厂内物流整合与精益生产推进路径之研究
作者：不详浏览：651 整理：2005-10-06 21:29:55 关键词：厂内物流精
益生产
１前言
在当今快速多变、竞争日趋激烈的市场环境中，为了生存与发展，越来越多的企业采用了多品种小批量的生产方式。由于多品种小批量生产具有产品种类多、生产过程变动性大、设备复杂、外界条件不确定、生产的实施与控制动态化等特征，制造业企业在组织多品种小批量生产时，必须改变传统的生产运作管理方式，采用与之相适应的现代生产管理方法１。理论与实践证明，″改变世界的机器″之精益生产方式是解决这一问题的有效路径。
从手工作坊生产到福特的大量生产再到丰田的精益生产乃至于大量定制生产的历史实践表明，人类生产方式的转型均伴随着物流系统的改进。精益生产的实施是一项系统工程，其中尤其以厂内物流系统的运作管理为重中之重。同样，我国企业在推行精益生产的过程中，不可避免的会遇到原有物流系统条块分割、效率低下而造成的阻力。如何改进厂内物流系统，提高其运作管理效率对于精益生产的实施具有举足轻重的意义。
２厂内物流
２．１定义
制造企业物流可分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物回收物流２。物流中心、工厂将所采购的物料入库、保管、出库乃至于将其生产的产品（商品）运到物流中心、厂内或其他工厂的仓库等一系列的产品流动，包括在物流中心和工厂仓库进行运输包装、流通加工等称为厂内物流。
２．２特点
１经济性物流是“第三利润源”，肩负着降低物流成本和提高服务水平两大使命，正确处理和协调两者的关系是企业物流管理的重要内容。对厂内物流的认识，不能仅停留于″对其他活动的支持保障″的高度；解决物流的问题，也并不主要是为搞现代化，更重要的是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。厂内物流是制造企业“降低成本的宝库”；
２配合性厂内物流不等于生产工艺流程，但产品的设计与制造特性却决定它必须服从和服务于生产工艺流程的需要，并以之为核心交织在生产工艺流程之中，配合生产管理统一运作；
３动态性当企业生产正常进行时，厂内物流随着生产节拍而准时、均衡地由原材料提供者向产成品方向动态地移动；
４复杂性生产企业的产品向多品种、小批量、多批次、短周期方向发展的特性导致了生产的复杂度和多变性，要求厂内物流系统必须具有高效率和
高柔性的功能；
５系统性厂内物流活动一端连接着采购，一端连接着销售，是一个复杂的系统。对厂内物流进行设施规划、系统整合、系统分析和管理等一系列过程就是厂内物流系统化。厂内物流系统化为采购物流、销售物流乃至于企业物流的系统化提供了基础；
６协调性生产企业以物流系统化为总目标进行物流革新，将厂内生产过程中的包装、装卸、运输、储存、配送、流通加工、物流信息这些以前分开管理的物流活动作为一个总体系统来构造、组织和管理。
３精益生产
精益生产方式起源于日本丰田，詹姆斯·Ｐ·沃麦克，丹尼尔·Ｔ·琼斯将其系统化总结提高后称之为“ＬｅａｎＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎ”３原意是″瘦型生产方式″又称为″精益生产”。该生产方式要求产品用最快的速度设计、生产出来并以合理的价格销售给顾客同时以全面、灵活、优质、丰富的花色品种为用户提供满意的服务获得竞争优势最终落实到经济效益上４。简而言之，就是面对不断变化的市场，以尽可能低的成本在合适的时间、合适的地点向顾客提供符合质量、数量要求的产品与服务，最大程度地满足顾客需求，做到“Ｊｕｓｔ－ｉｎ－ｔｉｍｅ”５。它的“以人为中心、以精益为手段、采用并行工程”６的特点决定了精益生产强调最大限度地消灭一切环节中的浪费强调人力资源开发向管理要效益不依赖于高度自动化的生产设备这对于中国的制造业具有特殊的重要意义。
４厂内物流与精益生产的关系
４．１厂内物流管理是精益生产的重要组成部分
厂内物流贯穿于企业的整个生产过程，整合纷繁的物流环节，能产生客观的经济效益。精益生产作为一个系统，包括研发、生产控制、物流、财务、人力资源和销售等几个子系统，各个不同的子系统在精益生产的运作过程中相互作用，功能经常交织在一起，有时甚至合而为一。
随着物流理念和物流管理方式、手段的进步，企业在竞争中对于物流的依赖性更强，从产品的研发、原材料的采购、生产流程的控制、营销策略的规划直到售后服务，无不需要现代物流系统的支撑。因此精益生产的启动必须从厂内物流系统的设计、改造开始，以物流的革命来推动企业系统整体效益的提高，并依赖物流系统管理的不断进步带动精益生产的全面实施。
４．２厂内物流管理的进步可以促进精益生产方式实施
精益生产方式追求“尽善尽美”，因此强调不断改进。这种改进体现在生产过程中出现问题马上全线停下来发现、分析、解决问题，把问题视为“宝贵的财富”。厂内物流管理工作在保障生产顺利进行的情况下，采取不断降低库存、缩短物料流动周期等手段降低物流成本，必然暴露出在生产中以前就存在但被掩盖的问题。企业全体员工本着精益思想，对暴露出的问题加以改进，从而推动整个精益生产体系的进步。
４．３精益思想对于厂内物流管理具有指导性意义
厂内物流管理是精益生产的有机组成部分，并且厂内物流在生产系统的设计
过程中处于战略的高度。在制造企业由传统物流管理方式向现代企业物流管理方式转变的过程中，首先就要确定企业物流管理的价值，即物流的存在理由，然后分析物流工作的价值流，设计出保证物流工作顺畅无阻的工作程序和管理程序，从物流每一阶段的用户需求出发，以最小的代价向用户提供最好的服务。
最后，任何物流管理系统都应该是动态的系统，工作内容是动态的，管理模式也应该是动态的，这样才能适应不断变化的市场情况，不断逼近物流总成本最小这一最终目标。
５精益生产方式下厂内物流管理的改进
５．１应遵循的原则
物流合理化的改进过程就是要处理好物流服务水平与物流总成本之间的关系，以满足用户需求为前提，兼顾企业利益，使二者协调统一。在此进程中，应根据物流合理化的内涵，遵循一些基本原则。如系统化原则、战略性原则、效益性原则以及实事求是原则等，其目的就是最终使得物流过程最优化，并且为企业长期稳定发展赢得有利条件。
５．２改进的具体内容
１编制科学合理的物料需求计划。这是改进厂内物流管理的关键性步骤７。由于大多数企业生产经营的品种较多，也相当复杂，这样的企业对物流管理要求特别高，如物流管理要求信息化、数字化；作业计划要求科学、合理和准确；同时，库存要求尽可能低，避免造成浪费等，这就要求生产计划和物料采购计划与产品的市场需求尽可能的一致。由此企业必须建立一个有效的管理信息系统，如物料需求计划（ＭａｔｅｒｉａｌｓＲｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓＰｌａｎｎｉｎｇ，简称ＭＲＰ）。在ＭＲＰ状态下，物流活动是紧密衔接的，时间上的浪费将被大量消除；物流活动是必不可少的，减掉一项由ＭＲＰ规定了的物流活动，将使ＭＲＰ无法运作下去；物流活动没有多余，因为ＭＲＰ严格规定了原材料和各种在制品的数量，理论上可进行零库存运作，所以物流活动将不会发生在多余的零部件和在制品上面。
（２）标准化。在物流活动中，通过实施物流统一性标准、物流各分系统的技术标准及物流作业规范标准，使物流系统中各环节有机的结合起来，从而实现物流系统的全面贯通。形象地说，物流标准化就像″润滑剂″，它使物料在流通中减小阻力，甚至达到畅通无阻。
（３）设计合理的作业场所，满足物流顺畅、高效的要求。企业作业场所的设置主要指的是在平面和空间方面，即分厂与分厂之间，分厂与主厂之间，厂内车间与车间之间，车间与库房之间等在平面设里上的科学性与合理性。作业场所的平面设置不合理将极大地影响到物流的效率，主要表现在物流活动不能以最短的路线进行流动，货物的储存、装卸不方便，从而造成物流的忙乱、阻滞、走弯路等浪费物流资源和阻碍企业生产经营活动的现象，由此而造成企业物流成本的损失。事实上在企业的总成本中这一部分的成本占据了相当高的比例，只是由于我们目前成本会计制度的不完善，物流成本未能完全体现在会计账簿中，我们所能见到的只是物流成本冰山的一角而已。因而，从作业场所的优化设置来保证物流活动的顺畅、高效将大有作为。
（４）努力提升仓储区的作业效率。在仓储区，作业效率的低下主要是由于布局的不合理和设施的落后造成的，导致企业内部物流在仓储这个环节上往往形
厂内物流整合与精益生产及推动措施 摘要：面对激烈的竞争，汽车制造企业引入精益生产方式变得越来越迫切。精 益物流作为精益系统的一部分，如何引入实施、如何发挥第三利润源泉的作用， 已成为汽车制造企业亟待研究的重要课题。本文阐述了精益物流的含义及汽车制 造企业精益物流的特点，探讨了汽车制造企业如何实施精益物流。 关键词：精益思想；精益物流；物流管理 汽车制造业的供应物流系统相当的复杂。供应物流的运作效率的高低将直接影响到他们所处供应链的最终获益，因此汽车制造业的供应物流不容忽视。如 何满足精益供应物流系统，从而满足精益的生产方式下，小批量、多批次、及时 化地送货，从物流方面降低成本对汽车制造业企业具有重要意义。精益供应体现 了精益思想的典型特点—消除浪费，供应链下的精益物流的实现离不开精益的供应，精益的供应中精益物流又是很重要的一部分。本文将以精益思想为基础，重 点结合汽车制造业，研究汽车制造企业在供应物流的支撑体系，并探讨其精益化 的方法与措施。 1.精益物流总体模式研究 汽车制造企业精益物流AMLLM的总体模式是在研究和借鉴国内外先进的 精益物流系统的基础上，结合我国汽车制造企业自身的特点设计的，如图1所示。AMLLM总体模式主要由5个精益物流主子模块和8个辅助保障子模块组成，每个模块都建立了标准、清晰的业务流程和具体、量化、可供考核的指标体系；主模 块主要从汽车供应链的角度来设计，辅助模块主要从企业全方位保障实施。设计AMLLM总体模式的目的，是为了帮助我国汽车制造企业更好地实施精益物流，有效地配置和合理使用企业资源，最大限度地消除物流过程中的浪费，降低和控制 物流成本，提高物流运作效率，提升物流服务质量，为汽车制造企业的生产经营 和客户提供精细、周到、安全、低成本、高质量的物流服务。 图1 汽车制造企业精益物流AMLLM总体模式 2.精益物流在汽车制造企业内的实施 汽车制造企业运作环节多，物流量大，物流成本高。实行精益物流，不仅能满足客户 的需要，而且能降低物流成本、提高运营效率，在市场竞争中取得优势，树立品牌形象，因 而精益物流的实施是很必要的。精益思想产生的背景以及环境与当前我国汽车制造企业相似，所以在精益物流实施过程中可以直接引入成熟的工具以及管理技术。但现代物流毕竟是一个 庞大的、复杂的系统工程，所以在实施过程中要做好基础工作，切忌急功近利，实施初期要 系统性的逐步实施。 2.1建立协作团队，重构运作模式 精益物流推广工作是汽车制造企业精益生产推广的一部分，而精益生产本身所固有的 系统性、完整性要求精益物流的推广必须与其他工作模块相互合作、沟通。由于精益物流的 有效实施需要企业全员在思想和工作方法上发生根本上的变化，所以在初期的推广过程中需 要企业领导身体力行，起到良好的表率作用。在领导的支持下，建立精益物流推广团队，负 责整体推进工作的策划和实施。次之，打破行政层次，根据主业务关系广泛建立一线工作小组，精益物流强调全员参与，群策群力，所以必须把组织结构延伸到基层，让员工充分参与 其中。在实施初期，员工需要良好的导入过程，认真实施相关的精益物流理念、简单物流工 具培训，培养不断学习、勇于创新的工作氛围，改变传统的绩效评价、激励机制，提供个人 发展机会，有效激发全体员工的积极性，为精益物流的推广打下良好的基础。推广初期需要 推行团队强有力的推广力度，随着基层工作小组的不断成熟，推广团队的功能由领导转向工 作支持，最终形成功能倒金字塔组织结构。 2.2供应链的改善
厂内物流整合与精益生产推进路径之研究 作者：不详浏览：651 整理：2005-10-06 21:29:55 关键词：厂内物流精 益生产 １前言 在当今快速多变、竞争日趋激烈的市场环境中，为了生存与发展，越来越多的企业采用了多品种小批量的生产方式。由于多品种小批量生产具有产品种类 多、生产过程变动性大、设备复杂、外界条件不确定、生产的实施与控制动态化 等特征，制造业企业在组织多品种小批量生产时，必须改变传统的生产运作管理方式，采用与之相适应的现代生产管理方法１。理论与实践证明，″改变世界的机器″之精益生产方式是解决这一问题的有效路径。 从手工作坊生产到福特的大量生产再到丰田的精益生产乃至于大量定制生 产的历史实践表明，人类生产方式的转型均伴随着物流系统的改进。精益生产的实施是一项系统工程，其中尤其以厂内物流系统的运作管理为重中之重。同样， 我国企业在推行精益生产的过程中，不可避免的会遇到原有物流系统条块分割、 效率低下而造成的阻力。如何改进厂内物流系统，提高其运作管理效率对于精益生产的实施具有举足轻重的意义。 ２厂内物流 ２．１定义 制造企业物流可分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物回 收物流２。物流中心、工厂将所采购的物料入库、保管、出库乃至于将其生 产的产品（商品）运到物流中心、厂内或其他工厂的仓库等一系列的产品流动， 包括在物流中心和工厂仓库进行运输包装、流通加工等称为厂内物流。 ２．２特点 １经济性物流是“第三利润源”，肩负着降低物流成本和提高服务水平两大使命，正确处理和协调两者的关系是企业物流管理的重要内容。对厂内物流的认识，不能仅停留于″对其他活动的支持保障″的高度；解决物流的问题， 也并不主要是为搞现代化，更重要的是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。厂内物流是制造企业“降低成本的宝库”； ２配合性厂内物流不等于生产工艺流程，但产品的设计与制造特性却决定它必须服从和服务于生产工艺流程的需要，并以之为核心交织在生产工艺流程之中，配合生产管理统一运作； ３动态性当企业生产正常进行时，厂内物流随着生产节拍而准时、均衡地由原材料提供者向产成品方向动态地移动； ４复杂性生产企业的产品向多品种、小批量、多批次、短周期方向 发展的特性导致了生产的复杂度和多变性，要求厂内物流系统必须具有高效率和
本文通过精益生产方式下汽车零部件的供应模式进行展开，以满足汽车生产线的零部件准时化需求为基本依据，进而展开到内物流和外物流。最后结合汽车物流体系的整体规划探讨了准时化下的物流系统设计和规划方案以及考虑要点。 精益生产模式追求的准时化（JUST-IN-TIME），即在合适的时间只提供合适的量，精益生产倡导的是车辆个性化生产，以满足客户的需求为驱动力，在混流生产方式下，车辆生产顺序有很大的随机性，如何对应成千上万的汽车零部件的准时化供给，物流在实现这一管理方式上起着承上启下的作用，是尤为重要的关键环节，规划实施的好坏直接关系到生产能否顺利进行，直接决定了供应链物流成本以及管理水平的高低。 物流理念与物流系统规划是物流管理的核心内容，同时涉及到生产计划的制定、内物流、外物流、零部件采购、供应链管理等诸多环节。由于这一切都是拉动式的需求关系，顾客的需求通过订单和生产计划反映到虚拟的生产线上，生产线上车辆的布置又反映到内物流的供货，内物流又驱使外物流的供货关系，这其中既有纵向间的关联又有横向间的关联。精益生产方式强调的是处于各个层次的供应链都需要高度融合，以处于顶端的生产组织为主，无论是从生产组织上还是从成本管理上，都强调以“顾客——下工序”为主的理念。 一、物流运行模式 结合汽车生产的特性，整体流程图如图所示，以虚拟生产线为零部件供货的主体，由此分层次进行展开，外部物流大致可以按图中所示的四种情况。 1、同步物流 同步物流是车辆生产过程中，将生产指示的信息及时提供给临近的供应商，供应商按照指示信息准时化的提供所需要零部件的型号和数量，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件，在供应商的自然条件上需要临近主机厂，能充分保证物流的规律性和时间性等特点，通常是在生产线上车辆生产顺序确定不发生改变后零部件的信息才会以生产指示的形式发送出去，临近供应商按照生产顺序生产和准备零部件准时送至生产线上。这种模式需要前期规划时做好整体零部件体系的规划，是产业集群效应的有效利用。 2、循环物流 循环物流是针对临近的但不能满足同步物流条件的供应商设计的一套物流模式。在实施过程中，前提条件是为了满足精益生产方式所要求的个性化单台变换的生产，能够更灵活的变更生产顺序和生产计划，基于虚拟生产线的变动的可能性，所以需要以尽量一次少的批量和多频度的物流方式，总体定货量和规格上则按照虚拟生产线展开的零部件来确定。在这个基础上，结合外部零部件供应商的特点，采用围绕的方式，尽可能的满载，提高转载率，降低物流成本。 3、中继地物流 中继地物流与循环物流的区别在于采用了中继地中转而已，由于零部件供应商路程环境的不同，小批量的模式决定了需要进行先集中再运送的方法，一般需要按照实际情况综合考虑各种引起成本变动的因素，选取合适的中继地以及主路线和次路线，定货量和时间把握上还是需要借助虚拟生产线的延伸进而确定。
精益生产有效推行的八个方法 在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的
1. 水蜘蛛的定义 水蜘蛛是工厂中专门从事物料和信息传递的一个岗位，日文中称Mizusumashi，英文中称Water Spider，国内直译为水蜘蛛，也称作转运工、物料员等。 水蜘蛛像公共汽车或地铁一样，有固定的循环时间、循环路线和停止点。运行中的水蜘蛛规律性的在物料超市和生产线边之间流动，确保在正确的时间提供正确数量的正确产品。 水蜘蛛的主要工具是小火车（牵引车+车厢），通过其标准作业来消除物流过程中的各种浪费。 2. 水蜘蛛的标准作业 同生产线的员工一样，水蜘蛛也有自己的标准作业。水蜘蛛标准作业主要包含三方面内容：循环时间、工作内容和工作路线。 水蜘蛛的循环时间通常为20分钟、30分钟、60分钟，主要是从便于水蜘蛛人员记忆的角度出发。在计算中，水蜘蛛的循环时间与工作量、运行路线、容器容量、消耗速度、线边库存、车厢容量都有关系，需要平衡选择。水蜘蛛的循环时间确定后，其工作量也就能随之确定。 工作内容简单来说就是从超市取生产线所需要的物料, 将其配送到线边使用点,然后将线边空容器与信息返回到超市，再从超市取料的循环过程。 工作路线要结合工作内容和工厂布局，设计适合水蜘蛛小火车行走且距离最短的运行路线。同时设计在路线上的停止点，确保在停止点的位置，水蜘蛛往线边供料时走动的距离最短。 3. 水蜘蛛的设计步骤 水蜘蛛的设计是不是一蹴而就，需要反复的平衡多个要素，选择最优方案。
3-1 列出水蜘蛛的所有工作内容，包括线边、超市操作和信息操作； 3-2 预估每项工作所需要的时间，如配送线边一个满的容器、收回空容器所需要的时间； 3-3 设计循环路线并确定停止点，确保水蜘蛛小火车百分百安全通过； 3-4 设计并制作火车样品，根据循环时间、工作量设计小火车形式和数量，并制作样品； 3-5 空车运行模拟，确保运行顺畅，更新数据并改进； 4. 水蜘蛛实施注意事项 4-1 水蜘蛛设计前，超市和线边应已经准备好，信息传递方式已确定，不然会增加水蜘蛛的工作量； 4-2 要挑选最好的员工做水蜘蛛，水蜘蛛循环周期长、物料种类多、信息传递复杂且重要、接触的人及部门多，因此水蜘蛛应选择区域内最好的员工来承担； 4-3 设计完成后要进行模拟, 模拟过程中设计者要全程跟踪水蜘蛛，快速解决模拟中遇到的问题，不断改进，直到水蜘蛛能按照标准作业进行规律性操作； 水蜘蛛是内部物流的外在表现，超市、线边、看板是静止的，物料与信息经过水蜘蛛在不断的运动；水蜘蛛是内部物流所有要素的灵魂，它将内部物流中的诸多要素（如超市、线边、生产看板、取货看板、平衡箱等等）串联、流动起来，使其形成一个整体；水蜘蛛是流动生产的催化剂，其标准作业的优化过程就是生产流与物流的优化过程。 5. 产线平准化、超市和水蜘蛛系统模拟
精益生产对企业物流的改善及总结 1 摘要：随着世界贸易堡垒的消除和竞争日趋激烈，市场竞争不断加剧，新技术革命迅速发展，全球经济一体化的趋势日益增强，形成了全球化市场。企业的运营必须追求快节奏、高质量、低成本、准时交货的目标。因此如何有效的利用企业内部和外部资源，优化企业物流管理流程，消除物流系统中的浪费，实现物流系统的精益化成为每个企业的重要课题。 关键词：精益生产物流管理 2 目前企业物流管理存在的问题 （1）在生产制造管理中，很多企业都在孜孜不倦地追求变革改善和提升，但大多以生产管理或作业改善为主，或比较单纯地以物流管理改善为主。在这种思路下，生产制造和物流管理很难取得根本性的改变和突破。目前的工厂物流管理，实际上是以库房仓储管理为中心的一种管理模式。这其中隐含了大量的增加费用成本，而不创造价值的反复装卸、多次搬运、找件、拆包装，以及迂回取送件等浪费严重。具有代表性的物料流动作业过程如图1。在这种管理模式下，物流效率低下，生产过程周期长，库存量及资金占用大，资金周转率低，库存损失相对较高，现场5S管理很难开展。 （2）在以库房仓储管理为中心的物流管理状态下，包装物随件进入库房和生产现场则不可避免。在此条件下零部件的顺序化、目视化，以及现场5S管理和标准作业很难正常开展和推进并达到较高水平。 （3）物流方式与生产方式紧密关联。处在以库房仓储管理为中心的物流管理阶段时，其对应的生产方式一般就是依据需求预测计划，而不是真正意义上的由订单来组织生产和管理物流。在这种生产方式下，对产品及其物料的准时流动与交付要求大大降低，并势必用相对较高的仓储库存来缓冲和适应每天的实际生产计划。
一、精益物流的历史背景 目前，在众多的物流管理新思想、新理论中，精益物流的影响越来越广泛。在我国，精益物流的应用还未正式展开，此时，开展对精益物流思想内核的研究，正是在时间中进一步有效推进物流管理的基础。 精益物流是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。 二战结束不久，汽车工业中统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。 汽车工业作为日本倍增计划的重担发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。丰田企业公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。 以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境方式变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。 在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于一是到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。1985年，美国麻省理工学院的Daniel T.Jones教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。 四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。 二、实现准时化的核心就是消除浪费、加速流动 彻底的消除所有浪费 “凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物流、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费” 徒劳无功的活动没有任何价值 不增加附加价值的活动都是浪费。
物流整合与精益生产推进路径之研究 １前言 在当今快速多变、竞争日趋激烈的市场环境中，为了生存与发展，越来越多的企业采用了多品种小批量的生产方式。由于多品种小批量生产具有产品种类多、生产过程变动性大、设备复杂、外界条件不确定、生产的实施与控制动态化等特征，制造业企业在组织多品种小批量生产时，必须改变传统的生产运作管理方式，采用与之相适应的现代生产管理方法１。理论与实践证明，″改变世界的机器″之精益生产方式是解决这一问题的有效路径。 从手工作坊生产到福特的大量生产再到丰田的精益生产乃至于大量定制生产的历史实践表明，人类生产方式的转型均伴随着物流系统的改进。精益生产的实施是一项系统工程，其中尤其以厂内物流系统的运作管理为重中之重。同样，我国企业在推行精益生产的过程中，不可避免的会遇到原有物流系统条块分割、效率低下而造成的阻力。如何改进厂内物流系统，提高其运作管理效率对于精益生产的实施具有举足轻重的意义。 ２厂内物流 ２．１定义 制造企业物流可分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物回收物流２。物流中心、工厂将所采购的物料
入库、保管、出库乃至于将其生产的产品（商品）运到物流中心、厂内或其他工厂的仓库等一系列的产品流动，包括在物流中心和工厂仓库进行运输包装、流通加工等称为厂内物流。 ２．２特点 １经济性物流是“第三利润源”，肩负着降低物流成本和提高服务水平两大使命，正确处理和协调两者的关系是企业物流管理的重要内容。对厂内物流的认识，不能仅停留于″对其他活动的支持保障″的高度；解决物流的问题，也并不主要是为搞现代化，更重要的是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。厂内物流是制造企业“降低成本的宝库”； ２配合性厂内物流不等于生产工艺流程，但产品的设计与制造特性却决定它必须服从和服务于生产工艺流程的需要，并以之为核心交织在生产工艺流程之中，配合生产管理统一运作； ３动态性当企业生产正常进行时，厂内物流随着生产节拍而准时、均衡地由原材料提供者向产成品方向动态地移动； ４复杂性生产企业的产品向多品种、小批量、多批次、短周期方向发展的特性导致了生产的复杂度和多变性，要求厂内物流系统必须具有高效率和高柔性的功能； ５系统性厂内物流活动一端连接着采购，一端连接着销售，是一个复杂的系统。对厂内物流进行设施规划、系统整合、系统分析和管理等一系列过程就是厂内物流系统化。厂内物
第五章：精益布局 第一节：企业布局概论 第一节：企业布局概论 企业在前期硬件投入和后期经营运行过程都需要科学的策划和统筹，企业可以根据以往的历史经验及未来的产品要求对工具、设备、工艺、平面布置进行重新规划和持续改进，以达到制造效率、产品质量和成本的改善，这种改善的运作体系就是工艺、工程规划。 但是很多企业工艺、工程规划本身先天性不足，导致企业在面对新的市场环境条件下出现一些让人困惑的问题，比如某企业的场地规划状态如图5-1 所示： 图5-1 工艺工程规划问题示意图 很多企业存在的问题是由于先天工艺工程规划的不合理而直接导致的结果，他们经常会采取功能式布局或直肠式布局模式，导致企业生产制造过程场地拥挤、物流混乱等，孤岛现象层出不穷。 另外企业在持续发展过程中经常会投入一些工装、设备和其他硬件设施，在场地有限的情况下只能见缝插针，导致企业在硬件投入过程中是以能够“挤得下”为目标，从而没有从系统的工艺流程结构来考虑企业的物流状态和生产组织方式，导致企业生产制造问题多多，七大浪费的现象在现场随处可见， 而企业似乎又无能为力去解决。
我们来看一家企业的生产现场布局结构模拟图5-2所示： 图5-2 传统布局结构运行示意图 通过对企业的现状布局结构进行改善，分析过程的七大浪费环节，建立一个流畅、精益的布局规划，从而为企业实现单件流模式提供条件，如图5-3所示。 图5-3 现代布局结构运行示意图 精益专家解析： 传统布局结构没有考虑到生产制造过程中的工艺路线的紧密程度和生产组织过程中的流动要求，严重制约着企业精益物流的运行和精益制造模式的
建立，对企业生产制造现场的管理带来了很大的难度，现场混乱不堪、物流资源耗费巨大、场地拥挤无序等现象严重阻碍了“单件流”的实现，整个制造周期由于传统的布局结构而无法得到有效改善。 企业可以用“单件流”的思想实现企业现场精益布局来克服企业制造过程中所面对的问题。 【读书心得】 第二节: 传统布局解析 国内很多企业是在社会主义市场经济刚刚建立之初才组建起来，在特定的历史环境条件下，企业面对的市场环境比较特殊，没有激烈的竞争压力，产品系列比较单一，生产规模比较小，在公司筹建的过程中没有对设备、厂房等硬件的配置和布局进行整体规划。在企业不断成长过程中，通过硬件填补的方式发展到现在，我们所看到的是很多企业还没有从激烈的竞争环境中苏醒过来，保持传统的制造模式和布局结构，他们该如何应对新的挑战呢？ 为了更好把现代的精益化布局方式导入近来，我们先来了解传统布局结构的方式和特点，需要对不同的工厂可能采取不同的生产布局方式进行阐述，通过对比加强我们的认识和理解。 企业常见的查布局结构有以下几种： 第一种：集群导向的功能式布局 集群导向的功能式布局是将加工工艺相似的产品或设备全部摆放在一个区域内，集中进行加工操作，模拟图5-4所示。 例如，将钳工的设备、车工的设备和铣工的设备分门别类摆在一起。在集群导向布局方式下，有利于产品的大批量加工。但是，这种布局必然带来大规模的在制品库存，对小批量、多品种生产尤为不利。
第 1 页 共 4 页 出卷人 乔毅 ；出卷日期 2015.11.20 ；审核人 ；审核日期 ； 考试班级 ；考试人数 ；考试周 ； 无锡职业技术学院 2015-2016学年第一学期《精益生产物流》期末试卷（B 卷） （闭卷考试） 分院 班级 学号 姓名 一、 单项选择题（每小题1.5分，共60分） 1.大规模生产靠 降低成本，精益生产靠消除生产过程的一切不合理浪费降低成本。 A.廉价劳动力 B.生产效率 C.先进技术 D.规模效益 2.下述哪项活动不属于精益生产的增值活动 。 A.从概念到投产的设计过程 B.从定货到送货的存储过程 C.从原材料到产品的转换过程 D.全生命周期的支持和服务过程。 3.精益生产的终极目标是 。 A.零库存 B.高柔性 C.零浪费 D.零缺陷 4.精益生产计划一般只下达到 ，其他工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。 A.第一道工序 B.最后一道工序 C.瓶颈工序 D.各道工序 5.生产周期是指从加工对象投产起到它完工时为止所经历的 。 A. 日历时间 B. 工作时间 C. 有效时间 D.制度时间 6.价值流分析生产过程的 。 A.商流和物流 B.资金流和信息流 C.物流和信息流 D.商流和信息流 7.绘制当前价值流程图，你更倾向于重点关注哪几个问题？ A.原材料供应、生产工艺、瓶颈工序、产品发送 B.订单拉动、看板管理、物料流动、缓冲超市 C.生产节拍、生产周期、使用设备、标准作业 D.生产工艺、设备布置、人员配置、管理制度 8.价值流管理是一种简单、有效的管理工具，用 方法帮助我们找出并消除浪费。 A.可视化 B.绘图 C.逻辑分析 D.固定程序 9.控制流水线生产速度的基本指标是 。 A.生产周期 B.节拍 C.批量 D.生产间隔期 10.计划节拍、生产节拍和生产线的固有节拍，三者之间的关系是 。 A.生产节拍>=计划节拍>固有节拍 B.生产节拍>=固有节拍>计划节拍 C.计划节拍>生产节拍>=固有节拍 D.生产节拍>=固有节拍>计划节拍 11.信号看板适用于 情况。 A.工序间的取料指令 B.工序间的生产指令 C.批量生产工序的取料指令 D.批量生产工序的取料和生产指令 12.下述哪项不是看板操作原则 ？ A.没有看板不能生产也不能搬运 B.前工序只能生产取走的部分 C.看板必须和实物一起 D.看板数量越少越好 13.精益生产靠 调节市场波动，实现生产均衡？ A. 原材料库存 B.在制品库存 C.成品库存 D.供应商库存
中国制造从精益生产到改善物流ROI 在《从物流看中国制造离世界工厂有多远》中，重点讨论了中国制造存在的9个物流问题，包括：物流没有形成系统性管理；没有包装标准，物料包装多元化、混乱化；物料搬运模式为人工、半机械化，人员劳动强度大等等。 以上9个问题的表现，导致“供应商－包装－搬运－存储－清点－配送－现场管理－生产装配－余料周转”整条供应链形成恶性循环，一方面投入不断增加，另一方面现场却不见改善，两者共同决定工厂物流ROI （投入产出比）不佳。 从精益生产到精益物流 那么如何改善工厂物流的ROI？说到这个问题，我们首先要明白一个概念：精益生产或者精益制造，尽管国内有不同的叫法。 精益生产(Lean Production，简称LP)一般的解释，是美国麻省理工学院国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的总结。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场预测产品(或下道工序急需的产品)；效益，即所有经营活动都要具有经济效益。 我们认为，精益生产方式不仅是一种生产方式，也是一种理念、一种文化。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。技术的学习不难，难在理念与文化的学习与贯彻执行。 了解了精益生产，再回到如何改善工厂物流的ROI话题上来。从精益生产的角度来看，作为生产的重要支撑，物流起着至关重要的作用。精益生产要求物流体系按照丰田生产系统的原理设计和改进，从交易、接收、仓储、包装和发运流程中，应用精益原理来消除浪费的时间和作业步骤，从而改善物流运作中的安全、品质、交货期和成本。 据此，有人提出了“精益物流”的概念。通过精益物流的实施，来保障精益生产的实现。精益物流如何实现？我们认为有以下三个步骤：整体规划；精益运作；持续改进。 整体规划之5原则 整体规划，就是对企业现有的原材料及设备采购供应阶段（即采购物流）、生产阶段、销售配送阶段（即销售物流）和废物回收物流阶段中的购料、配料、投料、送料、存放、搬运以及数量、时间、地点、方法、工具等按照科学的生产工艺，重新进行时间、空间和物流人员、物流设备和物流信息方式的规划、布局，并且根据合理的生产节拍，量化（标准化）各项指标，达到准时化的模式（即构筑JIT方式的生产配送系统）。 如何进行整体规划？先来看整体规划的原则：
汽车行业厂内精益物流、精益生产（三） SPS规划要点 精益管理顾问 宋文强 （原创） SPS单辆份成套供应是一种非常符合精益理念的物料上线方式，与批量补货、线边暂存相比，更有小批量（单辆份）、准时化（同步上线、物料随行）等特点。 但是，SPS在企业中的应用不是一蹴而就的，需要进行详细规划、精心准备才行。 第一，确定需要实施SPS的零部件 不是所有零件都适用SPS，一般讲，体积较小或中等，有装配关系，且质量稳定的专用零部件比较合适。 通用零部件和标准件不容易拿错，所以可以不采用SPS。因为SPS是一种管理成本比较高的补货方式，所以SPS同步台车容量有限的情况下，可以不优先考虑。 体积太大，像座椅等，不适合物料随行，可以采用JIS同步顺序上线方式。 质量稳定很重要，由于一次只供应单辆份零部件，发现质量问题后没有可供更换的同种零部件。 考虑到零部件的这些特点，一般来讲，企业先推进SPS的生产线是内饰线和车门线中的一部分工位。 第二，设计物料台车和料箱 确定了要推进SPS的工位和物料，就要考虑设计物料台车和料箱。
由于是单辆份供应，所以数量不需要太多计算，但放置方法是个大问题。 总体来讲，料箱的外部大小要基本一致或只有几种规格，这样便于料箱与台车的配载。需要精心设计的是料箱内部的隔断方法或衬垫形式。 首先，质量总是最重要的，汽车行业尤其如此，所以物料在拣配过程、搬运过程、拿取装配过程，要不容易磕碰。 其次，零部件放置既要放置整齐、节省体积，又要便于配载、拿取。 再次，类似零部件不能容易拿错，所以，车身左侧零部件和车身右侧零部件有时需要用可视化的方法进行区分。比如：在丰田，绿色料箱放置车身左侧的零部件，蓝色料箱放置车身右侧的零部件。 物料台车的设计也很重要，一般为多层设计，既要容纳较多料箱，又要保证在搬运、随行的过程中保持稳定性和通过性。 第三，确定拣配区域位置 SPS拣配区域的确定是个较大的决策，需要高层领导拍板。 SPS拣配区域的位置决策有两种：一种是相对集中式，另一种是分散式。 集中式布局是指所有的SPS物料都集中在一个拣配区域，离生产线有一定距离。 这种布局方法的优点是：进料物流容易安排，无论是采用供应商直供方式还是从零部件存储仓库供货，出入线路较少，与车间上线物流可以分隔开来，不会产生冲突。另外，拣配人员集中在一起，容易互相调配与支援。 这种布局方法的缺点是：物料上线补货距离较长，SPS为超多频次补货，距离长是个大问题，造成物流时间、物流成本上升。另外，拣配人员与生产线操作人员是相对独立的两拨人，之间缺乏交流。
精益生产有哪些管理方法，对精益生产的各个方法说简单的说明 1、拉动式准时化 生产以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序变“成批移动”为“单件流动。组织生产线依靠看板（Kanban）的形式。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）生产中的节拍可由人工干预、控制（也就是说生产能力必须有富余），保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 2、全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。 3、团队工作法 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组
织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。 4、并行工程 在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
零距离”成就精益物流市场 作者：林金清物流服务发展到现在，简单的运输和配送已远远无法满足高端客户的需求。作为世界500强企业之一的戴尔（D e l l）公司，又会对为之提供物流服务的福建省厦门市邮政局提出哪些“苛刻”的要求呢？请跟随本报记者到厦门邮政物流有限公司一探究竟。信息化支撑据厦门局局长朱清福介绍，自厦门局接手D e l l物流工程后，该局的物流业务开始了从无到有、从小到大、从弱到强的历程。在近3年的发展过程中，该局始终坚持“客户的需求就是厦门邮政的追求”这一营销服务理念，导入国际质量经管规范体系，规范经管，细化服务，以信息化打造邮政物流品牌，由此走出了一条发展精益物流的路子。2003年，该局实现物流收入2682．58万元，同比增长了92．63％，其中D e l l物流工程实现收入1159万元，同比增长了30．22％。为适应D e l l公司对货物信息实时监控的要求，厦门局于2000年12月抽调精兵强将，投入75万元研发物流配送跟踪查询系统，该系统于2001年年初正式投入运行，实现了网上信息实时查询。可是，D e l l公司还希望该系统能与自己的信息系统对接，为此，在福建省局的支持下，厦门局又于2002年投入28．26万元对该系统进行了升级改造，并于2003年4月1日完成了与D e l l公司信息系统的对接，实现了双方有关数据的共享，使D e l l公司的有关部门也能对邮政物流配送全过程进行实时跟踪查询，增强了工作透明度，也提升了邮政物流品牌的影响力。规范化经管在谈到如何做好D e l l物流工程的营销服务工作时，厦门邮政物流有限公司总经理庄江华告诉记者，做高端客户的技术方案营销不是简单地做好运输、配送技术方案就完事大吉了，由于D e l l公司对物流配送服务要求严格又注重实效，而且实行严格的指标经管，因此在制定营销技术方案的过程中，要涉及配送网络、运能、资源的有效整合和经管、执行力以及员工的综合素质等各个方面。不论是现场作业还是货物运输、末端投递，D e l l公司对每一个环节都要实时监控，每季度都要对运营情况进行综合评估，因此，营销技术方案更要体现出邮政深层次的服务能力和综合服务水平。D e l l物流工程运作至今，始终都实行派驻制和工程经理制，D e l l工程组共有24人，他们分成客户服务和现场作业两个层面进驻到D e l l公司，为之提供24小时零距离工程服务，并接受该公司的严格经管。记者实地体验到了D e l l工程组的规范化经管：经批准后，记者准备进入D e l l物流工程组作业现场，却被告知不能携带照相机和手机。刚要进入作业现场，又遇到了一次一点儿也不逊于民航安检的严格检查。在现场记者看到，D e l l 公司留给物流服务商办公的面积只有一百多平方M，就是在这一百多平方M的空间里，却有邮政、大通、日本镜铁以及D HL等4家物流公司在此办公。在邮政D e l l物流工程的作业现场，工作人员介绍说，D e l l公司实行零库存经管，要求所有货物必须在每晚12时30分前全部出厂，公司每天要对现场作业进行评分，评分工程分为安全保障、工程经管等5项，如果不及时装运货物，D e l l方面就会扣分，因此邮政D e l l物流工程组的24名员工必须实行“三班倒”，24小时提供服务。记者随机抽查了2003年9月、11月份D e l l公司对邮政物流工程组现场作业的评分情况，发现几乎每天都能达到满分。规范化服务在采访过程中记者发现，D e l l 公司对货物运输、配送以及客户签收等环节都有很高的时限要求，邮政除了要确保货物运输安全、及时外，还要精心做好终端配送服务，即按照客户要求，准确无误地把货物配送到客户指定的地点，交给指定的人，绝不允许出现一丝差错。如果由于配送方的原因导致客户拒收货物，那么配送方就必须承担相关责任。D e l l 公司对服务质量运营的考核有8项：一是电话预约指标；二是及时投递率指标，每天上午9时之前必须提交投递证明报告；三是特殊派送投递指标，分为周末派送、加急派送和定时派送；四是网上信息反馈率指标；五是M WD指标，包含丢失、损坏（外包装、内件）、错误投递和服务质量等内容；六是特殊事项配合度指标；七是签收单经管指标；八是库存经管指标。2001年4月份的一次配送时逢雨季，由于经验不足、处理不当，结果这批货物部分受潮，厦门局因此支付了30万元的赔偿金。这就是市场对服务要求的残酷性所在，从那以后，厦门局坚持迅速、准确、精细的高规范服务，并在服务质量运营考核中赢得了D e l l公司的
精益物流 引言：目前，在众多的物流管理新思想、新理论中，精益物流的影响越来越广泛。在我国，精益物流的应用还未正式展开，此时，开展对精益物流思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进物流管理的基础。 关键词：精益物流精益生产精益物流方法、 一、精益物流历史背景 精益物流是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。 （1）精益生产背景 二战结束不久，汽车工业中统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。 （2）精益思想背景 在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。1985年，美国麻省理工学院的Daniel T.Jones教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。精确地定义价值是精益思想关键性的第一步；确定每个产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流是精益思想的第二步；紧接着就是要使保留下来的、创造
无锡职业技术学院2015～2016学年第一学期《精益生产与物流》期末试卷答案（B卷）系班级学号姓名 题目一二三四五总得分 得分 一、单项选择题（每小题1.5分，共60分） 1.D 2.B 3.C 4.B 5.A 6.C 7.A 8.A 9.B 10.C 11.C 12.D 13.C 14.D 15.D 16.D 17.A 18.B 19.D 20.B. 21.C 22.C 23.D 24.B 25.D 26.C 27.A 28.D 29.B 30.B 31.A 32.B 33.C 34.A 35.C 36.C 37.C 38.D 39.B 40.B 二、判断题判断题（每小题2分，共10分，正确的打√，错误的打 ×） 1.√ 2.× 3.√ 4.√ 5.× 三、简答题（每小题5分，共25分，） 1.生产现场目视管理指示哪些内容？ （1）安全提示 （2）生产操作指示（3）色彩码系统 （4）信息公告板 （5）刀具状态识别 （6）车间信息交流中心 （7）地址系统 2.对员工表彰必须注意哪几点？ （1）真诚 （2）公平并始终如一 （3）有意义的表彰 （4）常态化 （5）灵活 （6）恰当 （7）明确 3.多能工小组成员承担哪些活动类型？ （1）操作活动：与生产制造相关的活动。 （2）持续改进活动：关系到绩效和持续改善的活动。（3）生产区域管理活动：与团队组织和职责相关的活动。 本题 得分 本题 得分 本题 得分 出卷人乔毅；出卷日期 2015.11.24 ；审核人；审核日期；考试班级；考试人数；考试日期；
四、计算题（共15分） 1.在推式生产管理方式下有一个著名的利特尔法则，即：产品生产周期=存货数量x 生产节拍，利用此公式进行计算产品生产周期。存货数量是指生产系统中的原材料、在制品数量。 （1）已知客户订单为20个产品，生产流程中的周转库存为1200个在制品，生产工序主要有两个A、B，且生产节拍均为10秒/个。计算在不调整生产顺序的情况下，生产20个产品的生产周期？ 生产周期（T1）=(1200+20)*10=12200秒=203.3分钟 （2）如果B工序生产节拍调整为20秒，计算20个产品的生产周期？ 生产周期=（1200+20）*20=24400秒=406.7分钟 （3）如果A、B、C、D四道工序生产节拍为10秒，每道工序上的在制品数量分别为：500、600、300、100，生产20个产品的生产周期是多少？ 生产周期=（20+500+600+300+100）*10=15200秒=253.3分钟 五、应用题（共10分） 用看板拉动原理结合图形说明。1.图中工序3与工序2属于单件小批生产类型的看板衔接，工序2与工序1是单件小批与批量生产类型之间的看板衔接。 2.看板拉动从最后一道工序3向前拉动，当工序3需要领料时带空物料周转箱和取料看板到工序2缓冲超市处，将工序2加工完的零件物料箱上生产看板取下，按序放置到生产看板回收处，把空物料箱放置在指定位置，将领料看板挂在装满零件的物料箱上运回工序3缓冲超市。 4.工序2按生产看板摆放顺序到工序2入口处用生产看板替换物料箱上的批量看板，开始按生产看板指示的品种和数量生产。当工序2缓冲超市物料用到一定量（工序2的销量生产批次）时，就到工序1用批量看板领取物料。 5.当工序1物料消耗到三角信号看板处，工序1开始批量生产。工序1的物料消耗到一定量（一个运输批次），用外协看板向供应商发出供货请求。 本题 得分 本题 得分 出卷人乔毅；出卷日期 2015.11.24 ；审核人；审核日期；考试班级；考试人数；考试日期；