《卓有成效的管理者》读书笔记
一、图书介绍
《卓有成效的管理者》一书由美国德鲁克著作，许是祥翻译；2009年9月由机械工业出版社印刷出版。本书将把丰富的思想营养呈献给那些希望管理好自己的组织的管理工作者，以及渴望经营好自己的事业与人生的知识工作者。二、作者介绍
彼得-德鲁克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人。德鲁克著述颇丰，计有15部管理学著作，13部经济学、政治学和社会问题著作，2部小说，1部自传。他的著作被译成了20多种文字，畅销于世界各地。他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位。作为管理学界的“智叟”，德鲁克年逾九旬而不辍耕耘，目前仍执教于加州克莱蒙特研究院，并不断解深刻的著述。代表作有《管理的实践》，《管理：任务、责任与实践》、《公司的概念》、《有效的管理者》、《后资本主义社会》、《旁观者》、《剧变时代的管理》等。
三、推荐理由
《卓有成效的管理者》告诉我们：
1、一群平凡的人，能做出不平凡的事吗?
这是完全可以做到的，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。
2、卓有成效可以学会吗？
卓有成效是可以学会的。
3、每个人都必须卓有成效吗？
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
四、读书心得
谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一
个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。
如此，组织就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。
本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
1、重视目标和绩效；只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。
第一章卓有成效是可以学会的
从把事情做到到做对的事情。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
其中有这么一个例子：记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，
你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”
我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作要看其结果。
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成一下五个习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。经典摘要：
1、一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效。因为他们没有意识到才能本身并不是成果，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益
2、对于“体力工作者”而言，我们所重视的只是“效率”，所谓效率，可以说
是“把事情做对(to do things right)”的能力，而不是“做对的事情(to get the right things done)”的能力。体力劳动的成果，通常可以用数量和质量来衡量，但是对于“知识工作者(knowledge worker)”而言，他们的劳动成果很难用数量和质量来衡量。
3、我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
4、知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，从而成为朝九晚五在办公室里磨时间的人。
5、知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
6、组织是能使个人才干得以增值的一种工具。
7、什么是“管理者”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。
8、一位知识工作者是否是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但是他们依然属于管理者。
9、每一位管理者面对的现实，一方面要求他们具有有效性，另一方面却又使他们很难达成有效性。
10、管理者面临的主要约束包括：1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；2）管理者往往被迫忙于“日常运作”；3）管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算是有效；4）管理者是身处在一个组织的“内部”，受到组织的局限。
11、在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织外部。组织不能够像生物那样，以自身的生存为目的，组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献后，才能算有所成就。
12、一般情况下，我们很容易找到的人才肯定不会是全才，所以我们任用的人才充其量也只能在某一项能力方面比较优秀，而在其他方面表现平平。
13、今天许多受过高等教育的年轻人，具有的一个缺点：以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。
14、世界上并不存在所谓的“有效的个性”。有效地管理者和不称职的管理者，在类型、性格和才智方面，很难加以区别。
15、有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
第二章掌握自己的时间
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：
1、记录时间；
2、管理时间；
3、统一安排时间。
时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。
如何诊断自己的时间：1）记录时间耗用的实际情况，必须在处理某一工作的“当时”立即记录，而不能事后凭记忆补记；2）做有系统的时间管理；3）将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要
的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
经典摘要：
1、计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。
2、时间是一项限制因素，任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约，而时间就是最稀有的资源。
3、时间的供给，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
4、对于估算自己做某件事情的时间，或者自己的时间都花在哪些事情上时，人们想象中的答案和实际会有很大的差别。
5、身为管理者，不管他是不是经理人，总会有很多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往也越大。
6、管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间，如果每一次所化的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。
7、要想与他人做有效的沟通，总要花上足够的时间。如果你真想影响别人，那至少需要一个小时以上，如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
8、如果没有一种轻松完善的交流机制，知识工作者很容易丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需求和机会。
一起工作的人员越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。
9、东欧斯拉夫人谚语：用脚走不通的路，用头可以走得通。
10、可以采用以下方式来系统的管理时间：1）找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全没有成果；2）哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果；3）找出那些管理者在浪费别人时间的活动，例如开发时无需所有人参加，可以相关人员参加，然后向所有人发送会议记录。
11、人总是有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可，纵然
是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要和非生产性的工作。
12、如何检查机构中存在的缺陷：1）找出由于缺乏制度或者远见而产生的时间浪费因素，特别是一而再、再而三出现同样的“危机”；2）人员过多，也常造成时间浪费；3）会议太多也是组织不健全的一个因素；4）信息功能不健全或者信息的表达方式不当。
13、我们需要开会的原因：1）每个人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任务；2）因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑中，需要集思广益。
14、管理者的时间，决不能让开会占用太多，会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。
15、对时间的控制和管理不能一劳永逸，需要不停的进行动态调整。
第三章我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“我对服务的结构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性表现在以下四方面：
1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；
4、培养与开发明天所需要的人才。
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
经典摘要：
1、大多数管理者都重视勤奋，但是忽略成果。
2、管理者需要重视责任和贡献。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所述的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地
方。
3、一般机构对成效的要求分为以下三个方面：1）直接成果；2）树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认；3）培养与开发明天所需要的人才。
4、管理者的失败，可能有很多原因，但是常见的原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
5、作为一名知识工作者，必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。
6、在面对机构内部人员时，你应该提出下面的问题：为便于你为机构作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
7、所谓“通才”，应该也是一位专家，一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。
8、在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。
9、有效的人际关系，需要满足以下要求：1）互相沟通；2）团队合作；3）自我发展；4）培养他人。
10、信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。
会议是管理者每日使用的管理工具，他需要知道从会议中能得到什么，也需要知道会议的目的是什么或者应该是什么。
11、重视贡献是一项组织的原则，它可以使得管理者能够掌握各项工作的关联性。重视贡献，就是重视有效性。
第四章如何发挥人的长处
有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不大发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
首先是“发挥下属所长”，有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。
卓有成效的管理者在用人时，会考虑以下原则：1）不会将职位设计成只有上帝才能胜任。一个职位，如果先后由两三个人担任都失败了，那么着肯定就是一个常人无法胜任的职位，应该重新设计；2）职位的要求要严格，而涵盖要广。一位知识工作者在初任某一职位时，其置为的标准，应该能作为他日后发展的引导，应该能成为他衡量自己、评估贡献的依据；3）需要优先考虑某人能做什么，而不是优先考虑职位的要求是什么。4）需要知道在用人之所长的同时，还要容忍人之所短。管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。
其次是“发挥上司所长”。有一条不成文的法则，即帮助上司晋升是下属成功的捷径。每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的短处。上司一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属必须据此改变或调整自己的方式和方法，以协助上司，发挥上司的长处，从而使上下一致，为整体绩效做出贡献。
最后是“发挥自己的长处”。俗话说“人贵有自知之明”。管理者必须清楚“限制无处不在，可干的事情也很多”，必须清楚自己干不了什么。不要为自己找借口，世上没有人限制你做贡献。必须找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作习惯，不需要刻意模仿他人，只做自己擅长、别人却感到困难的事。经典摘要：
1、充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，管理者的任务，就是要充分的运用每一个人的长处，共通完成任务。
2、管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。对于一个人来说，“样样精通”往往代表一无是处。
3、人本能的会将其一切资源都用于某项活动、某个领域以期取得某个方面的成就。
4、过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。
5、一个人能够做什么，才是组织器重他的原因，而他不能做什么，则仅是他的限制。
6、如果需要评价某人的能力，就必须具体到能不能完成任务，笼统的说某人是个“能人”，是没有什么用处的。
7、某人能在某一组织中作出什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的。
8、当我们说某一项工作“少不了某人”时，一般是因为：1）某人其实不行，不过是管理者没有对其苛求而已；2）管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；3）本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该问题掩盖住了。
9、只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。
10、当一个人的弱点可能会影响他发挥其长处时，管理者应该考虑如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服其弱点。
11、用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对其下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。
12、有效的管理者经常问：我的上司究竟能做些什么？他曾经有什么成就？要使他发挥长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？
13、人大致可以分为两类：“读者型”和“听者型”。
14、在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。有效的管理者，会把每一个人都是为可以开发的机会。
15、管理者的任务不是去改变人，而是去运用每一个人的才干。
第五章要事优先
孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做（first things first），而且一次只做一件事(do one things at time)。
有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事------集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。
我们可以利用下面的原则来判断事情的优先度：1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不盲从；4）目标要高，要有新意，不能只求安全与方便。
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。
经典摘要：
1、管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”，管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。
2、一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一方法。
3、人是一种“多功能工具”，但是要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。
4、由于管理者面对的事务太多太杂，因此才需要特别专心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
5、有些人一事无成，但实际上他们做的非常吃力，原因：1）他们低估了完成一件任务所需的时间，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足；2）一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后；3）一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低
6、整块时间，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟着受阻。
7、管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。
8、所谓今天，乃是昨天所作决策和所采取行动的结果。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去，每一个管理者都必须不停的花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。
9、昨天的成功，往往会留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外，演变成“经
营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。
10、一位希望自己有效、也希望组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。
11、有效的管理者打算做一项新的业务时，一定会先删除一项原有的业务，社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。
12、一项新的工作在开始之前，便该有遭遇极大困难时予以克服的手段，否则开始时便中线了失败的种子。
13、我们的问题并不是缺乏“创新”，而是缺乏创意的执行。
14、决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情，因为我们的“优后”，往往是别人的“优先”。
15、在决定哪些应该优先、哪些可以延缓的问题上，最重要的并不是分析，而是需要拿出应有的勇气。
16、大凡从事研究的科学家选择研究课题时，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，那他们纵然能够成功，其成功也相当有限。真正的成就，只属于哪些善于抓住机会选定课题的人，属于哪些能把别人确立的准则只当做制约因素，而不当做决定因素的人。
17、优先于延缓的问题，并不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。
第六章决策的要素
卓有成效的管理者重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可以地接近工作层面，必须力求简单。
如果一位管理者天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个慵懒和无效的人。
决策的关键是研究正确的决策是什么？决策的五个要素：1）确实了解问题
的性质；2）确实找出解决问题时必须满足的界限；3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件；4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策编程可以被贯彻的行动；5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。
决策需及时转化为行动：某一制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是该公司多年来的标准设备，迄今仍普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决策在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道。甚至公司采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库存竟积存了足够8年到10年的零件库存。这笔损失是相当可观。
要化决策为行动，首先必须明确无误的回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？这些问题都是在决策后所应该考虑和执行的。
实践是检验真理的唯一标准，任何时候，我们的管理者都需亲自去一线看看。我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。管理亲自的关注与监督，有助于决策的进一步推行与实施。
经典摘要：
1、管理者由于拥有特殊的地位和知识，因此人们期望他能够做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。
2、卓有成效的管理者，做的事有效的决策。他们重视的，是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策。
3、管理者需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
4、一项决策如果不能够付诸实施，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面，必须力求简单。
5、卓有成效的管理者在解决问题时，都着眼于最高层次的观念性的认识，他们
先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。
6、我们遇到的问题可以分为以下几类：1）真正经常性的问题；2）虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性的问题；3）真正偶然的特殊事件；4）首次出现的“经常事件”。
7、真正偶然的例外事件少之又少，一旦发生时，我们需要自问：这究竟是一次“真正的偶然事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？
8、我们在决策时经常犯的错误包括：1）误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；2）误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；3）对某些根本性问题的界定似是而非；4）只看到问题的部分，而没有看清全貌。
9、一位有效的决策者碰到问题时，总是先假定该问题是“经常性质”，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。
10、一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面寻求解决方法。
11、有效的管理者所做的决策一般不会太多，这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长时间，而是因为他没有做太多决策的必要，他已经设计了一套规则和政策来解决经常事件。
12、所谓“边界条件”，是指决策最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件。对于重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，
13、还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。
14、关于决策是否容易被他人接受的问题，如果总是需要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那么就完全是浪费时间，而不会有任何结果。
15、世上的事，你所担心的往往永不出现，而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。
第七章有效的决策
管理者的基本工作就是决策，也只有管理者才需要做出决策。管理者的决策不是就事论事的解决“例常”问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。
卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。卓有成效的管理者都知道一项决策不是从搜
集事实开始，而是现有自己的见解。他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论作为根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。管理者的决策不是从“众口一词”中得来的，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择，所以除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
有了自己的见解之后，管理者还应该重视反面意见，因为：1）唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏；2）反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”；3）反面意见可以激发想象力，不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，辨识激发想象力的最为有效的因素。
决策过程，实际上就是一个“验证假设”的过程，包括导入不同的意见和争论，建立公正的基础；在防止个人偏见的基础上，建立更为切合实际的假设；明确检验假设所需的数据、事实或证据，以及对各种假设进行严格的检验。对于一项决策来说，真正的困难在于决策者或管理者的见解，尤其是一项具有未来意义的决策，需要独到而充满智慧的见解。管理者的见解，源自实践。学习和修炼，不可能简单获得。
经典摘要：
1、决策是一种判断，是在若干项方案中进行选择。并且大多数的选择都是任何意向方案均不一定优于其他方案时的选择。
2、有效的决策，通常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生；常来自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
3、有效地管理者鼓励大家提出见解，但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。
4、有效的管理者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法，否则就不需要做决策了。
5、正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上。
6、有效的决策者会采取行动或者不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。
7、决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上，至于第十次，也许是决策前的思考不周，忽略了问题中某一重要的事实，也许是某项疏忽或失误，也
许是研究判断错了。
8、大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。
第八章结论：管理者必须卓有成效
本书讨论的内容是以如下两项为前提的：
1、管理者的工作必须卓有成效；
2、卓有成效是可以学会的。
人们聘用管理者就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的组织。那么如何做到卓有成效呢？
1、记录好时间的使用情况，分析时间记录，及时消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动；
2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关切个人及组织的价值；
3、充分发挥人的长处：这是对人的尊重，尊重自己，尊重他人；
4、要事优先，掌握自己的时间，努力促成各执行事项；
5、有效的决策，其重心在于合理的行动。
今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高包括从技术细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程度到承担各项义务等各个领域。
管理者在卓有成效方面的自我提高可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织的成果。
知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效管理者之后，才能获得这些满足。
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而
言，需要把组织当成实现自己人生目标的工作。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。
管理者如能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，而且个人的眼光也肯定随之提高。组织的工作不但能蒸蒸日上，而且能承担新的任务，追求新的目标。
卓有成效管理者概述 讲师：胡斌 一、组织中三类人群的现状分析 1.员工的痛苦 企业员工的痛苦，按照发生比例由高到低排列如下： 第一，管理制度流程不合理； 第二，工资待遇与对单位的贡献度不成正比； 第三，对直接上级的管理方法和风格不满意； 第四，对单位的发展前途缺乏信心； 第五，对工作环境和条件不满意； 第六，认为自己的工作量不合理； 第七，工作和生活之间经常发生冲突； 第八，认为自己的工作职责不明确，同事之间经常相互扯皮； 第九，没有家人和同事的支持； 第十，对目前的工作感到力不从心。 2.经理人的痛苦 企业经理人的痛苦主要包括以下方面： 第一，经常担心经济状况是否能够确定（能否确保自己和家人过上有保
障、有品质的生活）； 第二，单位经常换人（导致对未来情况的不确定）； 第三，在工作中没有得到应有的回报； 第四，目前的工作不能完全发挥自身的特长； 第五，永远没有足够的时间完成手头的工作； 第六，工作职位有限、职位发展空间有限、机会少； 第七，对职业生涯感到迷茫（主要发生在35—40岁人群）； 第八，房价高涨，买不起房子，或是只能购买偏远地段的房子； 第九，随着企业改制、公司结构（常见的有矩阵制、网络制、大区制等）不断变化，对自己在公司的发展感到担忧； 第十，公司内部人员流动非常大； 第十一，总要给新员工做很多培训； 第十二，聪明能干的员工不听话，管理难度大； 第十三，从事的工作对个人技术、能力、知识要求非常高，常常让自己感到心有余而力不足（以IT行业的金山公司为例，从最开始的通用软件领域到后来的Web2.0，再到目前的推送和苹果技术的普及，技术进步日新月异，对经理人的要求不断提高，让很多经理人都感到心力交瘁）； 第十四，自身的工作总得不到老板的认可。 3.老板的痛苦 企业老板的痛苦主要表现为： 第一，工作繁忙、没时间从事自己喜欢的事情； 第二，在工作中付出了过多的精力；
《卓有成效的管理者》心得体会《卓有成效的管理者》心得体会（精选3篇） 其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的“对时间的管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结20xx年一年 的情况时，觉得自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆 匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就 到了要睡觉的时候了。回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的 英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确 实浪费了很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在 浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人 帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。 还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心 来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于 办公室嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时 候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。 另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也 更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是 告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。 至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是很多，毕竟眼前我的首要任务是把自己先管理好。从现在起，应该严格给 自己一个时间的限定，按照自己的计划去进行，避免浪费更多的时间。还有保持好的心态，不要受外界环境所影响。收心!!!
《卓有成效的管理者》读后感 《卓有成效的管理者》读后感 沈阳 国庆假期终于有时间初略拜读了管理大师德鲁克的《卓有成效的管理者》，在《卓有成效的管理者》一书中他重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点可谓言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的。 管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜
之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。 那么，什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征： 第一、重视目标和绩效；只做正确的事情。 第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。 第三、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做
哪些贡献？ 第四、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。 第五、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。 第六、他只做有效的决策。 要想了解本书，我们必须先掌握德鲁克对以下四个词语的准确含义，才能真正理解作者的思想。 一、管理者。德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果作出自己的贡献。” 二、卓有成效。就是以正确的方法做正确的事情。 三、贡献。指的是提高组织整体的绩效，而并不仅仅是经理人自己部门的绩效，也不仅仅是提高他个人的技能。
《卓有成效的管理者》读后感 最近终于有时间初略拜读了管理大师德鲁克的《卓有成效的管理者》，在《卓有成效的管理者》一书中他重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点可谓言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的。 管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。 那么，什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征： 第一、重视目标和绩效；只做正确的事情。 第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。 第三、作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？ 第四、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。 第五、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。 第六、他只做有效的决策。 要想了解本书，我们必须先掌握德鲁克对以下四个词语的准确含义，才能真正理解作者的思想。 一、管理者。德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。” 二、卓有成效。就是以正确的方法做正确的事情。 三、贡献。指的是提高组织整体的绩效，而并不仅仅是经理人自己部门的绩效，也不仅仅是提高他个人的技能。 四、专注。指的是在一定时间内，只专心做好一件事，不会动摇、分心，而是完全专注于任务本身。这需要极强的自律、不断地练习实践，以及对本任务的极大兴趣。 几点感受： 一、“一般来说，管理者普遍才智较高，想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或者知识之间，几乎没有太大的关联。” 现在人们普遍追求单纯的高学历，认为高学历就代表高能力，但这种情况只有有效的工作，才能通过这些工作转化而来，而有效二字，却不是高学历能带来的，而有效的工作，却又是知识工作者所必须要会的。正如书中这样说到：“知识工作者的工作能力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。”对于这一点，我深有体会，有效性缺乏的背后是各种因素的缺乏，而其中最重要的因素便是时间因素的缺乏，由此引出第二个问题“掌握自己的时间”。 时间是一项特殊的资源，它是无法用其它资源去弥补和替代的。某一项资源的缺失，我
根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。 通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。 二、做好时间管理。我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。 三、用人所长。如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。 四、进行有效决策。管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。 五、关注运营体系建设。达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。 结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的，并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。 2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大！ 全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：）
《卓有成效的管理者》读书笔记 作者：彼得-德鲁克 出版社：机械工业出版社 译者：许是祥 版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是彼得-德鲁克的经典之作，阮一峰在《如何变得有思想》中推荐此书，于是下定决心拿来精读，彼得-德鲁克作为现代管理学之父，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。德鲁克至今已出版超过30本书籍。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”《高效能人士的七个习惯》的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一个的目标群体是People，一个目标群体是Executive，其实全书和Manager 没有任何的关系，而是围绕一个卓有成效的Executive 需要在思想上养成的五个核心要素展开：1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统
地工作，来善用这有限有时间。（时间管理） 2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问“别人期望我做出什么成果？”（关注贡献） 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。（发挥长处） 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外没有其他办法，否则反倒会一事无成。（要事第一） 5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花瞭乱的战术。（正确决策）《卓
学习《卓有成效的管理者》心得体会3篇 学习《卓有成效的管理者》心得体会3篇 当我们备受到启迪时，应该马上记录下来，写一篇心得体会，这样可以不断更新自己的想法。那么心得体会要注意有什么内容呢？下面是帮大家整理的学习《卓有成效的管理者》心得体会，希望能够帮助到大家。学习《卓有成效的管理者》心得体会篇1今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。 其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的“对时间的管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结20xx年一年的情况时，觉得自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。 还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候都有力
不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。 另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。 至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是很多，毕竟眼前我的首要任务是把自己先管理好。从现在起，应该严格给自己一个时间的限定，按照自己的计划去进行，避免浪费更多的时间。还有保持好的心态，不要受外界环境所影响。收心!!!学习《卓有成效的管理者》心得体会篇2从开始学习“管理学”，我就借了这本书，可也是最近才艰难的将其读完。其中部分语言和论断总会让我很有感觉却理不出头绪。我有很努力的去读，去理解，可似乎读后的成效没和所用的时间成正比，最终我在本书第二章中发现，其实我读书的方法完全是错误的，从这个角度来说，我是个很没成效的时间管理者。但总之，我很佩服德鲁克这位管理学领域内“大师中的大师”。他这本六十年代出版的《卓有成效的管理者》至今仍在给人们许多启发，真的堪称经典。今天，我只能从一个初学者的角度，谈一谈我的感想。“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”在大多数人的定义中，管理者是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人，也就是说管理者的主要职责是指挥下属开展工作。这定义没错，但一个管理者若真想有所作为，想成为一个卓
卓有成效的管理者心得体会 卓有成效的管理者心得体会范文（精选4篇） 在平日里，心中难免会有一些新的想法，可以将其记录在心得体会中，这样能够培养人思考的习惯。那么好的心得体会是什么样的呢？以下是收集的卓有成效的管理者心得体会范文，欢迎阅读与收藏。 今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。 其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的“对时间的管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结20xx年一年的情况时，觉得自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。
还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。 另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。 至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是很多，毕竟眼前我的首要任务是把自己先管理好。从现在起，应该严格给自己一个时间的限定，按照自己的计划去进行，避免浪费更多的时间。还有保持好的心态，不要受外界环境所影响。收心！ 管理学一代宗师——德鲁克的《卓有成效的管理者》堪称经典著作。读过第一章就使人豁然开朗，领悟到“有效性应是管理者所应
《卓有成效的管理者》读后感 彼得·德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师，所著《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。《卓有成效的管理者》共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白：组织中的管理者是否是卓有成效的管理者，最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素： 一、改变管理思想 彼得·德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。 “自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，管理者必须集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果，就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性，强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善，没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情（高层管理者）或如何把事情做正确（中层管理者）。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。 二、善用时间 时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。 放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。 三、重视贡献 有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管
学习《卓有成效的管理者》心得体会管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管 理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育。 《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。 但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点： 首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。学之不如好之，好之不如 乐之”只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。 其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者 必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了
大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中，但效率却不高。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放。 管理是实践，管理不在于知，而在于行”其验证不在于逻辑而在于成果。管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。一个人的知识10%是培训中得到的，20%来自向有经验的人学习，剩下的70%是在实战中获得，因此只有不断的学习-实践-再学习，才能使自己的能力得到提升。 管理者不能仅执行命令，还必须能做出决策，并承担做出贡献的责任，不能推脱，要愿意承担全部责任，为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案！因此作为一个有效地管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究能为人接受”的决策是什么。 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。管理者的职责就是把该做的事情做好，就是要进行有效地决策。决策是不同意见的讨论”的基础上的判断，不是一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。 在做出决策时，要确实了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策；决策的同时兼顾执
卓有成效的管理者 课程背景： 关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是如何才能使自己成为卓有成效的管理者。 ——引自彼得·德鲁克1985年版《卓有成效的管理者》前言《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示…… ——张瑞敏（摘自《卓有成效的管理者》序）企业中管理者与知识工作者的工作能力直接决定了企业整体管理水平的高与低！管理者管理技能提升决定了公司战略意图是否能达成；也决定了日常工作能否高效完成；同时也决定个人能否实现高效的自我管理，所以企业组织上此门课程，对每位管理者、知识工作者都有想像不到的帮助。 本课程根据彼得·德鲁克同名经典之作《卓有成效管理者》研发，德鲁克先生将和管理者一起探讨管理者需要面对的重要管理任务，使管理者在时间管理、创新、决策、人事等方面提高工作绩效，帮助管理者成为企业所需要的、能够完成“非同寻常任务”的“寻常人才”。 课程收益： ●管理者通过学习本课程系统掌握如何管理好自己（时间、贡献、用人、决策） ●通过学习时间管理，帮助管理者有效利用时间，进而提升整个企业的效率 ●通过学习贡献的意义和“我能贡献什么”，帮助管理者思考自我和组织目标战略的统一性，●促使管理者更关注工作所产生的价值，进而提高组织整体绩效。 ●通过学习用人之长以及人力资源对组织效用的影响，实现管理者团队建立、带领团队、团队协作、人才培养、挖掘潜力、设定目标等班子建设和带队伍中的要求。 ●通过掌握做出有效决策的7个规则，实现管理者保持对工作的高度责任感，以做出合理的承诺并对结果负责，并在决策和行动过程中能主动承担存在风险，并为最后的结果负责。 课程风格： ●丰富性与实用性：针对课程知识点，既有德鲁克思想保证高度、又有经过北京德鲁克学院院长及全体资深德鲁克研究专家共同审核过的独家版权案例保证深度。 ●互动性与活跃度：通过小组讨论，运用视频与文字教学案例、引发学员思考，全面保证了
如何做一个卓有成效的管理者 给你一个团的番号，让你拉一个团的队伍。拉成了你就是团长，拉不成你就给团长拉马。 思考题1：如何建设一支高素质的员工队伍？ 思考题2：如何解决三个和尚没水吃的问题？ 一、什么是管理？管理是什么？ 1. 管理就是组织大家朝一个既定的目标前进，要有目的； 2. 管理就是制定工作计划和方案，要有规划； 3. 管理就是决策，就是决定做不做一件事，如何做，采取的方法和策略是什么，要有抉择； 4. 管理就是将一项或数项工作顺利完成的过程，要有成果； 5. 管理就是不断提高工作效率，降低生产成本和开支，解决人浮于事等问题，要有效率； 6. 管理就是进行协调和沟通，减少不必要的摩擦，将公司的决策和意图化为员工的自觉行动，要有润滑剂； 7. 管理就是造就一支高素质的工作团队，形成企业的核心竞争力，要有以人为本的精神。 二、管理能力从何而来？管理者应该具备哪些基本素质？ 1. 管理能力不是与生俱来的，不是职务本身附带的，也不是专业决定的，而是在学习中、实践中、探索中逐步形成的； 2. 不断的学习、培训、体验、总结、研究、领悟等，加上积极进取的心态、全面良好的素质和敢于开拓的精神，可以使你具备基本的管理能力； 3.管理者要树立实践第一的观点，在实践中造就自己，树立起管理者的形象，建立起管理者的威信。 4. 未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。学习的习惯、效率和收获，以及由此转化而成的能力，决定着你的未来。 5.管理者应该具备哪些特定的素质？ 管理者除了具备较高的思想觉悟、全面的专业素质、良好的个人修养、较强的交际能力、积极的心理状态、一定的创新意识之外，还需要有一些特定的素质或条件： 1）远大的抱负。虽然时下在做着普通的编辑工作，但是已经萌生了将来做主编或主任的想法；虽然时下暂时栖息在一个相对狭小的天地，但是已经看到了一个可以大展鸿图的空间； 2）当下的准备。虽然暂时只是一个小组长，但是已经在做着知识、素养、心理、能力、魄力等方面的准备，时刻在准备着担当重任，只等那重要的机会向你走来； 3）较强的掌控能力。无论是部门主管还是一个工作单元的小组长，时刻都要对自己所辖的人员、工作、动向等情况了如指掌，要能够把握团队前进的方向，要对可能出现的情况有较强的预见性和超前性； 4）良好的口才和文采。不光要能够准确、完整地把自己的思想、思路、意图、部署讲出来，还能成为一个演说家，一个培训师，一个话语中心，一个信息集散地和处理终端。 6. 管理者要明白人是管理的中心，管理的核心问题就是解决员工的思想问题。一个合格的管理者心灵总是会向员工敞开着，自觉地把自己与员工紧密联系在一起，如果拒员工于千里之外，高高在上，和员工没有充分的思想交流和沟通，员工也就会自然地背弃你。 7. 树立与团队同在的意识，自己既是团队的管理者，同时又是团队的一员，管理者是因为团队而存在的。 三、管理的基本方法有哪些？
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 做一名卓有成效的管理者(职场经验) 一本首版于1966年的管理著作，至今仍然被众多的企业和组织奉为管理界的“圣经”，被管理者们反复地学习和研读，这本身就说明了这本书的价值。我在阅读的过程中，发现将这本书的一些观点迁移到学校管理方面来，也是很有价值的。 1．管理者 德鲁克认为，在一个现代的组织中，如果一个知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一个管理者。 在德鲁克看来，有些人虽然是主管人员，但他对下属的工作方向、工作内容、工作质量以及工作方法，既无责任，也无职权，更不能对组织的经营能力产生重大的影响，因此他不是管理者。相反，一些专业人员，经常能够做出影响整体绩效和成果的决策，这些人虽然没有被称之为“主管”，但他们就是管理者。 这让我联想到学校。在教育教学过程中，教师工作的一个显著特点就是单兵作战。虽然在教师培训课上，主讲人员会告诉一线的教师遇到一些具体的问题该如何处理，但教育现象是千差万别的，教师走进教室之后，必须根据现实的情况随时进行判断和决策，来调整和改进自己的教学。而教师做出的这些判断直接关系到整个学校的教学质量。所以说，在学校组织中，最重要的管理者是教师。2．管理哲学 德鲁克认为，管理有效性的关键，不在于有效地管理他人，而在于有效地管理自己；不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。“管理者能否管理好别人从来就没有被真正地验证过，但管理者却完全可以管理好自己。” 管理有效性的关键在于管理自己，这是与很多管理者的管理理念完全相反的管理哲学。现在的企业和组织，都是知识分子云集的地方。我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，能够做的只是协助他们。知识者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。 作为一个学校的领导，要想使自己的管理有效，首先也应该管理好自己。作为一个教师，一个学生管理者，要想使自己的教育教学有效，首先也要管好自己。榜样的力量是无穷的，能够管好自己的
有幸拜读了德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书，让我受益匪浅。 彼得.德鲁克真是位令人敬佩的大师，将管理之事写得如此透彻且易懂，他说“卓有成效是可以学会的”，初次看这句话时，觉得有点片面，要做到卓有成效，你骨子里的管理者气息和才干应该也需要纳入其中才行，所以有些，即使学也是不可能学得来的。但拜读之后，我的这一想法彻底得到推翻，大师说得对，卓有成效，的确可以学会，关键在与对于管理二字你是否理解得当，且方法得当。 其实开篇的《序》对我的吸引还是蛮大的，从张瑞敏到赵曙明博士再到德鲁克研究所，以及詹文明先生，他们都是大家，是我眼中的伟人，从他们的眼光足以看出这本书的魅力所在。 从哲人的研读成果中，我们也能看出许多精华。 张瑞敏先生看过书后的体会是：首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存；其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化的时代挑战；最后，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效管理者的必经之路。在学习有效性上其体会则是：创新---求是----创新，在学习提高有效性的目的下去创新，再将创新的成果以求是的态度去探索其规律的性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。赵曙明博士说，这本书的独到之处不仅仅是对管理者的概念进行重新界定，而且奠定了从行为角度研究管理者的现代领导学的学科基础。德鲁克研究会认为“这本书是关于管理者如何管理自己的书”......... 我读完此书后最大的感受就是卓有成效的管理者离我们并不远，虽然此刻我还只是不起眼的平凡人，但如能按照德鲁克先生所说的方法去进行自我管理，那么，我相信，我也能学做成一个卓有成效的管理者。 全书的中心思想可以总结为两点：1、管理者的工作必须卓有成效；2、卓有成效是可以学会的。围绕这两点，作者从七个方面分别进行阐述。下面我就从每一章浅谈一下自己的读后感以及小见解。 第一章：卓有成效的管理者是可以学会的 这一章为我们解答了为什么需要卓有成效的管理者、谁是管理者、管理者必须面对的现实、卓有成效能否实现等问题。作者认为：智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。因此，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、
读《卓有成效的管理者》心得体会 很早就知道有《卓有成效的管理者》这本书，现工作之余，仔细阅读了这书。书的目录中有六个推荐序言，其中推荐序言一是海尔总裁张瑞敏，他认为这本书对从事企业管理的人来说是一本非常有效的书。德鲁克讲的一句话让他感触颇深，即“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”，起初他也是不理解的。在中国的习惯就是轰轰烈烈、忙忙碌碌、激动人心，然而从本质上看这些对提高管理的有效性没有任何的帮助，唯有靠扎扎实实的管理机制。德鲁克讲：“在组织而言需要个人提供其贡献；在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。个人对组织的贡献体现在如何以最快速度去创造和满足用户的需求，而组织为个人所提供的工具就是要支持其实现这一速度。”那么，管理者就应该学会有效性。 有效性是可以学会的，但有效性的学习是一种挑战、一种实践。如果我们既不去挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的压力和动力。在当今社会，一个知识工作者只要他的工作影响着一个组织的绩效和结果，他就是管理者，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他的人树立错误的榜样。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情，这些事情虽然简单，但一定要实践，只有通过实践，最终才能将追求成效变成一种习惯。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入多少的时间和精力。从张瑞敏的序言中我体会到这是他经营企业管理多年的切身体会，也是他成功的最基本经验，非常值得每一位管理者的借鉴。 这本书阐述了成为一个卓有成效的管理者的五项要素，包括有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。这五点言简意赅，通俗易懂，细细想来，确实切中要害。对于管理者特别是高层管理者而言，卓有成效至关重要，读了之后深受启发和教育。 《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡的人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高层管理者才是管理者，所有负责行动和决策而
《经济学方法论》课程读书笔记《卓有成效的管理者》 读后感 姓名：梁云 班级:产业经济学 学号:2010111001
管理者首先要管理好自己 ——《卓有成效的管理者》读后感这学期利用学习之余时间再次拜读了《卓有成效的管理者》一书，又一次让我感到受益匪浅。此书作者彼得〃德鲁克曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问，管理学是他一生主要的研究对象。此书是彼得〃德鲁克40多年前写的一本著作，但是书中的思想和观点，现在读起来也仍然让人感到那么实际有效，感觉对自己的学习甚至是整个的人生规划都具有非常重要的指导意义。 这本发表于四十多年前——1966年的经典作品在今天看来依然是那么的真实而适用，极富洞察力而且文笔自然。管理大师德鲁克在书中重点阐述了如何成为一个卓有成效管理者，主要包括：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效，等等。在书中，德鲁克把“管理”的适用性扩展到了非常广泛的范畴。组织类型从企业、商业延展到了几乎所有的各类社会组织，只要有组织的地方就需要“管理”；只要需要做出决策，那就需要管理者了，“管理”不再是高层经理的特权，管理者队伍被扩大了。德鲁克从来不将“管理者”等同于“经理”，他认为管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，无论其是否有下属，无论其职位高低，只要他们在工作中需要做出影响整体绩效和成果的决策。
管理者阵营的扩大有利于专业人员、知识工作者等生产力的释放与激发，实质性地推动组织专业能力的根本性提升，使“管理”成为一项应该被广泛掌握的能力。 进一步讲，德鲁克先生认为管理者是必须在工作中影响整体绩效和成果决策的知识工作者，由于知识工作者的工作难以监督，因而组织效率将取决于组织成员是否能够对自身进行有效的管理。要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法就是提高有效性。书中随后提出，随着社会的发展，现代组织中知识工作者的数量日益增多，并且更重要的是知识工作者们的成果通常要结合起来才能够产生效益，因此管理者的作用和以前相比要重要得多。以上的种种理由，说明管理者必须力求有效！ 德鲁克先生还认为卓有成效的管理者都有一个共同的特点，就是他们在实践中都要经历一段训练，正是因为有了训练，他们工作起来才卓有成效。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，而且必须靠学习获得。接下来他告诉我们，要成为一个卓有成效的管理者必须要在思想上养成的五个习惯，分别是善于利用有限的时间、注重贡献和工作绩效、善于发挥人之所长、做到要事优先及善于做有效的决策。这五个习惯是此书的精髓部分，全书也是围绕这五点来展开说明的。 德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内
读《卓有成效的管理者》心得体会1 读《卓有成效的管理者》心得体会 很早就知道有《卓有成效的管理者》这本书，现工作之余，仔细阅读了这书。书的目录中有六个推荐序言，其中推荐序言一是海尔总裁张瑞敏，他认为这本书对从事企业管理的人来说是一本非常有效的书。德鲁克讲的一句话让他感触颇深，即“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”，起初他也是不理解的。在中国的习惯就是轰轰烈烈、忙忙碌碌、激动人心，然而从本质上看这些对提高管理的有效性没有任何的帮助，唯有靠扎扎实实的管理机制。德鲁克讲：“在组织而言需要个人提供其贡献；在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。个人对组织的贡献体现在如何以最快速度去创造和满足用户的需求，而组织为个人所提供的工具就是要支持其实现这一速度。”那么，管理者就应该学会有效性。 有效性是可以学会的，但有效性的学习是一种挑战、一种实践。如果我们既不去挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的压力和动力。在当今社会，一个知识工作者只要他的工作影响着一个组织的绩效和结果，他就是管理者，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他的人树立错误的榜样。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情，这些事情虽然简单，但一定要实践，只有通过实践，最终才能将追求成效变成一种习惯。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入多少的时间和精力。从
张瑞敏的序言中我体会到这是他经营企业管理多年的切身体会，也是他成功的最基本经验，非常值得每一位管理者的借鉴。 这本书阐述了成为一个卓有成效的管理者的五项要素，包括有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。这五点言简意赅，通俗易懂，细细想来，确实切中要害。对于管理者特别是高层管理者而言，卓有成效至关重要，读了之后深受启发和教育。 《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡的人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高层管理者才是管理者，所有负责行动和决策而 有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。 但是，怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点： 首先要把工作当成一种乐趣，清楚自己对工作的贡献。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。认清自己对工作的贡献，才能激发我们工作的效能，提高工作效率。常自问，我在这份工作中能做出什么贡献，才能不负于公司给予我的这份薪水。把工作当成乐趣，主动完成任务，在工作中做出对公司发展、项目部建设有益的贡献。 其次要善于利用有限的时间，集中精力于重点领域。如何管