如何管理这个“孙悟空”
章磊在深圳的一家外资企业任事业部总监。该公司是典型的欧洲企业，对员工权利和义务的规定及透明又规范，因此章总在人员管理上一直比较顺利。但是最近有一个员工S让他感到很头痛。
S于5年前加入公司担任采购员。他属于典型的“孙悟空式”员工。优点是：1.单兵作战能力、处理突发事件的能力强。2.擅长向供应商施压。缺点是：1.性格过于强势，脾气急，爱计较，经常因工作和同事争执。2.纪律性差，经常迟到（也经常无偿加班）。3.有点居功自傲，经常公开挑战领导。4.对现状不满，总觉得公司、领导和同事都对不起他。
S的上述缺点在试用期结束后便有所体现。但是由于S的业绩不错，他的部门经理容忍了这些缺点。可后来，S的问题愈演愈烈，经常当面顶撞经理。
部门经理向章磊求助，他们商量后决定对S实行“怀柔政策”：1、章总作为S老板的老板，直接跟他沟通，让他感觉到公司领导对他的肯定和重视；2、沟通时，以业绩为导向，多表扬、少批评，本事大的人，难免脾气大；3、在工作上多关心照顾他。
然而，这套策略完全没有效果。每次章磊和S谈话，他都抱怨部门经理对他不公平、同事不配合他的工作、他的付出和所得不成比例。无论发生什么问题，他都认为是别人的错。再比如，章磊向公司争取给S加薪——S入职4年里，工资收入几乎每年（包括2009年冻结工资增长时）都有15%以上的增长；他家里有事情，公司也都尽量给予方便。可是S认为这些都是公司对他表现好却待遇低的补偿。
最近一年，S越来越肆无忌惮，他对部门经理的顶撞升级为经常性的发泄和争吵，还经常在开放式办公室里大声挑战和质疑章磊的决定。章磊曾想过让他走人，可又不想失去一个能干的下属；并且公司对于解雇员工向来谨慎，S除了经常迟到外，还真没有触犯哪条公司制度。
最近，新的问题又来了：S宣称身体不适（情况属实），要求减少工作量。面对这样一位工作业绩出色，但又不服管理的“刺头”下属，章磊真的无计可施了。
“妙妙玩具”的逆境
芭比迟暮妙妙齿寒
2011年3月7日，上海淮海路的芭比娃娃旗舰店人流如织。不是因为这个中国大陆的首家芭比旗舰店即将年满两岁，也不是因为明天是三八妇女节，而是因为，这家开张不到两年的旗舰店，今天是营业的最后一天。
在穿流如梭的人流当中，有一个40岁左右的中年男人格外引人注目。其他的顾客基本上都是妈妈带着女儿，或是三五成群的时尚女孩，只有他，高高的颧骨上，凸出的、厚厚的嘴唇，一张典型的客家人的脸。他孤单一人，到了店里也不是瞄准几样东西，迅速下手买单；反而像一个深爱芭比的小女孩，充满爱意地抚摸每一个能摸到的芭比娃娃，爱不释手。
他的眼光停留在一个橱窗里，橱窗里陈列着好几排穿着同样泳衣的芭比娃娃。这是诞生于1959年的第一个芭比娃娃，金色的头发，完美的体型，灵动的眼神，直到今日仍然引领世界潮流的妆容和装束，所有这一切，都在告诉你：我是芭比，独一无二的芭比。
走到五楼的“时尚服装秀”现场，这个男人像其他等待宝贝走秀的妈妈们一样，点了小黑板上的套餐茶点，坐在可爱的芭比椅上，等待芭比们的表演。不一会儿，接受了免费化妆和造型的小芭比们兴高采烈地走上T台，享受镁光灯下的专业摄影，将自己变成了真正的芭比。细心的人会发现，当大家都为扮相最美的外国芭比娃娃欢呼的时候，这个男人似乎有所触动，掏出一个笔记本在纸上写了些什么。
这个异样的男人，从淮海路芭比店走出来的时候，已是日暮时分，似乎仍然意犹未尽。他站在这幢粉红色的少女城堡对面，久久不肯离去。
这个特意从广州赶过来，只为要送芭比旗舰店最后一程的中年男人，不是别人，正是东莞妙妙玩具有限公司的总经理王云耕。多年以前，设计专业出身的他还在广东某代工芭比娃娃的工厂里担任技术员，从技术员一路做到厂长，王云耕逐渐意识到，玩具加工利润单薄，如果没有品牌做后盾，玩具OEM毫无发展前途。经过多年的观察与积累，王云耕最终选择自创品牌。虽然这是一条艰辛的路，但经过多年的发展，妙妙玩具公司已经成为一家集玩具等儿童产品研发、设计、生产、营销服务于一体的实力型玩具企业，是国内首批通过3C认证的企业之一，产品工艺处于国际领先地位。
听说了芭比旗舰店即将关门的消息，作为竞争对手公司总经理的王云耕非但没有松下一口气，反而觉得脊背寒凉。今年52岁的芭比，一直是静态玩具业的翘楚，是全世界少女心中永远的梦。可正是这样的一个强势品牌，居然在中国上海开张旗舰店仅仅两年之后，就不得不撤离。这不禁让身处同一个行业的王云耕心里发紧。参观了芭比旗舰店整整一天之后，王云耕的考察笔记本上已经有了满满的好几页思考，他必须尽快赶回公司，和公司管理层一起，商讨妙妙的出路。
海外销量直线下降
坐在浦东机场候机厅里，王云耕思绪万千。芭比旗舰店里，那个漂亮的洋娃娃给了他最深刻的印象。正如芭比天生的“洋娃娃”基因，妙妙的诞生是始于“中国娃娃”的思路。
认识到玩具代工的局限性之后，王云耕就下定了决心，走品牌发展之路。2004年，公司缔造了国内首个自主知识产权的女童品牌玩具——妙妙娃娃。妙妙玩具是中国首个由本土企业独立研发、生产和销售的玩具娃娃品牌，已获得外观、技术等各项专利，并通过了享有国际权威的3C认证和EN71测试（欧盟玩具安全标准）。
从妙妙诞生之日起，公司就决定走中国特色的玩具之路，以中国文化与国际时尚表现相结合为特点，以年轻、可爱、时尚的东方少女为品牌主形象（黄皮肤、黑头发；晶莹剔透的大眼睛；微笑的樱桃小嘴；活泼可爱的神情），表现了富有中国古典文化神韵又兼具现代气息的东方女孩优雅的气质和丰富的内涵。也许是因为管理团队都是代工出身，妙妙一诞生主攻的就是欧美市场。妙妙的横空出世，曾经在欧美的少女们那里吹起一阵中国风。典藏精华系列中的“唐朝新娘”（忆长安之杨贵妃）、“明朝新娘”，经典中国风系列中的“嫦娥仙子”（神
话传说之嫦娥奔月）等系列产品，迅速为妙妙在欧美市场奠定了基础，赢得了口碑。2008年之前，妙妙公司的销售业绩一直都很好，因为妙妙的产品满足了外国人热衷于购买中国特色玩具的爱好。
凭借“中国风”的民族娃娃，妙妙娃娃在海外市场上占据了一席之地。但是，突然降临的金融危机却使妙妙公司在欧美市场上的发展遭受重挫。实际上，在2008年金融危机的冲击之下，整个玩具市场都陷入了低迷状态，玩具这种非生活必需品，总是被人们最先放弃。最近几年来，妙妙的海外市场销量每年以10%以上的速度急速下滑，2010年曾经有短暂的复苏，之后就仿佛陷入无可救药的状态，妙妙公司正面临着一场前所未有的巨大考验和挑战……
想到这些，王云耕愁眉难以舒展，还是先召集管理层开会商讨对策吧。打开电脑发邮件，王云耕想到就做。刚刚打开收件箱，“销售量已缩减至高峰时50%”几个醒目的黑体字迎入王云耕的眼帘。这是海外市场销售总监于可发来的邮件，真是哪壶不开提哪壶，也好，正好可以把这些数据发给管理层，让大家开会讨论。回到家里，时钟已经指向了晚上10点整。
“爸爸，你终于回来了。你不回来，我就是不睡。”5岁的小女儿听到开门的声音，第一个跑了出来，手里还抱着她最喜欢的“白蛇仙子”。
“来，看爸爸给你带什么回来了。”一边说着，王云耕一边掏出他在芭比店的收获。虽然自己就是做玩具娃娃这行的，女儿从小到大从来不缺玩具娃娃，但王云耕知道，玩具娃娃礼物，永远能讨得女儿的欢心。
“呵，带着宠物的芭比，我喜欢。不过，爸爸，虽然她是我玩具王国的新客人，我今天还是不能让她睡最美丽的公主床。公主床是属于我的白蛇仙子的。”王云耕拍拍女儿的头，带点责备地说：“好了，赶快把她们安顿好，早早上床，明天还要上学呢。”
回到卧室梳洗完毕，王云耕一边翻看明天开会的资料，一边不住地回想女儿甜甜的声音——“我的白蛇仙子”。“白蛇仙子”是妙妙公司新推出的一个玩具娃娃，自从女儿看过《新白蛇传》后，白蛇仙子这个玩具就一直住在她的心尖儿。既然女儿这么喜欢中国玩具，妙妙难道就不能回归中国市场，打造真正的中国品牌吗？迄今为止，妙妙的主攻市场仍然是欧美发达国家，在这些市场的销量占到公司总销售额的80%以上。
这几年，虽然全球玩具市场一片颓废，中国市场却呈异军突起之势。自2002年以来，中国的儿童玩具年销售额快速增长，年均增长率达到20%以上，由2002年的25.3亿元人民币攀升到2009年的84.5亿元人民币。身为中国的玩具企业，难道不应该从蓬勃的中国市场分一杯羹吗？王云耕愁了一天的眉头，现在终于慢慢舒展。
国内市场 难啃的骨头
20多平方米的会议室里，虽然摆满了各种玩具娃娃，并没有多少轻松的气氛，反而有种令人憋闷的气息。桌上摞的销售数据列表，像座大山，压在各位开会人员的肩上。
“我先来说两句吧。我刚从上海回来，美泰芭比旗舰店关了，让我想了很多。小模特们走秀的时候，呼声最高的总是外国娃娃，毕竟，芭比流的是老外的血。咱们妙妙娃娃就不一样了，中国的瓜子脸、樱桃小嘴，每一个娃娃还都有中国五千年的文化传承。到今天为止，我们80%的销售重心还在海外市场，我在想，我们是否有可能把销售的重心转向国内市场？”
“是的，王总的建议正是我想说的。每次我把我们的新品带回家，我女儿都爱不释手，什么芭比娃娃，都被抛在脑后。”说这话的是公司的研发总监许非杨。想起女儿对白蛇娃娃的挚爱，王云耕不经意间向许非杨点了下头。得到老总的鼓励，许非杨打开了话匣子：“我对我们的产品很有信心，不管是造型、品质还是文化因素，我们都已有了一整套的经验。以前产品老推海外市场，我们还总担心外国小孩不能理解我们中华五千年的文化，如果把重心转向国内市场，这种担心就成为多余的担心了。如果我们再配合其他一些营销手段，销量肯定上得很快。”
办公室里阵阵窃语，听得出来，既有兴奋，又有担心。不到两分钟，乐观的气氛已然转向。现在发言的是公司一直负责海外市场的销售总监于可：“在海外市场，价格并不是我们制
胜的主要原因。我们的优势在于产品蕴涵的中国特色的文化内涵，如果现在回到国内，似乎这一优势就不再具有很大的竞争力了，国内消费者更在意产品价格和品牌。”“这一点我必须给大家强调一下。”负责国内市场的销售经理小高接过话茬，语气有些激动，“国内的高端市场，静态玩具有美泰等国际玩具巨头的竞争，互动益智类玩具受到‘孩之宝’的压力，我们妙妙可以说是没有一点喘息的地方。虽说芭比的中国旗舰店关门了，但它们的专卖店、经销商还是无所不在，它们的知名度及品牌形象已经在消费者心中奠定了很强大的基础，可以说是高端市场的主宰者，妙妙拿什么与它们一决高下？”
小高停顿了两秒，接着说：“来自低端市场的冲击就更惨了。国内低端市场现在被很多杂牌企业占领，尤其是在浙江广东一带集中了很多小型的玩具生产厂家，它们的产品多为伪造和‘山寨’，以低廉的售价吸引着消费者。由于其生产用料多是便宜货甚至是不合格的材料，管理和人员成本也相对低很多，还有很多是‘零成本’的地摊式销售。这些低劣玩具在销售数量上占据了绝对优势。如果开发国内市场，我们又如何应对这些来自低端市场的冲击呢？”
小高的发言，让会议室陷入寂静。王云耕站了起来，先清了清嗓子：“小高说得很有道理，国内市场也是块难啃的骨头。妙妙成立以来，业务重点一直是海外市场。最开始几年，我们尝到了巨大出口销售量的甜头，不过，最近几年的金融危机开始让我们因为国际市场的不稳定感到胆战心惊。长期以来，因为国内我们只占有珠三角这片阵地，对于是否要把重心转到国内市场一直犹豫不决。现在，我们的海外销售量已经降到了高峰时期的一半销量，”王云耕一边说，一边将手中的销售数据分析表扬了扬，“以前，我们还有资格犹豫，现在，我们恐怕只有背水一战了。这次开会，不是要讨论是否回归中国市场，而是怎样回归。我知道大家可能都还没有做好准备。这样，大家都回去想想，我们下周初再碰个头，拿出具体的方案来。”
会议虽然并没有出台具体的战略计划，王云耕心头却说不出的轻松。这些年来，他一直在徘徊，到底继续走海外市场还是回归中国市场？经过近一段时间的讨论和思考，他觉得大的方向已经越辩越明。虽然前路漫漫，但当初创业的时候光景更难，想到自己即将开始的二次创业，王云耕心头反而激荡起一股别样的激情。
中国玩具第一品牌
又是一个阳光灿烂的周末，也是妙妙公司每季度一次的“家庭日”活动。从最开始选择做玩具这个事业，王云耕周围就聚集了一批热爱家庭生活的人，所以不管公司有多忙，每季度一次的“家庭日”活动总是应者如云。这次的“家庭日”人力资源部选择了酷贝拉欢乐园。早就听女儿嘟嚷过多次，“我还要去酷贝拉”，王云耕这次准备亲自来看看。还没走进去乐园，欢快的儿童歌曲，可爱的卡通形象已经抓住了女儿的心。几个小朋友围在一个卡通人物旁边，戳戳它的肚子，扯扯它的尾巴，乐不可支。“爸爸，我要先去当公主，坐花车巡游。”
“好，好，今天你说了算。”王云耕一边应承着女儿，一边和几个同事一起，把爱漂亮的小公主们送到了花车巡游点。先是给小女孩们打扮，打扮停当，一个个小公主们手里拿着花球，登上巡游车，开始了一天的酷贝拉之旅。接下来，女儿和小朋友一起，做了消防员、送了快递、当了记者，还亲手制作了一个风筝、演出了一台皮影戏。趁孩子们活动的当儿，爸爸妈妈们也开始议论起来。
“王总，我们为什么不能像酷贝拉一样，把我们的专卖店搞成儿童体验中心？”说这话的是刚进公司两年的小沈，“现在什么都流行‘亲子牌’、‘DIY’，如果我们能在直营店中分出一些区域，创设诸如‘角色扮演区’、‘涂鸦填色区’、‘动手实践区’等，让孩子们能自己装扮成公主玩游戏，让消费者能亲手制作妙妙娃娃的衣服配件，创造出属于他们的独一无二的娃娃，肯定是吸引顾客的好方法。”
看着孩子们在酷贝拉玩得热火朝天，王云耕忙不迭地点头。但下意识中，想起当初创业团队“打造中国娃娃第一品牌”的心愿，又觉得这样做仿佛离自己的最初目标渐行渐远。正思考着，王云耕听到研发总监许非杨的声音：“这个主意还真不错，但也有风险。在妙妙娃娃这一品牌尚未走向成熟之前，多元化的销售有可能会把顾客的注意力过多地转移到妙妙娃娃
的附属产品上面而并非妙妙本身，这样做可能会本末倒置，让我们忘记自己的目标——‘打造中国最好娃娃’。”
“老许的担心很有道理。走多元化的道路，得花多少钱。别的不说，就这么个体验式的店，投资就不是一点点。这两年海外销量下滑这么厉害，我们没这么多钱来烧啊。”平时开会很少发言的公司财务总监周丽，在今天这样的非正式场合倒很肯发言。“我也来提个建议啊。不知道大家注意到没有，这些年网络社区特别火。”这次是公司出了名的大嗓门，营销部经理陈晨，说到这里，他稍微压低了点声音，生怕自己的绝妙主意被别人听了去：“我们可以建立一个专门与顾客互动的网站，网站上有时下流行的‘种菜’、‘浇花’或‘养妙妙娃娃’的游戏，也可以设立‘资源下载共享区’，让孩子们把自己的照片甚至是自己的小作品上传到网上，形成一个网络交流平台。购买正版妙妙娃娃的顾客，可以用防伪注册码获得VIP用户资格，享受更多的优惠和游戏机会。这样，比起一般玩具，妙妙娃娃凭借网络上的附加服务更能吸引顾客，而且孩子们在玩游戏的同时也记住了妙妙。我们还可以通过在网络上发布的信息及时和顾客保持联系，了解他们的需求。一方面可以向他们宣传展示妙妙玩具的最新产品，另一方面通过增加网络这一营销渠道，一定程度上也能促进销售量的增加。”
陈晨的提议得到了不少人的附和。事实上，这些年来，王云耕也一直很关注互联网的发展，他总有种隐隐的感觉，妙妙的未来与互联网的发展息息相关。近年来网络社区热潮的逐年上升，让王云耕觉得，如果妙妙尝试借由网络来推广自己，应该是个不错的选择。但是，目前妙妙的知名度不高，如何通过网络营销在互联网上推广妙妙娃娃，进而提升妙妙公司的总体形象呢？妙妙娃娃面向的是5～14岁的消费群体，如何让孩子能逗留在妙妙的网络世界而家长又不反对成了网络营销需要攻克的最大难题。在孩子们的欢笑声和大人们的讨论声中，一个上午很快就过去了。这会儿，孩子们去看4D电影了，大人们一边吃着用孩子们工作换来的酷币买的爆米花，一边又聊回了公事。
“我们儿子看这里的电影，看过不下三遍了，每次还是兴致盎然。我在想啊，我们是否也可以搞搞自己的动画片。”说这话的是公司的市场推广部经理小李，“你们看啊，美泰公司旗下的芭比产品，拥有自己的品牌动画片，还有《喜羊羊与灰太狼》，这个动画片一热播，连地摊上都出现了很多相关形象的毛绒玩具。我们妙妙是不是也可以适当地和一些动漫、电视剧合作，借由他们的影响来推广自己的产品。孩子们都热衷于泡在电视前，一部好的动漫不仅能增加销售量而且可以衍生出一系列附属产品。如果妙妙能化身动漫形象，一定可以打开更多的销售市场，而且能够增强妙妙的品牌知名度和美誉度。”“好是好，还是钱的问题。”
给大家念紧箍咒的，还是公司的财务总监周丽，“国内动漫每分钟的制作费用都在1.2万元以上，而3D动画的每分钟成本在4万以上，一集制作精美的动漫费用少则百万，多则千万以上。况且，即使制作出了高成本的妙妙动画片，小朋友们就一定能真心地喜欢妙妙吗？也是不一定的事儿……”
电影散场了，父母们各自领回自己的宝贝，准备回家。“爸爸，为什么快乐的时光总是过得那么快？”王云耕的头脑里，正在像放幻灯片似的，不停地回放刚才大伙儿的七嘴八舌，女儿的话把他拉了回来。“对啊，你玩得开心，都没注意到时间已经从你的指缝，悄悄溜走了。”王云耕学着平时妻子的语调，文艺范儿地回答了女儿。
是啊，前些年，也是妙妙的美好时光，但现在这美好时光一去不复返了。随着近两年海外销量的直线萎缩，公司的现金流也开始走向干涸。国内市场虽说是片绿洲，公司却不是财大气粗的财主，更不是精通七十二变的孙悟空，可以指哪儿打哪儿。
像所有的战略计划一样，无论是新渠道营销模式还是多元化产品销售模式，都对公司能力和资金供给提出了挑战。一战成功，妙妙就可能像芭比娃娃一样，成为传世之作；如果失败，豆蔻年华的妙妙无非就是过眼云烟，在娃娃家的历史中不带走一丝云彩。王云耕知道，自己的任何一个抉择都有关妙妙的生死……
本山传媒的决策与发展
本山传媒实际上有两个团队：一个是演出团队，主要由赵本山的徒弟构成，另一个是经营团队，大约600人。其中，演出团队是本山传媒的核心。
到目前为止，赵本山共有包括小沈阳在内的徒弟44人。对于这44名向他拜师的弟子，赵本山使用的是师傅对弟子的管理手段，这是现代企业制度无法侵入的特殊领地。
由于二人转本身的因素，演员们几乎无一例外来自农村，没有文化，家庭贫困，用他们自己调侃的话说：“耗子上家里走一圈，含着眼泪走的。”同时，二人转演员多是夫妻，这样，徒弟们夫妻吵架，也只有赵本山才能管得了。遇到这类问题的时候，他把徒弟叫来，一声“跪下！”问题就解决了。
只有赵本山理解他们、了解他们、懂得怎么管理他们、掌控他们。小沈阳通过春晚走红后，赵本山多次给弟子开大会：“你们不要妒忌他，要羡慕他。以后大家都有机会”。他本人接受媒体采访时，多用 “野牛”、“野马”一类的词形容弟子。他很得意地说：“我的这些徒弟，一个人有八个心眼，只有我能管得住他们。”
这些在局外人看来不可思议的管理手段，恰是赵本山管理他的演员团队最为有效的方法。弟子们的表演风格，以及每一出戏的段子、包袱等，大部分都是赵本山给定下来的。“跟着师傅，肯定有机会”，这是赵本山的弟子们常说的一句话。
本山传媒的另一个团队很庞大，其主要工作则是围绕演出团队，提供行政后勤保障。
但毋庸置疑，在整个本山传媒，不管有几个团队，赵本山是唯一的灵魂人物，他依靠个人的威权，维系着这个企业的正常运转。
沈阳本山传媒基地的多位高管说，赵本山对工作的熟谙与细节的掌控，达到常人难以想象的精确。这种事无巨细的高强度管理模式，终于压垮了赵本山。2009年10月，赵本山突发脑出血，在上海住院半个月，引起社会广泛关注。用他本人的话说，“差一点过那边去了”。
2004年，赵本山出资与辽宁大学合作，创办本山艺术学院，拥有导演、影视表演、民间艺术等专业。在本山传媒的商业运营规划中，这是一块不赚钱的业务，却受到赵本山的格外重视。
担任本山学院艺术顾问的马力说，赵本山的用意是，培养一批懂二人转业务，又对他怀有感情的年轻经营管理人才，同时，导演、影视表演等方面，也可以为赵本山提供后备资源。
2007年，赵本山挖走了中央歌舞团团长助理、东莞分团团长刘双平，赋予他本山传媒总裁的重要职务。刘双平不仅对国有院团的体制了如指掌，而且对文化娱乐市场的认识很有见地，颇得赵本山的信任。
对精明的赵本山来说，他着眼未来的眼光显然不止于此。2009年，赵本山豪掷55万美元，赴香港、英国和瑞士等地攻读长江商学院的第四届EMBA班，与马云、牛根生、史玉柱、江南春等人成为校友。随即，他担任了长江商学院第四届名誉会长兼辽宁校友会的会长。“这次去就是为多认识些企业界的朋友，相互交流一下。”面对外界“玩票”的质疑，他的经纪人高大宽说。
长江商学院历来云集商界名流，赵本山投巨资前往镀金，他自己是这样解释的：“一方面是为了学习国外先进的团队管理经验，这对我未来管理我的传媒很有帮助；另一方面则是心理层面的问题。有点钱就不会玩了，这是个普遍存在的现象，我现在需要补充，需要滋润和营养。对我而言，在商学院上课就是个调整、降温的过程。”
显然，长江商学院有赵本山从二人转里永远学不到的东西。去年6月13日，赵本山请他这一届64个同学到沈阳做客，结果来了近300人。在欢迎会上，他反复强调，希望与同学们成为“哥们儿”，“一过山海关，就找赵本山”。“到时候你看看我赵本山是啥样人。”他放出话，要在海南投资13亿元建设影视城。这么多钱当然不会是他自己掏腰包。
在刘双平的眼里。赵本山的身上有着“浑然天成，信手拈来”的幽默艺术细胞，但是，对本山传媒这样一个建立在他的个人威权基础上的商业团队，如何将它转变成现代化的文化企业，对赵本山无论如何都是一种挑战。
甲骨文公司拉紧缰绳
有关因特网能给员工带来更多的信息和更大的自由度方面，人们写得已经够多了。但是，甲骨文公司（Oracle）的CEO拉里·埃里森（Larry Alison）同时还知道，全球互联网也给高管层加强命令和控制提供了重要的机会。通过要求员工利用因特网来工作，埃里森得以仔细地跟踪、分析和控制全球范围内每个单位、每个经理和每个员工的行为。
几年前，由于销售经理采取黑箱操作，或者私下与不同国家的销售代表签订不同的报酬协议，甲骨文公司曾经陷入了麻烦。如今，所有的协议条款，包括销售合同和佣金都要听从最高领导的指示，并且详细地输入到全球数据库中去，使得埃里森能够在总部里很方便地加以审核和监控。“我喜欢现在这种管理企业的方式。”埃里森说道，“我喜欢干预每个细节……”。显然，埃里森喜欢事必躬亲、掌控一切。但是他之所以采取集中信息和集权决策的做法，是有其充分依据的。早几年前，甲骨文公司就已经认识到，公司的未来取决于能否建立一套完整的、将全球工作都组合在一起的因特网应用软件。埃里森十分清楚：第一步必须在甲骨文内部推行这个工作系统，或者如埃里森所说：“吃掉我们自己的狗食”。
他首先需要拆除甲骨文公司内部所建立起来的各个诸侯堡垒。每个国家的经理都有自己单独的电子邮件、人力资源和财务报告系统，而这些系统又由分散在世界各地的40多个数据中心来支持。“我们不仅在70多个国家里有70多个独立的会计系统，而且所有这些国家都雇用了IT人员来管理这些系统。”埃里森对此感到十分惊奇。因此，当CEO埃里森决定只建立两个数据中心（一个在总部，一个在科罗拉多州的泉水城），并且每个主要的职能部门只允许有一个数据库时，就难怪各地的经理们牢骚满腹了。为了打破这些阻力，埃里森开始着手统一全球的电子邮件，以便让经理们能够看到这对于做生意来说更加简便、效率更高，并且也更省钱。随后，他逐步推行了其他的全球一体化因特网应用方法。
对于埃里森勒紧缰绳的做法，仍然有一些经理感到不快。但是埃里森确信，为了有效地管理一个分散在全球的公司，必须要这样做。“我们这些高层经理坐在这里……绞尽脑汁地考虑问题，然后告诉底下去做某件事。”埃里森说道，“但是当这些命令层层下达时，他们就变了又变，变了又变。”埃里森认为，利用因特网来进行集权式管理和控制会更加“科学”，这也许是甲骨文公司提高一个档次的最好办法。
当上级插手人事任命
我在一家国有企业工作，因为公司老总的器重，被委以业务处长的重任。经过我的面试，我处新招聘了两位男士：小张和小王。小张为人忠厚老实，但略显木讷；小王聪明外向，但为人小器。对两位新人，我都给了他们表现的机会。小张的机会更多一些，但他没能抓住机会，反而给上级领导留下不好的印象；小王则成功地抓住了机会，给公司老总的印象很好。
一年后，上级部委派来一位副总任公司第二把手。这位副总给公司带来了一项新业务，想在我处找一个人配合开展新业务。我从业务实际情况出发，让小王配合副总完成业务。小王较好地完成了任务，获得了副总的肯定。与此同时，小张也配合我漂亮地完成了很多工作。单从业绩上讲，这时小张已经远远超过小王。
正当我着力帮助小张重塑在领导心中的形象时，我突然接到人事部的通知，决定晋升小王为业务处副处长，作为我的副手。后来总经理向我透露，提拔小王是那位副总极力促成的。显然，初来乍到的副总想要在关键部门培养自己的力量。
对这项人事任命我非常抵触，主要原因有三：
1. 这项任命事先没有征求我的意见，既然是我的副手，协助我工作，那么有必要征求我的意见；
2. 从业绩上讲，还有更适合的人选；
3. 副总对小王的支持，使小王对我形成威胁，尤其是一旦总经理离职或退休，小王在副总的支持下，会对我构成比较大的威胁。
大家帮我出出主意，我应该怎么做？
空降兵如何生存？
36岁的小郑刚从中国人民大学MBA毕业，经人引荐，进了一家小型国企做销售总监。这是一家以销售为主导的企业，在这样的企业里，销售总监的地位仅次于CEO。空降到如此重要的位置，让小郑从一开始就处在了风口浪尖上。
但这还不是最致命的。小郑作为一个空降兵，对公司的业务模式并不十分清楚！
小郑也知道自己的短处，所以想尽快和大家打成一片，以便对公司的销售情况和销售模式有更深入的了解，尽快上手。但是，事情并不像他想的那么简单，他能感觉到销售部上上下下对他的轻视。很明显，大家都认为，只有理论没有实际销售经验的他驾驭不了这群业务人员。
小郑为什么会这么想？当然有他的理由。比如，销售部门搞活动从来不带他，连中午吃饭都让他独来独往。另外，即使他主动找业务人员沟通，大家也都有意避开他。这让他很纳闷，也很迷茫。
于是小郑开始了解情况。小郑的前任吴总监据说是对外经贸大学的高材生，此人一点架子都没有，和基层业务员一起摸爬滚打，带病和同事一起谈客户，病情严重的时候，甚至自己给自己打点滴，也不请假上医院。
在吴总监的带领下，从1999年-2007年9年间，公司迅速成长为业内领头羊。并且，公司的中层管理者都是吴总监一手提拔上来的。据说，公司有现在的规模和成就，与吴总监的个人能力和人格魅力有很大的关系。
摸了底之后，小郑暗暗叫苦。他知道自己性格内向，给人的感觉根本没法和吴总监相比。现在，大家都在为吴总监的离职感到惋惜。小郑这样的人能带领大家往更高的目标迈进吗？大家都没有信心。销售部员工都想孤立小郑，让他知难而退，尽快离职。
公司CEO也很清楚这些情况，但小郑是她自己请来的，这么快撤掉小郑，自己会很没面子。另一方面，她觉得吴总监这样的人可遇不可求，工作做得好，还能和员工打成一片，无论找谁来接替他，都会遇到销售部员工这样那样的抵触。她也愿意给小郑机会，期待他能扭转局势。但是，眼看着小郑“有名无实”的现状，她也不知道还能撑多久。
小郑如何才能打破这个僵局呢？
案例资料来源：根据《商业评论》等杂志资料整理汇编。
管理学原理案例分析题参考答案 00054 1.[答案] (2P37) (1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能,在一个企业里,下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力,但随着地位的上升,管理也越重要,最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。 (2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通,而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制,在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 (3)同意。管理是普遍的、重要的,但不同时期的管理的重点不同。 2.[答案] (3P73) 此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统,它受环境影响,同时也影响环境,它在环境相互影响中达到动态平衡。但是,森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式,使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响,又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响,最终使企业被依法宣告破产。 3.[答案] (3P81) (l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面,如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外,企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
(2)过去企业负担过多,是指在计划经济时期,由于政企不分,企业承担了过多的社会职能,导致企业应有的经济职能无法充分发挥,使得企业没有活力。 (3)社会主义市场经济体制,确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨,保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。 (4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标,但并非惟一目标。 (5)按照社会责任的概念和涉及的内容,不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此,案例中该 管理者的说法是不正确的。 4.[答案] (5P100) (l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查,目标缺乏依据; ②有的目标太容易,注有激励作用,有的目标太高,又难于实现;③目标之间相互矛盾。 (2)实行目标管理必须要建立一套完整的目标体系,组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中,目标应有主次轻重之分,要注意目标之间的协调,避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出,又可由下级自行提出,但要上下协商。目标不直过多,尽量使目标具体化、定量化,便于检查和考核。 1 5.[答案] (3P107-110)
全国2006年7月高等教育自学考试 管理学原理试题 三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分） 26.直线职权 27.许诺原理 28.扁平结构 29.组织适宜性原理 30.管理审核 四、简答题（本大题共4小题，每小题5分，共20分） 31.简述管理学的特点。 32.简要说明部门划分应遵循的具体原则。 33.简要说明影响管理宽度的主要因素。 34.简要说明沟通及其基本含义。 五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分） 35.试述管理信息系统对组织和管理的影响与作用。 36.市化工集团年终对其下属各公司的主要领导进行综合考评。在化工机械公司征求职工意见时，职工们纷纷称赞该公司总经理有较好领导艺术，尤其是用人艺术。请你结合实际论述管理中如何体现管理者的用人艺术。 六、案例分析题(本题15分) 37. 上月底的公司办公会议上，总经理宣布：由于销售部经理遇车祸受伤，由原公司办公室主任王新华接任销售部经理。 公司销售部有24位员工，其中有10位销售员，公司在全国的销售工作主要由他们负责，所以，抓好销售员是关键，现在的问题是如何抓? 以前，销售员的奖金与完成的销售量是挂钩的，但差距不大，而且浮动工资也是平均分配的。据此，王经理推出了奖金、浮动工资与完成的销售量挂钩的试行方案，实施奖金向销售员倾斜的政策，销售员的奖金是一般员工的200％。方案的要点有三：第一，销售定额为38台／月；第二，完成指标得全奖，少卖一台扣奖金的20％，达不到34台／月扣全奖；第三，连续半年完成指标，向上浮动一级工资，连续半年完不成指标，下浮一级工资。 方案一经宣布引起一片哗然，但王经理坚持实施这一方案。他向销售员们解释说是试行，
案例一：西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2 002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ ?3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。
《管理学原理》案例分析 [文：曹小平来源：网络] 案例一：管理者干什么？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。 问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？ 案例二：管理工作的特性。 Ａ是某建筑公司安装部经理，Ｂ是安装部下属的管道安装队队长。上个月，Ａ吩咐Ｂ带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为Ａ应该对此负责，哪怕管道安装时Ａ正出差在外。同样，Ａ会认为Ｂ必须对此负责，哪怕Ｂ已不拿扳头干活。 问：Ａ和Ｂ为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？
案例三：如何进行管理？ 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。 Ａ厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在Ａ厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。 Ｂ厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在Ｂ厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？
案例分析题一 案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分） 案例一：温特图书公司组织改革 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。 2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。 苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。 一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。” 另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。” “你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。” 请根据案例回答下列问题： 1、组织设计的原则有哪些？影响组织设计的因素有哪些？（8分）
网商残梦．．．．QQ535901625．．．．．．．．．．． 1 一、管理学原理案例及分析 案例：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作的20多年的情况。 他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。当时他感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理工作上也没有实际经验。他感到几乎都手忙脚乱。可是他非常认真好学。一方面，他仔细阅读该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面，监督长也主动对他指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作情况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还有完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已经基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要很多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他把这些吸收来也写到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以滕出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花费更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，他被正式提升为此职务。他自信拥有担任此新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，使他在刚担任时碰到不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃
管理学原理案例分析题 00054 1．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。” 根据上述材料回答问题： (1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应? (2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同? (3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗? 2．森达服装厂成立于1986年， 1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有资金46万元，年利润3万元， 1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改革。他们立足国内市场，陆续开发了"燕飞"男女衬衫、"森达"高档西服、"唐人"内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大，服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年，该厂已拥有固定资产净值1080万元，全厂工业产值达1.24亿元，实现利润437万元，比建厂之初增加了100多倍，一跃成为行业的佼佼者。2000 年初，随着国内服装市场的竞争激烈，森达服装厂的市场份额出现了首次下降，然而，厂长金东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与此同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境变化的现代企业管理体制和经营方式，并很快地壮大起来，这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。2001年，森达服装厂第一次出现了财务危机，当年企业亏损近100万元，这次危机引发了服装厂体制改革的大讨论，厂长金东鑫在强大的压力之下，被迫对服装再次改革，然而，由于全东鑫害怕改革会危及自己的既得利益，对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受，依然推行高度集权的管理和控制，事无巨细都由自己最后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制，森达服装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产车间被迫停建，这使得森达服装厂经营和财务都陷入了极度困境之中， 2002年3月，厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革，然而由于受紧缩性财政政策的影响，银行
管理学原理案例（组织篇） 案例一巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜?波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立 即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉 得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳?杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，侨伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜侨伊斯怎么说？她叫我立即让
这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ 讨论题： 1、这家医院的正式指挥链是怎样的？ 2、有人越权行事吗？ 3、戴维斯博士能做些什么改进现状？ 4、巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于黛安娜?波兰斯基不是一个有效的监管者。对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。 5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？ 分析说明 组织设计的过程中要注意多项原则：合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。不注意以上的基本原则会使组织在运作过程中出现许多问题，人为造成不必要的冲突与矛盾，影响组织运作的效率。
管理学原理案例 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
1、空军所采用的考评制度是许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。 评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程度也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。 问题：（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题 （2）你能替他们提出较好的评估方法吗 答：（1）行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而非个人的能力或特权。空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）我认为，员工业绩的评估，应注意：1）群众参与的方法，即被评者业绩增透明度；2）自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；3）量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；4）要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。 2、在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
A, 题型： 一、 单项或多项选择题 二、 判断题 三、 名词解释 四、 简答题 五、 论述/案例分析 B,复习内容 一、选择 1. 中层管理人员的主要工作是( )。 A 、战略管理； B 、现场管理； C 、组织协调； D 、开拓创新； E 、组织实施 2. 之于管理，最形象的描述是( )。 A 、艺术； B 、科学； C 、知识； D 、能力； E 、以上都不是 3. 下面几项，能够被列入技术技能范畴的是（ ）。 A.生产技能 B.财务技能 C.营销技能 D.协调技能 E.激励技能 4. 下列属于在整个组织的管理活动中，领导者发挥的主要作用的有（）。 A.协调作用 B.指挥作用 C.打击作用 D.激励作用 E.宽容作用 5. 根据“双因素理论”，激励因素的缺失将导致员工（ ）。 A.满意 B.没有满意 C.不满 D.很不满 6. 决策过程中，不能只是着眼于需要，而不考虑可能性，这一观点体现 装 订 线
了决策的（）。 A. 可行性的原则 B. 系统性的原则 C.对比择优原则 D. 风险性 D、下属部门工作非管理特征明显； E、以上皆是 7.行为科学最基本的理论核心是（）。 A.动机激励理论 B.组织与冲突理论 C.企业管理中的“人性”理论 D.领导方式的理论 8.培训和发展项目是否有效的检验标准是( )。 A、培训是否影响生产工期； B、培训者是否实现了教学目标； C、被培训者的工作绩效在培训后是否得到了提高； D、被培训者实际工作能力提升； E、被培训者是否乐于参加培训 9.中层管理者比基层管理者更多地依靠（） A.正式权力与沟通技巧 B.个人权力与技术技能 C.人际关系技能与技 术技能D.沟通技能与人际关系技能E.规划能力 10.20世纪80年代以来产生了许多组织变革举措。下列属于这些举措的 有（）。 A.组织文化多样化 B.组织结构扁平化 C.组织运行柔性化 D.组织协作团队化 E.大企业内部的“小企业化经营” 11.为了强调决策是管理的核心和决策贯穿于管理活动的全过程，由此而 提出的 论断是____ 。A.决策就是准则 B.管理就是核心 C.管理就是决策 D.
1．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情??”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。” 根据上述材料回答问题： (1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应? (2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同? (3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗? 答:矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。答(2法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 (3 答同意。管理是普遍的、重要的，但不同时期的管理的重点不同。
附件五 武汉理工大学高等教育自学考试学业综合评价课程综合测验武汉理工大学高等教育自学考试学业综合评价课程综合测验试卷（期中□期末□）姓名_______准考证号_____________专业____________课程适用_____年___月考期测验时间____年___月____日(上午、下午、晚上) RzdvX0E。 测验得分__________阅卷人：___________满分１００分，考试时间１５０分钟。 一、单项选择题(本大题共30小题，每小题1分，共30分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 W09uX0O。 1.下列原理中，属于人员配备工作原理的是( ) A.许诺原理 B.目标统一原理 C.责权利一致原理 D.命令一致原理 lraFHF5。 2.20世纪初，提出图表系统法的人是( ) A.甘特 B.泰罗 C.维纳 D.穆登 bwjStMN。 3.管理控制工作的基本目的是( ) A.维持现状 B.打破现状 C.改变现状 D.实现创新 I33f1zS。 4.管理的主体是( ) A.企业家 B.全体员工 C.高层管理者 D.管理者
XfX4FV2。 5.利用过去的资料来预测未来状态的方法是( ) A.因果法 B.外推法 C.德尔菲法 D.头脑风暴法 HrV9syz。 6.一般认为管理过程学派的创始人是( ) A.泰罗 B.xx C.xx D.xx TXJl7JT。 7.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”( ) A.多维立体结构 B.矩阵结构 C.职能型 D.事业部制 fyD0Rrz。 8.双因素理论中的双因素指的是( ) A.人和物的因素 B.信息与环境的因素 C.保健因素与激励因素 D.自然因素和社会因素 VvQsr32。 9.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者一般采用的管理方法是( )A.利用—命令B.温和—命令C.集体参与D.商议式 xgeeya9。 10.管理的核心是( ) A.决策 B.领导 11.泰罗的科学管理理论出现在( ) A. 19世纪末20世纪初 B. 20世纪30年代 C. 20世纪40年代 D. 20世纪60年代
4 第讲案例 案例1 王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。 晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的 规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定”。 会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。 王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。 于是会场上有近70%人投了赞成票。 问题： 1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 3. 影响决策的主要因素是什么?
１．某企业一直生产Ａ产品，市场销路很好.2012年以来,市场环境发生变化，A产 品出现滞销,销售收入明显下降,员工积极性受到影响.谊厂厂长认为环保产品市场销 路不错,于是果断决定转产该类产品．经过一年的努力,企业经营状况没有明显好转． 2014年以来,市场形势又发生了变化,A产品的市场需求大幅增加,原有用户纷纷来电 希望该企业能尽快恢复A产品的生产。与此同时，环保产品的销路出现下滑。在这种情 况下,厂长又自作主张决定重新生产A产品，但A产品的质量和数量都无法在短时间 达到理想水平,销售也受到影响。员工对这种状况议论纷纷,厂长感到压力很大。 问题： (1)该厂长的决策受到哪些因素的影响？结合案例简要说明。 一、环境因素:市场环境发生变化,环保产品市场前景看好；二、时间因素：2０1２－２0１4年不同时间，产品市场需求有变化;三、个人因素：长征个人战略眼光、工作作风和个性特征的影响。 （２)结合案例阐述决策应该遵循的原则。 一、信息原则;二、预测原则；三、可行性原则;四、系统原则、五、对比择优原则;六、反馈原则 ２.王平是H公司的副总经理,在业务上知识渊博，经验丰富，对生产极为关心,注重 工作成果。同时，他待人热情,关心下属；对工作不够主动的员工，不会横加指责和批评，而是主动引导,并帮助员工解决工作中的实际问题．这一切赢得了大家的尊敬和认可。员工们在王平的影响下,士气高昂,工作积极主动,注重团队协作，能够圆满完成公司的各项任务。 问题: (1)依据管理方格理论,王平采取了哪种领导方式?这种领导方式的特点是什么? 团队型领导方式，特点:对职工和生产极为关心,注意使职工了解组织的目标，关心工作成果，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。 (２)领导者影响力的来源有哪些?王平影响力的来源是什么? 来源：法定权;奖赏权；强制权;专长权;个人影响权。王平:都有 3．Ｈ公司是一家零售企业,拥有５０家连锁店。近年来,公司从外部招聘的中高层管理人员中大约50%不符合岗位要求，工作绩效明显低于从内部提拔起来的管理人员。两年来，外聘的中高层管理人员中已有8人自动离职或被解聘．针对这种情况，人力资源部对公司的外部招聘和录用进行了分析,发现：(１)公司是通过职业介绍所或媒体刊登的招聘广告来获得职位候选人;(2)通过对人员申请表的审核、智力测试、性格测试和有限的简历筛选以及必要的面试进行选择。在招聘时强调人员的性格与能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的工作经历;(3)大部分被录用的人员
1．某企业一直生产A产品，市场销路很好．2012年以来，市场环境发生变化，A产 品出现滞销，销售收入明显下降，员工积极性受到影响．谊厂厂长认为环保产品市场销 路不错，于是果断决定转产该类产品．经过一年的努力，企业经营状况没有明显好转． 2014年以来，市场形势又发生了变化，A产品的市场需求大幅增加，原有用户纷纷来电 希望该企业能尽快恢复A产品的生产。与此同时，环保产品的销路出现下滑。在这种情 况下，厂长又自作主张决定重新生产A产品，但A产品的质量和数量都无法在短时间 达到理想水平，销售也受到影响。员工对这种状况议论纷纷，厂长感到压力很大。 问题： (1)该厂长的决策受到哪些因素的影响?结合案例简要说明。 一、环境因素：市场环境发生变化，环保产品市场前景看好；二、时间因素：2012-2014年不同时间，产品市场需求有变化；三、个人因素：长征个人战略眼光、工作作风和个性特征的影响。 (2)结合案例阐述决策应该遵循的原则。 一、信息原则；二、预测原则；三、可行性原则；四、系统原则、五、对比择优原则；六、反馈原则 2．王平是H公司的副总经理，在业务上知识渊博，经验丰富，对生产极为关心，注重 工作成果。同时，他待人热情，关心下属；对工作不够主动的员工，不会横加指责和批评，而是主动引导，并帮助员工解决工作中的实际问题．这一切赢得了大家的尊敬和认可。员工们在王平的影响下，士气高昂，工作积极主动，注重团队协作，能够圆满完成公司的各项任务。 问题： (1)依据管理方格理论，王平采取了哪种领导方式?这种领导方式的特点是什么? 团队型领导方式，特点：对职工和生产极为关心，注意使职工了解组织的目标，关心工作成果，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。 (2)领导者影响力的来源有哪些?王平影响力的来源是什么? 来源：法定权；奖赏权；强制权；专长权；个人影响权。王平:都有 3．H公司是一家零售企业，拥有50家连锁店。近年来，公司从外部招聘的中高层管理人员中大约50％不符合岗位要求，工作绩效明显低于从内部提拔起来的管理人员。两年来，外聘的中高层管理人员中已有8人自动离职或被解聘．针对这种情况，人力资源部对公司的外部招聘和录用进行了分析，发现：(1)公司是通过职业介绍所或媒体刊登的招聘广告来获得职位候选人；(2)通过对人员申请表的审核、智力测试、性格测试和有限的简历筛选以及必要的面试进行选择。在招聘时强调人员的性格与能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的工作经历；(3)大部分被录用的人员都在30岁左右，不安于现状，加入本公司后，与同事关系不是很融洽，等等。经过分析，人力资源部认为，公司过于重视从组织外部招聘中高层管理人员，而忽视了从内部选拔重用人才的作用。这种招聘方式存在一些不足，需要采取措施加以改进。 问题：(1)招聘的方式有哪些?请分别说明其含义。 外部招聘：是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员； 内部提升：是从企业内部员工中提拔合适人来填补符合空缺职位要求的管理人员 (2)H公司外部招聘的管理人员存在什么问题?结合案例分析其原因。 问题:招聘的人不符合岗位要求，工作绩效低于内部提拔人员（50%的中高层），外聘人员不安于现状，离职率高。原因：在中高层人员招聘中，过分强调外部招聘的作用；招聘忽略的应聘者过去的经验与资历；外聘人员缺乏对公司的忠诚。 32．A公司拥有5000余名员工，有较为成熟和完善的沟通系统。 一是员工协调会．首先，公司各部门要按月举行协调会议；其次，在部门协调会基础上，公司每月举行一次公开的讨论会，管理人员表员工共同商讨问题，将部门协调会上报的问题进行讨论；最后，对事关公司发展的重大决策，由首席代表会议最终做出决定并反馈员工。 二是公司内部设立意见箱，广泛征求员工的意见与建议，对合理化建议给予优 厚奖励。 三是主管汇报会与员工大会。公司每年举行一次主管汇报会。在主管汇报会召开之 前，要召开员工代表大会，每次人数约150人，时间为3小时，由总公司委派代表主持
1、美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。 评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程度也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。 问题：（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？ （2）你能替他们提出较好的评估方法吗？ 答：（1）行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）我认为，员工业绩的评估，应注意：1）群众参与的方法，即被评者业绩增透明度；2）自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；3）量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；4）要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。 2、在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题： 首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车阵列室。可以，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。 为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议------他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关系是“让全部1万名员工都谈降低成本。” 艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。 问题 （1）如何用当代的管理学方法解决克莱斯勒面临的问题；
00054管理学原理案例分析题,参考答案~ 篇一：管理学原理历年真题及答案00054 全国2012年7月高等教育自学管理学原理试题00054 一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分) 1．管理的主体是（D）A．员工 B．管理工作 C．组织D．管理者 2．在个人道德发展阶段中，个人已做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德准则，这属于（ D） A．前惯例阶 B．惯例阶段 C．后惯例阶段 D．原则阶段 3．陈述“企业是干什么的”和“应该干什么”是指企业的（A ） A．使命B．目标C．政策D．程序 A．自我审核B．自我评价C．经营审核D．管理审核 20．管理信息系统中SCM系统指的是（B ）A．客户关系管理系统B．供应链管理系统C．物流管理系统D．人力资源管理 二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分) 21．体现卓越绩效标准核心价值观的有（ABCDE ） A．以顾客为导向 B．尊重员工和合作伙伴 C．社会责任与公民义务D．系统观点E．管理创新 22．下列属于计量决策方法的有（ABCDE ） A．边际分析法B．费用效果分析法 C．概率方法D．线性规划法 4．计划工作的真正起点是（B）A．确定目标B．估量机会 C．确定前提条件D．确
定可供选择的方案 5．企业利用过去的资料预测未来状态的方法是（A）A．外推法 B．内推法C．因果法D．直观法 6．依照决策学派创始人西蒙的观点，决策依据的标准是（ B ） A．最优标准B．满意标准C．合理标准D．主观标准 7．在组织工作中，职务、职责、职权三者是对等的，如同一个等边三角形。这体现了（ C ） A．分工协作原理 B．集权与分权相结合的原理 C．责权一致原理 D．目标统一原理 8．一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门?（D ） A．人数 B．职能C．产品 D．地区 9．对委员会管理表述错误的是（ A ） A．耗费的时间和成本较低 B．可防止职权过于集中 C．下级参与管理D．集思广益 10．某公司因发展需要，面向社会择优选聘一批员工，这符合人员配备中的哪一原理?（ B ） A．责权利一致原理 B．公开竞争原理C．不断培养原理 D．职务要求明确原理 11．张明系某公司营销总监，最近因外出学习无法履行其相应职责，公司指定他的一名下属为其代理人，暂行代为处理相关事宜。这种做法是
例（一）一家快餐公司的倒闭 分析思考：（1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在？ （2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法？ 答（1）：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。 公司倒闭的原因有以下几方面： a.管理主体职责不明确。根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。 b.机构设置有问题。 拥有10几名职工的快餐公司。没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。 C．人员配备有问题。 人员配备的基本观点是因事择人。对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。以后根据用人之长选择员工。但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。 d此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。 答（2）应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。做到：主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。 例（二）赵建国该不该被免职 分析思考：（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？(2)你认为作为车间主任他们的主要职责是什 么？ 答(1) 事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员"顶班上岗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。 答(2) 车间主任的主要职责是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督 例（三）新港厂的组织结构 分析思考：（1）新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？（2）新港厂的管理层次共有几级？王业震的管理幅度为多？ 答（1）新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。