企业投资决策成功与失败的案例分析
谢谢！我是第二次到知识经济俱乐部来与大家见面，可能在座有几位同志跟我上次讲课认识过，上次因为两位老师讲一上午，后来因为时间不够，只讲了一个半小时。所以翁总监说要让我继续把课讲完，今天有这么个机会跟大家再见面，后来回去把我讲课的内容重新整理了一下，现在主要以实证的角度，来研究一下我们国家的一些大企业，或者身边一些小企业，在投资问题上的一些发展。因为讲到这个问题时，我们就有个比较直观的认识，就是一企业在发展的过程中，将是两个存在的形式。一个是日常的生产经营与管理，这是我们企业经营管理人员每天都碰到的问题，比如说开个工厂，首先要计算每天使用原材料的状况，要计算你每天生产经营的成本，每天计算劳动生产效率，然后考虑你产品的销售和发展问题，同时当你企业从零走到某一程度后，完成你的资本原始积累过程中，你就会面临两个问题：一个是我的业务怎么扩张，第二，当我有了钱以后，主营业务在发展的过程中另外的钱拿来干什么。实际上这个问题摆在任何人面前都有，小的如炒股票的人，他说有钱了，我们知道整个经济学里人们的收入，就等于投资加储蓄，或者消费加储蓄，也就是说，这个钱不是拿来消费，就是拿来储蓄，不是储蓄就是投资。所以投资在我们整个生活当中无时不在存在着。我们的企业也一样，那么同样在投资的过程中，有的是成功的，有的是失败的。而我们在整个生活的经营过程中发现的却是成功的少，失败的多。就像我们炒股票一样，十个人炒股票，八个人是亏的，一个人是赚的，或者六个人是亏的，二个人赚的，二个人平的。我们企业搞投资也一样，所以我们有些身边搞企业的人，你再看看你自己，我们才发现，突然之间我们身边有些企业已经消失了，有些企业从很大的企业变小了。有的企业从小变大了，今天就根据我观察的一些情况，加以总结以后，主要来解决实证的问题。
今天主要是讲这么几个问题。第一，建立一个行之有效的投资决策体系。我们老是讲企业投资决策失误，决策失误的很多。而且我们领导人还经常讲一句话，叫交学费。就认为我这个投资失败了，这是应当的，这是我交的学费，那么为什么会有这种概念产生呢，你在一个民营企业或在一个私人企业中就没有这句话，投资失败就是输掉了，公司破产了，你就垮了，没有在交学费的说法，所以在一个企业发展的过程中，你的经营的好坏，就跟你投资发展的好坏密切相关，因此我们总结一下，第一投资的基本含义。经济学上投资的含义，投资是为了获得未来预期收益的回报。那么我这里投资，是根据我们中国的特点把它通俗化。从直观的角度来讲，可分为新建项目的投资，我们企业要上马，首先要新建一个项目，首先要批土地，造厂房，引进设备，招募人才，设备调试，产品试生产，到正式投产。然后产品的销售，产品的发展。所以有个新建项目的审批问题，那么第一，投资的基本含义当中就包括了新建项目，所以只要是属于新建项目的，都是属于投资的含义。所以我们为什么原来的投资这一块，一定要计经委来批，我们说计经委下面有个处，投资管理处或基本建设处，或者新项目处。也就是这些处来分管当时的国有企业工厂的新产品建设问题，所以叫新建项目。第二个是扩建项目，就在原有建设的一期项目当中，分两期三期，所以我们会经常看到政府的批文当中有一条，就是同意建设什么什么，其中第一期投资五百万，第二期投资一千万，第三期投资四千万。那么后面的投资我们都称它为扩建。第三个投资的概念呢，就是技改。就是我们的技术改造项目，也是属于投资的范围。比如一汽，一汽原来生产的是老的设备，后来
它引进了德国的生产线，生产了新一代一汽卡车，那么这个就属于技术改造的范围。第四个属于股权投资，这个投资是我们现在一个比较新的投资。我们知道一个投资的问题分两类，我们前面讲到新建、扩建、技改，都是对我们核心企业的一种投资形式。那么还有一种非核心的投资形式呢，就是我投资的企业，我不是控股的。我不是作为第一大股东，我是作为第二股东，第三股东等等的形式。那么这种形式的方法我们称它为参股，参股就存在一个股权投资。那么原来我们分析一下有很多企业倒掉，倒在它的股权投资太多。公司一大把钱，东投西投，我们可以把垮的企业组织形式拿来看看，就发现它投资了很多很多领域，按照它的话说，哪些领域赚钱，我就投到什么地方，“蜻蜓点水”，我们称这种投资为股权投资。所以股权投资投得不恰当，它会拖累一个企业，这是我们讲的一第一个问题，关于投资的一些基本含义。
第二，我们讲投资的要素三性。我们知道企业要去投资，不管厂长也好，经理也好，财务总监也好，企业发展部的总经理也好，都有一个责任就是为什么要投资。投资是为了获得未来的预期，预期怎么来进行合理的分析。所以必须掌握一个投资的要素，要素是什么，总结一下是三个性。首先投资要解决风险性，我们知道任何一个投资项目都是有风险的，因为不会掉馅饼，包括摸彩票也是有风险的。摸彩票的风险是什么呢，风险就是我把所有的本钱投进去，一分钱回报都没有，这叫做风险。炒股票也有风险，买进来的股票跌了，亏损了，就是我的风险，所以不管任何一个项目，新建也好，技改也好，扩建也好，股权投资也好。都存在一个风险的问题，因此在我们做股份上市公司来讲，他做募集资金的使用用途方面，有一条让你分析募集资金存在的风险问题。风险可分为宏观性的风险，就是国家的宏观政策是不是鼓励和支持你的这个项目的发展，比如说我们杭州，现在我们提出“蓝天、碧水、清静”口号。又去搞一个造纸厂，或者去搞个印染厂。你说项目的风险大不大呢，你的风险性非常大，因为在这样一个中观的环境当中里面，你去做一个污染性非常强的项目，你的风险就非常大。如果哪一天，你的排污达不到标准，你这个项目就死掉，所以从这个角度来讲，无论是投资什么行业，风险必须放在第一位，第二才是收益性。
投资一个企业，最终目的是为了赚钱，不是做慈善事业，那是慈善家的事。或者你钱多了去搞“希望工程”。投资项目一定是为赚钱，所以要考虑收益。收益又分两种概念，第一是狭义的收益，就是我投进这个钱，每年有多少回报，这是我们的投资概念，固定在我们比较老的厂长经理的概念中。我经常碰到有些经理说，我投这个项目是这么来分析的，我投进去三年就把本钱收回来，可能在前五年，你这种投资项目还能找得到，现在除了贩毒和买卖军火。这种项目你找不到还有百分之三十的回报，所以我不知道报纸上经常有某某某被受骗了，我就奇怪。我说怎么会被骗，因为他说有高的收益，那么你看，只有超过百分之二十到二十五的收益，都是有毛病的。百分之五十都不要相信，那是不可能的，在市场经济越来越平均的程度上，在要素竞争越来越激烈的情况下，再也没有百分之三十的回报，基本上是平均利润，就在这样的情况下，收益性是什么，是一个广义的概念，广义的概念就是说，他是以现金流量为基础的，一个收益考核,就是将来，他的现金回报，大于我在这一阶段现金流入的过程，就是你的投资收益。比如说我举个例子，你现在要开发一个房地产，等一会我有两个例子要讲房地产，一个是成功的，一个是失败的，这个房地产开发先投入五千万，然后每年再投五千万，那么你只有现金流出，没有现金流入，那么你怎么计算房地产的收益呢，这个房地产的收益，我说总共期限是四年，在这四年当中，只要你计算出最后一年，流进来的钱，大于我前四年流出的钱，包
括你的成本，包括你的任何费用，包括你的财务费用，银行费用全放进去，只要是正的，这个收益就是好的，也就是说未来的现金流入，大于即将支出的现金流出，所以我们称之为现金流入法，所以我们知道现代企业中有个计算的方法,是计算你的现金流量，所以你要判断一个上市公司是好是坏，不要去看它的净资产收益率，不仅仅去看它的每股收益水平，而要看它每股的现金流量是多少，或者说整个公司的现金流量是多少，如果它的每股收益是五毛，固定资产的收益率达到百分之十五。好不好，很好，但是它的现金流量如果是负的话，这个公司有严重的问题，什么问题，两个问题，第一它有严重的库存，第二，它有严重的应收帐款，因为它的产品实现利润以后，没有转化成为现金，所以做财务的人要千万记住，所以现在对下面业务员的考核也是应该这样，所以从今年开始，中大集团对业务员的考核已经变了，不是看你为公司创造多少利润而是用现金流量计算出你的现实利润，而不是我今年500万，我货发出去了，就有利润了，货发出去是你的形式变了。但是你的货有没有转化成现金，没有转化则很有可能成为库存，你的货很有可能成为应收帐款，所以现金流量是一个投资收益的最重要的指标。
最后一个就是流动性。对这个问题实际上我们很多人是不重视的，对一个投资项目来说，流动性是非常重要的，也就是说是否能变现。我们在这是讲过程的，所有生产中最优质的是现金，现金转化成实物以后，这个实物经过劳动的加工，实物才能变成增加的资金，这个就是社会的发展，就是从货币――商品到商品的增加。那么增加的这一块就是利润，或者说叫剩余价值，那么你的投资性呢，流动性在什么地方呢，就是你能否及时地从这一货币转化成为后面的货币，那么就是要变现，变现就是要求你投资的这块，能够变成现金的可能性，比如说我举个例子，你造房子，房地产开发，如果一个不小心房地产开发变成什么库存，就是你投资项目的变现能力很差。也就是你投资项目的流动性很差，所以有句话叫做“不小心炒房地产变成了房东，炒股票炒成了股东”。也就是说流动性在我们投资当中非常重要，那么另外的流动性是什么呢，另外的流动性就是我们搞股权投资，股权投资的一个要素是你这个项目要不要投，其中一条是你这个项目的变现能力强不强。比如说我们投中成股份，它是我们外经贸部下面一个“中”字头的公司，叫中国成套进出口设备总公司，它剥离一块固定资产改制成公司，注册要上市，但它上不了市，股份公司一定要五个发起人，那么这时就有个问题了，他们说要不要投，我说不要分析了，我把这三个性拿出来让你们去分析，首先它有没有风险性，我们把整个来看又是“中”字头的公司，又有很多对外援助的项目，所以它的利润很稳的，风险性比较小，第二是收益性，因为它的钱是国家给的，所以收益性相对来说比较稳定。第三个最重要的问题是它的股权，我们投三百万进去能不能变现。那么我说只要你上市就一定能变现，因为上市公司的法人股，总有一天会上市的，一上市就变现了,好，我果真一块三毛七投进去，经过两年的分红，现在七毛钱已经分回来了，也就是我现在成本只有六毛多钱，六毛钱的成本现在的净资产是三块八毛一，它的股票已经上市了。也就是说我这里的净资产值增加了几倍，已经增值了好几倍，至少增加了五倍吧，新的股价是十八块多，未来的五年中，如果哪一天，法人股流通的话，就按照十块钱一股来算，我的资产增值了十倍多，甚至要到二十倍，也就是我那时投资的三百万股，等到五六年后，我就变成三千万。所以今年我们集团的整个投资理念就可以理一块出来。就是说象这样一类的股权投资，总共我把它控制成为五千万，也就是有二千万在找项目，现在上市的已经有三个企业，还有三个没有上市，我们准备跟券商一起再推动整个企业上市，然后再准备找二千万，这样我有五千万的资产在我中大集团手里，在
未来的十年当中，五千万变成五个亿，你说我每一年还进多少利润，这样就确保了我的集团公司，在股权扩张，净资产增长的情况下，利润逐步上升，所以这就是一个投资的基本理念，我们称之为风险性，收益性和流动性，所以大家在评估一个投资项目是否合理的话，一定要用三性来进行分析。当然合理性不一定，但在实践过程中用起来非常灵光，你什么项目都可以跟我谈，跟我谈半小时，我就知道你这个项目可行不可行，是假的还是真的，上次有个人是北京来的，跟我说他的项目怎么好，好得只有这个是世界上最好，就是缺钱。能不能让我在没有投资之前借他三千万，那我就问他，我说你这么好的项目怎么还缺这么多钱，他又说他的姨夫是什么副部长，我说让他打个招呼，副部长下面的公司多的是，那不是很简单，全解决了吗，所以这种骗子非常多。
第三个问题讲关于投资的方式。正是因为我们要看到投资分为新建项目，扩建项目，技改项目，股权投资，在这样情况下，你的投资形式只有三种，第一种投资形式是控股性投资，大家千万记住，控股性投资的项目，是一定要非常慎重，这种项目的选择是慎而又慎，因为你控股性投资项目是什么意思呢，就是你的股份占公司的百分之五十以上，那么占百分之五十以上你一定要在公司里派出三样东西，首先要派出你的干部，那么我这个公司要不要搞这个项目，我这个集团里面能不能派出这样的干部，现在社会有钱一点都不稀奇，我们中大的房子，拿二十万现金交定金的人来，眼皮都不眨一眨，一套房子就是三百万到四百万。有个义乌老头，定了两套，六百多万，他说他有两个女儿。关键是有没有人，有的老总跟我说我的项目选得真好，他说钱被别人赚走了。为什么，因为他没有人才，你这个企业没有人才，这个项目再好，对你来说等于零，以控股性的公司，你一定要派出经得起推敲的干部。我们有很多国有企业，为什么都倒掉，我们企业项目投下去，为什么会垮掉，就是由于派不出得力的干部。或者是得力的人才，第二，你不光要派出干部，你一套文化必须是跟他接近的，我们知道一个企业发展到一定的阶段后，他会形成一套自主的文化，每一个企业都有各自的特点。比如娃哈哈，整个娃哈哈在宗庆后的管理过程中，形成了它独特的文化。它的文化跟我们中大的文化完全不一样，也就是说它的东西拿到我中大来，不一定能用。我的东西放到它那儿来，也未必能够有用。所以在这样的情况下，我想要兼并一个公司，想要投资一个新的公司，想要联合一个公司。首先你要看到，你两者的文化是不是能够冲突的。这个我是深有体会。象中大托普，就是中大和托普共同出资形成的，当时我们认为它是个民营企业，我是一个国有控股公司，他是上市公司，我也是上市公司，我们两者之间把它结合在一起，强强联合搞一个公司肯定能搞好，但是实践证明是搞好了，却有许多矛盾，什么矛盾？文化的冲突，在整个企业经营管理中，文化差异非常大，比如说他派来的人认为，他应该这么来运作，但是他一运作后，跟我整个中大管理体系有矛盾了，比如说我接一个项目，接之前，他说是要给别人回扣，我说这怎么可以呢，因为我这个公司决不可弄这个事情的，对他来说是毛毛雨，就是把你的项目弄到手，首先送点东西，他这种企业形式的文化，同我的有相当大的矛盾，到我这儿来批示，因为我是董事长啊，不批一次两次没关系，四次下来心里就不舒服了，他就认为这个业务没办法做了，所以很多是有矛盾冲突的。这是第二条。第三条，你要想控股一个公司，你必须要在产、供、销三条线上，你都能够控制的住，这是非常重要的。我们知道为什么有些企业会垮掉，就是他的有一根链上，控制不住了。比如说，我举两个例子，一个是三株口服液，一个是沈阳飞龙。都是民营企业，从产权制度角度来讲，没办法解释了，从北京来的专家，首先要改的是产权制度改革，那么上述两个民营企业的产权任何人都清楚。但是也死掉，为什么？产品很好，并不是广告效
应不好，广告效应很好，并不是没有市场，而是非常有市场。什么原因，它的三根链出毛病了，生产很正常，工人拿计件工资。是“销”出毛病了，因为我们知道销售是一个网络，不是一根链条。现在的老总就搞错了，认为销售是一根链，实际上不是。销售是个矩阵形式，是一个网络，开始是一条链，从总部到分公司，分公司到办事处，办事处到业务员，但实际上在操作过程中我们发现，根本不是那么回事，他是一个网络形态。也就是说销售是以业务员为龙头，以个人形成为基础，反映到整个总公司的这么个体系，因此，当你的销售规模扩大的情况下，你的销售体制和销售队伍没有改变的话，会造成三个差：信息反馈差，也就是最后反映到总部的信息不是真的，我们称它为不对称的信息。也就是说中间人把你的信息都贪污掉了，第二，成本费用无限提高，印了那么多宣传稿件，真正能起多少作用呢，最后是总部交给分公司，分公司交给办事处，办事处交给业务员，业务员统统放到口袋里，然后交给了收购废报纸的人。对他来说，这个东西没有用，所以销售网络庞大的公司销售费用非常高。第三，这种链形的销售，有一个链节出问题后，会出现大量的应收帐款和库存，对总部来讲，它的要求主要是子公司要货了，总公司就给你发货了，分公司的老总一签字就向总部要货。货发到分公司以后，分公司马上给业务员，业务员把货统统交给商场，我们称之为铺底销售，然后一个月或半个月结一次帐，最后一分钱也收不到，收不到这些业务员可对不起了，走人了，因为是招聘的，没有约束力的。天南地北都是他的人啊，所以一旦链破坏后，清查资产的时候你会发现，有大量的库存和应收帐款。不管你们干哪一行的，民企也好，国企也好，仔细想一想，把你的队伍去理一下，你就发现，这问题天天存在你的身边，特别是铺底销售。所以有现金流量的回报，才是真实的回报。这是第一个控股性投资。
第二种是参股性投资，前面讲到参股性投资要控制它的风险和流动性。当然每年有回报是最好，所以对于参股性的项目，一定要提前对项目本身经过充分的酝酿，最后是风险性投资，对项目要有个培育的过程，从项目刚刚开始起，我就对它进行跟踪。进行培育，进行鼓励，进行发展。最后让这个项目成长起来，然后这个项目，原来投进一千万，最后带来一个亿，十个亿。现在我想对这泼点冷水，不是反对，我在北京参加过两次座谈会，包括美国硅谷的专家也来，宋任穷的女儿，就是VC公司的投资高级顾问，她在会上也讲了课，我们发现风险投资公司在五六十年代就有了，为什么全世界只有在美国是成功的，其它国家在日本、东南亚，都不成功。什么原因，就是风险投资本身，他是要有一个文化作底蕴的，我认为风险投资这样的形式在我们中国存在的可能性，我认为是非常低的，为什么，因为风险投资在我们中国有很大的，不足的市场。第一个，首先是信任感，人没有信任度，比如我把钱无偿地给你在用，首先我要信任你。而我们中国的市场经济不完备的情况下，这个信誉度非常低，包括科学家。研究是科学家，经商变成骗子也很多的。所以信誉是市场立足的根本。在我们中国信誉度不够高，象我参加大鹏证券董事会，因我是董事，有些董事在会上把分红喊得很响，但很少去看报表中的实在。比如说费用问题，比如说现金流量的问题，比如说股票的库存问题。他不去查，而去查能分多少钱。这种人很好打发，分红给他后其他事都我管，我来操作。所以说“董事不懂事，监事不能监视”。风险性投资这条非常重要，文化上差异很大。再一个难操作的是大量的风险性投资以政府为主导，私人很少出资。而美国恰恰相反，美国的风险投资百分之九十是私人的。我们百分之九十的资金是国家和国有控股企业的，所以只要这个钱不是自己口袋里的钱，拿出去也不心痛，亏，亏国家的。现在有良心了，亏了是政策性的失误。现在很多风险投资在打新股，根本不是
风险投资。浙江省的风险投资公司六七个，有几个风险投资是真正开展项目的投资？很少！捏了一大把钱在炒股票。因为要收益，没有收益董事长总经理做不下去了，股东不投票了，董事不举手怎么办呢，他为了让董事单位获得一点收益，他只能把现在留下的钱打新股，炒股票，只有中国才有。在国外是没有此问题的，所以在这样的情况下，投资的方式，控股型的、参股型、风险型的在我们目前情况下比较多。我认为我们企业比较关注的是控股和参股型的。
第四点关于深层决策体系问题。一个企业在决策过程中，原来我们国企决策是党委决策，不是厂长决策。后来发展成为厂长经理负责制，所以厂长经理来决策。现在有董事会来决策。但是我们知道大多数的企业，对投资这块新建也好，扩建也好技术改造也好，股权投资也好，基本上还是我们的最大投资者说了算。什么原因，就是没有培育一个比较好的投资框架体系，也就是说，要么这个厂长经理什么事都不干，什么责任都由下面人承担，我现在就碰到过好几个。就是辨解说“一言堂”肯定不好，我们集体讨论，讨论到最后，什么都不讨论，就没有决策了，很多公司一年下来一样重大决策都没有。什么原因，就是怕承担责任。因为这个公司也不是他的，他的乌纱帽是别人给予的。另外一种就是干脆你们都不要说，我说了算。这样的公司还有一半的概率。这个领导聪明点，智商好一点，对事物的敏感程度高一点，良心平点的领导，他还有50%的成功率，有50%的失败。一般来说现在的企业，我们要求客观存在的决策体系是分三层。第一层是有一个低级别的部门，我们称他为企业发展部，对这个项目进行论证，进行研讨后出来一个工作报告，我们称他为企业发展部对项目的可行性进行的调研，调研完后交给经理办公会进行讨论。先由经理班子进行讨论，因为投资这块最终拍板权在董事会，但是项目的运行是要经理班子去运行的，所以要交给经理办公会进行讨论。经理办公会讨论以后，提出修改意见。最后是报董事会进行审批。所以这么一来以后的三层体系有什么好处呢，就是你三层体系的决策到位，它都有意见反馈，很有可能会让这个成功，当然这种项目我们自己运作下来，我们现在中大的运作体系就这样，我是兼企业发展部的总经理，所有的项目，不管是董事长介绍的项目，还是总经理介绍来的项目。必须要通过企业发展部来进行论证。论证完了，通过了。就拿到经理办公会议进行讨论，没有通过，这个项目就枪毙掉，不管你是董事长还是总经理，都是一样。省长拿来的项目也这样。所以我们公司现在这方面已经做到了。企业发展部经过论证以后，我们企业发展部四个人，两个硕士，一个博士。然后一个是搞企业内务管理的，对项目的跟踪和研究抓得比较深。然后我们聘了几个外部的专家，有些项目对他们进行咨询，完了以后向经理办公会议报告，对我们的报告进行提问，我们称它为庭审制。他提出问题，比如说风险的市场怎样。销售状况怎么样，人力资源怎么样，你的成本控制怎么样，你的风险怎么样，那么你提问，提问完了以后，对问题进行修改，经理办公会议认为这个项目不可行，他就把他枪毙掉，不进入董事会。我们经理当中里面，八个经理成员中有五个是董事，董事会还有外面的董事。比如说我举个例子，当时我们认为有个比较好的项目，就是整形医院，是杭州市六位第一批，或者是第一家要把它进行民营化的医院。先去了进行研究和考察，考察后认为符合我们三性的要求，收益也不错，看去人员也不多。目前在社会上还有点地位，每年的现金流量也非常好，那么我们认为可以搞，弄完了后，我们所有的项目要汇报，材料也报齐，交给经理办公会议，最后讨论枪毙掉。原因并不是风险性不好，流动性不好，收益性不好。什么原因呢，就是这个项目搞完以后，和我们中大集团十年整个发展方向不符合。因为我们的方向很简单，四块，第一块国际贸易，第二块房地产业，第三块信息产业，第四块对外投资。这四块的线路非常明显，
如果中间插了个医院进来了，虽然不派主要干部。派个董事长，派个财务总监，当然派不来医生，财务要派进去，收钱要弄清楚。然后派个董事长，决策通过就行了，但是钱的收益并不是太高，只有几百万的利润。另外很重要的一点就是多了个医院以后，整个管理体系上就发生了变化。也就是我们的精力会牵涉过去，而这个又不是我们集团的发展方向。比如说我们是以整形医院为基础，要吃掉第三、第四医院，要吃掉第五医院，最后吃掉萧山医院，哗哗一片，那我形成个医院集团也可以，但是我们没有这个目标，在我们的规划中没有这一条。我们觉得不能违反这个规划，所以我们知道一个企业规划是不能擅自去改的，最后忍痛割爱把此项目砍掉，到目前我还举这个例子，很可惜的。本身是非常好的项目，这就是说一个企业文化的发展应该要有连续性。所以经理办公会议通过以后报董事会，董事会如果最后通过以后那么就开始准备投。所以我们这次连续投了三家，一家是海康制药，已经公告过了。有五十二所改制的股份公司，明年就要上市了，一个是我们投了个民营企业是海宁的海利得。是做胶片灯箱布和土工布的，然后我们马上要投的是我们绍兴新昌的三花。这就说明你这个投资问题一定要有一条管理体系才好讲。所以是建立一个完善的投资决策体系就跟这个有关系，那么这是第一大问题。
第二大问题投资决策的核心。实际上也是跟前面相连贯的，一个投资最重要的是我为什么要投。从这个来讲，投资必须要与理念相结合，就是你投资的核心。核心首先第一条，你自个儿的投资决策一定要与企业的主业发展是相关联的。我觉得这一条非常重要，我们知道很多企业失败，跟这个有很大的关系。手上有钱了，了不起了，脑子发热了，什么地方有钱就往什么地方投了，今天餐饮有钱就开餐馆，明天旅馆有钱，开个宾馆，后天旅游赚钱，开个旅行社，鸡毛蒜皮一大把，我估计这样的企业很多，自己的企业都有这样的问题。按照他们的话说就是“东方不亮西方亮”“十个鸡蛋不能放在一个篮子里”。所以现在小股民很可怜，每只股份买两百股。说明了投资一定要和主业相联系，也就是说你大妈去买股票，记住你总共只有五万元钱，你可千万不能说一个买两百股，好好地选择两三个股票。认认真真的每个股票买个一千股或五百股，你不放心就买个五百股。再不放心就买个一千股，真正看住了就买一只。所以萧山的金马集团曾经是非常红火的，也是很有实力的。谭老板也是非常有头脑的，但是发热了。金马期货有很多钱，，都是保证金，都是期货主人的。结果东投西投，宏观经济卡住了，银行资金抽调，调头都调不了，我们知道现在很多企业都喜欢倒来倒去，中间靠什么来作为“润滑剂”的，靠银行资金。宏观经济一紧缩，银行资金不接贷后，“润滑剂”没了。好投不投投个金马饭店。企业千万不能随便搞大饭店。饭店是绝对侵占企业资金的项目，是绝对侵占企业现金流量的项目。什么原因，三个。第一，宾馆饭店的总投资额大，不分一期二期一起投，一次性投入很大，现金流量马上侵占；第二，宾馆的运行费用高，无论有无客人，所有设施和服务都要配套齐全。宾馆的基本费用非常高，我们称它为基本的开业费用；第三，宾馆受季节的影响非常大，不是细水长流的，是季节性非常强的一个行业。旅游旺季时供不应求，忙得不可开交，淡季时又要发愁，所以宾馆问题会噎死很多企业。随便问一下，凡是倒掉的企业只只有宾馆的，凯地丝绸、金马饭店等等，还有些例子举都不好举，举举都伤心，人家还是好朋友。哪个没有饭店，还有开饭店都是国家，有几个私人开饭店？开了很多，大华饭店，之江饭店，星星饭店，西子宾馆等，统统倒灶，但没问题，扛得动的，买饭店的目的根本不是为了经营饭店，楼忠福买饭店的目的是他有一整套的集团战士略。不是为了做饭店，所以奉劝大家这个行业很难做，做不来的不要去做。我们的土地和房产是要折旧的。世界上除了我们社会主义国家，
没有哪个国家的房子和土地是要折旧的。不肯折旧的，你到国外看报表去，房子土地不折旧，这是第一条。第二条，国外是没有公积金的，原来我们职工是国家的主人嘛。房子没得住，公积金拿来改善住宿的，还有我们公积金拿来给食堂用的，开育儿院的，是企业办社会用的。现在国外没有了，我们的土地也是有年限的，五十年、七十年、二十五年。所以在中国投资买房子，是最傻最傻。投资做房地产，最好是买进卖掉。如果买来是准备留给儿子的，那就是最傻最傻的人，为什么呢？有两个原因：第一，房子是减值的，不是增值的，假如不变现的话，每年房子都在不断贬值。第二，当你把房子交给儿子的时候，他还要缴纳50%的遗产税，儿子非但不会感激，还会骂你呢。所以从这个的角度来说，投资的决策一定要和你的主业挂钩。大家可以看到，成功的企业都与自己的主营业务紧密相关。我在后面会讲到很多例子。
第二，决策要和企业的发展目标和规划相适应。就象我刚才所举的例子：为什么我们不做整形医院。并不是说整形医院不赚钱，它其实很赚钱，而且流量很好。每年在美容这一项业务上所赚的钱就不少。比如祛一颗痣、祛一块雀斑、做个双眼皮、隆个鼻拉个嘴巴等等都是很赚钱的。但是还是不行，它并不是我们中大集团规划和目标中的行业，那就只能忍痛割爱，让别人去赚这个钱。也就是说，不是你赚的钱就千万别去赚。
第三，决策要与成本和市场操纵挂钩。这里我们就要说到沈阳飞龙和三株口服液。它就是由于成本控制和市场操纵的失败，而最终失败。三株的吴总说：我实在都无法认识我手下的人了，他的员工已多达3万人。管理模式没变，规模却大到这种程度，所以说这种企业不倒才怪。这是一条很简单的道理，企业发展到一定阶段就一定要进行调整。调整完了以后才能上升。无限制地上升导致的结果就是该企业的消失。我在外面讲课时，经常提到“娃哈哈”。宗庆后虽然读书不多，但很聪明，很清楚他的这个企业在什么时候该歇一歇。
第四，项目的决策一定要和国家、地区、行业的发展相结合，绝对不能违背潮流。我后面所举的凯地丝绸这个例子就是一个很好的证明。逆时代潮流而动的结果就是螳臂挡车，这么好的一个上市公司，说垮就垮。我们浙江第一个ST，杭州唯一的一家ST，马上要变PT了，我们作为同行也觉得无光，如此好的一家企业。它完全能够被搞好，关键问题就是失控了。整个大气候不好，却一定要去搞，如何能搞好呢？
第三个问题，我就重点开始跟大家讲讲一些案例分析。我的案例分析都是与我前面所讲的内容相结合的。有技改的，有扩建的，有新建的，有股权的，有主营业务调整的，我将讲六个成功的，五个失败的，两个转型的例子。
首先第一个例子就是“娃哈哈”的纯净水。这个例子非常具有代表性。我在公司给员工讲课时，都会举这个例子，将它与我们中大的“人地”矿泉水作比较。现在又反过来比较我们的“农夫山泉”。另外我上次与陈金义交流的时候，又与金义“五大连池”水作了比较。最终还是认为世界上只有宗庆后一个人在这方面是最聪明的。为什么说他聪明呢？就是因为他真正抓住了“什么叫水”。我们知道水是最普通的。水的功能就是解渴。只要这个问题解决，后面的问题就全解决了。后面还有什么好争的？“农夫山泉”跟“娃哈哈”争吧，可以宣传自己是几百米以下的水，具有什么营养价值。又比如我们的“人地”矿泉水，是某某泉水，富含各种矿物质。同样，还有“五大连池”，陈金义也说了，这水取自于我国唯一一口冷泉——长白山上的五大连池。这些东西确实具有一定的宣传效用，但是最终却没有解决一个基本问题：水是干什么的？水是用来喝的，不是作为保健产品的。要保健就吃人参、龟鳖丸了，为什么要喝水呢？所以正是因为这样，做水这个产品就必须解决两个问题：第一，成本。
必须拥有一个很低的成本。第二，资源必须很丰富。当时，饮料市场发生变化了，将水分成三大类：一类是象“农夫山泉”“五大连池”之类认为水是具有保健功能的。虽然水的质量都很好，但它的采集成本和运输成本太高。假设全国人民都喝“农夫山泉”，它就无法供应，因为所有的水都得到千岛湖去采集。另外，运输成本也很高。假如一杯水卖1.5元，其中运输费用应该有一个比例，比如30%，也就是说0.45元是运输费用，一旦超过就是不合理的，成本也就会无限制地提高，就无法与其它的产品进行市场价格的竞争。第二，就是无法解决水的量的问题。也就是说水的供应还受到局限。因为不是千岛湖的水就不能称为“农夫山泉”。所以从这个角度来说，水的供应就不能无限扩大，同时市场也就不能无限扩大。所以，最终的赢家就是宗庆后。首先，他不跟其他人争，只认准一点：自己准备做的产品就是水，只要保证自己所生产出的“娃哈哈”矿泉水是干净、卫生、能解渴就行了。当然，其它品牌的水也可以和它竞争，在浙江“娃哈哈”的市场份额并不是最高的，但是一旦走出浙江，它的天地就无限宽广。它为了打败其它的竞争对手，唯一途径就是两个：第一，降价。第二就是销地产，在销售的地方生产，以降低成本。“娃哈哈”在湖北、广安、黑龙江、西北都开设了分厂。在这些地方，其它的品牌就无从与“娃哈哈”竞争了。全国最多的就是“娃哈哈”。这就是它成功的原因。它已经在纯净水方面形成了寡头垄断。当初搞饮料的厂家很多，但现在都死了，比如台州的“健士霸”、上海的“碧纯”、深圳的“意宝”，当初都很成功，但一个个都被淘汰了。原因就是没有遵循“低成本、大容量”的原则。现在陈金义也很聪明，他说他们的五大连池的水不是给所有人喝的，也就是销售重点发生了变化。将他们的产品只销售到大宾馆，或高档别墅区，给有钱人。因为有钱人喝一元的水与喝五元的水，其中的效用是一样的，所支付的成本也是一样的。所以陈金义的聪明就在于此，抓住了这一点，找到了市场的一个缺口。这就是对市场进行分割。市场分割是社会永恒的主题。举个例子：银泰百货的产生。它能产生并继续生存下来就是因为遵循了市场是可以分割的这一原则。
同“娃哈哈”纯净水相关联的就是“娃哈哈”集团的“非常可乐”。这也是一个非常成功的例子。按照常理，这个项目换作是在其它的任何一个企业，也许都会被“枪毙”掉。因为对手确实太强大了，是“可口可乐”和“百事可乐”。而且失败的例子也有。这是因为可乐是一种特种产品，是讲究口味的。为什么“百事可乐”至今仍竞争不过“可口可乐”，就是因为老百姓已经很接受“可口可乐”的口味了。那么作为一家曾经是做果奶的企业，“娃哈哈”做可乐的风险就很大，但他们为什么敢做呢？这又是因为遵循了两条原则：首先，做这个新产品，有没有这方面的人才。另外就是市场的划分。当时刚好有一个机遇。“可口可乐”中萃公司的人员流动，因为“可口可乐”公司有一个不成文的规矩：凡是它的海外公司，雇员的级别达到一定程度之后，就既不升职也不涨工资。比如当做到市场总监之后，工资就不涨了，同时地位也不升了。所以一批在中翠公司干了十年左右员工就觉得没有前途了，工作也没有积极性，又没有地方可去，他们曾经提出两次抗议。可是因为公司很清楚，这些人只有基于“可口可乐”这个载体才能发挥作用，一旦离开就成不了气候，所以公司并不会太在意他们的意见。但是这些公司的高层却没有注意到，市场是应该遵循一个规律：信息可以培养一个竞争对手。所以“可口可乐”公司的这批员工就找到宗庆后进行合作，建立股份公司，宗庆后占51%，剩下的49%就是他们的。宗庆后发现这个决策没有错，因为这些原“可口可乐”公司的员工将所有关于信息、市场的事宜都包了，而不用伤他的一点脑筋。另外因为“娃哈哈”在国内的知名度已经很高了，如果再加上一个可乐产品，不是更好吗？做广告是连
续的，成本如果连续计算就低了。另外他们还带来一个信息：中国“可口可乐”的市场是畸形的，产品的销售都在城市。所以在中国可分配的市场中，有一块县级以下的市场，这样就万事俱备了。果真一炮打响，走中低档市场的路线。“可口可乐”公司总部看到这个情况，马上建立中国总部，研究中国的市场问题。从这个例子就说明一个道理：进行投资，建立新建项目，就要与自己的主业挂钩，与国家的产业导向持钩，成本费用也是可控的，并且还要与流动性、风险性、收益性挂钩。宗庆后顾之忧就是遵循了这个原则才会取得这么大的成功。
第二个例子，也是一家民营企业——万向集团。他们成功的例子很多，但我在这想说的是他们在国外设立子公司这一举措。他们为什么会到美国设立子公司呢？因为他们的产品很大一部分是外销的，而且主要市场就是美国，与美国中档、中低档市场相配套，其中主要是通用公司。但是鲁冠球发现很大一部分利润都被通用公司拿走了，自己却赚得很少。最终，他就觉得只有搞联合，联合的原因就在于通用公司本身。因为万向节是一个劳动密集型产品，一定要控制好成本，费用稍微上升一点就会亏本。通用公司认为中国有这么多车，那么在中国建立一家万向节厂能够赚钱，但是却一直亏钱。这个情况被鲁冠球掌握了，就提出与通用公司按1：1的比例换购各自公司的股权。同时，又引入自己的这套理念，大量生产万向节，并大部分销往自己美国的子公司，既然这家美国公司51%的股权是美国通用公司的，他们一定会很重视，为了销售这些产品，就与自己的产品相配套。如此一来，最大的赢家就是鲁冠球，因为产品的销路得到了完善的解决。所以说，在海外设立公司和在国内设立公司的联合，文化和理念应该是接近的，应该将两者的优势进行互补，这样的海外企业才能成功。
第三个例子就是中大集团的城市中高档住宅项目。中大集团在房地产方面的成功也是值得宣扬的。这里，我想说的一点就是房地产的定位非常重要。我们的定位是城市中高档住宅。那么，首先就应该是住宅，而不是游乐场，也不是写字楼。第二，它是在城市，而不是在农村，也不在郊区。第三，它是中高档的，而不是卖低档产品。在房地产行业中，失败的例子也有许多：浙江大东南公司在海南的失败；杭磁在珠海的失败。原因就是没有遵循中国的宏观经济。房地产是一个靠银行资金作为支撑的行业，不是靠自由资金作为支撑的。我们都知道，有两类房地产：一种是以香港为代表的房地产，可以买楼花（一旦土地规划拿到后，就可以取得预售证，接着就可以卖房子了）。这种模式主要适用于房产供不应求的状况。在前几年的海南、珠海就是这种情形。它的好处就是开发商的成本很低，只要拥有相当于整个投资额的20%到30%的启动资金，购买了土地，这样就可以做前期的工作，等一拿到预售证就可以卖房子了，所以往往到了房子还没建成就已经卖完了。开发商的开发成本都由消费者垫了。从这个角度讲，炒楼花极大影响了国民经济的发展。这是我国不提倡的。现在已有所变化，杭州的房产从今年开始，只有政府领证之后才能销售，也就是地下工程完成并开始建地上的房子时才能预售。第二种就是以上海为代表的房地产。在上海，没有期房，只有现房。房子不结顶不可销售。所以在上海买房就很安全，上海的消费者买房都是先看现房。从这个角度而言，我们中大集团就为自己做了定位，因为事物是要发展的，靠投机取巧、靠赚消费者的这一点财务费用，是发展不了的。我们中大实力很雄厚。所以就定位在城市中高档上。另外，宏观政策宽松了，支持房地产开发。第二个原因是住房公款消费取消了。第三就是房改了。所以，从98、99年开始，中大就把在92年就建立的房地产公司作为中大的第二大支柱产业进行发展，到去年开始终于培养成功。去年，房地产的利润达到3000多万。我们争取在2001年达到6000万。估计到2005年，
中大的主营产业就可能转为房地产业，并且利润达到1亿。所以说，中大走搞房地产的路线是对的。
那么我们为什么会选择走中高档市场呢？因为我们对消费者进行分析，发现买房者分为三种：一种是老百姓；第二种就是购买高档住房的人。他们对价格并不是很重视，但是对房子本身的要求却很高。第三种就是我们的对象了，他们一般家庭收入在10万元以上。他们所要的房子应该是处于市中心地块，价格在4000元左右。所以我们公司的房子有两类：4000元以上和10000元以上。我们的三个楼盘的销售都很好：已销售完了的中大广场；中大凤栖花园；中大文锦苑；中大吴庄。
所以说市场的分割和定义非常重要，所以说中大集团认为只有以中档为主，才有销售，才有利润。所以我们是成功的。接下来，我们还准备在上海开发，已购得1500亩地，以做中密度的小别墅为主。总而言之，市场的定位非常重要，方法就是精品，手段就是搞好策划和优质，我们中大没有太多的手段，主要还是要对客户诚实，承诺：不满意就退房。正是由于这一点，中大的房地产才能够在如此激烈的竞争中立足并生存发展下去。在我们的规划中，今后，还会对中大的房地产作进一步的规划和发展，使其成为我们中大真正的主营业务。这当中重要的一点就是定位。
第四个案例我想讲一下UT——斯达康。这是一个留学生所办的通讯类公司，我曾经作为杭州市政协委员到工厂视察过，它的总部在美国硅谷，最早是做交换机的。这个企业原来并不大，由于抓住一个机会就发展起来了。如果没有“小灵通”， UT——斯达康仍然是这么小。所以说“小灵通”项目是我们在通讯行业中的一个非常好的案例。它属于市场分割的一块。这一项目的产生原因就是手机费用太高。大家都知道中国的手机和世界其它国家的情况不一样，是双向收费。原因就是中国的电信事业是由国家垄断的，是卖方市场。在这种情况下，大家就考虑是不是可以有这么一种手机：打电话收费，接电话不收费。后来就发现了“小灵通”，它的技术其实是由美国人发明而被日本人所购的，但是它在日本却没有市场。因为它是一种适用于小范围、小机子的手机，局限性非常大，也就是说它的基站能力很小，每隔一公里就要设置一个基站。不象手机，在一个城市中，比如50公里以内只要设立一个基站就行了。虽然每一个基站的成本并不高，但数量却很多。这就是“小灵通”的劣势。它也有自己的优势，那就是机子的成本便宜，通讯成本也便宜。所以UT——斯达康就从日本将这一技术一次性买断，并到中国来发展，首先就与杭州市的电信合作，由UT——斯达康提供产品，杭州电信提供讯道服务。杭州市电信占51%的股份，小灵通公司占49%。最终的结果就是双赢。因为在大中型城市里有这么一批消费者，他们平时不出差，但却希望拥有手机，他们的要求就是要费用低，而“小灵通”正好符合了他们的要求。杭州成功后，他们又瞄准了西安、南京、天津、广州、深圳等市场。如此一来，中国电信就着急了，因为一批潜在市场被“小灵通”占领了。正是由于抓住了这批市场分割人员，“小灵通”这个投资项目就成功了。UT——斯达康就从一个做交换机的小企业发展成为杭州电信企业中的第一把交椅，营业额和利润都处于第一位，所以他们已经决定将总部从硅谷搬到杭州。因为大家都注意到真正最大的市场是在中国，而不在美国。虽然UT——斯达康是成功的，但它也有局限性。有人认为这个项目只能到此为止，就不能再发展了。但我却认为UT——斯达康还能发展，因为它还有一大块的农村城镇市场。UT——斯达康下一步的计划是将“小灵通”的产量提高3倍，价格下降25%，这样，市场份额就又扩大了。这个项目如果由国有企业来做，我相信绝对不会成功。
第五个案例就是格兰仕微波炉的逼近市场投资法。我想现在99%的消费者已接受它了。原来，微波炉是一种奢侈品，许多人都到国外，比如美国、日本进行考察，认为中国做不了微波炉，因为中国的生活与他们不一样。但是进入90年代之后，社会环境发生了变化，也就是市场分割发生了变化。人们的饮食习惯会随着生活节奏、生活水平的提高而发生变化。微波炉的功能发生了变化，在国外，它的主要功能就是做菜，但是中国人却将它当成一种方便自己生活的工具，比如热牛奶、解冻肉类等。生活水平发生变化之后，它在中国市场就有了。格兰仕就是认准了这一点：家电转型产品进入家庭。微波炉为什么会贵，一是它都是进口的，二是人们都觉得它是高档产品。但是格兰仕的阮总则认为要把微波炉的功能单一化，只保留它“热”的功能，这样进入家庭才有可行性。实践证明，这个思路很正确。格兰仕产品进入市场并小有名气之后，又掌握了微波炉的一项重要技术——微波，从而全面实现产品国产化，而不用向日本进口微波晶体管。这样就可以做到产品优质低价，与进口产品相竞争。前两年，在国内市场上，微波炉发动了一场又一场的价格战。有人算了一笔帐：同样是赚1000万，如果把产量从10万台上升到100万台，这样每台的利润从1000元每台到100元每台，结果就是要赚1000元每台的厂家在这批价格战中死掉了。格兰仕就是这其中只赚100元每台的厂家，它在竞争中站稳了脚，并不花一分钱，只用无形资产和管理技术入股，先后兼并了全国6家生产微波炉的企业，只向这些企业派干部和技术人员。格兰仕就是采用这种方法将自己的产量无限扩大。这种方法他们是向张瑞敏学习的，叫“休克疗法”。一旦中国的微波炉市场旗舰建立起来之后，格兰仕又继续实行降价政策，将利润降到每台10元，如此一来，日本、韩国的微波炉就没有市场了。结果到了现在，格兰仕占有了大部分的市场份额，它的价格也稳定了。同样，如今的低压电器也正面临象微波炉前几年的情形。大家一定要认清楚：不同行业一定会在不同时期打不同的价格战，因为不打价格战就不会有市场份额，只有打败自己的竞争对手剩下几个之后，然后再重新瓜分市场。这是市场经济的规律，不是一个国家的政府部门、计经委能够协调得了的。总而言之，格兰仕这个例子对我们的启发还是比较大的。
第六个成功的例子就是“沃尔玛”连锁店。也许大家对“沃尔玛”并不是很了解，我就将它与我们身边的一些超市联系起来。做超市的企业，有成功的，也有失败的。杭州最早一批超市现在都倒闭了，比如杭百的超市，为什么会这样呢？因为他们并不是干这一行的，没有遵循低价原则、低成本原则。“沃尔马”公司为什么会成功呢？就是它们形成了一个低价垄断。这还是一个市场分割的问题。“沃尔玛”的起因是：当时在美国，折扣店实在很多，所以它们的利润也在不断下降，但是“沃尔玛”通过调查研究发现：在美国如此大的市场中，有一个市场往往会被忽视，那就是交通并不便利的中型城镇，在这些地方没有人去开超市，只有一些杂货店。最后它们决定到这些地方去开一家折扣店，以取代其它同行。这就叫“区域性垄断”。“区域性垄断”在这个社会上非常重要。这就是它为什么要在中国这么多的城市开设连锁店。我在这还可以举一个失败的例子：杭百大。杭百大在嘉兴开了一家百大嘉兴超市，可是它却没有遵循超市的低成本的规律。它其实是杭百大的嘉兴分店，也就是将超市办成了百货商店，进行豪华装修、产品又以家电、服装为主，这样成本自然很高。但是市场上并不需要这种商店，因为嘉兴人宁可去杭州、上海去购买这些东西。那么为什么成功的商业企业会很少呢？比如赫赫有名的天工艺苑最近也关门大吉了，我觉得杭州还有一些商家要关，就是因为竞争。老百姓还是趋于价格战，价格永远是市场经济不变的法则，
所以市场分割就很重要。市场分割得好，受市场的影响就小。这里我就要说一下银泰百货。银泰所处的地理位置，办商场并没有优势：只有3万平方米建筑面积，北面是杭州大厦、杭州百货大楼，西面又有国大百货，又没有名气。那么这个商场为什么会成长起来呢？就是因为它找到了一个很好的切入点。杭州这么多商场的经理中，真正有职业型观点的只有厉玲一位。她认为要在这个地方开商场，就一定要开有特色的，要抓住消费群中那批二十岁到四十岁之间的人。这些人是比较讲究FASHION的人。所以银泰从装修、商品结构、商品销售形式、广告形式都很FASHION。它的风格完全不象原来的杭州大厦。杭州大厦将自己定位在30岁到50岁这批消费群，他们的年收入都在5万以上，消费能力比较强，所以杭州大厦所销售的就是质地好、价格相对较高的商品。所以无论杭百大如何打折，对杭州大厦的影响很小，因为它已有了自己固定的顾客群。所以说银泰很成功。总而言之，这类市场的市场定位很重要。市场分割是所有经理首先要考虑的问题。
接下来，我将谈一些失败的案例。第一个案例就是美国福特汽车的T型轿车。我们都知道福特公司采用的福特制，就是流水线上的两个方法：标准化流水线生产方法。当时，美国人的生活水平发生了变化，人均收入从1000美金上升到3000美金。现在人们就打算消费汽车了。但是，当时的汽车是靠手工生产的，成本很高。福特公司就考虑：是不是可以生产一种款式、一种颜色而且价格也很便宜的汽车，这样老百姓不就消费得起了嘛。果然非常有效，福特汽车只生产一种双开门的黑色汽车，价格为6800美元。这种产品面世后非常受欢迎，马上把克莱斯勒公司、通用公司打败了，一下变成美国最大的汽车公司。但是，众所周知，人是会进步的，市场也一样，随着人们收入的增加，对生活的要求也提高了，对个性化的要求也提高了。其它的汽车公司就认识到了这一点，着手开始生产各种汽车：红的、黑的、黄的；四缸的、六缸的、八缸的。但是老福特却很固执不同意这种做法，也不让自己的儿子做。特别是到了20、30年代，大危机之后，整个美国市场发生了分割，福特公司就面临了很大的冲击，从最大的公司沦落到美国五大汽车公司中的最后一位，差一点倒闭。后来，罗斯福新政救了它，这之后，老福特终于听了专家们的意见，让位于自己的儿子，才不至于被淘汰。经过这次危机，福特公司至今在美国仍然还只是一个二流的企业，美国汽车行业的老大还是通用公司。
反过来，我们再看一下日本汽车为什么会成功。就在于它的市场化、个性化，一代代不断推出不同款型的车。比如本田的“雅阁”系列就有十种款式，中国的广州本田雅阁就是其中的一种，而且还不是最好的一种，它是为了迎合中国人希望空间大一点这一需要而作了改进的。所以，个性化是关键。
第二个案例就是长虹彩电垄断显像管。当初长虹老总倪润峰得到一个消息：中国的行业协会规定中国禁止彩管进口。中国只有十几家生产显像管的企业，其中最大的只有五家，所以倪润峰就与这五家企业的老总谈判，要求包揽下这五家企业的所有产品。这个消息一公布，其它的厂家就急了。但是他们没有想到联合企业的力量是可以超过工会的。大家都知道，这么多的电视机厂都是国家投资的，它们联合要求取消禁止彩管进口的规定，起诉长虹垄断彩管。电子工业部只好开了一个口子：允许中国今年可再进口一年彩管。如此一来，长虹所有的资金都套在彩管里，而且还不得不临时搬家，腾出地方作为彩管的仓库。短短一年时间，长虹就被拖垮了。还好长虹的底子厚，经过努力又发展起来了。长虹彩管垄断的决策最终从政策上、从行业上、从操作上全部都是失败的。从此之后，长虹就不是老大了。但是我们发现康佳的老总也有同样的想法，想做“武林盟主”，竟然召开一个南京峰会，想搞一个销售的“卡特尔”。最终的
结果还是失败。
第三个失败的例子我想说一下凯地丝绸。新的总经理是刘洪武的儿子，原来是搞房地产的，在浦发银行房地产公司。但是凯地仍然转不过来，因为包袱太重：一是技改问题，另一个是给喜得宝担保的问题。凯地为什么会失败呢？并不是凯地人不聪明，并非引进这条生产线本身是错误的。我们都知道，丝绸本身就要高档化，印染也要高档化。关键的问题就是时机没有把握好。因为95、96和97年是中国丝绸市场最恶劣的三年，蚕茧大战，白茧丝的价格一低再低，丝绸产品从原来的高档产品变成了垃圾产品。结果就是整个丝绸行业倒了。在这种情况下，如果还不研究丝绸行业的发展趋势，而是一再认为是因为丝绸太低档化了，只要引入一个高档化就能赚钱了，这种想法是不正确的。凯地花了4670多万元人民币从意大利引进了一条高档的染色生产线。凯地的发行是有一个过程的，当初它并没有这么多钱，最早是龙祥股份，凯地丝绸是利用龙祥股份这个历史遗留问题再上市的，只发行了1600万股，所募集的资金总共还不到1亿，但是仅设备一项就花掉了将近5000万，这个企业还有什么“血”？因为作为一家生产型企业，“血”——资金是很重要的一个因素。所以，从设备引进的第一天开始，企业就开始亏损了。加上行业不好，没有人来印染，因为它生产的是染色产品。最后只是印印丝绸报纸，但是需求量很少，利润自然少，怎么能养得起如此一条设备的折旧费呢？所以从这个角度来看，项目的本身没有错误，主要还是对市场调研不足，以及丝绸市场的萎缩，有些冒进。从这个例子，我们得出经验：投资中的冒进非常可怕。对市场研究透很重要。也有人提出：会不会到了将市场研究透了后，机会也失去了。其实无需担心，机会将会不断出现，不要因为失去一个机会就耿耿于怀。只要自己的方法、思路和文化对路之后，总会有所收获的。我也一再告诫我们的董事会成员：不要因为失去了一个投资项目就失去信心，后面还会有其它更多的机会，关键就在于要投一个是一个。
第四我想说的是一个关于房地产方面的失败案例，就是百富勤印尼不动产的投资。中国的例子我就不说了，因为实在是太多了。投到海南、北海、珠海的企业，失败的很多很多，国家计委曾经作过一个统计，国家在这三个地方的房地产方面的投资达到将近2000多亿左右。在我们浙江，我估计起码也有100亿。香港百富勤曾经是一家非常有名的企业，最早是做投资银行业务。百富勤失败的根源就是它后来将大量的资金投入到房地产上去了。所以说炒楼花是非常危险的。我非常赞同上海房地产的方式，我觉得房地产应该是卖现房，而不是期房。卖期房就有期货、期权的概念，也就有了风险，那就得有一个套期保值的地方，否则风险就会很大。而当时印尼、马来西亚等一些东南亚国家的经济，泡沫成分很严重，国家资本主义的形象很浓厚。那时候，印尼的地皮非常便宜，所以百富勤就认为印尼房地产的发展潜力很大，并吃进了大片的土地。但没想到的是，当钱刚一投进去，就碰到了东南亚经济危机。百富勤是一家证券公司，也有人提出新兴资本市场的风险性很高，但是董事会对这个问题却不太重视，认为还有发展的空间。最终的结果就是百富勤倒闭了。通过破产-兼并-联合这么一个过程，受损的主要是两类人：打工的统统失业，连补偿金都没有；另外就是那些高价买进百富勤的小股民统统套牢。
最后一个失败的例子就是企业的国际化。有段时间，我们的企业雄心勃勃提出“四化”。首先是集团化，无论大公司、小公司千百万计在自己公司名称后而加上一个“集团”。第二是多元化，什么都搞。第三是国际化，但是在中国，国际化几乎没有成功的案例。原因很简单，一是如果一家企业在自己的成长过程中，没有掌握国际贸易，以及另外一个国家的生产经营状况的情形下，
盲目地到另外一个地方开厂办店，是不适应当地的企业和文化的发展的。这就象是杭州的一家企业如果想在新疆办公司，就要采取与在杭州完全不同的方法。就更不用说到香港、印尼、美国、欧洲办公司了。在海外办公司往往就变成“夫妻店”。比如在香港、美国、欧洲等设立许多个点，每个点派出两个业务员，有良心的还会为公司赚点钱，没有良心的就将钱全部用光，空双手回来说全亏了。还有一些人在国外工作三年，往往都拿到了绿卡，就不回来了。最终的结果就是苦了公司肥了个人。所以国有公司到俄罗斯办工厂没有一个能赚钱，反而个人才能赚钱。但是现在有几个案例证明，情况已开始好转了。因为方式发生了变化，采取与当地搞合作的方式。莫志华在约旦办了一个分工厂，从目前情况看还是比较成功的。但是大家也许不知道，这些国家其实也是挺黑的，比如海关，我们的出口产品到了，经过一系列正常手续之后，还不一定能被放行，还得暗暗地塞个红包才能顺利过关。从中我们可以看出国际化的障碍非常大。所以说，企业的国际化不要进去，国内还没有立好足就千万不要到国外去。分工是非常明确的，如果做不好就把自己的产品让国外代理，宁可让他们赚一点钱的。
接下来，我再讲两个调整的案例。
第一是美国的康柏公司。众所周知，康柏公司原来是生产计算机的，在美国排在第二位，第一位是IBM。它当初做的是中高档产品，认为PC机一定是有钱人买的，所以它的销售观点、生产观念和成本控制都以中高档来设定。所以人们以前买电脑时，只选择两个品牌：IBM和康柏，稍微差一点就是APPLE。发展到90年代，美国的PC市场发展得非常快。所以现在PC市场上，已不太有IBM 和康柏，它们已被一些原来并不起眼的公司所替代。原因就是市场的个性化。当人们有钱之后，就不希望自己所拥有的是和别人一样的东西。比如我们现在到法国、意大利去就很少看到两个人穿一样的衣服，而在中国却比比皆是，当然这种状况也在发生变化。大家可以看到康柏公司就开始走下坡路了，因为它的老总一直认为自己的思路还是对的。没想到苹果公司的个性化服务的、价廉物美的PC 机一下子冲击了康柏公司。最后康柏公司亏了，到了濒临倒闭的状态。当时，它的一个执行副总裁曾经做过这方面的研究和调查，认为康柏公司应该马上开辟一条生产线，生产具有个性化的PC机，但是一开始就被CEO给否决了，后来董事会主席出面在董事会上将这位CEO给辞退了，让这位副执行总裁担任CEO。这样，康柏公司才逐步走出困境，重新占领自己的市场份额，因为它的无形资产还是比较高的，它的品牌和服务还是比较好的。
电脑行业中，个性化服务做得最好的是戴尔。戴尔是没有工厂的，为什么它对PC 市场的贡献很大？因为戴尔提出“无工厂化”，它只创牌子。它吸收了耐克的理念。耐克是没有工厂的，它只有两方面的人：设计者和广告策划者。每年先由设计人员设计出新的产品，然后做广告，让所有的老百姓知道这个产品，然后等到有订单就开始生产。戴尔也一样，它所有的产品没有生产场所，只有设计人员，有人订货后，就交给指定的厂家去生产，并由工厂将产品直接交到消费者手里，我们称之为“PC机的直销”。所以戴尔是没有库存。它不象我国的电视机，先生产出来，然后拿到市场上去卖，卖得不好还要被退货。当然戴尔又发现了新问题，就是达不到规模化，所以它又在考虑一种新的方式。
从这个例子，我们的老总们就要经常考虑变、变、变。不变，公司就不会发展。董事长应该考虑的就是组织结构怎么变、产品市场怎么变，产品结构怎么变、新产品怎么出和设备如何更新等问题。然后就是不断地学习、交朋友，了解各种信息，并在董事会上提出建议让大家讨论。这才是一位称职的董事长。
第二个案例就是我们国内的主营业务的调整。中国的主营业务调整最显著的公司就是深万科。万科在93年以前是一家外贸企业，王石原来也是广州外贸局的一位管理者，后来下海到深圳搞了一个仪器进出口公司。到了92年成为上市公司，发了新股，仍然搞外贸，同时也做内贸、房地产、矿泉水、汽车美容等，但是没想到这些没有一样是赚钱的。在这种情况下，万科痛定思痛，分析在它的主营业务里的两个关键要素：要被调整出去的主营业务有什么不足。王石认为，当初做仪器进出口时，最不足的一点就是：作为董事长、企业的法人代表控制不了企业的核心业务，因为企业的核心业务是掌握在业务员手中的。万科如果按照这个模式走下去，一定不会有出路，将不会有利润增长点，当规模达到一定水平后，边际效应是递减的。所以王石认为万科应该转型。那么如何转型呢？要有两个要求：一，是否有市场份额；二，是否有干部队伍。因为从一个外贸公司转变为一个非外贸公司，队伍建设非常重要。那么万科有这些人员吗？经过分析证明是有的。因为它是从88年开始搞房地产的，到了93、94年就已经积累了一批人才。并大胆地认为房地产市场是中国的新兴市场，一定能够发展。市场一定很大，关键是怎么做。关于队伍，他认为已经有一个基础的队伍，无非就是招聘而已，把优秀的人才挖进来。万科非常强调企业文化。它所办的《万科周刊》甚至比我们一些新闻机构所办的杂志还好。在这种情形下，它作了大胆的转变，把所有的经理层转变掉了。通过三年的努力，它把外贸公司全部卖给了个人。现在只保留了房地产和内贸两块。它的万家超市在整个深圳处于第一位。它的房地产业务也发展得很好，今年的报表显示：今年的利润是2.7亿，其中房地产的利润是2.1亿，另外3000万来自于内贸，还有1000万来自于投资收益。利润里也实现了扩张。2亿多利润里，其中1.7亿是来自于深圳万科，其它接近1亿的利润来自于北京万科、沈阳万科、天津万科、青岛万科还有上海万科，最近又开发了成都万科。现在已屯积了457万平方米的土地。下一步，它还准备征发B股，并打算到2005年，净资产达到60亿。直到现在，它还有危机感。所以万科做得很红火。万科的成功告诉我们：要仔细分析我们的企业产生什么问题了，如果要转变，那转变的动力又是什么。总而言之，就是企业的可控力是什么。我们中大也在考虑这个问题：加入WTO之后，谁都可以做外贸，中大的外贸将怎么办？前天我跟我们的董事长谈了很长时间，下一步我们的董事会也要研究整体布局调整问题。未雨绸缪是非常重要的，现在变还可以，等到业务员全都逃光了再变就来不及了。所以说，深万科的调整是非常成功的。
第二个例子就是银广厦。银广厦的调整是在去年。应该说，它的出发点是在99年，成功于2000年。银广厦是宁夏银川的，但它的注册地是在深圳。它实际上只是一家银川的企业在深圳设立了一个办事处，它也是经过倒买倒卖才上市的。但是并不能这样继续下去，应该进行调整。大家都知道，银川有两大优势：劳动力便宜，另外就是银川有丰富的中草药。最后，它们找到一种产品：蚂蟥素。蚂蟥素是生产止痛药的基本要素。而我们中国生产蚂蟥素草最有利的地方就是银川。看准这个市场之后，它就毫不犹豫地切进去。果然成功了，因为具备了人和物。在宁夏这个地方是最大的，市场是无限的，很多人都要这个产品，产品不愁卖不出去，也就是有市场。另外又是在宁夏，自己的老家，要批这个项目就容易，并且可以获得资金上的支持，可以配股了。另外就是靠人，把这些研究蚂蟥素的人才收归自己旗下，通过股权、高工资的形式稳定下来。所以银广厦成功地进行了资产转移：将注册地从深圳搬到了宁夏；业务从贸易转化为农业高科技。股票翻了两番，配股配了两次，银广厦从此成功了。当时搞这个项目的时候，没有现金流量，他们就搞了一个葡萄酒的项目，使企
业能在短期内赚一点钱，他们打算用一、两年时间将葡萄酒的利润榨干，榨干之后就把酒厂卖给个人。我认为它的思路非常对。因为这两年，仅仅靠蚂蟥还不能赚很多钱，只有先让葡萄酒的利润作为补充，将企业逐步调整过来。所以说，产业结构的调整必定要进行精心备案才能知道。
完善投资体系是一个非常重要的研究内容，所以法人治理机制非常重要，要防止“一言堂”，要搞职权利相结合，这是我们企业发展的根本，我前面还讲了一句话：“一言堂”的结果肯定是失败大于成功。它的好处是对于时机很果敢，但是失败概率远远大于成功概率。只要有一套完整的科学体系，也许时机性没有抓住，但一样能够发展。比如“可口可乐”，并不是说那些技术人员走了，它就要倒了。不会的。如果操作不好，非常可乐也会有危机。但是“可口可乐”在中国的市场一定能发展下去，只要请一个很好的中国人给它好好策划一下，一定可以与非常可乐在中国农村市场竞争，因为它的优势确实很大。所以，投资决策的体系一定要完善。
另外我一直想讲的就是：总裁的生命周期。我们知道，再聪明的人做总裁都有一个生命周期：在第一、二年，刚开始的时候，他的积极性很高，也很有知识性，什么东西都是新的，有动力；到了第三年，他就开始下降了；到了第四年便形成了自己的风格；到了第五年、第八年，这个总裁的生命周期就到了。思想老化，由于根基牢固就不太理会别人的意见，也不注意学习。所以针对不同的阶段，总裁们都要不断加强学习、培训、指导、监督，争取不断进步。这样它的生命周期才是完整的，企业的发展才是健康的。
好了，今天就讲到这，有不到之处请大家批评指正。
胡小平系中大集团股份有限公司副总裁兼企业发展部总经理，中大托普软件公司董事长，经济学硕士，高级国际商务师。
（根据录音整理，未经本人审阅）(胡小平)
一、引言 风险型决策的主要特点是具有状态发生的不确定性。这种不确定性不能通过相同条件下的大量重复试验来确定其概率分布。因而往往只能根据“过去的信息或经验”由决策者估计。为区别由随机试验确定的客观概率，我们把前者称为主观概率。 在进行风险型决策时，常用的两种传统方法是决策树法和贝叶斯法。 决策树法多用于随机性决策，是随机性决策的一种图解形式。决策树是把所有备选方案和各方案可能出现的各种未来事件，按它们之间的相互关系用树形图表示出来。最后采用逆向简化法修枝选择方案，即用收益的期望值来代替随机事件，然后按期望值大小从后向前得出最优决策方案。而贝叶斯法则是通过先验信息它估计出先验概率（分布）；为了提高先验概率分布的准确性和客观性，人们常常设计一些抽样调查、质量检验等方法，借以收集新信息来修正先验概率分布，即后验概率分布；最后利用后验概率分布求出期望收益最大的决策。但两种方法都存在着一些难以弥补的缺陷，使得在复杂的系统中难以应用这些方法。决策树法可以应用于复合决策的情况，我们可以根据所需做的决策，将决策树的层层伸展，以包括所有可能的决策。但是决策树方法一般仅用于离散型概率分布的决策，而无法应用于连续型概率分布的决策，因为连续型概率分布会使得决策树的枝叶无限增多。贝叶斯法可以通过积分的方法来解决连续型概率分布的决策。但是采用积分方法需要建立起收益的函数，而当系统涉及多个不同参数，而且参数之间相互影响密切时，建立这样的函数就相当困难；此外，如果出现复合决策时，采用贝叶斯法的复杂度就大大增加了。为了改进这两种方法，本文引进了蒙特卡罗模拟的方法，来进行复杂的风险型决策。 二、风险项目投资决策案例综述 本部分通过一个风险项目投资的案例，对蒙特卡罗模拟在风险决策整个过程中的应用做综合的分析。 （一）风险项目概况 假设要投资一个新兴市场，该投资项目投资周期为5 年，初始投资需要2500 万元，其中2000万元是固定资产投资，按直线法摊销，无残值，500 万元是营运资本，在投资结束可以收回。假设该产品目前市场单价为5 元/ 件，市场价格增长与通货膨胀率一致。产品的成本包括变动成本和固定成本两种，变动成本与销售额直接相关，假设变动成本率是70% ，固定成本是400 万元/ 年，其增长与通货膨胀率一致。假设企业的所得税率为30% ，如果发生亏损，亏损额可由下一年度的盈利进行弥补，由于投资周期只有 5 年，所以假设可向后无限期弥补。 （二）涉及的风险 1 ．市场风险 由于是新兴行业，其市场容量（或者是市场规模）是不确定的，本案例中假设投资第一年的市场容量在一定范围内均匀分布；此外由于是新兴行业，那么市场容量也不是一成不变的，是处于一个增长的过程，但增长率本身又是一个不确定的因素，假设增长率成正态分布，并且均值和方差已知。此外，企业的市场份额也不会是固定的，会在一定的范围内波动，本案例中假设第一年的市场份额在一定范围内均匀分布，而且变动率成正态分布，并且均值和方差已知。具体参数 参见表1 。 2 ．通货膨胀风险 在现实生活中，通货膨胀是不可避免的，本案例中假设已知当前（第0 年）的通货膨胀率，并假设通货膨胀率的变动率成正态分布，并且均值和方差已知。通货膨胀影响到几个因素：一个是产品的单价，另一个是固定成本，它们都要根据通货膨胀进行适当的调整。具体参数参见表1 。
企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃 一、案例背景 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。 沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。 二、能够成功并购的原因 （一）具有前瞻性的战略思想 吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，
真功夫企业失败案例分析 1.故事介绍 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。 引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。 蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。 三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。 2.一般原因分析 公司的联合创始人蔡达标和潘宇海，在共同经历了创业早期的艰难之后，因为对企业未来的发展方向持有不同的看法，其中又掺杂着家族情感的变异，双方
1.市场战略部分 案例分析1 甲企业位于B地区，主要生产A产品。某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。 （1）A产品成熟度分析：A产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。 （2）A产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A产品在B地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A产品在B地区的销售量（见表2）。 表1 A产品在B地区的销售价格和销售量 表2 2010-2019年A产品在B地区预测销售量 （3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。 表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵 【问题】 （1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？ （2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。 （3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。 （4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？ 答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。（2分） 2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分） [（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分） 因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分） 3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长 期预测（2分）。 4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分： 优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）
市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。 为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传，还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。可口可乐公司通过广告宣传、新闻发布会等推广策略，加大对新可乐地宣传，得到了广大市场的支持，因此，新可乐的上市是成功地的。 刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐，但让可口可乐的决策者们始料未及的是，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。因为对于美国的消费者来说传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可
实验（实训）报告 课程名称Excel在财会中的高级应用所属课程名称网络会计模块 实验(实训)日期2011.6 班级09会计4班 学号0920430112 姓名沈丹蕾 指导教师钟晓鸣 浙江财经学院东方学院教务部制
投资决策的原理及案例分析 摘要：投资决策是指投资者为了实现其预期的投资目标，运用—定的科学理论、方法和手段，通过一定的程序对投资的必要性、投资目标、投资规模、投资方向、投资结构、投资成本与收益等经济活动中重大问题所进行的分析、判断和方案选择。 关键字：投资；折现方法；净现值； 一、投资决策的意义 1.资本投资一般要占用企业大量资金。 2.资本投资通常将对企业未来的现金流量产生重大影响，尤其是那些要在企业承受好几年现金流出之后才可能产生现金流入的投资。 3.很多投资的回收在投资发生时是不能确知的，因此，投资决策存在着风险和不确定性。 4.一旦做出某个投资决策，一般不可能收回该决策，至少这么做代价很大。 5.投资决策对企业实现自身目标的能力产生直接影响。 综上所述，投资决策决定着企业的未来，正确的投资决策能够使企业降低风险、取得收益，糟糕的投资决策能置企业于死地，所以，我们理应经过深思熟虑并在正确原理的指导下做出正确的投资决策。 二、投资决策指标
1.净现值函数（NPV） 语法：NPV（rate,value1,valve2,…） 功能：在已知未来连续期间的现金流量（value1,valve2,…）及贴现率（rate）的条件下，返回某项投资的净现值。 NPV>0表示项目实施后，除保证可实现预定的收益率外，尚可获得更高的收益。 NPV<0表示项目实施后，未能达到预定的收益率水平，而不能确定项目已亏损。 NPV=0表示项目实施后的投资收益率正好达到预期，而不是投资项目盈亏平衡。 2.内含报酬率函数（IRR） 语法：IRR（values,guess） 功能：返回连续期间的现金流量（values）的内涵报酬率。 Values必须是含有数值的数组或参考地址。它必须含有一个正数和一个负数，否则内含报酬率可能是无限解。IRR函数根据values参数中数字的顺序来解释现金流量的顺序，所以在输入现金流量及现金流出时，必须按照正确的顺序排序。Values参数中的正文、逻辑值或空白单元，都被忽略不计。 Guess为你猜想的接近IRR结果的数值。IRR函数从guess猜测数开始，反复计算直到误差值小于0.00001%，如果反复在计算20次后，依然无法求得结果，IRR函数则会返回错误值#NUM!。在大部分处理中，并不需要提供guess 值。如果省略掉guess，IRR函数将假设它是10%。但是，如果IRR函数返回错误值#NUM!，则应使用不同的guess值再试一次。
４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。
对于企业来说，危机公关不可避免，虽然大部分企业在危机公关面前都会出丑，但是也不乏成功案例。具体说到快消品行业，去年的康师傅水源门事件就是个不错的案例！据说事件后期是知名的危机公关公司关键点公关协助处理的。 7月下旬，一篇发表在天涯论坛的题为《康师傅：你的优质水源在哪里？》的网文，揭发了国内包装水行业龙头——康师傅“用自来水冒充优质水源”的内幕。随着事态的不断升级，深陷“水源门”的康师傅终于扛不住了，于9月2日“公开道歉”，并作出停播广告、更换产品外包装等行动。 然而，记者昨日采访发现，尽管康师傅控股公司的公关部门透露“暂时没收到消费者和采购商可退货的通知”，也不担心包装水产品的销售情况出现长期下滑的惨状，但涉及的水产品在广州市场的销量已经出现明显下滑，而网上调查显示，八成水民已明确表示“不敢再喝康师傅的水”。 声音 康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉。——康师傅 抛开虚假宣传不提 康师傅抱歉“没解释清楚” 从“不作正面答复”到“公开道歉”，康师傅扛了近一个月。记者昨日从康师傅控股有限公司获悉，未来数周，康师傅大部分高层管理人员将前往华南、华东、华中等市场，对当地消费者进行公开道歉。 新瓶标删除“优质水源” 9月2日，康师傅在天津举行了面向华北地区知名媒体的“开放日”活动，活动上就其“优质水源”事件首次向消费者进行公开道歉。此前，有网友爆料称，曾潜入康师傅杭州水厂探秘，
投资现金流量案例分析1：设备更新决策 某企业五年前购置一设备，价值75万元，购置时预期使用寿命为15年．残值为零。该设备进行直线折旧．目前已提折旧25万元．帐面净值为50万元。利用这一设备，企业每年消耗的生产成本为70万元，产生的销售额为100万元。现在市场上推出一种新设备，价值120万元（含运输、安装、调试等所有费用），使用寿命10年，预计10 年后残值为20万元（新设备也使用直线折旧）。该设备由于技术先进，效率较高，预期可使产品销售量由原来每年100万元增加到每年110万元（这里实际上是假设产品产量增加，同时增加的产量又均可在市场上售出），同时可使生产成本（指原材料消耗、劳动力工资等）由每年70万元下降到每年50万元。如果现在将旧设备出售，估计售价为10万元。若该公司的资本成本10％，所得税税率为40％，问该企业是否应用新设备替换旧设备？ 投资现金流量案例分析2：扩充型投资现金流量分析（Expansion Projects） 现通过一个假想案例介绍扩充型投资项目（指新建或扩大收入的投资项目，如新建一个车间，购买新的设备等投资）现金流量的估计方法。 BBC公司是一个生产球类制品的厂家，主要生产足球、网球、高尔夫球等。90年代兴起的保铃球运动方兴未艾，其销售市场前景看好。为了解保铃球的潜在市场，公司支付了50000元，聘请咨询机构进行市场调查，调查结果表明保铃球市场大约有10%—15%的市场份额有待开发。公司决定对保铃球投资进行成本效益分析。其有关预测资料如下： 1．市场调查费50000元属于沉没成本。 2．保铃球生产车间可利用公司一处闲置的厂房，该厂房当前市场价格为105000元。3．保铃球生产设备购置费（原始价值加运费、安装费等）为110000元，使用年限为5年，税法规定设备残值10000元。按直线法计提折旧，每年折旧费20000元；预计5年后不再生产保铃球可将设备出售。其售价为30000元。 4．预计保铃球各年的销售量（个）依次为：5000，8000，12000，1000，6000；保铃球市场销售价格，第一年为每个20元。由于通货膨胀个竞争因素，售价每年将以2%的幅度增长；保铃球单位付现成本第一年10元。以后随着原材料价格的大幅度上升，单位成本每年将以10%的比率增长。 5．生产保铃球需垫支的流动资金，第一年初投资10000元，以后随着生产经营需要不断进行调整。 6．公司所得税率为34%。
4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样 困扰着这些企业的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题 仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计 算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成 为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一 管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基
投资决策案例分析 一、A公司概况及在投资决策方面的基本情况 A公司为成立于1990年的股份制企业，属于日用化工行业，主要生产洗衣粉、洗洁精等洗涤用品，公司注册资金2000万元，现有员工总数350人，年生产洗涤用品 3 万吨，工业总产值约1亿元。该公司拥有自主知识产权的产品，其中MM牌洗衣粉，在当地市场有较好的品牌形象和较高的市场占有率。公司的组织结构较简单，董事长兼任总经理，下设市场营销部、财务管理部、综合管理部、生产管理部、质量管理部五个部门。 随着市场竞争的加巨，一些国际、国内大品牌在地方市场的抢滩登陆，深度分销，该公司市场份额出现较大程度的下滑，以致公司决策者开始考虑围绕主业进行相关产业的投资，获得合理回报，以确保股东的利益。2005年，该公司出资800万，与做能源产业的B公司合作，建立一个磺酸厂(磺酸是生产洗衣粉的一种主要原料)，遗憾的是，在实施过程中，从投资方案可行性分析，及最终的评估、确定及投奖项目的实施，A公司很大程度上是凭感觉和直观经验进行操作的，最终该项投资中，两公司不欢而散，A公司直接经济损失达300万元。 二、A公司在投资决策方面存在的主要问题 A公司在进行投资决策时，主要是凭感觉和直观经验完成的，具体问题如下: 1、没有建立一个科学有效的投资决策机制，包括投资决策的依据、决策的方式和程序等均没有明确。 2、在作投资决策时，没有进行科学的财务分析。如首先要考虑投资项目引起的净现金流变化，并进行经营风险和财务风险的分析，同时，选择运用“回收期法”、“内部收益法”、“净现值法”等基本方法对投资进行科学评估。
3、在作投资评估和决策中，没有对项目在技术上的先进性、可行性、经济性进行系统分析。应组织相关的专家进行科学论证，而不是凭个别人直观经验和感觉来判断。 三、改善方案建议 在统一投资方面思想、观念，确定基本理念的基础上，建立系统完善的投资决策机制，确保决策的科学、规范、透明，有效防范各种风险，保障公司和股东的利益。 一)建立一个理性、有效的投资决策机构 由公司总经理、主管投资的副总经理及督察员等组成。由该机构拟定投资方向、投资策略及投资整体目标和计划。 二)明确职责分工 投资主体既是投资决策主体，又是投资受益主体和决策风险的承担主体，因此，明确投资决策的责任和权力，是建立投资决策机制，有效避免由于决策主体与责任主体不统一，有人决策，无人负责的关键环节。 企业应结合自身的实际情况，对投资计划的编制与投资决策的审批，投资业务的操作与投资的会计核算等职责分工加以明确，对投资过程重要环节的授权审批进行合理安排，以文件、制度形式明确投资项目的提出、审议、批准的责任部门及责任人，做到岗位分离和相互制衡。 三)建立科学合理的管理程序并使用科学的决策方法 1. 投资方案的提出 对提出的投资项目应进行充分的调查、分析，主要内容包括: 1) 行业及市场状况分析 2) 投资回报率及投资风险分析 3) 投资预期成本
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析 一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述 2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A 总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。 然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。 主要体现在以下几方面： 1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。 2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。 3．并购后的合脊企业解体。 由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL 将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴” 在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。 企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。 本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。 “死穴”之一无米下锅 “公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。 好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。 “器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿 问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。 民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。 2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资
一、引言风险型决策的主要特点是具有状态发生的不确定性。这种不确定性不能通过相同条件下的大量重复试验来确定其概率分布。因而往往只能根据“过去的信息或经验”由决策者估计。为区别由随机试验确定的客观概率，我们把前者称为主观概率。在进行风险型决策时，常用的两种传统方法是决策树法和贝叶斯法。决策树法多用于随机性决策，是随机性决策的一种图解形式。决策树是把所有备选方案和各方案可能出现的各种未来事件，按它们之间的相互关系用树形图表示出来。最后采用逆向简化法修枝选择方案，即用收益的期望值来代替随机事件，然后按期望值大小从后向前得出最优决策方案。而贝叶斯法则是通过先验信息它估计出先验概率（分布）；为了提高先验概率分布的准确性和客观性，人们常常设计一些抽样调查、质量检验等方法，借以收集新信息来修正先验概率分布，即后验概率分布；最后利用后验概率分布求出期望收益最大的决策。但两种方法都存在着一些难以弥补的缺陷，使得在复杂的系统中难以应用这些方法。决策树法可以应用于复合决策的情况，我们可以根据所需做的决策，将决策树的层层伸展，以包括所有可能的决策。但是决策树方法一般仅用于离散型概率分布的决策，而无法应用于连续型概率分布的决策，因为连续型概率分布会使得决策树的枝叶无限增多。贝叶斯法可以通过积分的方法来解决连续型概率分布的决策。但是采用积分方法需要建立起收益的函数，而当系统涉及多个不同参数，而且参数之间相互影响密切时，建立这样的函数就相当困难；此外，如果出现复合决策时，采用贝叶斯法的复杂度就大大增加了。为了改进这两种方法，本文引进了蒙特卡罗模拟的方法，来进行复杂的风险型决策。 二、风险项目投资决策案例综述本部分通过一个风险项目投资的案例，对蒙特卡罗模拟在风险决策整个过程中的应用做综合的分析。 （一）风险项目概况假设要投资一个新兴市场，该投资项目投资周期为5 年，初始投资需要2500 万元，其中2000 万元是固定资产投资，按直线法摊销，无残值，500 万元是营运资本，在投资结束可以收回。假设该产品目前市场单价为 5 元 / 件，市场价格增长与通货膨胀率一致。产品的成本包括变动成本和固定成本两种，变动成本与销售额直接相关，假设变动成本率是 70% ，固定成本是 400 万元/ 年，其增长与通货膨胀率一致。假设企业的所得税率为 30% ，如果发生亏损，亏损额可由下一年度的盈利进行弥补，由于投资周期只有 5 年，所以假设可向后无限期弥补。 （二）涉及的风险 1 ．市场风险由于是新兴行业，其市场容量（或者是市场规模）是不确定的，本案例中假设投资第一年的市场容量在一定范围内均匀分布；此外由于是新兴行业，那么市场容量也不是一成不变的，是处于一个增长的过程，但增长率本身又是一个不确定的因素，假设增长率成正态分布，并且均值和方差已知。此外，企业的市场份额也不会是固定的，会在一定的范围内波动，本案例中假设第一年的市场份额在一定范围内均匀分布，而且变动率成正态分布，并且均值和方差已知。具体参数参见表 1 。 2 ．通货膨胀风险 在现实生活中，通货膨胀是不可避免的，本案例中假设已知当前（第 0 年）的通货膨胀率，并假设通货膨胀率的变动率成正态分布，并且均值和方差已知。通货膨胀影响到几个因素：一个是产品的单价，另一个是固定成本，它们都要根据通货膨胀进行适当的调整。具体参数参见表 1 。