1 奇瑞创新的背景
对于网络聊天，总会有人提起QQ，也随即使人联想到汽车行业中的奇瑞QQ。2006年3月28日，奇瑞第50万辆轿车在密集的闪光灯下缓缓驶下奇瑞总装生产线。奇瑞因此成为中国汽车工业史上第一家突破50万辆的自主品牌轿车企业，同时也是世界汽车工业史上发展最快的企业。由于奇瑞的杰出表现，引起众多媒体的关注，更形成了炒作热潮[1]。
1.1 奇瑞公司简介
奇瑞汽车有限公司成立于1997年，其历史充满故事。奇瑞的前身是安徽汽车零部件公司，主要从事汽车零配件生产及维修业务。安徽省政府在九十年代初看到汽车行业的高额利润及对地方GDP的巨大贡献，决心上一个汽车项目。恰好1995年1月英国福特汽车的一条生产线即将拍卖，安徽省相关方面得知后迅速作出反应，于1997年在安徽汽车零部件公司的基础上由安徽省和芜湖市政府所属的五个投资公司共同投资组建股份制企业，1997年3月，奇瑞在芜湖破土动工，其被定义为“951秘密工程”（九五期间安徽省1项重要工程）。进入轿车生产，并更名安徽奇瑞汽车有限公司[2]。但因为拿不到生产目录许可，不符合国家相关政策，本来无缘汽车业。2001年1月，在相关政府部门的撮合下，安徽奇瑞无偿划拨20％的股权——时值3.5亿元——给上海汽车工业集团，并改名为上汽奇瑞，从而获准可以生产轿车。不过上汽与奇瑞在签约合作时约定了“四不原则”：不投资、不参与管理、不承担债务和不分红。但是，由于种种利益原因，奇瑞和上汽的联姻并没有持续多长时间，2004年9月23日，国家发改委宣布，上汽奇瑞汽车正式更名为奇瑞汽车有限公司，同时，奇瑞汽车获得轿车生产资格。奇瑞终于在名字前面摘掉了“上汽”两个字，从而宣告两家正式分手。因此奇瑞并不是一家民营企业，而是一家国有大型股份制企业，她坐落在水陆空交通条件非常便利的国家级开发区--芜湖经济技术开发区。占据着承东启西、连接南北的枢纽地位，是长江流域重要的工业基地和物流中心。
1997年安徽奇瑞汽车有限公司正式成立后，经安徽省委批准，时任芜湖市市长助理的詹夏来同志成为这家投资17亿元，全部为国有资本的奇瑞公司董事长。詹夏来上任之后，一次偶然的机会去一汽考察，认识了当时在一汽小有名气的安徽老乡尹同耀，经过一翻努力最终把尹同耀从一汽大众总装车间主任的位置上请到了奇瑞常务副总经理座椅上，而正是尹同耀，一个面带书生气、不爱张扬的技术型领导者，却带着奇瑞跌跌撞撞行走了整整九年！奇瑞公司从成立伊始，就四处网罗人才，相继吸引了50多位从一汽、二汽等大企业离开的研发人才和一批国外学成归来的关键人才，逐步形成了完整的轿车研发团队[3]。其代表人物有：
许敏，上海交通大学毕业，1984年去美国，供职美国第二大汽车零件制造企业伟世通公司，是公司发动机研究专家团队里的重量级人物，2003年从海外归来，加盟奇瑞，现为奇瑞公司副总经理兼汽车工程研究院院长；
张林，上海交通大学机械制造、工业外贸双学位，美国密歇根大学博士，曾供职美国戴姆勒—克莱斯勒公司，2004年1月回国加盟奇瑞，现为奇瑞公司国际公司总经理；
袁涛，北京航空学院发动机专业毕业，1989年留学法国，获法国国家研究中心汽车发动机博士学位，2004年5月加盟奇瑞，现为奇瑞公司采购部部长；
辛军，浙江大学工程热物理系毕业，1990年留学美国，美国伊利诺伊大学博士，美国威斯康星大学发动机研究中心博士后，曾供职美国底特律柴油机公司和本田美洲研究中心，2004年7月加盟奇瑞，现为奇瑞公司汽车工程研究院副院长；
秦力洪，北京大学国际关系学院硕士，美国哈佛大学硕士，曾供职德国罗兰贝格管理咨询公司，2005年2月加盟奇瑞，现为奇瑞公司销售公司副总经理；
冯建权，新中国汽车发动机设计第一人，曾主持解放牌141型车6102汽油发动机研发并获成功，现为奇瑞公司副总工程师；
寺田真二，日本人，汽车制造管理专家，曾供职三菱汽车厂30年，任发动机厂副厂长。2003年11月出任奇瑞总装二厂厂长……
有了人才以后，奇瑞公司生产厂房于1997年3月18日正式破土动工，至2003年3月，已全部完成一期至二期投资建设，占地面积130多万平方米，现已经形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。2003年4月1日，奇瑞公司三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中[4]。
截止2006年3月，奇瑞汽车有限公司已经有员工13000余人，明确了公司的核心理念，即“自主创新，世界一流，造福人类；用户第一，品质至上，效益优先；目标管理，规范流程，持续改进；以人为本，诚信合作，勤俭廉洁”。随着公司的日益壮大和朝着国际化方向的快速发展，奇瑞公司吸引了一批美、德、日、韩等外国专业人员，同时通过与多家国际著名汽车行业公司开展广泛的合作，培养着一批年轻的专业人员，组成了一支全球化人才队伍。以公司“三院一站”（汽车工程研究院、尚用车工程研究院、规划设计院、博士后工作站）为代表的专业组织，集聚着一大批汽车及其零部设计、制造人才[5]。
1.2 奇瑞的产品
从1997年成立之初生产发动机到2006年五十万辆汽车走下生产线，奇瑞形成了较为完整的产品体系，主要有风云、东方之子、QQ、旗云、瑞虎等5种系列。
奇瑞汽车产品的陆续推向市场正是奇瑞自主创新过程的体现。
2001年3月，奇瑞推出了第一款自主研发车型——风云。奇瑞风云轿车成功推向市场后，短短两年时间，奇瑞迅速成长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列；风云承载了奇瑞公司自主研发的多项技术，比如一台2.0升的汽油直喷发动机，这是世界上最先进的缸内直喷技术，加上最先进的点火系统，还有涡轮增压，整个技术含量非常高，与世界先进水平同步。
于2003年6月份推出的奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车再一次体现了奇瑞非凡的创新和自主研发能力，QQ以时尚的外形、宽大的空间、强劲的动力、精致的内饰引领中国微型轿车的新潮流[6]；“东方之子”则成为进军公务及商务用车市场的利器，与当年风云轿车一样，它的上市，成为2003年汽车界最引人注目的事件之一。同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云系列轿车。也在当月，奇瑞产销首次突破一万辆，奇瑞成功完成产品线布置，进入全面发展的新阶段。
2005年3月，奇瑞瑞虎轿车正式上市，作为奇瑞首款SUV，瑞虎则是基于B 级轿车东方之子平台上的全新产品。价格区间从12.98万到13.98万的瑞虎是奇瑞由轿车转型到汽车的力作。时尚的前后灯、威猛的车身、运动式轮毂、特大号天窗、原装车顶行李架、侧开式后门、带全色硬罩的后挂备胎，所有这些时下流行的SUV基因，瑞虎全部都继承了。奇瑞瑞虎不仅打入了SUV市场，同时也改变了奇瑞给消费者带来的一贯印象，由平民路线转走精品路线。
奇瑞最艰难、最精彩也是最富价值的创新，发生在发动机这一核心技术领域。2002年，奇瑞正式规划并启动了从3缸到V型8缸，从汽油到柴油，排量从0.8升到4.0升，3个系列共18款全铝发动机研发项目，与奥地利著名发动机厂家AVL公司共同开发研制奇瑞 ACTECO系列发动机。奇瑞 ACTECO发动机分为3个系列：小排量（3缸0.8到4缸1.3升）汽油机系列；中大排量（4缸1.6升到V8的4.0升）和柴油机系列（3缸1.3升到V6的2.9升）[5]。2006年，奇瑞将ACTECO发动机率先用于重拳之作——奇瑞A5和新东方之子上，并将这一核心领域的改革称之为“中国动力”。
1.3 我国汽车工业的现状
我国已于2001年11月13日正式加入世界贸易组织。照我国的“入世”承诺，汽车关税将从2004年的34.2%最终降至2006年25%的底线，降税分三个阶段进行。自2005年1月1日起，我国将取消汽车产品进口配额，并将进口正常汽车关税降至30%。此举为的是给长期处于计划经济桎梏中，已过“不惑之年”、仍属“幼稚产业”的汽车工业一个强身健体的过渡期。政府作出这样的决定，是考虑到中国汽车业年产值3000亿元、带动相关产业产值2000亿元，涉及近千万人的就业问题。作为国民经济的“支柱产业”，如果轻言放弃，后果将不仅仅是
经济上的损失，还会引发社会的动乱。可是三年的保护期已经过去，从2005年开始，我国汽车产业不可避免的接受了国外汽车企业强大的竞争压力[7]。
过去的2005年，对我国汽车业来说是变革的一年、成长的一年。奇瑞出口美国、陆风出口欧洲……多家本土汽车制造商不断攻克着国际市场。我国汽车市场以销售近592万辆的总规模一举超越德国和日本，提前跃居全球第二位。
2005年我国全年汽车产销累计570.77万辆和575.82辆万辆，同比分别增长12.56%和13.54%。其中，乘用车产销393.07万辆和397.11万辆，同比分别增长19.73%和21.4%；商用车产销177.7万辆和178.71万辆，同比分别下降0.6%和0.75%[8]。
由于受宏观经济形势的影响，影响汽车工业发展的多种矛盾没有得到根本缓解，汽车行业经济运行速度继续趋缓。由于汽车行业与整个和国民经济的走势密切相关，同时受产业政策的影响较大；从长期看，在我国国民经济持续增长的带动下，在资本市场发展日益规范发展的情况下，我国汽车行业的长期发展增长是值得期待的。
2006年中国汽车需求将增长15%-20%，产能将增长20%，预计汽车业产能过剩状况有可能进一步加剧。并预计2006年中国汽车业设备利用率将由2005年的76%降至73%，汽车售价会下跌6%，产品利润率下降4%，2006年仍将属于买方市场。这一切的预测数据也意味着今年汽车价格战将不可避免，竞争势必更加激烈。
2 奇瑞自主创新的历程
从1997年3月18日，奇瑞公司发动机厂正式破土动工，标志着公司拉开建设序幕开始，到2006年3月28日奇瑞第50万辆轿车在密集的闪光灯下缓缓驶下奇瑞总装生产线。奇瑞公司走过了九年的发展历程。
2.1 艰难起步阶段
1997年，奇瑞公司成立的时候，“自主创新”在我国甚至还只是“闭门造车”的代名词，更多的中国汽车企业选择的是合资建厂的道路，迅速生产出产品。但是奇瑞却从一开始就将自主研发的创新能力放在了企业生存之本的位置。对此，尹同耀的解释非常朴实而直接：“因为不自主就意味着给别人打工，这不是奇瑞所需要的。”
奇瑞公司坐落在安徽芜湖，一个地处安徽省南部的内陆城市。在人们的印象中，这里除了毗邻长江的地利而成为历史上的“四大米市”之外，并没有太大的名气。无论看国内生产总值，还是区位优势，芜湖在东中部城市群中都不算抢眼。奇瑞成立之初没有像多数中国汽车企业，如一汽、二汽等一样从生产设备到造车技术再到配套设施等全部从国外购买，而仅仅是从英国威尔士引进了一条二手福
特发动机生产线，这条生产线包括9套主线132条小线，总重量达5000多吨的发动机生产设备。据国内有关发动机专家认为，这条福特CVH发动机生产线设备更新、维护、保养得很好，转让价格比较便宜，在当时是国内引进二手线中水平较好的一条。有了发动机，奇瑞公司成立了产品部，二十几个技术人员，在一片荒地上，在几间破草房里，用借来的电脑干起了奇瑞车的设计研发，但是这个阶段的设计主要是以模仿为主。奇瑞的第一款车就是三厢类的风云轿车，现在已经发展到风云四代了，风云车的底盘是模仿捷达的，因为一汽就是组装捷达的，所以尹同耀对捷达的技术了如指掌。车身也是在模仿的基础上造出来的。奇瑞的第一款车模具是在台湾造的，当时请了一个一汽的资深工程师去台湾监督这个过程，一九九九年的十一月二十几号第一个没有喷漆的白车身就压出来的，从此模具有了。经过４年奋斗，“奇瑞”自主研发的第一款“风云”轿车终于面市了，售价只有合资企业同档次轿车的三分之二，其较高的性价比在市场上激起了波澜。当年，奇瑞轿车就销售了2.8万辆，销售额达20多亿元。2002年，“奇瑞”销售突破５万辆，销售收入52亿元，进入全国轿车十强行列。接着，他们又连续推出了１.１升排量的ＱＱ，新颖别致，令人耳目一新，并推出了2.4升的中档车东方之子，其明显高于合资企业同档次轿车的性价比，赢得了市场的认同[5]。
奇瑞的快速发展引起了国际汽车巨头的注意。2002年，德国大众曾经提出来收购奇瑞，或跟奇瑞建一个合资企业，就像上海大众一样，但是被奇瑞拒绝了。2002年奇瑞车的销量达到5万辆，增长得很猛，到了2003年，奇瑞车的销量是九万多辆。2003年奇瑞最引人注目的地方，那就是推出了三个新的车型：一个就是随处可见的奇瑞QQ，一个是东方之子，还有就是奇瑞旗云。旗云是根据风云改形而成的，其中还有一个很有意思的故事：业界普遍认为企业搞汽车开发是很困难，很复杂的一件事。为什么这样一个2001才有汽车上市的企业，到2003年就能推出新车型来呢？这不连一汽、二汽、上汽二十年都没有干出来吗？更具有讽刺意味的就是奇瑞2003年推出的三个车型都是来自二汽的一支团队干的。2000年年底的时候，二汽决心走合资道路，要解散技术中心，有十来个工程师就酝酿出走，当时是没地方去的。2001年奇瑞知道他们要走，请他们加盟，这样这些人2001年8月到芜湖，又把原来在东风技术中心流散到各地的人召回来，一共20多个人，这样干了不到一年的时候，把QQ和东方之子给开发出来了，市场反应还很成功。
2.2 快速成长阶段
经过几年的模仿，积累了一整套汽车生产的经验和技术，奇瑞开始进入正向研发阶段。并且奇瑞还摸索出了“以我为主营造平台，面向世界整合资源”的自主开发模式，通过整合和利用世界资源，奇瑞汽车的研发周期远远短于世界汽车企业的平均标准，企业发展步伐很快[9]。
鉴于当今国际汽车工业分化、重组、转移的潮流，奇瑞在追求世界一流技术的过程中，与国际著名的研发机构建立了联合研发的关系。在合作过程中坚持以我为主，共同确定技术路线，确保拥有知识产权，同时快速嫁接先进技术，取长补短，同时还培养了一批相关专业人才。
近两年来，运用这一模式，奇瑞得以充分利用国际国内两种技术和人才资源，既冲破了少数跨国公司对我国自主品牌的技术封锁，引进了目前无法研发的技术，紧跟行业的发展潮流；又大大加快了自主研发的步伐。奇瑞现已与欧美１２家世界一流的轿车研发机构建立了合作关系，200多位奇瑞的科技人员常年在国际著名的汽车研发部门工作，参与全过程的研发，使奇瑞的技术研发迅速跃上世界先进水平的平台。2002年以来，奇瑞公司与世界著名的奥地利ＡＶＬ发动机公司合作，联合研发了从0.8升到4.2升的18款ACTECO系列发动机.,全部达到欧洲4号排放标准。其中，汽油机升功率高达72千瓦，柴油机达到50千瓦。这些指标不仅高出国产产品近一倍，也高于合资企业的主流产品。2006年，奇瑞又将ACTECO发动机率先用于重拳之作----奇瑞A5和新东方之子上。跨国品牌由控制发动机这一最核心技术领域进而控制中国整个汽车产业链利润分配的历史，终于宣告终结了[5]。
奇瑞负责人许敏博士介绍，奇瑞公司目前储备了20多种新车型，从性价比极高的微型家用车，到目前世界最高级配置的轿车，均是奇瑞以我为主，吸收、集合世界多家一流汽车研发机构成果的创新产品。奇瑞已建立了5个系列轿车研发平台。一个科学的整车开发制造流程，主要包含15个研发步骤，这些步骤奇瑞的研发人员都能自主设计。
3 奇瑞自主创新过程的分析
自主创新大体有三方面内容：一是原始创新，以获取科学发现和技术发明为目的；二是集成创新，将多种相关技术有机融合，形成新产品、新产业；三是引进消化吸收再创新。自主创新的成果，一般体现为新的科学发现以及拥有自主知识产权的技术、产品、品牌等[10]。长期以来，我国大多数企业核心技术“空芯化”问题十分严重，尽管一些产业和主导产品形成了一定的国际竞争力，如汽车、电视机等，但其产业和产品的核心技术、领先技术一般仍由国外公司操控。奇瑞公司成功的避免了这一不足，使得我们可以通过分析其自主创新的过程，得到可以被其它中国企业借鉴的经验和教训。
3.1 技术引进方式的创新
一直以来，说到自主创新，人们往往认为那就是关起门来埋头苦干。可是我国是一个农业大国，而汽车工业又是一个国家工业实力的最高体现。一直以来，
我国汽车企业都是依靠引进国外先进技术来弥补这一先天不足的，但是结果却往往事与愿违，差距越来越大。其中一个重要的原因就是引进技术的方式有问题。奇瑞公司在技术引进方面，走的是一条崭新的道路。
3.1.1 我国汽车工业技术创新的历史阶段
以1953年长春第一汽车制造厂开始建设为标志，我国汽车工业已经走过了50多年的发展历程。经过50多年的发展，我国汽车工业初具规模，建立了一个从零部件到整车的汽车工业生产体系，汽车产能有了很大提高，积累了一定的汽车设计制造经验和技术人才。回首这50多年的历史，可以看到我国汽车工业技术创新道路主要分为两个阶段：
从1953年至上世纪80年代中期可划为第一阶段。这是中国汽车工业诞生和发展的阶段。当时中国汽车的代表“长春一汽”是按照苏联吉斯汽车制造厂的模式进行设计和建设的，依靠引进和吸收苏联汽车技术，至20世纪80年代中期，我国汽车工业在以中型货车为代表的少数几个产品方面初步形成了自主开发能力。然而在这一发展过程中，受当时政治制度和国际环境的影响，我国汽车企业长期处在封闭政策下依靠自身力量“闭门造车”，未能形成完整的自主创新体系，汽车工业的技术创新能力较弱，无论是产品开发设计，还是制造工艺，新材料的应用等，都与国际水平有很大的差距，主要体现在创新投入不足、技术创新的综合效果不理想、技术水平低下等方面。
表3-1：中外汽车企业R＆D能力比较
影响或决定汽车工业创新能力的因素主要是R＆D投入、科技人员投入和人均装备率。R＆D经费投入是科技能力建设的前提条件，我国有汽车产业研究开
发投入要达到销售额的1%～1.5%的要求，但绝大多数企业还远未达到这一水平（见表3-1）。
从R＆D投入的绝对数量看，差距更为明显。人均装备率也存在较大差距，同样年产140万辆汽车，我国1994年的人均装备率是日本1965年的33%，是韩国1990年的50%，可见在我国汽车工业的发展中，资本资源投入较少，造成技术准备相对落后[11]。
从20世纪80年代中期至2004年可作为第二阶段。在这个阶段，我国政府和企业界对汽车工业技术创新模式的认识陷入了一个误区。当时政府制定了“以市场换技术”的政策，以期形成：引进技术——消化吸收——形成自主研究与开发能力，借此促进中国汽车工业技术的全面形成并参与国际竞争。以1985年3月上汽与德国大众合资成立上海大众汽车有限公司为标志，中国开始了20年的汽车产业资本合作的探索。继大众之后，通用、福特、本田、丰田、奔驰、宝马等跨国汽车集团纷纷落户中国。
但是，实践证明中国政府的这种想法是“一相情愿”的，政府高估了企业依托资本控制实现高新技术转移的决心和能力，也低估了跨国公司依托技术和品牌钳制资本的能力。对外国企业来说，他们对汽车工业的核心技术，特别是前沿和战略高端技术控制得很严格，中国企业没有发言权，根本就谈不上消化和吸收技术。对于中国企业来说，过分信任和依赖外国公司的先进技术，自卑于自己的自主开发能力，满足于所谓的国际分工。以至于多数企业至今未形成基本的自主研发与创新能力，陷入了“引进——落后——再引进——再落后”的恶性循环当中。
3.1.2 坚持适用性原则
以往在引进技术的时候，中国企业经常犯两个错误：一是盲目追求欧美日等发达国家最先进最高端的技术，不惜花费巨额外汇去购买，买来之后却发现不适合中国目前的市场需要，不得不闲置，直至报废；二是缺乏对行业状况的调查和了解，以并不便宜的价格买来发达国家早已淘汰的技术，特别是一些高污染高消耗的技术装备。那么，奇瑞公司是以一个什么样的标准去引进新技术呢？
这首先需要解释一下“适用性”原则，它来源于适用技术论，是发展经济学中一个很重要的观点。英国经济学家舒马赫在1973年出版的《小的是美好的》一书中，提出中间技术论的观点。该观点认为，由于现代工业是在资金充裕、劳动力短缺的社会兴起的，因而不适合资金短缺、劳动力充足条件正好相反的发展中国家。落后地区的经济发展应该更多使用中间技术，即生产率比原有技术高得多，但与资本高度密集的高级技术相比，使用成本又低得多且容易掌握[12]。后来，印度经济学家雷迪于1975年把中间技术发展为适用技术的概念，即既能满足技术引进国发展经济的技术需要，又考虑到引进国的生产要素现状、市场规模、技术的吸收创新能力等因素，使得引进国从中获得最大效益。适用技术强调的不是
具体的技术，而是技术选择和发展的战略思想。
在这一思想指下，1997年奇瑞成立以后，最先开发的是发动机，从福特引进了一条二手发动机生产线，细细的摸索发动机制造技术，直到2001年3月18号第一款奇瑞轿车才正式上市。在这期间，奇瑞多次引进国外先进技术并在此基础上开发出新产品。在此过程中，奇瑞吸取了之前中国汽车企业的教训，避免陷入三个误区：一是引进项目前没有进行慎重选择，致使引进的技术装备陈旧、价格过高、后续技术断裂、不但不能吸收消化新技术，而且浪费巨额外汇；二是不重视消化吸收，更忽视在此基础上自主创新和提高技术，最终形成对国外技术装备的依赖症；三是盲目排外，封闭式的研究和开发。
奇瑞以其市场细分的眼光，寻找合适的技术来源，确保产品在技术上的领先优势，同时又具备较大的价格优势去参与市场竞争。这种战略思想体现在：引进的新技术能够填补市场空白，这样才可能迅速形成新的利润增长点。同时，引进的技术必须是现阶段企业无法自主研发的，这样才不至于偏离企业制定的以自主创新为魂的原则，对国外技术形成依赖症。例如奇瑞 ACTECO系列发动机的问世，正是填补了国内汽车市场的这一重大空白，标志着中国人在新一代高性能汽车发动机领域“零”的突破，开创了研发和制造高性能的自主品牌发动机的先河。国内发动机技术研发滞后已成为民族自主品牌发展的最大“软肋”，如果各个厂商只是满足于对汽车零件的简单组装，那么对于中国飞速发展的汽车工业是远远不够的。如果缺乏最核心的内涵——同步于世界的发动机技术，中国汽车行业的发展将永远受制于人。奇瑞成立之初只引进了一条福特的发动机生产线，而不是一条整车生产线。直至今日，奇瑞 ACTECO系列发动机采用了国际上大量先进技术，例如钢冷直喷、涡轮增压中冷等都是属于业界昂贵且尖端的技术。不论对奇瑞公司还是中国汽车工业发展，都奠定了坚实的基础。使中国汽车实现了真正意义上的品牌竞争。同时，在新一代发动机ACTECO的技术运用上，也指向了节能、环保、以小动力实现大动力的技术方向。该技术路线的确立不但对于汽车工业的发展，同时也对国家所确立的建设节约性社会起到了一定的支持作用。
另一个体现在引进的新技术拥有较宽的市场外延，便于多层次衍伸开发，形成产品簇群,确保产品有广阔的市场成长空间。奇瑞公司适应市场需求的变化，推出的奇瑞QQ轿车就体现了这一指导思想。在2003年后的中国车市中，曾经盛极一时的老一代微型轿车由于外形过时、结构简陋以及空间有限等原因大有淡出市场之势。然而奇瑞却外反其道将微车QQ作为其新一代的主力车型，推向市场，最终QQ的畅销重新带热了整个微车市场。
3.2 被动引进技术主动消化吸收
就2004年而言，全国生产轿车225万辆，其中有近200万辆是一些合资企业付了高额的技术转让费生产的，但产品却不打中国的名字。由此可见，引见国
外先进技术是迫不得已，并且是付出了昂贵的代价的。技术引进后必须加强消化吸收工作。对引进技术的消化吸收是自主创新的基础和前提，消化吸收能力差则创新能力也差。世界各国制造企业都非常重视这项工作，即使在发达国家也不例外。奇瑞公司在技术引进后，主要通过大力模仿、二次创新、配套国产化三个过程来搞好消化吸收和再创新。
3.2.1 加大企业模仿的资金投入
环境长期以来，我国企业形成了“大价钱搞引进，小价钱搞改造，没钱搞消化”的局面。不下大力气搞消化吸收，也就没法搞技术创新。不搞技术创新导致了企业开发新产品新工艺的能力差，陷入恶性循环的怪圈。奇瑞吸取其他企业的教训，加大消化吸收所引进的新技术的投入。奇瑞一向重视产品技术研发和设计研发，努力建设成中国汽车工业技术“创新高地”。公司董事长尹同耀介绍，多年来，奇瑞用于产品研发的投入，都保持在当年销售收入的１０％以上。投资４亿元建设了国内最为先进的汽车研发机构――奇瑞汽车工程研究院，并在北京、上海和海外成立研发分院，初步形成具有国际水平的技术开发平台。
3.2.2 二次创新
引进只是手段，消化吸收也不是根本目的，最终目的是要通过对先进技术的引进消化吸收，达到技术自立和技术超越。奇瑞一直把技术自立和技术超越作为自己坚持不懈的追求目标，他们按照国情和市场需要，把握新技术发展趋势，与自身优势紧密结合起来进行二次创新。
需要注意的是从模仿到创新不是一个抄袭的过程，尽管之前奇瑞公司被通用公司指责侵犯其知识产权，但是奇瑞的二次创新绝对是一个开发的过程。因为模仿必须通过反求工程，就是在没有任何外来的技术支援以及掌握技术方的投资条件下（没有图纸，没有数模），自己把图纸和数模作出来。在这种条件下，如果说奇瑞某款车抄袭了通用公司的某个车型，法院是没有证据来判定奇瑞违反知识产权的，因为他们拥有自己的图纸和数模。
3.2.3 逐步实现国产化
正如前文所述，奇瑞引进的新技术是目前奇瑞无法自主开发的技术，技术引进之后，通过细心的模仿，大胆的二次创新，把创新的结果应用到奇瑞汽车的各个配件，边改进边实现国产化，到最后由量变达到质变，实现了整车的技术创新和国产化。
目前奇瑞不同的车型，全球化采购的比例也不一样，其比例基本在10-30%之间。与合资品牌的外资属国零部件集中采购不同，奇瑞目前零部件全球采购地主要集中在德国和日本。在比较国际和本土采购时，只要国内零部件的质量、品
种能够满足需要，奇瑞更愿意从国内采购。国内采购不仅可以获得协作厂的优质服务，满足及时生产（just in time）的要求，同时还可以避免国际采购因汇率、油价而带来的风险。虽然就现阶段而言，国际和国内并行采购将是奇瑞公司零部件采购的主要指导思想。但是，奇瑞的国内采购比例越来越大，国产配件的质量水平越来越接近国外产品是一个不可阻止的趋势。
3.3 整合国内外技术和人力资源
“自主品牌、自主研发”使奇瑞承担了比合资企业更大的风险和压力。汽车工业与其它行业不同，是一个高耗时、高耗资、需要高积累的系统工程。新车型的开发，国际先进水平也需要18个月，投入以欧元为单位，至少要以“亿”计算。设计、建模型、做样车、数十万公里的实验等，零部件系统的配套建设也需要大量时间，无法“速战速决”。而市场不等人，国内企业即使有财力，没有技术“积累期”也是无法形成可与洋品牌竞争的能力。这个时候借用外脑不失为一个有效的办法。
可以将奇瑞的自主研发、掌握核心技术用如图1所示的模型表示。
图3-1：奇瑞的自主研发、掌握核心技术模型
奇瑞现已与欧美12家世界一流的轿车研发机构建立了合作关系，200多名奇瑞的科技人员常年在国际著名的汽车研发部门工作，参与全过程的研发，使奇瑞的技术研发迅速跃上世界先进水平的平台。尹同耀说：应该说，我们的技术研发进步很快，目前，在汽车研发的具体细节上，对外国技术“拐杖”的依赖已经扔得差不多了。在产品研发、生产、销售、管理等方面全面与世界接轨，承担的国家“863”计划项目中的“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制，已取得阶段性成果，计划2007年推出节油32％的混合动力轿车，2008年推出3升/100公里的高效节能环保轿车。
3.4 提高盈利能力为自主创新提供物质基础
作为汽车行业的后起之辈，奇瑞不论是资金实力还是自主研发能力都远不及国内外那些历史悠久的大型汽车公司。选择一种准确可行的竞争战略是奇瑞发展壮大，持续盈利的重要因素之一。
3.4.1 奇瑞公司市场战略的选择
采用SWOT分析法分析奇瑞公司的内、外部环境：
表3-2：奇瑞公司的SWOT分析表
战略管理是一个使企业外部环境、内部条件和战略目标动态相适应的过程，它要求企业的战略选择和规划活动必须结合外部环境与内部条件的变化趋势及
相互影响来进行[13]。通过以上对奇瑞公司的内、外部综合环境的分析，可以清楚看到奇瑞公司所选择的市场战略有：
SO战略选择：利用现有优势充分把握机会的增长型战略，比如继续加大研发新产品的力度，增加产品产量；开发旅游休闲用车；进入中、高级轿车市场。
WO战略选择：克服现有的劣势以把握机会，如消减产品线，将精力集中在竞争力强的QQ、旗云系列产品上；重新设计组织机构，使发展方向能更集中。
ST战略选择：利用优势应对所面临的威胁，在研发方面继续创新，缩短新产品的开发周期；全面提高产品质量；加快新一代节能环保型汽车的开发。
WT战略选择：避免劣势以应对其面临的威胁，消减产品线，阶段性收缩战略；加强内部管理，重新进行战略规划。
结合现实情况，我们可以看到，奇瑞公司采取的战略是SO+ST战略，2006年奇瑞将推出六款新车，全年汽车销量预计将达到28.1万辆；其中，有奇瑞的第一款SUV、第一款跑车、东方之子等中高档系列的主打车型，这将是奇瑞重要的利润来源。
3.4.2 实施精益生产提高产品利润率
自主创新需要大量的资金的支持。因此，企业的盈利能力直接关系到创新能否实现并得以持续。奇瑞为了满足每年高达10%的研发投入，引进了“精益生产模式”，尽可能的降低成本，以获取最大利润。精益生产方式简单的说就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零次废品、零库存进军。最早实施精益生产的就是丰田公司，因此又称为丰田生产方式。精益生产方式是一钟区别于福特式大量生产方式的新生产模式。前者的目标是：尽善尽美，不断降低成本和废品率无限制的产品种类；后者是上世纪美国汽车大王福特先生的传奇之作，其目标是：可接受的数量范围内的废品、最高库存量、极其单一的产品种类[14]。
奇瑞引进精益生产方式是伴随着外籍专家寺田真二的加盟而展开的。2003年，尹同耀去日本三菱公司考察谈判，借上厕所的机会向现场管理专家寺田真二要到手机号码，再让人去软磨硬泡做工作，最终寺田成为奇瑞质量管理的核心成员。寺田真二把丰田方式的精髓灌输到奇瑞的生产线上，著名的“东方之子”生产线就是以寺田真二命名的。“寺田真二生产线”成为奇瑞现场管理的典范样本。寺田真二现在最重要的工作就是教会奇瑞的工人从意识和工作方法上改变自己，提高产品的质量意识和现场管理能力，他说：“我来自三菱，但是教他们丰田的东西。”
4 奇瑞模式带给中国企业的启示
奇瑞的成功是各方面因素共同作用的结果，分析了其自主创新模式的特点，
可以总结出几点经验教训，供正处于自主创新热潮中的中国企业参考借鉴。4.1 我国企业具备自主创新的潜在能力
奇瑞2005年的销售量是18.9万量，销售收入87.9亿多，与国内的一汽、二汽、上汽等企业相比，仍存在规模小、资本势力弱的明显劣势，但是奇瑞在创新中成长、在成长中创新的实践说明，我国汽车工业自主创新不但可以实现，而且可以在较短时间内，以较低的成本实现。
奇瑞的成就，意义重大，打破了我国汽车工业的两个由来已久的定论：一是中国企业没有能力自主开发轿车的定论。
“我国没有自主开发轿车的能力”，是多年来我国汽车界普遍的观点。从2000年到2004年2月，媒体经常有这方面的报导。理由是以下几点：开发一款轿车，需10几至20亿美元。我们拿不出这么多的钱；要开发一款轿车，工厂必须有相当大的规模，有的说至少30万辆，有的说50万辆，有的甚至说要有200万辆，才能承担如此巨额的开发费用；开发一款轿车要十年甚至二十年，要几代人的努力等等[15]。
可是奇瑞生产轿车的历史只有5年多，产量最多的2005年，销售汽车不过18.9万辆；销售额还不到90亿元人民币，能用来开发轿车的费用有限，但他们已开发出4款车型。2001年最早开发的“风云”轿车，一亮相就反响强烈，一下子就打开了市场，而且远销国外。中国不能开发轿车的种种理论，被奇瑞的事实一一击破。
另一个定论就是认为我国汽车工业企业必须与外商合资才有出路。汽车工业与我国的家电、个人电脑、手机等许多产业一样由合资陆续转入自主开发相反，不但合资没有减少，原来没有合资的汽车厂，也纷纷与外商合资；东风集团，从轿车已发展到全行业（含货车、发动机）合资，还自诩为“全方位开放”。我国汽车工业超过90%已走上了与外商合资的轨道。听说一位大企业的负责人感叹：长此以往，在中国的汽车工业舞台上，将上演一出没有中国演员的中国话剧。奇瑞没有合资，不享受合资企业的任何优惠待遇，不但自主开发了几款轿车，而他的轿车价格反而比合资企业便宜的多，此外，奇瑞还培养和锻炼了人才，带动了我国的工业装备等民族工业的发展，成为跨国公司的竞争对手。这才是我国汽车工业发展的正确道路[16]。
4.2 提高自身技术能力避免形成依赖
我国汽车工业二十多年来走合资道路，结果却出现了政策执行效果与设计初衷的巨大偏差，一些企业被动地卷入跨国公司根据本身利益而进行的“全球化重组”，在新产品开发上形成对外国技术的严重依赖，究其原因，主要是因为这些企业在合资过程中，忽视了对自身技术能力的培养[17]。技术能力包括生产能力、
投资能力和革新能力。革新能力就是指创新能力和将技术进行工业化生产的能力。通常情况下，一项新技术的实现经历了革新到投资，再到生产；而在技术引进的情况下，技术能力的发展过程则是由生产到投资，再到革新。中国企业应该抛弃过去那种一味的引进整套技术的做法，像奇瑞一样既不盲目排外，又坚持技术适用性原则，根据企业自身实际，大胆引进合适的技术，在消化吸收的基础上持续进行二次创新；更为重要的是他们十分重视自身技术能力的培养、积累和提高，从而具备了较强的自主研发能力、及时准确了解市场需求的能力、进行经营机制和管理体制创新的能力，最终达到技术上的完全独立自主。这时候，企业可以自由地更换技术、优化资源组合、拓宽市场；自身技术能力的提高，反过来又改善了技术引进的效果。
4.3 创新型企业必须具有稳定的物资投入能力
创新是一个经济过程和市场实现的过程，在这个过程中，必须有足够大量的物资资本投入。自主创新更是如此，无论是先进技术的引进，研究和开发活动的开展，员工的培训，新产品的市场推广等等，都需要大量的资金投入，这就要求企业具有良好的持续赢利能力。
为了掌握汽车核心技术，创建自主创新型企业，奇瑞每年的研发投入均保持在当年销售收入的10%以上。企业拥有专职研发人员1600多人，其中博士就有50人，海内外专家达到160多人。截至2006年３月，奇瑞已拥有专利数399项，拥有发明专利数１项[5]。
但是据统计数据显示，奇瑞汽车去年销量增长了近10万辆达到18万辆，跻身行业第六，而且以1.8万辆的出口，连续4年蝉联中国轿车出口冠军。其利润却由2004年的1.88亿元下降至2005年的9500万元，单车利润只有500多元。虽然这在很大程度上是由于奇瑞汽车的销量中微型轿车QQ占到了60%以上，而微型车恰恰是最不赚钱的车型，利润往往只有两三百元，有些甚至根本不赚钱。但是这毕竟已经成为未来制约奇瑞发展的一个隐忧，也是其他中国企业需要引起注意的地方，自主创新不能光是轰轰烈烈的投入，还要有实质性的回报来保证创新的连续性。
对于一个企业来说，赢利才是持续发展的最终保证，卖再多的车最终还是为了增加赢利。作为合资企业的广州本田进入2005年后并没有一味追求销量的增加，但仍然保持了较为强大的赢利能力，最终其亮眼的年终“成绩单”为业界所称道，值得自主创新型企业好好的学习。
4.4 促进企业自主创新体系和行业公共技术平台的结合
从体制创新与机制创新两方面构建适合我国国情的、权责明确、定位清晰、结构合理、运行高效的汽车行业自主创新体系，是使我国汽车产业加快取得创新
性突破的关键。汽车行业自主创新体系是以政府机构为骨干，高等院校为生力军的官产学研科技创新体系，该体系是汽车企业、高等院校、科研机构和政府部门等要素组成的复杂网络系统，各要素既有明确的职责和分工，彼此间又是相互促进，密不可分的[18]。
另外，由于目前我国单个汽车企业的规模还不足以支撑新一代汽车开发所需的技术基础和成本支出，所以，应该把汽车行业分散的技术力量和科技资源组织起来共建汽车行业公共技术平台，以实现更快更好的创新效果。
自主创新体系和公共技术平台应该具备开展基础的、核心的、共性的的技术研究的能力，以实现关键技术的创新突破；应该建立共享数据库、公共实验室或公共研究平台，避免重复投资，节约开发成本，提高创新效益；还要积极开展下一代高性能节能环保汽车的研究开发，以实现我国汽车产业的持续和稳定发展。
4.5 弘扬民族精神和科学发展观走可持续性发展的道路
汽车工业是在技术上有着高度连续性的产业，这就决定了后发企业的技术创新是一个长期艰苦的过程。在这个过程中既需要发挥赶超的勇气、弘扬自强自立的民族精神，同时又要脚踏实地、坚持科学发展观的指导，走一条可持续性发展的道路[14]。在国际品牌纷纷逐鹿中国汽车市场、国人为如何发展汽车产业担忧时，奇瑞却早已“亮剑”先行8年。奇瑞董事长尹同耀在谈到为什么要坚持“自主”时曾比喻：喜马拉雅山有一个南坡一个北坡，现在国内很多企业走的是南坡——搞合资；而我们走的是陡峭的北坡，很艰辛风险也比较大。为什么不选简单易行的南坡，理由只有两个字：“自主”。在以技术创新和营销创新为主导的9年自主成长历程中，作为国内率先与全球23个国家签订整车或CKD出口合同的自主企业，奇瑞的崛起就像一面旗帜，让中国的汽车工业看到希望，正如尹同耀的经典语录：“我们要把奇瑞做成‘中国的名片’，我们希望能够实现但凡外国人说起中国，就想起中国有个奇瑞，中国的汽车很好。”经过危机与机遇并存的2005年，中国汽车业经历了巨大的“拐点”。在与国际市场接轨过程中，以奇瑞为代表的自主品牌正一笔笔刻画自主创新路线图。2005年4月，由海关、国家发改委、财政部和商务部联合签发的《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》正式实施，从政策上把中国汽车企业引导上了自主研发的道路。9月，中国汽车业的“十一五”规划研讨会在天津举行，“自主创新”第一次从国家战略层面上被写进了各大汽车企业的发展规划中，深入人心。尽管在一些具体问题上存在不同意见的交锋，但已没有人质疑中国走自主创新之路的迫切性。中国走自主创新之路的软硬环境正全面形成。有调查显示，奇瑞汽车等民族品牌在公众中的受尊敬度远远超过著名合资企业，自主创新已成为中国经济社会未来发展的主要道路。
结束语
我国企业，特别是汽车企业的现状是令人担忧的。但这并不意味着前途渺茫，只要社会各界，主要是企业界，配合国家自主创新战略的实施，真正重视和有效的开展自主创新，未来一定是光明的。通过分析和思考奇瑞公司的自主创新之路，可以得到有价值的帮助。
?奇瑞汽车的经典营销案例分析 ?发稿日期:2007-1-20 ?【搜索关键字】：奇瑞汽车案例分析 近两个月来，奇瑞QQ以其靓丽的外形、颜色及高性价比的低价位车型定位受到市场的追捧，销售一直供不应求。 从上排量和公司的销量来看，与直接竟品奥托的差距不断缩小。整体销售氛围较好，处于良性状况。如何在这一大好形势下，进一步炒作市场，确保销量的持续增长是3月营销工作的重点； 1、从产品状态分析，由于QQ车价格便宜的概念已经深入人心，促销活动对客户的吸 引力不会十分明显。因此在推广上，我们计划以产品的特殊卖点出发，与季节的变化配合起来，从人.车.生活的边缘话题引导公众对QQ的关注度； 2、以前消费者在选购汽车时，色彩远不及价格、售后服务、品牌、配置、油耗等因素 那么重要，甚至有时还被放在一个无所谓轻重的地位。然而在汽车外形日趋类同化的今天，颜色已成为区别汽车造型关键的要素之一，对汽车用户的购买行为会产生巨大影响，同时也成为了汽车厂商重要的市场战略。颜色对消费者的影响是潜移默化的，对车主个性的展示、安全性能的保证、尤其是对女性的影响不可轻视。缺乏色彩的汽车在消费者多元的选择倾向中将会黯然失色，乃至失去市场！奇瑞QQ以白、银、红、绿、蓝、黄等超过10种鲜亮色彩、可爱造型充分满足不同颜色喜好者的需要，也因其多彩的颜色给消费者直接的感官刺激，从而留下深刻的印象。结合3月春天来了、万物色彩斑斓的季节变化，本次QQ推广将“春天的色彩”确定为主要诉求点； 二、活动形式 ? 以“色彩”作为中心话题，通过媒体对各职业女性的访谈和颁布QQ色彩人气榜两项媒体运作活动，来达成活动预期目的； ? 以“春天的色彩”为主题，用沙幔、风筝、绿色植物等布置展厅，以新的环境突出销售氛围；同时拟订展厅管理规定，规范销售人员、展厅经理日常工作，提高管理水平； ? 以“我的色彩我做主”---QQ秀我本色为主题，投放奇瑞QQ先锋III型、奇瑞QQ舒适型两款产品为主打内容的报纸广告，引导潜在客户购买； 三、活动目的 ? 通过短期内高频次的媒体曝光率提高公众对QQ的关注程度，吸引更多潜在用户，提高销售机会； ? 通过色彩，营造时尚个性氛围，突出奇瑞QQ品牌内涵 ? 通过活动，将奇瑞展厅进行布置，重新规范销售人员行为，使展厅
百事公司案例分析报告 一、百事公司历史 1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。 二、企业使命 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
三、企业愿景 百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。 四、公司未来方向 百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。 2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。 五、公司目前战略 本土化战略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。 广告战略 从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出
市场营销案例分析法:案例分析大纲 【最新资料，WORD文档，可编辑】
市场营销案例分析法:案例分析大纲 分析结构概况 一、形势分析 1、需求的性质。 2、需求的范围。 3、竞争的性质。 4、环境状况。 5、产品生命周期阶段。 6、行业的成本构成。 7、企业的技能。 8、企业的资金来源。 9、分销渠道。 二、问题和机会 1、关键问题所在。 2、主要的机会。 3、平衡状况下的形势。 三、备选营销方案的产生与评估 1、定义的目标。 2、营销组合决策。 四、决策 分析结构评述 一、形势分析 （一）需求的性质 本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程（消费者或工业者）有明确的见解和假设。在案例分析中，我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在，并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论，能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者，这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力，希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。 分析的范围和问题：
1、通常购买者（消费者和工业者）如何去购买现有的产品或服务？描述行为方式和态度的主要类型。 （1）出售（该商品或劳务）的商店的数目或有关的行业来源。 （2）公开的信息收集的程度。 （3）品牌知名度和忠诚度。 （4）作出产品购买种类决策的位置（家庭或销售点）。 （5）作出品牌决策的位置（家庭或销售点）。 （6）产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。 （7）谁作出购买决策——男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他）。 （8）谁影响决策者？ （9）个人或集体决策。 （10）购买过程的持续时间（重复、偶尔或者新的购买）。 （11）与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。 （12）消极购买结果的风险或不确定性——高、中或者低。 （13）功能上的与心理上的考虑（如电锯与新衣服）。 （14）假设的时间。 一般地，我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。 提示：运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如，如果购买（或品牌）决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要，那么这与什么有关联？全国性电视广告还是店内陈列？你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议？ 2、市场能进行有意义的细分吗？或者考虑到“他们需要什么”，“他们怎样购买”而分解为几个同质群体？ 变数： （1）年龄。 （2）家庭生命周期。 （3）地理位置。 （4）重度与轻度使用者。 （5）购买过程的性质。 （6）产品用途。 提示：对每一个案例来说，你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢，还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。 真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然，这个策略也许会有消极的方面，比如考虑到销售数量和成本。 （二）需求的范围 本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及到总体市场的实际规模或潜在规模，并对公司销售潜量作出合理的估计。 分析的范围和问题： 1、目前的市场规模（数量和价值）有多大？将来会怎样？ 2、目前的市场份额有多大？需求的选择性倾向是什么（数量和价值）？ 3、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好？ 提示：从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销
据悉，奇瑞公司将坚持以创新为魂，继续保持高比例的研发投入，联合相关合作单位和 科研院所，“共同投入、联合开发、利益共享、风险共担”，充分发挥资金的“杠杆效应”；以全球化的视野搞好人才引进和培养，继续完善科技进步和技术创新激励机制和人才培养机 制，将人才的培养工作放到重要的战略位置，迸发人才的创新活力；并成立中央研究院，和 已经成立的汽车工程研究总院、规划设计院、试验技术中心一起，形成了从整车（包括乘用 车和商用车）到发动机、变速箱、关键零部件，从设计开发到工程技术、试验试制、工艺规划完整的开发体系；同时，在北京、上海国内人才密集、信息发达的经济、科技中心城市成立开发分院；在欧洲、北美、日本、澳大利亚等汽车及零部件工业发达地区，分别成立都灵分院、底特律分院、东京分院、悉尼分院，吸纳优秀研发人才，收集最新科技信息，根据对未来能源、环境和社会的变化，加快对前瞻性技术的科学规划、研究和开发，抢占技术制高点，主要是通过对新能源、新技术、新材料、新工艺以及试制试验技术等的研究和开发，最终实现到2018年达到世界先进水平的凌云壮志。 奇瑞公司成立11年来，始终坚持技术创新，把拥有核心技术能力和更多的知识产权，作为自主品牌突破市场重围，实现品牌国际化战略目标的唯一出路；在实践中坚持“更安全、更节能、更环保”造车理念，开展新技术、新材料、新工艺开发应用，数十款自主开发的轿车、混合动力轿车及发动机不断掀起市场风云；目前已在混合动力整车开发过程中，建立了 奇瑞自己的混合动力研发与仿真平台，形成混合动力整车开发方法与流程，即将取得世人瞻 目的技术突破。 尤其是去年召开的第一次科学技术大会，对促进奇瑞形成良好的创新氛围和创新文化起 到了积极的推动作用。一年来，奇瑞在自主创新方面取得了明显的进步，专利申请数量由2006 年的631项猛增到2007年的1058项，位居汽车行业第二和本土汽车企业第一；其中发明专利244项，占比23.06%，专利申请总数增长率和发明专利申请数量增长率分别为67.67%和 92.13%。截止到07年底，专利累计申请量已达2012件，其中发明专利393项，获得授权专利1027项。其中外观设计专利比例下降，发明专利比例显著上升，整体结构有所优化，并被确定为全国知识产权示范创建企业。2007年底，国家发改委还批准奇瑞组建汽车节能环保国家 工程实验室。 核心竞争力的提升带动了企业的发展，去年奇瑞汽车共实现销售380817辆，其中出口 11.98万辆，实现销售收入198.3亿元，利税20.3亿元，同时还实现了100万辆汽车下线的历史性跨越。“面对新的市场形势，我们必须以科技创新为依托，从科技创新中寻找突破口，实现以产品和品牌提升为核心的战略转型和调整，使奇瑞早日成为自主国际名牌。” 奇瑞公司是我国汽车工业自主创新的一面旗帜。公司创业10年来，始终坚持自 主创新，通过长期艰苦努力，逐步掌握并具备了整车、发动机及关键零部件的核心技术和自主研发能力，先后开发了具有自主知识产权QQ旗云、瑞虎、东方 之子等八个系列几十款整车和CAC ACTEC两大品牌发动机，拥有446项授权专利,并实现了向国外的产品与技术输出，形成了明显的技术优势和竞争力。2006 年奇瑞公司产销汽车305236 台,成为我国第一家年销乘用车达到30万辆级的自主品牌，
十大最具创意汽车营销案例 雨燕——别具一格的色彩营销 、当缺乏新车引进市场时，企业需要用何种营销方式才能通过旧的产品给消费者以新鲜之感并保证销量增长?长安铃木的色彩营销给了我们答案。 从传统意义上看，色彩营销并非其首创，而且其遵循的还是这样的原则：消费者在选择商品的时间方面存在一个“七秒定律”，也就是说面对众多的选择，消费者往往能在七秒的时间内确定对一个商品的喜恶。而在各种感观影响因素中，色彩的影响比例占到65%。 但是长安铃木的色彩营销却别具一格。 2008年春，长安铃木春季时尚个性车型粉红版雨燕正式上市，它是国内首款时尚浪漫的粉红色量产版个性小车，属于长安铃木在色彩营销上的又一次尝试。推出两周后，500辆粉燕儿销售一空。 7月，夏季水蓝色特别版“雨燕?晴蓝”上市，全国限量发售400台。9月，金橘色彩的秋季版“雨燕?劲乐”上市，全国限量发售1000台。12月，冬季巧克力色彩的“雨燕?冬恋”上市，全国限量发售400台。 表面上看，以个性化的色彩，就四季的不同风尚雨燕推出限量特别款型，似乎不能对雨燕销售有太多的直接推动作用，但实际上却为普通色彩的雨燕销售起到了
强劲的推动作用。在新车层出不穷的中国车市，“老”车雨燕还能够一直处于人们的谈论之中，这确实是营销上的胜利。 斯柯达——奥运营销独领风骚 为了提升在中国消费者心目中较弱的品牌形象，2007年，斯柯达在重新进入中国市场之时，延续了此前体育营销赞助的惯例，对自行车运动青睐有加。 2008年，上海大众斯柯达借力大众集团赞助北京奥运的东风，开始了更卓有成效的奥运体育营销，相比于大众集团旗下的其他品牌，斯柯达可谓独领风骚。 一般，在奥运会(残奥会)前，在赛时正式使用的各场馆都要举办一体育赛事，以对场馆进行测试和检验。中国奥委会为此在奥运会前举办“好运北京”测试赛。上海大众成为了“好运北京”的主赞助商，旗下斯柯达品牌首款国产车明锐则成为该赛事的官方惟一指定用车。由此，奥运会还没有开，但是随着测试赛事的传播，“好运北京，好运斯柯达”，成为人们最耳熟能详的广告语。 而在奥运火炬传递的过程中，斯柯达旗下车型也不断露面。相比于大众更为耳熟能详的VW的标识，斯柯达更为新鲜的车标则收到了更好的眼球效应。 为配合“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的理念，斯柯达在国IV实施的第一天就及时推出了全系达标车型;而在北京奥运会上，斯柯达组建了明锐专业服务团队，频频出现在镜头中。北京奥运会后，大众汽车和大众的两大合资公司举办了“奥运心英雄颁奖典礼”，三位获奖者所得的是斯柯达明锐1.8TSI明星车型，形成了斯柯达奥运营销的一个小高潮。
汽车销售案例分析题 Prepared on 22 November 2020
《汽车营销技术》案例分析1．王敏与其朋友一同来到大众4S店，王敏对贵公司一款帕萨特汽车非常满意，但是其朋友对此车评价却是一般，并且劝王敏放弃购买此车。作为汽车销售顾问的你会怎么办 2．上海通用别克公司正在推广一款别克君越新车，此时一名客户来4S店咨询，你作为销售顾问，是首推这款新车，还是问清楚客户需求后再为其推荐一款更适合他的车型呢为什么顾问式销售应该首先赢得顾客的信任，还是应该首先了解客户呢为什么 3．销售顾问应该站在客户的角度从消费者的需求出发，为其选择最适合他的产品。当客户并不了解该产品，却又不愿意接受你的意见时，你该如何处理
4．在销售汽车的过程中，销售顾问会通过提问来了解客户的需求，从而进行需求分析，并且为客户提供一款合适的汽车，当客户不愿意回答你所提及的问题时，你怎样处理呢 5．在北京现代汽车展厅里，吴先生带了一位业内人士一起来看车，吴先生是装修承包商，有一定的积蓄，业务也多，想买辆车。对于性能、外形及售后服务方面都已经认可，但谈来谈去，洪先生还是拿不定主意。你看他有诚意，报了实价，并告诉他，“近期内名驭车没有促销活动，所以价格上不会有大幅度的调整。给的价格已经非常实在了。”吴先生说，“但我看网上分析，到年底大部分车型都要降价，尤其这种家庭用车。我想再等几个月再看看看吧。”作为销售顾问，你如何处理 6．一位客户来奥迪4S店购车，公司此时没有现车，销售顾问建议客户订车，但是客户不愿交付定金，你作为销售顾问该怎样处理
7．作为销售顾问的你，知道某一款车在某一方面存在明显不足，你还会极力向顾客推荐这款车吗为什么 8．一位新客户看中某个品牌的车，但是他从朋友那里听说该品牌的售后服务不尽如人意，你作为销售顾问该如何消除顾客的顾虑 9．顾客多次到店看同一款车，却一直说另一个品牌的车子好。这次你如何回应顾客，达成交易
企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****
第一部分——介绍................................ - 6 - 一、公司背景................................. - 6 - 二、公司的任务............................... - 6 - 三、公司的目标............................... - 7 - 四、公司年表................................. - 7 - 五、公司近况................................. - 9 - 六、公司经营理念及宗旨....................... - 9 - 七、公司愿景................................ - 10 -第二部分——产业分析............................ - 10 - 一、产业定义................................ - 10 - 二、产业特征................................ - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型）............. - 20 - 四.驱动因素................................. - 23 -第三部分——战略环节分析........................ - 26 - 一、制药产业战略集团........................ - 26 - 二、成功要素分析........................... - 29 - 三、主要的竞争者........................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境................ - 33 -
案例：公司目前的一款主打轿车产品，销量连续两个月下滑，现在公司要求搞清楚销售不畅的真正原因，以便采取应对策略，请你制作一个可行的调研方案？ 调研目的：销量下滑的原因 调研计划：（1）外部因素：a.整个市场的销量变化 b.国家的相关政策调控 c.竞争对手的同类产品的销量变化 （2）内部因素：公司内部的经营管理，针对销售的各个环节进行调研 调查方法：外部因素可以通过外部资料的搜集进行文献调查，内部因素采用实地拜访购车者、经销商、代理商、公司内部员工等。 调研过程： 一、国家的相关政策以及整个乘用车市场的销量变化 通过网上公布的一些信息了解国家近期是否出台一些相关的政策影响了汽车的销量导致整个乘用车市场的销量的下滑，如：税收（小排量车免车辆购置税），油价上涨，一线城市的车辆限购，补贴，进出口限制，经济，GDP等，如果是这些因素影响汽车的销量，是人为不可控制的，可以在一段时间调整相应产品的产量并改变营销策略。 二、竞争对手同类产品的影响 分析自己主要的竞争对手是否生产了同类产品，调查同类车型的相关资料（外观、性能、价格等），同类车型的销售情况、市场占有率、销售渠道、营销策略（是否降价、促销、不正当竞争），是否推出性价比更高的产品，竞争对手消费者满意度调查（从而确定消费者需求的变化）。 三、营销的各个环节对销量的影响 （1）激励政策：公司内部销售人员以及职工的积极性，对于公司的忠诚度以及奉献精神，如果公司整体的工作氛围处于低落状态，企业高层领导应该及 时采取相应的激励政策如：增加职工薪酬。 （2）汽车自身的问题：质量的瑕疵，本公司其它车型销量的影响如进两年来SUV的大卖，品牌之间的相互联系影响，产品的生命周期，市场容量的 限制。 （3）针对经销商的策略：给予经销商和代理商的折扣和利润是否达到他们的预期，是否能够有效的增加他们的积极性。 （4）分销渠道是否合理：销售渠道是否能够有效的布及到各个细分市场，渠道之间的相互影响以及复杂程度， （5）消费者满意度调查：拜访已经购买该车型的车主，调查他们的用车感受，对外观、性能、价格、舒适度等的整体感受，售后服务是否能够真正帮助 消费者解决问题。
汽车行业两大经典营销案例 宝马：准确的定位营销法 今年10月，我到德国慕尼黑参加“欧亚青年领导者论坛”，论坛的主题是“面对不确定的年代”。宝马集团营销高级副总裁Karl-Heinz Kalbfell先生作为论坛特邀嘉宾，以宝马汽车的亚洲市场研究为例，做了题为“在国际市场上降低不确定性”（Minimizing Uncertainty in International Markets）的演讲。我正在攻读营销方面的博士学位，多年来也见识了不少中外企业的营销方略，但这次演讲还是给我留下了难忘的印象。我最深的感受是：成功不是偶然的，市场的成功一定建立在前期营销研究的基础之上。科学的营销研究不仅有用，而且其方法也是可以学习模仿的。营销，从某种程度讲，同样是一门科学。 对中国企业来说，宝马汽车的市场研究案例深具可借鉴性。这项研究分为四个大的步骤：将市场潜力定量化，理解消费者，确定产品项目，把握市场进入时机。 一、将市场潜力定量化 怎样界定你的产品即将进入的市场的潜力和容量？中国企业对这个问题的回答往往是比较含糊的。 宝马的做法是，通过对外部信息资源和内部信息资源的研究，对到2015年的汽车市场规模作出定量的预测。外部资源包括：专业研究机构，专业传媒，高校。内部资源包括：市场情报，销售部门的数据，市场和趋势研究，竞争者研究等。然后将内外数据进行归并和细分，作出战略性的预测。 宝马将汽车分为豪华轿车、一般轿车和轻卡。在全球范围内，预计从2002年到2008年，豪华轿车的市场将从503万辆增长到680万辆，增长35%；一般轿车的市场将从4143万辆增长到4770万辆，增长15%；轻卡市场将从827万辆增长到986万辆，增长19%。总体来说，全球汽车市场的容量将从2002年的5473万辆增长到2008年的6436万辆，增长18%。 而在亚洲市场，2002年这三种汽车的市场容量分别为32万辆、930万辆和317万辆，预计到2008年的市场容量分别增长到54万辆、1258万辆和420万量，分别增长69%、35%和32%。其总体市场容量将从1279.9万辆增长到1732万辆，增长35%。 通过以上的分析，宝马得出了第一个重要的结论：亚洲汽车市场的增长速度将是全球市场增长速度的2倍，而其中豪华轿车的增长比例又是最高的。 接下来，宝马对日本、中国大陆、东南亚6国（印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、越南）三个区域汽车市场进行预测，方法同上。最后的结论是：这三个区域从2002年到2008年的市场增长率分别为6%、66%、73%，其中豪华轿车的增长率依然是最高的，分别为32%（从19万辆到25万辆）、127%（从5.5万辆到12.5万辆）和129%（从3.5万辆到8万辆）。
汽车销售案例 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
汽车营销八大成功案例 1.十万元家庭轿车：上海通用赛欧 上市前半年，就打出“10万元家庭轿车”的概念，进而引出“10万元小别克”的悬念，堪称市场前期推广之经典。三年多来，秉承不断提升性价比的宗旨，不断推出升级车型，价格也渐渐下调至8万元以下。SRV的推出，更是引导出一个崭新的细分市场。连续27个月列1.6升轿车销量榜首。 点评：概念营销，乃产品营销之最高境界。 2.A级轿车销量第一：一汽－大众捷达 2003年中国A级轿车销量最大的品牌，依然是捷达，销售14.31万辆。捷达青春不老的奥秘，在于其发动机好、“皮实”的特点引起了消费者的共鸣，更在于其不断的推陈出新：20气阀捷达王、改脸车、新内饰、SDI柴油车。 点评：“以不变应万变”还是“变中求胜”，市场更相信后者。 3.驾驶者之车：一汽－大众宝来 作为德国大众成功的A级轿车，宝来的技术优势无与伦比，但是，专为欧洲设计的狭窄后座，以及上市时相对较高的价格，却成了市场推广的致命伤。“驾驶者之车”、“动力宝来”、“阶段性成功人士”的定位，让宝来轻松摆脱了上述不利因素，迅速触动了消费者的“购买神经”，当年就创造了销售5.16万辆的纪录。 点评：没有销不好的产品，只有选不好的定位。
4.单品牌销量第一：上海大众桑塔纳 成熟的车型、近200万辆的市场保有量、遍布全国的维修服务站点、便宜的配件价格、不断升级换代……让桑塔纳19年来牢牢占据了单品牌销量最大的宝座。敏锐地看到了中国市场“阶梯状分布”的特点，近年来，上海大众加大了在中西部地区和二、三线城市的营销力度，桑塔纳和桑塔纳2000都取得了不俗战绩。 点评：把握住市场的根本特点，方能立于不败之地。 5.陆上公务舱：上海通用别克GL8 从一群驯鹿跃入轿厢突出GL8卓尔不群的内部空间，到“陆上公务舱”概念的推出，上海通用别克GL8的营销迅速完成了从功能性诉求到情感诉求的转换。在MPV激烈的市场竞争中，别克GL8不必再向消费者介绍它的V6发动机如何先进、静音效果如何卓越、影院系统如何豪华，只一句“陆上公务舱”，就将这些技术先进性全部涵盖了进去，还让购买者感到了VIP的尊贵。 点评：产品推广贵在点睛之笔。 6.创造供不应求神话：广州本田雅阁 上市一年仍然供不应求，惟有雅阁。日本车的细腻、美国版的大气，2003年初在老车型销售火爆之时毅然垂直换型，技术水平提升30％，价格却下调近4万元，广州本田勇于推倒车价多米诺骨牌的豪气，换来的是消费者的热烈追捧。 点评：消费者的订单，是对企业营销策略最好的赞成票。 7.上市一年销售五万：东风悦达起亚千里马
汽车安全气囊结构及工作原理案例分析（奇瑞） 在我国装有安全气囊系统的车型，控制单元设置的点火门槛值大部分是按照SRS 的设计理念设置的，而我国的安全带佩带率并不高。不系安全带的乘员在一些气囊点火门槛值以下的碰撞事故中受到了伤害，从而引起了诉讼。因此，采取措施提高我国的安全带佩带率，才是解决问题的根本措施。 交通事故统计数据表明：“三点式安全带+安全气囊”的防护效果最好，其有效保护率高达60%；仅使用安全带的情况下，其有效率为43%~49%；而仅使用安全气囊，有效率急剧下降到18%。通过上述统计数据说明两点：第一，安全气囊不是万能的；第二，佩带安全带十分重要。 当车速超过30KM/H发生前碰撞时，气囊会迅速充气膨胀，冲破绶冲垫，由于传感器接收信号到气囊张开仅需50ms，而驾驶员撞向转向盘的时间为60MS，故在发生碰撞时，能有效地保护驾驶员，避免了驾驶 员直接撞向转向盘。 一、安全气囊的引爆条件 1、正面碰撞角度的要求 2、正面碰撞的减速度 3、安全带开关 二、安全气囊系统的新功能 ?基本功能：
?张开气袋 ?新增功能： ?打开车门锁、自动打紧急电话、安全电瓶接线柱、乘客侧识别系统、安全带张紧器、侧气袋,车窗安全气袋等、安全带开关 三、安全气囊系统元件组成 1、碰撞传感器 2、安全气囊（左、右、侧、头枕） 3、SRS电脑 4、线束 5、螺旋弹簧（游丝） 6、SRS警示灯 7、诊断接头 8、侧撞加速度传感器 9、乘客重量传感器 10、安全带引爆器 11、安全带开关 12、电瓶桩头引爆器 〈1〉、碰撞传感器 1、碰撞传感器的类型 半导体和机械式
2、碰撞传感器安装位置与识别 龙门架、叶子板，电脑内部 3、检测 电阻：8千欧-15千欧 4、碰撞后建议不论是否有故障都更换。 〈2〉安全气囊 1、安全气囊的组成：发火极、引发药柱、气体发生剂、气袋。 2、安全气囊张开的工作原理 3、安全气囊的放置 4、安全气囊的检测 只能使用模拟法与排除法 5、安全气囊在碰撞后或张开就应更换。 6、关闭右侧的安全气囊侧气袋——关闭开关 〈3〉、SRS系统线束维修 线束插接器维修 警告：在试图进行任何维修前，必须切断SRS系统。 SRS系统内的插头采用特殊材料制成,以保证低能量电路的良好导通性。插头仅能够在插接器总成维修包内得到。不要用任何其他插头替代插接器总成维修包内的插头。 ?线束维修 ?不要试图维修SRS系统线束。用新线束更换所有损坏的线束
市场营销学经典案例分析十二篇 市场营销学经典案例分析十二篇 本片文档是精心搜集的12篇市场营销学的经典案例，对于学习市场营销学的朋友有着无与伦比的价值，希望您能在这些案例中获得启发，从而运用到实践中去。成功或许就离你不远了。 1、在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。 以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。 （1）该企业采取了何种定价策略？ （2）为什么要采用这种策略？ （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 1：（1）、该企业采取了何种定价策略？ 答：这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。 （2）为什么要采用这种策略？ 答：采取撇脂定价是因为： 1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。 2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。 （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 答：在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。 2、丹尼尔是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量中，公司产品的3 0％销售给方便食品店，20％销售给联营商场和超级市场。他认为应对
概况介绍 奇瑞汽车股份有限公司于 1997年1月8日注册成立，现注册资本为 38.8亿元。1999 年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线； 2006年，“奇瑞”被认定为“中国驰名商标”，入选“中国最有价值商标 500强”； 2007年，奇瑞公司当选 “最具全球竞争力中国公司 20强”和“发展中国家 100大竞争力 企业”； 2009年，奇瑞公司第4次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司” ，同时，奇瑞第2次 入围“全球最具竞争力的中国公司 TOP10L 2010年3月26日第200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。 实现全球销量 682058辆，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军。 组织目的：成为具有国际化远见的、技术先导的、值得信赖的中国汽车品牌。 核心竞争力： 一、 打造民族自主品牌 奇瑞选择了走自主创新、打造中国自主品牌的新路， 打出了自主开发“造中国车”的大旗， 这成为了奇瑞汽车对中国人最具吸引力的东西。奇瑞借此从“ 国内汽车行业已是合资企业的天 下”的困境中走了出来。 二、 主张自主创新 1、自我创新的营销模式。(以QQ 品牌为例) (1) 准确的产品定位 微型车的品牌形象在汽车市场一向是低端的代名词，只有了解消费者的需求，突岀微型轿车年 轻时尚的特征与轿车的高档配置， 在众多的消费群体中进行细分， 才能更有效地锁住目标客户， 以全新的营销方式和优良的性价比吸引客户。 (2) 个性化的产品设计 QQ 凭借令人惊喜的外观、内饰、配置和价格，是奇瑞公司占领微型轿车这个细分市场成功的关 键。其目标客户是收入并不高，但有知识有品味的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础，心态 年轻、追求时尚的中年人。 (3) 别岀心裁的品牌寓意 在品牌个性方面，QQ 被赋予了时尚、价值、自我的品牌个性，将消费群体的心理情感注入品牌 内涵。引人注目的广告标语和配合创意的广告形象，将追求自我、张扬个性的目标消费群体的 心理感受描绘得淋漓尽致，与目标消费群体产生情感共鸣。 (4) 全方位立体化宣传 奇瑞QQ 作为一个崭新的品牌，在进行完市场细分与品牌定位后， 投入了立体化的整合传播， 以 大型互动活动为主线，相关信息的立体传播：选择目标群体关注的报刊媒体、电视、网络、户 夕卜、杂志、活动等，将奇瑞 QQ 的品牌形象、品牌诉求等信息迅速传达给目标消费群体和广大受 众。 Swot 分析：威胁 -贸易保护 经济危机 机会- -政策支持 市场需求 优势 国豕与政府的支持 自主创新 环保要求 海外市场的增加 积极实施国际战略 人力资源的优势 坚持 劣势一一品牌影响力不足 国有企业的限制 售后服务不完善
A、置信精典爱心拍卖 11月1日下午，置信.精典汽车举行了一场专门针对援助贫困大学生的汽车拍卖会，广州本田新雅阁2.4、高尔夫1.6手动标准型、POLO波罗1.4手动舒适型各一辆分别以低于市场售价1万元-2万元的起拍价进行拍卖。 据介绍，“置信精典百万元爱心助栋梁！起拍价以上收益滚入基金”，这场意义特别的爱心拍卖会由四川省扶贫基金会(栋梁工程)与四川精典汽车贸易有限公司共同主办，并由置信.精典汽车公司率先发起本次拍卖活动。据主办方介绍，拍卖活动旨在为栋梁工程设立一项长期的汽车助学基金，11月1日的拍卖会仅仅是个开始，以后将不定期举办类似的汽车拍卖会，这将是一项持续开展的长期性公益拍卖活动。而所有拍卖会中，在起拍价以上的全部收益均将当场捐献给栋梁工程，滚动计入“栋梁工程.置信精典汽车助学基金”，专项用于援助品学兼优的贫困大学生就学。据介绍，在此后不定期举办的爱心拍卖会上，拍卖新车的数量和车型都会有所不同，但起拍价低于市场售价的原则肯定不会变。 经过一番激烈的竞拍，起拍价为24.98万元的广本雅阁以28万元成交，高尔夫和POLO分别以13.1万元、11.5万
元成交。这意味着此次拍卖将有超过5万元收益存入“栋梁工程.置信精典汽车助学基金”。 作为成都房产界巨头的置信，一直以来以“为社会做贡献”为己任，用实际行动回报社会的关爱。自涉入汽车行业起就屡屡做出超出汽车界同行想象的举动，此番为设立汽车助学基金的拍卖活动在火爆的成都车市也是头一遭。 精典汽车自成立起，就以其关爱车、关怀人、关注车主期望值、关怀车主生活的经营理念和一流的硬件服务为载体，在西部乃至全国创立了经营模式的全新标准。此次“爱心拍卖活动”仅仅是精典汽车“立足社会、服务社会、回报社会”的开端，置信精典汽车希望通过一项长期的公益行为一如既往地关心和帮助贫困大学生，实实在在地回报社会，以实际行动掀起社会各界献爱心的风尚。 点评：置信.精典汽车可谓是成都车界最特别的成员，从房地产业跨入汽车行业大门的置信.精典汽车，在短短一年多的时间里，其经营业绩令业内外刮目相看；“精典汽车现象”在成都业界堪称经典，尤其是其提出了独特的“5S”经营理念、构建起独特的销售服务网络以及创新的汽车文化；其间种种，除了极其雄厚的资金实力外，其营销策略以及营销手段也令人津津乐道。
市场营销管理哲学及其贯彻；目标市场营销；产品策略；品牌策略；价格策略；分销策略促销和促销组合；消费者市场和组织市场；消费者市场购买行为分析----4个问题。 1．某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利，定价88元每单位。利润率为200％。产品上市不久，竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品，价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象，但却面临降价的压力。 问题：如果你是该公司经理，你认为应该你怎么办 由题： 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X，则有： 78=X(1+200%) 得出： X=26（元） 案例分析： 由已知条件，本案例中A公司在一开始推出的是中新产品，并用其专利，据新产品定价策略，A明智地选择了取指定价，以高达200%的利润率，迅速获利，快速回收投资，留下降价空间其竞争对手B则撇开与其正面竞争，用满意定价，兼顾供需利益，稳定获利，另一方面也是想抢走A 的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大，如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额，影响企业以后的市场竞争和生产经营活动，损害企业长远利益。 但是如果降价太多，1、会给顾客造成误解：（商品有质量问题，买不出去了；还会再降，不如再等等。。。），2、A企业的成本若高于B，则可能会亏本。 制定价格方案： 1、降价到69元 理由：采用心理定价策略中的尾数定价，牢牢抓住消费者的心 由：定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出，定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂，来与B竞争，这样既避免了正面竞争，又有了可以
奇瑞市场营销策略分析 摘要 研究的目的、意义、研究方法与容。 通过奇瑞汽车中的典型QQ汽车的研究，折射出奇瑞汽车营销策略的特点、奇瑞的优劣势并且寻求解决劣势的办法。奇瑞QQ重塑了微车的品牌形象，让微车走入了千家万户通过收集奇瑞汽车营销相关材料，掌握汽车营销方面的技巧和策略，通过奇瑞汽车的生产销售模式结合市场分析，总结出奇瑞汽车市场营销的策略。 研究的结果与主要结论。 通过此次营销策略分析，我们发现中国的汽车市场虽然还存在着很多问题、未知的挑战和不确定因素，各汽车品牌的竞争会更加激烈，但对于中国奇瑞来说，机遇大于挑战，所以我们有理由相信中国奇瑞能够拥有广阔的市场，成为世界闻名的国产车。 关键词：奇瑞汽车公司，市场营销策略，分析
目录 摘要 ......................................................................................................... 公司概括. (1) 第一章奇瑞汽车营销环境分析 (1) 1.1宏观环境分析 (1) 1. 2微观环境分析 (3) 1. 3 SWOT分析 (5) 第二章奇瑞汽车市场细分与目标市场选择 (7) 2.1市场细分 (8) 2.2目标市场选择 (8) 2.3市场定位 (10)
第三章奇瑞汽车产品营销策略 (10) 3.1产品组合与策略 (10) 3.2产品寿命周期与策略 (16) 第四章奇瑞汽车定价策略 (17) 4.1定价策略解析 (17) 4.2定价策略思考 (21) 第五章奇瑞汽车促销策略分析 (22) 5.1、背景 (22) 5.2、促销策略 (23) 5.3、案例 (24) 总结 (26) 公司概况 奇瑞汽车股份于1997年1月8日注册成立，注册资本为32亿元，1997年3 月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线。以2007年8月22 日第100万辆汽车下线为标志，奇瑞实现了从“通过自主创新打造自主品牌”第一 阶段向“通过开放创新打造自主国际名牌”第二阶段的转变，进入全面国际化的新 时期。目前，奇瑞公司已具备年产整车65万辆、发动机65万台和变速箱40万套 的生产能力。 奇瑞公司旗下现有奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四个子品牌，覆盖家轿、微车、商 用车和高端品牌领域，“大品牌”战略满足了细分市场的不同消费需求。奇瑞在乘
《汽车营销技术》案例分析 1．王敏与其朋友一同来到大众4S店，王敏对贵公司一款帕萨特汽车非常满意，但是其朋友对此车评价却是一般，并且劝王敏放弃购买此车。作为汽车销售顾问的你会怎么办? 2．上海通用别克公司正在推广一款别克君越新车，此时一名客户来4S店咨询，你作为销售顾问，是首推这款新车，还是问清楚客户需求后再为其推荐一款更适合他的车型呢？为什么？顾问式销售应该首先赢得顾客的信任，还是应该首先了解客户呢？为什么？ 3．销售顾问应该站在客户的角度从消费者的需求出发，为其选择最适合他的产品。当客户并不了解该产品，却又不愿意接受你的意见时，你该如何处理？ 4．在销售汽车的过程中，销售顾问会通过提问来了解客户的需求，从而进行需求分析，并且为客户提供一款合适的汽车，当客户不愿意回答你所提及的问题时，你怎样处理呢?
5．在北京现代汽车展厅里，吴先生带了一位业内人士一起来看车，吴先生是装修承包商，有一定的积蓄，业务也多，想买辆车。对于性能、外形及售后服务方面都已经认可，但谈来谈去，洪先生还是拿不定主意。你看他有诚意，报了实价，并告诉他，“近期内名驭车没有促销活动，所以价格上不会有大幅度的调整。给的价格已经非常实在了。”吴先生说，“但我看网上分析，到年底大部分车型都要降价，尤其这种家庭用车。我想再等几个月再看看看吧。”作为销售顾问，你如何处理? 6．一位客户来奥迪4S店购车，公司此时没有现车，销售顾问建议客户订车，但是客户不愿交付定金，你作为销售顾问该怎样处理？ 7．作为销售顾问的你，知道某一款车在某一方面存在明显不足，你还会极力向顾客推荐这款车吗？为什么？ 8．一位新客户看中某个品牌的车，但是他从朋友那里听说该品牌的售后服务不尽如人意，你作为销售顾问该如何消除顾客的顾虑？
摘要 汽车价格是汽车市场营销中的一个非常重要的因素，它在很大程度上决定着市场营销组合的其他因素。价格的变化直接影响着汽车市场对其的接受程度，影响着消费者的购买行为，影响着汽车生产企业盈利目标的实现。因此，汽车定价策略是汽车市场竞争的重要手段。汽车的定价策略既要有利于促进销售、获取利润、补偿成本，同时又要考虑汽车消费者对价格的接受能力，从而使汽车定价具有了买卖双方双向决策的特征。 从经济学观点看，价格是严肃的，价格是商品价值的货币表现，不能随意变动。但从汽车市场营销的角度看，汽车价格是活跃的，汽车价格要对汽车市场变化做出灵活的反应，要以汽车消费者是否愿意接受为出发点。 一．奇瑞汽车简介 奇瑞汽车有限公司于1997年由5家安徽地方国有投资公司投资17.52亿元注册成立，1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线。2007年8月22日，奇瑞公司第100万辆汽车下线，标志着奇瑞已经实现了通过自主创新打造自主品牌的第一阶段目标，正朝着通过开放创新打造自主国际名牌的新目标迈进。 奇瑞公司自成立以来，一直坚持发扬自立自强、创新创业的精神，坚持以“聚集优秀人力资本，追求世界领先技术，拥有自主知识产权，打造国际知名品牌，开拓全球汽车市场，在激烈的市场竞争中，不断增强核心竞争力，经过10年来的跨越式发展，奇瑞公司已拥有整车、发动机及部分关键零部件的自主研发能力、自主知识产权和核心技术，目前已成为我国最大的自主品牌乘用车研发、生产、销售、出口企业，为应对更为残酷的竞争和更快发展奠定了一定的基础。 二．定价策略的概念 定价策略，市场营销组合中一个十分关键的组成部分。价格通常是影响交易成败的重要因素，同时又是市场营销组合中最难以确定的因素。企业定价的目标是促进销售，获取利润。这要求企业既要考虑成本的补偿，又要考虑消费者对价格的接受能力，从而使定价策略具有买卖双方双向决策的特征。此外，价格还是市场营销组合中最灵活的因素，它可以对市场作出灵敏的反映。