供应链管理与业务流程再造的关系
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供应链管理与企业业务流程再造的关系
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在传统的管理模式下,企业以劳动分工和职能专业化为基础,组织内部的部门划分非常细,各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境,而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下,则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后,也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性,这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展,就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。
一、供应链管理与企业业务流程再造的关系
(一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识
1、供应链管理:供应链管理(SCM)是指在生产及流经过程中,为将货物或服务提供给最终消费者,联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络,是对商品、信息和资金在由供
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应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统,实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户能够经过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等,企业则能够即时了解客户的销售情况,提高决策执行的准确性、及时性,缩短供应链的运作周期,降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。
供应链管理拆除了企业的围墙,将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起,建立起一种跨企业的协作,以此来追求和分享市场机会,经过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来,覆盖了从供应商到客户的全部过程,包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等,实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。
2、企业业务流程再造(BPR):根据Hammer与Champy的定义,”企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的
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再思考和彻底性的再设计,从而获得能够用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是:
(1)”根本性”(fundamental)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题,例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。经过对这些根本性问题的仔细考,企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的,甚至是错误的。
(2)”彻底性”(Radical)再设计意味着对事物追根溯源,对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程,创造创造全新的完成工作的方法;它是对企业进行重新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。
(3)”戏剧性”(dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改进、稍有好转等,进行再造就要
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使企业业绩有显著的增长,极大的飞跃,业绩的显著增长是BP R的标志与特点。
(4)”业务流程”(process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链(Value Chain),竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。
(二)供应链管理与企业业务流程再造的关系
供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系: 1、信息共享
为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅,提高企业供需链管理的竞争优势,势必要进行企业业务流程的再造以及信息流程和组织机构的改革。只有实施了业务流程的再造,企业内部各部门之间以及不同企业之间信息才能够达到共享,而且企业之间的信息共享不是部分信息的共享,而是信
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核心业务系统 描述：银行核心业务系统主要功能模块包括：公用信息、凭证管理、现金出纳、柜员支持（机构管理和柜员管理）、总账会计、内部账管理、客户信息、活期存款、定期存款、外币兑换、同城票据交换、客户信贷额度管理、定期贷款、分期付款贷款、往来业务、资金清算、金融同业、结算、人行现代支付、外汇买卖业务、国债买卖、保管箱、租赁、股金管理、固定资产管理等。 一、核心系统背景 VisionBanking Suite Core是集团在总结二十余年银行应用系统集成经验的基础上，认真分析中国银行业未来面临的竞争形势，吸纳国外银行系统中先进的设计理念，推出的与国际完全接轨、功能完善、易学易用、扩充灵活、安全可靠的新一代银行核心业务系统。该系统覆盖了银行整个基础业务范围，有助于银行提供给客户更方便、快捷和贴身的“一站式”服务。 在VisionBanking Suite Core银行核心业务系统的开发中，集团将先进的系统设计思想、技术和国内、国际银行界先进的银行业务模式、管理方法结合在一起。系统采用先进的C-S-S三层体系结构，拥有强大、稳定的系统核心。 在全面覆盖传统银行业务的基础上，突出“金融产品”概念，银行可方便定制新的业务品种、产品组装或更改业务模式；系统整合了银行的业务服务渠道，方便银行增值服务范围的扩展，在无须更改系统内核的情况下方便实现与外部系统的互联互通。系统在深化“大集中” 、“大会计”、“一本帐”、“以客户为中心”、“综合柜员制”等成熟的设计思想的基础上，建立了从“客户”、“产品”到“服务” 、“渠道”的集约化经营管理模式，提供了真正的面向客户的服务模式，作到了为客户定制差别化的服务。从而实现了银行集中经营、规范业务、个性服务、丰富渠道、减少风险、辅助决策、降低成本的目标；系统设计严格遵守业务流程和会计核算分离原则，方便于系统快速部署和适应业务流程再造要求。 集团对核心业务系统的不断发展和完善就是以技术的进步来支持和推动银行业务的拓展，为银行的可持续性发展奠定了坚实的基础。 VisionBanking Core的系统实现原则满足了银行业务系统所要求的：先进性、实时性、可靠性、完整性、安全性、网络化、开放性、易扩展性、易维护性、易移植性。 二、系统功能说明
流程再造管理讲义 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规X化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规X化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。 2．流程再造的背景 当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）： ◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。 ◆来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。 ◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。 3.目的 ◆提高运行效率。例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。 ◆提高经济效益。例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了。 流程再造的基本原则 ◆以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。 ◆以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。 ◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。 【自检】 关于流程再造的思考：
银行业务流程再造案例研究 1.研究背景 在经济一体化和经济全球化浪潮下，我国金融业，特别是银行业的发展受到外部和内部条件的严重影响，银行业的发展面临着越来越剧烈的市场竞争。2006年底，中国加入世界贸易组织5年的保护期结束，兑现承诺，我国人民币零售业务全面对外资银行开放。出现了诸如金融脱媒、互联网金融冲击、利率市场化、客户需求多样化等现实问题。国内各家银行都在不断寻求如何丰富自己的产品、提升服务质量的方法，如何在激烈的金融市场中提高市场竞争力成为了国内银行面临的重要课题。然而，长期以来传统落后的业务流程却极大地限制了我过银行业核心竞争力的提升。 在国内外竞争加剧的背景下,银行业务流程再造BPR(Business Process Reengineering)在我国开始兴起。国内商业银行也开始给予业务流程再造高度重视。但是,我国商业银行的经营方式、管理模式等方面与西方发达的大型商业银行相比差距很大。不能直接生搬硬套对国外商业银行再造的实践经验,必须结合国内银行的实际情况,同时借鉴国外先进商业银行实践经验的基础上, 进行分析与总结，找到适合银行自身发展需求的再造之路。 业务流程再造已成为银行增强市场竞争力重点措施之一。银行经营的产品具有很强的同质性，银行与银行之间的差别很大程度上在于业务流程的差别，业务流程的不同必然会导致业务处理效率、服务水平和服务质量存在差别，而服务效率和服务水平直接会导致客户体验和客户满意度的差异。其次，银行柜面是向客户提供金融服务和产品的综合性平台，是向客户提供零距离服务的窗口，是整个银行的传统服务渠道，具有业务量大、业务复杂、业务种类多等特点，因此其潜在的风险也最多。无论是开销户、现金的存取，还是同城票据交换、转账汇款，任何的环节出现问题都可能会导致风险的发生。柜面发生操作风险的几率非常高。因此，需要建立一套专业化、标准化的业务处理流程来防范和规避柜面操作风险。同时可以在有效控制操作风险的情况下，降低网点运营管理成本。 因此,在外资银行大规模涌入、互联网金融、利率市场化、客户需求多样化等现实情况对国内商业银行带来了巨大冲击。在这种情况下，国内商业银行应积极借鉴西方先进银行实践再造经验，学习先进的管理念,整体规划、分阶段实施业务流程再造，从根本上提高国内商业银行的核心竞争力。 2. 本例柜面业务流程再造的目标 对X银行原有业务流程存在问题进行了梳理与分析，在借鉴国内外银行的相关成功经验后，X银行明确了柜面业务流程再造的几个目标： 1）、提高服务质量与效率，提高客户的满意度 随着近年来业务品种的不断增加、业务量不断增大，X银行采取的传统分散作业方式，已经不适应现代商业银行发展需要，造成了柜员工作压力大、客户满意度低、网点服务效率低、排队现象严重。通过柜面业务流程再造项目，对柜面业务进行前后台的有机分离，将传统柜面处理的非实时性、复杂程度高、交互时效性强的业务上收到后台集中中心进行处理，减少了业务处理时间，将业务提交后台并发处理后，能够最大程度上缓解前台柜员的工作压力，提高了柜面业务处理效率，提高了服务质量，使网点柜员能够在完成柜面业务的同时有时间和精力去和客户沟通，并适时向客户进行一些产品的直接营销，提升客户的满意度，为今后的网点转型打下基础。 2）、提高操作风险管理能力 在X银行目前的业务操作模式下，只是靠加强监督监管来控制风险。但由于网点内部柜员与授权主管，长期“面对面”工作，使授权流于形式，人情授权情况比较严重，如果出
4.奇瑞汽车有限公司基于MC思想供应链流程设计及评价 4.1.流程设计的原则 为了保证奇瑞汽车有限公司供应链的构建能符合供应链管理思想和大规模定制的要求，使得所构建的供应链得以有效实施和贯彻执行，在构建过程中，必须遵循一定的构建原则。从本质上讲大规模定制的核心能力是企业解决自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链管理则是从专业化分工、企业生态环境的角度解决企业外部问题，两者互补。 产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是MC的基础。MC基本思想在于通过重组制造流程和产品结构，将满足个性需求的定制产品的小批量生产转化为批量生产。实际上，产品个性化的需求，尽管存在这样那样的差别，但对于奇瑞汽车有限公司这类典型的制造企业而言，需求产品存在高度的共性，个性化的需求，不会改变需求的核心产品，都是需求汽车，只是颜色了，配置了不同而已，因此，有一点必须澄清就是大规模定制绝非百分之百的定制。因此，对于奇瑞汽车有限公司实行大规模定制的关键在于，从本质上真正弄清个性化的顾客需求和共性需求，然后，把顾客的共性需求和个性化需求分别进行总体考虑，按不同的供应链组织供应和生产组织。 同时，奇瑞汽车有限公司供应链设计应着重考虑本企业的产品类型：是需求不稳定的创新型产品还是稳定需求的功能型产品，从而相应地设计效能型供应链和响应型供应链。基于MC思想的供应链应优先考虑产品的共性和个性，分别就个性化的零部件及模块以及标准化、通用化的零部件及模块设计不同的供应链，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。 一般而言，面对随机的、不确定的的用户定制，供应链库存总体需求信息比分散的局部或单个数据准确，因此，可以通过预测定制产品的总体规模，比如奇瑞汽车有限公司某一型号轿车的总需求量等，来减少某一型号某一配置轿车需求信息的波动。 奇瑞汽车有限公司设计效能型供应链来应对标准化、通用化的零部件及模块的生产。同时根据生产和供应的长期预测，在生产方式上推行推动式生产方式并结合准时制的拉动式生产方式，至于提前期长，或生产与运输要求达到规模经济的，则完全可根据长期预测进行生产和供应，其他则可根据需求驱动生产，准时生产与供应，降低库存水平和系统成本。 针对随机的、不确定的个性化的订单的需求。柔性生产和能对市场用户做出快速反应的能力是生产系统必须具备的，企业可据此设计反应型供应链，这是一种需求拉动供应链系统。设计反应型供应链实现对顾客个性需求的快速反应，必须缩短生产提前期，因此，运用并行工程，在产品设计阶段同时考虑产品工艺过程的重组和产品的延迟制造与交货。 4.1.1.简洁性原则 简洁性是供应链的一个重要原则，为了使敏捷供应链实现灵敏、快速响应市场的能力，供应链的各个环节应是简洁的、有活力的、能快速实现业务流程组合的；比如供应商选择就应以少而精的原则，通过和少数供应商建立战略伙伴关系，有利于实施JIT采购法和准时化生产。
流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理 管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。 做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。 二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。 进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危险性，注重名词远胜过实际。 现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。 流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想：聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗？重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企业的经营业务吗？如果，聘请的咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以做教学培训，但不可能真刀真*地做企业的流程再造；如果咨询顾问在企业只呆1-3个月，很难全面了解企业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不具备重新设计业务流程的能力。 流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前，95%的打着流程再造旗号的咨询公司，包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的软件公司是在流程梳理过后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利？如何通过改动作业环节提高效率？根本就不知道，只能听我们的。 流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事，它已超
当前我国商业银行的业务流程再造 《经济研究参考》2008年15期 一、近百年来西方国家企业管理的主要理念和方法 企业是以盈利为目的的。对于企业所有者来说，如何提高生产效率以使盈利最大化是他们最关心的事情。 最初，企业经营者了解到，分工可以提高生产效率。早在柏拉图的《理想国》中，就有了相关的论述。后来，亚当〃斯密在其《国富论》中、马克思在其《资本论》中对分工理论都有较为详细的论述。 后来在19世纪末、20世纪初，西方资本主义国家出现了泰勒(Frederick Winslow Taylor)的“科学管理”(scientific management)。泰勒主义(Taylorism)虽然有些“非人本”，但依照泰勒自己的话来说，这种方法可以“使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化”。从实际情况来看，在那个时代，泰勒的科学管理方法确实发挥了巨大的生产力。 随后出现了以流水线生产、大批量生产(Mass Production)和提高职工工资水平(以促进对产品的消费)为特色的福特主义(Fordism)。但福特主义不能对多样化需求进行实时反应，从而不能适应市场多变的需求。于是便出现了以产品大规模生产与产品多样化相结合(即精益生产，Lean Production)为主要特征的新福特主义(NeoFordism)和后福特主义(Post—Fordism)。 20世纪60年代初，美国的费根堡(ArnoldV.Feigenbaum)提
出全面质量管理(Total QualityControl)，随后在美国、日本和其他一些西方国家推广和应用，并在理论、技术和方法上得到进一步的发展与补充，进而形成了各具特色的质量管理体系。 20世纪90年代，企业管理引进了两个新概念：6 Sigma和BPR。 1993年，摩托罗拉公司率先提出6 sigma管理模式并在企业中推行。Sigma是希腊字符，代表标准差，在统计学中用来对变异进行测量。6Sigma意为“六倍标准偏差”。6 Sigma管理模式是尽最大量地检测并改正项目过程中的缺陷，从而使产品合格率保持在非常高的水平。如果能达到6 Sigma，则只有3.4%的缺陷机会。摩托罗拉公司和通用电气公司是实施6 Sigma获得成功的典型案例。 BPR是“Business Process Reengineering”的缩写，意为业务流程再造，或称业务流程重组。此概念是美国管理学家迈克尔〃哈默(MichaelHammer)于1990年在《改造工作：不要自动化，而要推倒重来》一文中提出的。1993年迈克尔〃哈默和詹姆斯〃钱皮(James A.Champy)在《再造企业—管理革命的宣言书》中给再造制定了一个目标，即“周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”。 据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。 从历史的角度来看，企业分工理论、泰勒的“科学管理”、
业务流程重组 业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。 关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。 因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。 企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮。 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报导。[1]
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在传统的理解中，流程就是：√ A工作的“目标” B工作的“关键” C工作的“任务” D工作的“程序” 正确答案： D 2. 市场的特征包括：√ A市场趋势 B竞争者资料 C客户要求 D以上都是 正确答案： D 3. 客户信息的来源于：× A内部和外部的资料 B聆听站 C研究方法 D以上都是 正确答案： D 4. 关键客户要求是：√ A从市场趋势出发，找到关键客户问题，从而确定客户要求的过程
B从客户心声出发，找到关键客户问题，从而确定客户要求的过程C从竞争对手出发，找到关键客户问题，从而确定客户要求的过程D以上都是 正确答案： B 5. 差异能够指出：√ A行业需要什么变革以减少到客户处的误差 B政府需要什么变革以减少到客户处的误差 C市场需要什么变革以减少到客户处的误差 D企业需要什么变革以减少到客户处的误差 正确答案： D 6. 下列说法不正确的一项是：√ A寻找差异的来源包括因果图、解因图两种办法 B通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定C因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素D流程产出指标不包括质量关键点和流程关键点 正确答案： D 7. 属于业务流程特点的是：√ A公司战略、重大问题及投资流程 B资源配置流程 C企业外部业务流程 D集团对个级分子公司的管控流程 正确答案： C 8. 对公司的战略意图起决定性作用的流程是：√ A主营业务流程
B日常业务流程 C管控发展流程 D核心业务流程 正确答案： D 9. 属于支持流程的是：× A生产作业流程 B质量控制流程 C市场拓展流程 D售后服务流程 正确答案： B 10. 冰山原理指：√ A推式流程的设计理念 B明显可见部分远小于影藏部分的一种现象 C拉式流程的设计理念 D看板控制理念 正确答案： B 11. 确认公司内外部流程的顾客价值点是：√ A准备期应作的工作 B计划评估期应作的工作 C流程实施与改善应作的工作 D流程评估与改造应作的工作 正确答案： D 12. 流程变革流程的阶段中做市场及客户需求分析是：√ A计划评估期应作的工作
业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理
银行网点业务流程再造的方案设计 银行网点业务流程再造的方案设计 张静慧 （中国建设银行股份有限公司鸡西分行，黑龙江鸡西158100） [摘要] 银行网点业务流程再造就是银行为了获取在服务成本、服务质量、响应速度、客户满意度等方面巨大改变，以网点服务运营流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。它包括客户服务流程再造与业务运营流程再造两部分。通过流程组合设计，不断梳理现存问题、优化业务流程，向自助、电子渠道分流，准确定位客户群体，为客户提供分层服务，推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍建设，加强网点人员的专业化培训，努力提高劳动生产率和客户满意度，以提升整体市场竞争力。 [关键词] 银行网点；业务流程再造；方案设计 网点业务流程再造就是“银行为了获取在服务成本、服务质量、响应速度、客户满意度等方面巨大改变，以网点服务运营流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计”。它包括客户服务流程再造与业务运营流程再造两部分。网点业务流程再造的具体方案，可以分解为两个部分：一是针对外部客户所设计的客户服务流程再造；二是针对网点内部业务流程所设计的网点运营流程再造。 一、客户服务流程再造方案设计 （一）网点根据以客户为中心的业务流程进行功能分区和岗位设置 根据以客户为中心原则在网点设置自助区、电子银行操作区、客户咨询引导区、客户等候区、开放式低柜区、封闭式高柜区、VIP理财区。根据功能分区设置大堂经理、销售经理、客户经理、柜员、营销营运主管、网点负责人等岗位。各功能分区、业务岗位没有对公、对私分工限制，没有部门界限，针对客户的业务需求，进行综合性、一次性处理，避免出现客户一项业务需到多个窗口办理的现象。 （二）识别客户，分层定位 客户需要发起申请或指令办理金融业务的服务渠道主要包括四个方面：网点柜面渠道；客服中心；电子银行渠道；自助设备。 需办理柜面业务的客户进入网点后，需持身份证在客户智能排队机刷证取号，每一位来到网点办理柜面业务的客户均会留下信息痕迹，客户的信息及业务处理情况，智能排队机会进行统计分析。智能排队机与客户信息管理系统联网，
供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动
供应链管理业务流程重组问题 所谓供应链（Supply Chein）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。 企业业务流程重组（BPR）则正是以流程观念为核心。以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。在企业内部是跨单位的思考。而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积，井能灵活地应对顾客需求的变化。事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。 1 业务流程重组的内涵 业务流程重组（RPR）理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默（Mich Hammer}先生提出。它是指通过取新思考。翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。美国的一些大公司。如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT& T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略。看成一场工业管理革命。其实质包含以下几点： 1.1 反客为导向。BPR所追求的改造是以颐客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。 1.2 以流程为导向。传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。 1.3 根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，不存有理所当然的心理，而经常反省一此根本的问题。通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法。彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。 1.4 大幅度的绩效改善。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面（反应速度、品质、成本、弹性等）获得大幅度的改善。
业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的. BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW （工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/cd8869068.html, 商业银行业务流程再造及组织保障 作者：孙涛 来源：《商场现代化》2009年第07期 [摘要] 我国商业银行业务流程再造的目标是实现从部门银行向流程银行的转变。商业银 行业务流程再造不仅涉及银行纵向与横向的业务流程再造，还涉及纵向与横向对接的业务流程再造。商业银行业务流程再造的步骤是：设计流程再造方案、设计组织机制转型方案、制定流程再造实施方案。商业银行组织机制转型必须以流程再造的要求为指导，既要在纵向实施外部组织机制的扁平化，又要在横向实施内部组织机制的制衡和高效化，最终实现我国商业银行组织机制的矩阵式管理模式和与之相应的业务分层管理的运行机制。 [关键词] 流程再造业务流程组织机制 中国银监会主席刘明康于2005年10月在上海银行业首届合规年会上提出了“流程银行”的概念，认为我国商业银行之所以落后，是因为采用“部门银行”的业务流程；国际活跃银行之所以先进，是因为采用“流程银行”的业务流程。因此，根本出路在于对目前我国商业银行“部门银行”的业务流程进行再造，以便实现从“部门银行”向“流程银行”的转变。由此确定了我国商 业银行业务流程再造的目标是实现从部门银行向流程银行的转变。 本文将从流程再造的内容、流程再造的步骤和流程再造的组织保障等三个方面对我国商业银行的流程再造进行分析。 一、我国商业银行流程再造的内容 银行的业务流程再造是个复杂的系统工程，不仅涉及纵向与横向的业务流程再造，还涉及纵向与横向对接的业务流程再造。由此决定银行业务流程再造的内容包括以下三个方面： 1.纵向业务流程再造 纵向业务流程（也称为主流程）再造是指银行总行与其分支机构之间关系的业务流程再造，因此，主要触及银行的外部组织关系。根据银行组织机制的不同，商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、和单一银行制等，其中最普遍的是设有多个分支机构，由总行对分支机构实施统一管理的总分行制。银行的纵向业务流程再造主要体现为银行外部组织关系的扁平化改革。通过纵向再造，加强总行对业务收益与风险的直接控制，使总行决策更能反映市场需要、减少管理层次、提高工作效率。 2.横向业务流程再造
供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
摘要 供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向、变化迅速、竞争激烈的外部市场环境和各种生产要素高度流动的内部环境时，企业从组织边界外部和内部不同角度寻求提升竞争力的两种管理模式。这两种模式自20世纪90年代诞生以来，在世界范围内迅速引起了理论界的广为关注，受到了企业界的大力追捧。然而现阶段理论界和企业界对二者的研究和实践仍然处在一个继续发展的上升阶段，尤其在供应链管理成为业务流程再造的大环境时，传统业务流程本身需要进一步拓展。 本文采取实证分析和规范分析相结合的研究方法，通过对济南光明机器有限公司成功开展业务流程再造的案例分析，对供应链管理环境下业务流程再造的拓展做了系统的研究和分析。文章包括以下几部分内容：第一章绪论部分，简要介绍了选题背景、选题意义、论文研究价值和研究方法，最后对文章创新之处做出简要介绍。 第二章相关理论辨析部分，介绍了供应链管理和传统业务流程再造理论的基本概念、本质特征及国内外研究成果。解释了传统业务流程再造和供应链管理之间的紧密联系，着重指出传统业务流程再造的本质及其各维度之间的关系，并在最后指明传统业务流程再造没有突破组织界限，在供应链管理环境下已经阻碍了企业核心竞争力的进一步提高这一事实，继而得出供应链管理环境下业务流程再造也需“再造”的结论，并进一步通过构造“流程—分工导向效率模型”，对业务流程再造可能要涉及的内容、趋势及其程度进行尝试性理论推导。 第三章是案例分析第一部分，详细介绍分析了济南光明机器有限公司进行业务流程再造的背景及其必然必要性，揭示了供应链企业业务流程再造的动因。 第四章是案例分析第二部分，首先指出基于供应链流程再造的原则，并通过对济南光明机器有限公司原有业务流程特征进行深入剖析，在此基础上对流程再造过程进行了详细阐述。并通过对客户、企业自身与供应商组成整
公司流程再造方案 流程管理是组织的运行基础，公司推行规范工作流程已经两年，在流程的制定、完善和细化上也做了大量的工作，积累了不少经验，对提升公司的管理水平也起到一定的促进作用。今年，机构改革、机制完善以来，各子（分）公司实行自负盈亏、自主经营，集团公司的管控模式由操作型管控逐步向战略型管控模式转变，公司的组织结构和部门职能及子公司职能也发生变化，因此集团公司及各子公司的流程也需要规范和重新修订，为了进一步配合公司的规范化管理，建立以职位说明、制度、流程为一体的管理体系，解决公司目前存在责任不清、扯皮、推诿现象，提高内部运行效率，改善部门之间的配合和沟通。“流程再造”的概念：是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务、速度、利润等各项重要的绩效标志上取得显著改善。 结合我公司的管理现状，目前我公司的流程管理还处于建立和完善阶段，全面推行流程再造须分部实施，本次流程再造工作主要以规范和细化为主，分几个阶段进行，第一阶段是各子公司、各部门对原有流程的梳理和建立，对因职能转变等因素造成的流程缺失和流程改变进行完善，企划部重点对公司的管理流程进行优化。第二阶段是对公司流程的规范和优化，这也是本次流程改造的重点。第三个阶段是以客户为导向、以管理信息化为基础，逐步建立以制度、流程、作业指引、表格为配套的流程管理体系，实现公司流程的精益化管理。本年度流程再造的重点工作是进行第一、二阶段，具体流程规划方案为：
一、流程改造的出发点： 1、提高工作效率。（有利于节省时间） 2、提升经济效益。（改造后的流程能够增加收入或节约成本） 3、以满足客户需求为最根本出发点。（下道工序即客户） 二、流程的分类：（本次流程优化的重点是关键流程和二级流程）1）关键流程：明确企业活动的主要功能，能为客户提供产品或服务。2）二级流程：明确部门或公司间的配合和重要的控制节点。 3）三级流程：明确部门的内部运作。 三、公司流程的规范化管理 1、采用矩阵式流程与普通工作流程相结合的办法。对于关键流程与跨部门的流程采取矩阵式管理模式。 2、对流程格式的规范 1）用椭圆表示指令开始和反馈结束。 2）对存在判断的流程用菱形表示。 3）对工作任务用方框表示。 4）对每个流程进行编号、分类，重点将关键流程和二级流程进行矩阵式改造，明确每个流程的责任单位与责任人。 四、改造步骤： 1、第一个阶段工作是各子（分）公司、部门对现有流程的修订、整理，对缺失流程的建立，完善本单位的工作流程。企划部重点整理集团公司各项职能管理流程和与各子公司相关联流程，初步汇编公司的管理流程，并有针对性的协助一个部门或子公司进行流程改造，为下