理方式正在向创新管理和知识管理转变。为适应新时期企业管理方式的变革，企业必须加强管理信息化建设。企业管理信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本。加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义。 1企业管理信息化建设的意义 随着信息技术的不断发展和我国企业改革的不断深入，企业管理方式正在向创新管理和知识管理转变。为适应新时期企业管理方式的变革，企业必须加强管理信息化建设。 1.1加强企业管理信息化建设，可以提高企业管理、决策的效率和水平在企业管理信息化过程中，通过建设企业信息系统和采用企业重组理论建设，可以对企业的业务流程和组织机构进行改革和简化，使得信息流动更为顺畅，从而可以提高企业管理决策的效率和水平。 1.2加强企业管理信息化建设，可以提高员工整体素质 企业管理信息化的主要特征是计算机技术广泛而深人的应用。为此。要求企业必须制定严格的操作规程和工作规范，要求对员工进行经常性的培训和教育，使员工逐渐摒弃旧的工作方式，学习掌握先进的操作规程和技术，并按先进的规程进行操作，从而可以提高员工的整体素质。 1.3加强企业管理信息化建设。可以增强对外交流，创造更多的商机 企业信息化工程的实施，特别是Intranet和Extranet网络环境的建立，为企业在网上做广告，利用网络宣传自己提供了物质基础。网络环境的建立。极大地方便了企业的对外交流，不仅可以改善企业的形象，而且还可以创造更多的商机。目前，信息技术、电子数据交换、电子商务等技术得到大量采用，企业如不加强信息化建设，就无法实现对外交流，无法全面深入地了解和更好地介入国内外市场。 1.4加强企业管理信息化建设。可以提高企业的经济效益 企业建立信息系统需要投入一定的资金，包括硬件购置、软件购置或开发、系统运行及维护费用等。企业管理信息系统的建设是关系到企业生死存亡的长远大计，它的效益更主要的是体现在战略效益方面，但这并不意味着企业管理信息化就不会产生直接的经济效益，因为：(1)机构和业务流程的精简不但可以提高工作效率，而且可以节省大量劳动力;(2)实现
企业信息化建设的三大步骤——引言 2010-01-11 12:22:31| 分类：财经管理| 标签：|字号大中小订阅 企业信息化，是现代企业管理水平的先进标志。企业是否在信息化建设上有所突破，也是企业自身 在行业里是否拥有竞争力的一个表现。 目前国内的信息化建设尚处于初级阶段，众多标榜信息技术龙头企业所做的事情仍然是建设最初级 阶段的信息化，并非达到一个很高的层面。 讨论企业信息化建设，我们必须要了解，企业为什么要建设信息化？这个问题每个企业都有自己的答案，网上也有很多专业或者非专业的人在讨论这个问题，最终也没讨论出什么结果。但是根据目前市场状况，很多企业建设信息化目的就是面子工程，在与客户谈判的时候会将信息化建设这个事情拿出来进行宣扬，以增强企业的竞争力；还有的企业建设信息化是随大潮，竞争对手都上ERP了，我们必须上，但是对于为什么要上，上了之后能达到什么效果，并不做评估，甚至这些评估都是这些软件的销售人员来进行的。这个现象看起来很滑稽，但是实际情况确实如此。我们可以看一个例子：上海贺利氏公司北京分公司在筹划信息化建设的时候，原因是总公司在用ERP，那么分公司也得上，怎么上、上什么，并未做调查，信息部开始在网络上搜各种ERP厂商，然后打电话预约面谈，面谈大概介绍了分公司的情况，然后这些软件厂商的销售员开始推荐产品了，并且回去制作一个方案发给it经理，这些方案内容包括：软件功能模块、功能介绍、价格，有的甚至连企业实施这些方案能得到的收益都没有任何分析，有的能给出简单的分析。实际上贺利氏的管理人员自身也不知道该怎么办，糊里糊涂就上了用友U8。贺利氏是大型的跨国企业，其下属管理人员如此，很难想象这么多国内中小型企业的信息化之路有多么坎坷。 对于很多企业管理者来说，信息化，本身就是一个模糊的概念。很多人认为，it就是电脑，it部就是管电脑、网络、电话等在中关村能买到的那些东西的一个部门，进而认为，信息化建设就是购买电脑，用 用office。 如同购买任何一件商品一样，信息化建设也是基于企业的需要而进行的。企业在发展的过程中，遇到了各种难以解决的困难，甚至有些是顽疾，为企业带来了很多的困惑和麻烦，正好信息化能解决其中一部分甚至全部难题，那么企业就需要建设信息化系统了。所以，企业为什么要建设信息化？原因只有一个，是企业遇到难题，而信息化建设能很好的解决这些难题，所以企业需要建设信息化。信息化建设的起因是企业有需求（当然这些需求有可能是企业本身表露得很明显的，也有可能是隐藏在企业内部尚未发觉的）， 而不是厂家为了卖产品而推销信息化设备和程序。 信息化建设在我国最早出现在82年左右的人口普查。当时美国IBM公司向中国捐献了一批电脑，并且为中国培训了第一批电脑操作员。这是中国本土最早一批从事计算机信息技术的人员，从而使中国开始认识到信息技术。1986年左右，中国出现了一批计算机培训学校，授课的正是82年接受IBM培训的第一批信息技术员。这批计算机培训学校为中国的信息化进程起到了相当大的推动作用。1988年，用友软件股
海尔公司的信息化历程 海尔公司即海尔集团。 海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 海尔集团1984年名牌战略：要么不干，要干就干第一。1991年多元战略：海尔文化，激活“休克鱼”。1998年国际战略：走出国门，出口创牌。2004年全球化品牌战略：整合全球资源，创全球化品牌。 海尔公司的信息化进程 1992年：成立海尔集团信息中心。 1996年：建立集团网站。 1998年：实施ERP项目，建立海尔集团客户服务信息系统。 2000年：开通电子商务平台，建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统。
2001年：建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行。 2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。 具体如下： 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。 1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。 由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。 在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。
企业信息化建设流程梳理思路
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
企业信息化建设管理设计方案1 企业信息化建设管理方案 一、信息化建设规划 公司信息化建设需要涉及整个业务流程和管理过程，它包括公司的的经营、计划、合约、技术、质量、安全、施工、材料、设备、人力资源以及成本管理等各个重要环节，几乎涉及公司所有人员。因此，这将是一个非常庞大的工程。 公司信息化建设的目标是达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协调”的目的。为此，需要建立以项目管理系统为核心，结合合同管理、计划管理、质量管理、材料管理、采购管理、设备管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理、文档管理等功能的统一的企业管理信息平台。建立这样一个涉及公司方方面面的系统，工作量将十分巨大，绝不可能一蹴而就。 为了有效地完成公司的信息化工作，建议采取统一规划、分步实施的建设方式。一次性进行公司信息化建设的整体规划，完成需求分析和系统的整体涉及；实施过程则按照业务的重要程度和对信息化要求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，保证实施一块成功一块。一方面可以保证信息化实施的有效性，同时也可以避免一次性投入过大，从而尽可能减少信息化建设对资金的压力。 根据目前公司的现有系统情况：财务部已采用了网络版的用友财务系统，实施了部门级的信息化；合同部则采用广联达造价
软件作为业务应用，但均为桌面系统，尚未做到联 网，数据、信息没有实现共享；其他部门均没有任何针对性的应用。因此，公司的信息化可初步分为几大部分： (一)企业级办公自动化系统（OA） 建设覆盖全公司（含子分公司和各项目部）的办公自动化管理系统。以此将日常的事务性工作先行纳入系统，并建立各级领导与员工使用网络和电脑进行事务管理的习惯。将各种日常工作的流程进行科学的梳理和合理的规划，通过系统的建立和使用的过程，逐步改善工作流程、规范管理、提高效率。 OA系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提高办公效率和管理手段的系统。公司需要建立的协同办公(OA)系统就是基于现代网络技术，以“工作流”为引擎、以“知识文档”为容器、以“信息门户”为窗口，使公司内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。公司的OA应包括一些基本的功能模块：管理工作流程、知识目录架构、信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常OA办公需求 公司应用协同OA系统，总体具备以下几大价值点： (1)落实管理制度、工作流程自动化 这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。目前的企业和单位都存在着大量的工作流程，例如公文的处理、收发文、
企业信息化建设管理方案 一、信息化建设规划 公司信息化建设需要涉及整个业务流程和管理过程，它包括公司的的经营、计划、合约、技术、质量、安全、施工、材料、设备、人力资源以及成本管理等各个重要环节，几乎涉及公司所有人员。因此，这将是一个非常庞大的工程。 公司信息化建设的目标是达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协调”的目的。为此，需要建立以项 目管理系统为核心，结合合同管理、计划管理、质量管理、 材料管理、采购管理、设备管理、客户关系管理、人力资源 管理、财务管理、行政办公管理、文档管理等功能的统一的 企业管理信息平台。建立这样一个涉及公司方方面面的系统，工作量将十分巨大，绝不可能一蹴而就。 为了有效地完成公司的信息化工作，建议采取统一规划、分步实施的建设方式。一次性进行公司信息化建设的整体规划，完成需求分析和系统的整体涉及；实施过程则按照业务 的重要程度和对信息化要求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，保证实施一块成功一块。一方面可以保证信 息化实施的有效性，同时也可以避免一次性投入过大，从而 尽可能减少信息化建设对资金的压力。 根据目前公司的现有系统情况：财务部已采用了网络版的用友财务系统，实施了部门级的信息化；合同部则采用广联达造价软件作为业务应用，但均为桌面系统，尚未做到联
网，数据、信息没有实现共享；其他部门均没有任何针对性 的应用。因此，公司的信息化可初步分为几大部分： ( 一) 企业级办公自动化系统（OA） 建设覆盖全公司（含子分公司和各项目部）的办公自动 化管理系统。以此将日常的事务性工作先行纳入系统，并建 立各级领导与员工使用网络和电脑进行事务管理的习惯。将 各种日常工作的流程进行科学的梳理和合理的规划，通过系 统的建立和使用的过程，逐步改善工作流程、规范管理、提 高效率。 OA系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提高办公效率和管理手段的系统。公司需要建立的协同办公(OA)系统就是基于现代网络技术，以“工作流”为引擎、以“知 识文档”为容器、以“信息门户”为窗口，使公司内部人 员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、 低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息 处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。公司的OA 应包括一些基本的功能模块：管理工作流程、知识目录架构、 信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足 日常 OA办公需求 公司应用协同OA系统，总体具备以下几大价值点： (1)落实管理制度、工作流程自动化 这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多 部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。目前的企业 和单位都存在着大量的工作流程，例如公文的处理、收发文、
信息化建设 注：部分文字摘自百度百科，由本人收集修订。 企业信息化建设是指通过IT技术的部署来提高企业的生产运营效率，降低运营风险，降低经营成本，从而增加企业获利和持续经营的能力。 概况 企业通过专设信息机构、信息主管，配备适应现代企业管理运营要求的自动化、智能化、高技术硬件、软件、设备、设施，建立包括网络、数据库和各类信息管理系统在内的工作平台，提高企业经营管理效率的发展模式。 企业的信息化建设不外乎两个方向，第一是电子商务网站，是企业开向互联网的一扇窗户;其次就是管理信息系统，它是企业内部信息的组织管理者。电子商务的发展速度和规模是惊人的，各行各业的许多企业都在互联网上建立起自己的网站。这些网站有的以介绍产品为主，有的以提供技术支持为主，还有一些企业网站则开展电子商务，利用互联网组织企业的进货和销售。 趋势 如果说ERP是制造企业信息化的“第一次革命”，那么MES 的兴起将会是企业信息化的“第二次革命”。MES 将信息化“触角”深入到车间底层，使制造企业对信息技术的应用更加深入。 价值优势 1.实现信息有效的流通：消除了企业内部信息流通不畅的问题，促进企业内部人员的有效沟通，提高了员工的合作意识，增强了企业的凝聚力。 2.实现资源和知识共享：将员工的经验与技术转化成企业内部资源，既提高了员工的学习和创新能力，也避免了因人员的流动而导致的工作延误。 3.提高工作效率：通过公文流转的自动化，避免了传统公文流转时由于手工递送而带来的工作延误以及人员、时间的浪费，保证了工作能够快捷、准确的被处理。 4.实现有效管理：有效监管工作人员的工作情况，实现实时工作任务的监督与催办。 5.职责分明：明确工作岗位与工作职责，增强人员的责任感，减少工作中的推托、扯皮等现象。
企业信息化发展思路 在企业信息化建设过程中，存在缺乏整体规划和针对性、基础信息资源建设不到位等诸多制约因素。因此，做好企业信息化总体规划，对企业进行正确的定位并选择恰当的建设时机，是企业在信息化过程中首先关注的问题。为促进信息化建设，社会和政府也应在体系、法制、政策环境以及资源库方面给予帮助和提供保证。 关键词企业信息化基础信息资源信息化建设 企业信息化是指企业利用网络、计算机、通信等现代信息技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策效率和水平，从而提高企业经济效益和企业核心竞争力的过程。通俗地说，就是利用信息技术，使企业在生产、管理等方面实现信息化。 1 企业信息化在企业发展中的作用 1.1 企业开展信息化是实现企业快速发展的前提条件 企业开展信息化可以实现企业自身的快速发展。企业存在的目标就是追求利润最大化，他们都渴望自身快速发展。企业开展信息化，可以利用其得到行业信息、竞争对手信息、产品信息、技术信息以及销售信息等，同时也可以及时对这些信息进行分析，作出积极的市场反应，达到了企业迅速发展的目标。 1.2 企业开展信息化有助于实现传统经营方式的转变 传统的加工业离不开生产和销售，传统的零售业也离不开供、销、存。但在信息化发展的今天，这些关键环节都可以借助信息化去实现，同时企业开展信息化可以派生其他新型的销售手段。越来越多的企业逐步开展网上经营方式，在传统经营的基础上开辟了一些企业营销新模式。 1.3 信息化能够给企业带来实实在在的利益 企业开展信息化可节约营运中的各项业务成本，并大大提高工作效率。 1.4 企业开展信息化可以使内部管理结构更加扁平化企业信息化的开展使信息资源在企业内部得到共享。并且使原始信息在从传递到决策过程中，反馈时间大大缩短，决策层与基层、各部门之间的沟通更加快捷，管理更加直接。由于信息化在管理中发挥的作用，拉近了管理层与各基层之间的距离。 2 我国企业信息化现状及存在的问题 目前，在企业的信息化建设中，能真正进行整体规划，按计划分步实施与推进企业信息化建设，利用信息化手段帮助企业做大做强，并产生实际效果的成功企业不多，大多数企业在推进企业信息化建设的过程中面临相当大的困难，存在着很多问题。 2.1 企业信息化建设缺乏整体规划 企业信息化建设整体规划包括两层含义：一是从企业角度来看整体规划，规划应与企业中长期发展战略相结合；二是从企业外部看整体规划，企业信息化规划应与整个城市信息化发展规划相一致。在企业外部应构建一个通过公用信息资源，提高企业间有效沟通与资源共享，提高企业经营运作效率和提升企业核心竞争能力的公共信息网络平台，以企业信息化作为纽