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花样年集团（中国）有限公司
平衡计分卡（BSC）管理制度（试行）
标题：平衡计分卡管理制度页数：16
编号：花集战制[2014]001号
颁布日期： 2014年 3 月 1日"
初审：战略管理部直接上司
批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位
目标：
1、规范平衡计分卡管理流程；
》
2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准；
3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。
术语释义
1.BSC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和学
习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。
2.OSM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。
3.BSC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理
工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。
4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。
5.！
6.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。
7.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市花
样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。
8.部门：指各层级公司下属相关部门。
9.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深
圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。
10.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。
11.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源部、
总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。
第一章总则
第一条目的
^
为了满足花样年集团（中国）有限公司（以下简称“集团公司”）战略管控的需要，进一步推动平衡计分卡（以下简称“BSC”）战略管理体系在公司有效实施，规范BSC的开发、分解、更新和回顾流程，建立BSC定期跟踪回顾体系，优化公司战略评价方式，提升战略执行效果，特制订本管理制度。
第二条适用范围
本制度适用于集团公司已开发BSC体系，并完成第一次回顾的单位（含各业务集团、各职能部门、业务集团下属二级公司）。
第三条管理内容
BSC管理内容包括：BSC的开发、分解、更新和跟踪回顾四个阶段。
第四条职责划分
1、战略执行委员会：负责监督整体BSC运行并对BSC管理具有最终决策权。
2、集团战略执行小组：负责审核下属业务集团或业务集团下属二级公司BSC临时或年度更新等工作。
:
3、战略管理部（OSM）：负责开发、拟定BSC管理制度，推进集团公司BSC执行，并监督BSC实施情况，定期向战略执行委员会汇报BSC执行情况。
4、BSC管理部门：负责公司或业务集团BSC更新、回顾等相关工作；负责与公司或业务集团领导、战略管理部门沟通协调BSC事宜。
5、BSC协调人：负责部门级BSC回顾报告整理、部门计分卡更新管理；负责公司或部门月度回顾会议的主持；负责与上级领导和BSC管理部门沟通协调BSC事宜。
第二章 BSC的开发及分解管理
第五条前提条件
根据集团整体战略规划，在具备成熟商业模式、清晰战略方向以及具备稳健运营团队的业务集团和业务集团下属二级公司落实BSC的开发。
第六条开发分解管理内容
1、以集团公司战略为依据，开发分解集团各层级单位BSC指标。
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2、战略地图中的战略目标按照各单位3-5年战略规划文本和战略发展思路设置。
3、计分卡中衡量指标与行动方案按年内计划达成要求进行设置。
第七条管理流程
1、OSM依据公司战略重点制定《年度战略实施纲要》，编制《集团公司战略地图》、《集团公司计分卡》，并及时报送战略执行委员会审定。
2、根据集团战略地图和计分卡，由OSM主导，向下开发各业务集团和各业务集团下属二级公司战略地图和计分卡体系。
3、在公司级战略地图和计分卡开发完毕的前提下，继续向下开发部门战略图和计分卡，上一级单位战略图中，其全部战略目标都应该由下一级单位对应承接。
第八条审批权限
1、集团战略图与计分卡由集团OSM拟订，集团总裁审核，集团战略执行委员会审定。
!
2、业务集团战略图与计分卡由业务集团BSC管理部门拟订，集团OSM审核，业务集团负责人审定。
3、业务集团下属业务集团下属二级公司战略图与计分卡由各业务集团下属二级公司BSC管理部门拟订，业务集团下属二级公司负责人审核，业务集团BSC管理部门复核，业务集团负责人审定。
4、各业务集团下属二级公司部门战略图与计分卡由部门BSC协调人拟订，部门负责人审核，业务集团下属二级公司BSC管理部门审核，业务集团下属二级公司负责人审定。
第三章 BSC更新管理
第九条更新频率
1、年度更新：BSC中战略目标、衡量指标与行动方案在次年年初（一般为2月底前）进行一次更新。
2、临时更新：除年度更新外，年内不再进行全面更新。当公司内外部经营环境出现重大变化时，经被更新单位主管领导批准，可以对战略目标下相关衡量指标和行动方案进行局部临时调整、更新。临时更新不能更改战略目标。
第十条管理权限（含临时更新与年度更新）
…
1、集团战略图与计分卡更新由集团OSM拟订，集团战略执行小组审核，集团总裁审定。
2、业务集团战略图与计分卡更新由业务集团BSC管理部门拟订，业务集团负责人审核，集团OSM复核，集团总裁审定。
3、业务集团下属业务集团下属二级公司战略图与计分卡更新由业务集团下属二级公司BSC管理部门拟订，业务集团下属二级公司负责人审核，业务集团BSC管理部门复核，业务集团负责人审定。
4、各业务集团下属二级公司部门战略图与计分卡更新由部门BSC协调人拟订，部门负责人审核，业务集团下属二级公司BSC管理部门复核，业务集团下属二级公司负责人审定。
5、集团及业务集团总部部门战略图与计分卡更新由部门BSC协调人拟订，部门负责人审核，本级BSC管理部门复核，集团总裁/执行总裁审定。
第十一条操作流程
1、年度更新
1)年度更新基本参考依据为《年度战略实施纲要》、《年度关键绩效（KPI）指
标》和《年度经营计划》。
2)~
3)年度更新可适度调整战略目标、衡量指标和行动方案；年度更新的主要更新
目标集中于衡量指标的目标值与定义表、行动方案及定义表。
4)年度更新由集团OSM统一发起，在集团层级和业务集团层级BSC更新方案明
确后，由各BSC管理部门和BSC协调人负责本级BSC的更新及审批，各BSC 管理部和BSC协调人需将最后审定的BSC更新成果提交集团OSM备案。
5)年度BSC更新成果应该包含图、卡、表体系。即战略地图（未开发战略地图
的部门除外）、计分卡和定义表。
2、临时更新
1)临时更新的衡量指标或行动方案，原则上应不涉及到上一级单位战略地图分
解下来的相关衡量指标或行动方案。如需临时调整、更新此类指标和方案，则需经上一级单位主管领导及集团OSM审核同意（临时更新申请表详见附件2）。
2)临时更新的时间节点与每月回顾报告提交时间同步。
3)临时更新提交时，如涉及到影响当月衡量指标和行动方案颜色标注，原则上
以未更新前的标准进行标注，临时更新的数据和标准只能在下一回顾周期的颜色标注中采用。
4)经上级领导审核同意后，临时更新成果必须由BSC管理部门或BSC协调人以
邮件的方式发送集团OSM备案。
5)~
6)临时BSC更新成果应该包含图、卡、表体系。即战略地图（未开发战略地图
的部门除外）、计分卡和定义表。
第四章 BSC跟踪回顾管理
第十二条BSC跟踪回顾流程
1、B SC回顾会议前准备
1)更新BSC数据，分析、评论并给出建议，完成各管理层级的BSC回顾报告。
2)将拟订的BSC回顾报告草案分发给所有BSC回顾会议的参会人员。
3)精心准备会议议程，需要特别关注战略目标、衡量指标、行动方案和上次会
议所确定行动项目的结果等。
2、B SC回顾会议
1)|
2)发现问题：根据衡量指标与行动方案所显示的数据，明确团队所需要关注的
主要问题是什么
3)分析影响：这些问题对本单位的含义和影响是什么
4)制定行动：采取什么行动来应付这些问题，或减轻问题的后果预期的结果
将是什么
5)落实责任：哪些人员应负责落实何时采取行动
3、B SC回顾报告
1)根据会议结论，修改、调整BSC回顾报告。
2)向管理高层提交经过确认的BSC回顾报告，并抄送与会人员和跟进行动责任
人。
3)部门BSC管理责任人就业绩方面事宜和员工进行沟通，保证BSC业绩结果在
各管理层级的沟通。
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第十三条跟踪回顾单位和回顾周期
1、月度回顾
1)月度回顾以部门（含业务集团下属二级公司部门、业务集团总部部门、中国
集团总部部门）为基础回顾单位，每月进行一次跟踪回顾。
2)业务集团下属二级公司或业务集团作为单独回顾单位，仅在业务集团下属二
级公司或板块层次开发一张战略图和计分卡，未开发部门层级计分卡的，按
照业务集团总部部门要求进行回顾（详见附件2）。
3)部门BSC月度回顾报告原则上按“本月度回顾上一月度”进行安排。
4)原则上每月10日前须完成回顾会并向对应BSC管理部门提交回顾报告，如
遇季度汇报月，当月的回顾需在本月第1周内完成，以配合月度经营会上汇
报BSC回顾报告的要求。
2、季度回顾
1)季度回顾单位、回顾周期详见附件2。
2)(
3)回顾时间为每年4月、7月、10月和次年1月，如4月份进行1-3月回顾，
依此类推。
4)季度回顾报告应在回顾当月月度经营会议或第一次总裁办公会议之前提交
至本级BSC管理部门。
3、期中、期末回顾
1)期中、期末回顾单位、回顾周期详见附件2。
2)每年年中（即第2季度）、年末（即第4季度）回顾为期中、期末回顾，需
统计半年和全年指标、行动方案等完成情况。
3)期中、期末回顾报告应在期中、年终总结会议之前提交至本级BSC管理部门。第十四条BSC月度回顾
1、部门BSC月度回顾要求
1)~
2)月度回顾会要求部门全体人员参加，对本月部门BSC执行落实进行系统总结，
跟进BSC执行情况，部门BSC回顾会可与部门月度工作会议合并召开。BSC
管理部门对实际执行情况进行监督、指导。
3)部门BSC协调人负责主持BSC回顾会议并完成会议纪要，相关衡量指标或行
动方案由负责人进行汇报。
4)部门协调人根据回顾会总结情况，编制《部门月度BSC回顾报告》，并及时
报送BSC管理部门。
2、部门BSC月度回顾报告要求
1)月度回顾报告由部门BSC协调人负责整理编制，回顾报告需由部门第一负责
人审核确认。
2)月度回顾报告要求至少反映以下BSC执行情况：第一，战略图和计分卡的颜
色标注；第二，部门计分卡的总体情况综述；第三，未达标指标和行动方案
分析；第四，其他需要重点陈述和分享经验的指标和行动方案分析。
第十五条BSC季度回顾
1、部门BSC季度回顾要求
1)，
2)部门须于每季度次月第1周内组织召开本部门BSC季度回顾会，对本季度部
门BSC执行落实进行系统总结。
3)部门根据回顾会总结情况，编制《部门季度BSC回顾》，并及时报送BSC管
理部门。
4)部门BSC季度回顾参加人员为部门全体及上级直管领导。
5)中国集团和地产集团总部所属部门每季度后次月由主管领导或主管副总裁
在当月第一次总裁办公会议上，向集团总裁、执行总裁汇报所主管部门的季
度回顾报告。
2、业务集团下属二级公司BSC季度回顾要求
1)业务集团下属二级公司须于每季度后次月第1周内组织召开BSC季度回顾
会，对本季度BSC执行落实进行系统总结。
2)业务集团下属二级公司BSC管理部门根据回顾会总结情况，编制《业务集团
下属二级公司季度回顾报告》，并及时报送集团OSM。
3)业务集团下属二级公司季度回顾会参加人员为部门负责人、各部门BSC协调
人、业务集团下属二级公司BSC管理部门和业务集团下属二级公司管理层。
（
3、业务集团BSC季度回顾要求
1)部门、业务集团下属二级公司BSC季度回顾会后，业务集团BSC管理部门需
组织业务集团下属二级公司召开业务集团BSC季度回顾会，对本季度业务集
团BSC执行落实进行系统总结，OSM对实际执行情况进行监督、指导。
2)业务集团根据回顾会总结情况，编制《业务集团季度回顾报告》，并及时报
送集团OSM。
3)业务集团季度回顾会参加人员为业务集团下属二级公司负责人、业务集团
BSC管理部门、业务集团管理层、集团OSM等。
4)以地产集团为例，季度BSC回顾会与每季度后次月（具体时间详见附件2）
月度经营会一同召开，由业务集团下属二级公司总经理汇报上一季度BSC回
顾报告，由BSC管理部和地产集团负责人对业务集团下属二级公司BSC回顾
报告进行点评。
4、集团公司季度回顾
1)因集团暂未全面展开BSC运用，当前回顾层级以业务集团为最高层级，暂不
进行全集团层级回顾。
2)集团本部回顾参考业务集团本部回顾方式进行，集团OSM负责组织实施。
<
5、季度回顾报告要求
1)回顾报告由BSC协调人、BSC管理部门负责整理编制，回顾报告需由该回顾
单位第一负责人审核确认。
2)季度回顾报告要求至少反映以下BSC执行情况：第一，战略图和计分卡的颜
色标注；第二，计分卡的总体情况综述；第三，未达标指标和行动方案进行
重点分析；第四，其他达标指标和行动方案分析；第五，其他需要重点陈述
和分享经验。
第十六条期中、期末回顾
1、中国集团总部部门期中、期末回顾
1)期中、期末回顾单位为中国集团及业务集团（如地产集团）总部部门，回顾
节点为每年7月份与次年1月份，对应期中和年终总结会议。
2)由集团OSM组织中国集团总部各部门，于期中和年终总结会上汇报BSC中期
和末期回顾报告，汇报人为各部门负责人。
3)中国集团总部部门期中、期末回顾会议与会人员包括总裁、副总裁、各部分
负责人、BSC管理部门、集团OSM等。
,
2、业务集团总部部门期中、期末回顾
1)回顾节点为每年7月份与次年1月份，对应期中和年终总结会议。
2)由业务集团BSC管理部门组织业务集团总部各部门，于期中和年终总结会上
汇报BSC中期和末期回顾报告，汇报人为各部门负责人。
3)业务集团总部部门期中、期末回顾会议与会人员包括总裁、执行总裁、副总
裁、各部分负责人、BSC管理部门等。
3、期中、期末回顾报告要求
1)期中、期末回顾报告由BSC协调人、BSC管理部门负责整理编制，回顾报告
需由该回顾单位第一负责人审核确认。
2)期中、期末回顾报告要求至少反映以下BSC执行情况：第一，战略图和计分
卡的颜色标注；第二，部门计分卡的总体情况综述；第三，未达标指标和行动方案进行重点分析；第四，其他达标指标和行动方案分析；第五，其他需要重点陈述和分享经验。
第五章 BSC的审计监察及考核
第十七条BSC的审计
1、为确保BSC回顾报告的数据收集准确性和真实性，集团OSM将联合集团审计监察部，不定期对各单位BSC回顾报告进行审计检查。
2、审计检查内容为各单位回顾会议召开的及时性、回顾报告的规范性和回顾报告中所涉及到数据准确性、真实性。
3、集团OSM将依据本制度在每年的集团、业务集团绩效考核指标中，对“战略目标达成率/BSC达成率”提出考核意见。
第六章附则
第十八条本制度自下发之日起实行。
第十九条本制度由战略管理部负责解释和修订。
附件1：平衡计分卡管理组织架构体系及对应职能
附件2：平衡计分卡各回顾层级回顾节点要求
附件3：《BSC临时更新申请表》
BSC临时更新申请表
]
沟通平衡计分卡和战略管理 摘要：本文旨在探索平衡计分卡从业绩计量系统转变为战略管理工具的原因。文章首先回顾了战略和战略管理，并识别了战略管理可能的三个要点，然后通过这三个方面来论述平衡计分卡可以用于战略管理的原因，最后指出了平衡计分卡作为战略管理工具的局限。关键词：战略；战略管理；平衡计分卡1992年平衡计分卡从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统，本文致力于研究这一转变的内在原因。一、识别战略管理的三个要点1．战略的历程。有关战略管理方面的文献和实践是异常丰富和庞杂的，而Mintzberg、Ahlstrand和 Lampel（2001）的努力给战略管理这个领域带来了秩序。设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派从各种不同的视角对战略形成过程这个复杂空间进行了探索。战略形成既是判断设计的过程，又是直观想象的过程，也是自然学习的过程；它既永恒又变化；它既涉及到个人的认识，又必须涉及社会的相互作用、相互协调、以及相互冲突；它必须先经过分析，又经过规划，其间还必须经过协商；而且所有这些还都必须是对环境所作的反应。无论把战略看成计划、模式、定位、还是观念、策略，人们在战略管理的研究和实践中总是采用一定的模型。现实中，优化的实践往往比精致的理论来得更为有效。各种学派的多种混合成为了一个受欢迎的标志。广为接受的综合战略管理模型虽然并不能保证企业的成功，但是它的确清晰地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程和方法，也融合了多种学派的思想。但是,当我们对战略是什么都很迷惑时，直接研究战略管理将会产生很多难以克服的问题。Simons（1994）另辟蹊径，提出了用控制杠杆来管理战略的思想。公司文化、信念、价值观等信仰系统可以引导战略形成，边界系统起到规避和控制风险的作用，而诊断控制系统和交互控制系统有助于保证战略的效率和效益。Otley（1999）从目的、战略和计划、目标、报酬和反馈五个方面来分析管理控制系统。纵览战略的历程，作者认为有效的战略管理应至少满足三个要点：（1）一定的通用性；（2）目标和控制系统；（3）组织学习。2．战略管理应具有一定的通用性，使得由其制定出来的战略多样化。企业实施战略是为了获得区别于其他企业的竞争力。战略本质是差异化，战略管理体系必须是全面的框架性的，非局部的细枝末节的。它应当总括战略成功的所有关键方面——为组织创造竞争优势和突破性的，这也是战略管理与一般的日常经营管理的区别之所在。3．战略管理也必须是一个目标和控制系统。对于一个分散经营的复杂组织而言，战略管理需要建立一个目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。目标体系可以自然延伸到驱动业绩的关键行动计划。无论是目标体系，还是行动计划，因果联系是它们存在的内在逻辑，也是管理控制的基础。 King和Cleland（1979）对制定目标和任务陈述重要性的研究可以看出，目标是有效战略管理的前提条件，Thomson（2002）提出的战略实施模型几乎完全是管理控制过程，而最后的战略评价活动中纠偏控制更是有效战略管理的保证。4．战略管理同时还必须是一个双循环组织学习的过程。在机遇和威胁面前，组织需要双向循环的学习能力。在这种情况下，管理者们对基本的假设提出质疑，他们所考虑的是以往的理论是否仍然同现有的证据、观察结果和经验相一致。诚然，管理者需要获得战略是否正在按计划执行的反馈，但更要的是，他们需要知道战略本
办公室日常管理制度 为进一步加强公司办公管理，提高办公效率，降低办公成本，维护公司良好形象，特制定本制度，明确要求，规范行为，创造良好的企业文化氛围。 第一章仪容仪表 一、着装规定： （一）、着装标准：由公司发放统一的标准制服。 （二）、着装时间：1、办公室人员每月正常出勤天数内所有人员必须着公司统一发放的工作服，员工自己的正式工作服也可，休息日、加班日可着便服,公司高管有重要对外事务时可不着制服,着行政套装；2、项目部人员日常工作可以不用穿公司统一配发的工作装，但参加每月例会或公司组织的集体活动时必须按办公室规定穿公司统一配发的工作装，特殊情况除外。 （三）、制服由公司统一制作,入职（一月内）发放。 （四）、入职满半年以上员工辞职的不扣取制服工本费,未满半年的按领取数量扣制服一半工本费。 （五）、入职时员工可到人力资源部领取当季制服两套。正常因工作原因磨损快的需更换的，经上级领导批准可申领新制服，人为保管不利造成破损、毁坏、丢失需重新申领制服的，每额外申领一套收取工本费。 （六）、工作日外，应工作原因，如须出席正规会议，参加正规场合的活动或参加重要业务洽谈时，男士须穿着西装,并配戴领带，女士也要着相应的正装。 （七）、女职工在孕期三个月后至产假结束期间可不着工作服。 二、员工形象基本要求： 员工在上班时间内，要注意仪容仪表，着装大方、得体、整洁，不穿奇装异服或拖鞋上班。日常行为要注意举止仪表，处事谦虚谨慎；仪表着装应整洁、大方、礼貌、得体； （一）、女员工上班，夏天不准穿吊带装、低胸衫、凉拖或有碍观瞻的奇装异服；
（二）、男员工上班，夏天不准穿背心、凉拖或奇装异服；头发不能过耳。 （三）、男员工不得留长发、胡须，女员工不得浓妆艳抹，可化淡妆；前台人员须着淡妆上班。 第二章办公纪律 一、工作时间： （一）、办公室工作时间为：上午8：30至12：00 ，下午14：00至17：30；公司实行每周五天，周末双休制，节假日按国家规定执行，因工作加班另行安排；项目部每月正常出勤天数为25天，休假5天，根据项目实际情况实行人员轮休制，项目部实行人工考勤制度，项目经理指定人员负责打考勤。 （二）、员工上下班须遵守公司规定的作息时间，并按照要求打卡。 （三）、工作时间坚守岗位，不得擅离职守。公事外出，应事先告知主管或同事去向，填写附件 1.《四川泰源建筑安装有限公司员工公出登记表》并保持手机畅通，否则视为脱岗旷工处理。 （四）、遵守考勤制度，严格、如实记录考勤。上班不得迟到、早退，因事须请假，否则视为脱岗。 （五）、迟到、早退、旷工规定 1、迟到：在规定的正常上班时间超过5分钟后到岗即为迟到。 2、早退：无故在规定的正常下班时间提前离岗即为早退。 3、旷工：未经任何人批准在正常上班时间内半天或全天未到岗以及迟到时间长达半个工作日即为旷工。 二、请假管理： （一）、请假须知 1、参加公司组织的周例会、月例会、年会以及学习培训等活动时，在规定时间内未到或提前离席的视为迟到或早退；未经批注擅自不参加的，视为旷工；如需请假或不能按时参加，必须报人力资源部或总经理批准。 2、员工请假，需事前履行请假手续，若因病或不可抗力因素未能提前完善手续，需在3日之内到补交请假手续到人力资源部，否则视为旷工处理。 3、所有人员请假须持请假条告知人力资源部考勤员，填了请假条未告知考勤
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；
4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以
办公区域安全管理制度 第一章总则 第一条为加强公司办公区域的安全管理，增强员工的安全意识，落实各项安全措施，保障公司各项工作顺利开展，本着“预防为主，杜绝隐患”的原则，特制定本制度 第二条本制度中的安全管理，是指包括消防、防盗和用电等方面的安全管理 第三条办公室为公司办公区域安全管理的归口管理部门，负责安全防范措施的制订、落实、检查及安全事故的调查及处理：各部门、机构应负责本部门的安全管理工作 第四条本制度适用于北京总公司全体人员，各部门应遵照执行 第二章用电安全管理 第五条公司办公室区域应配电容量配置设施设备，并留有余地 第六条员工使用各类设施设备时，应遵守相关的操作程序和要求，禁止违规操作，以保障用电安全 第七条员工不得擅自使用电热器具；下班时应切断办公设施设备的电源 第三章加班事项 第七条每日19点后仍需在办公室进行办公人员视为加班第八条员工加班应填写《加班申请单》（附表一），经部门
主管以上领导同意后，方可实施加班 第九条加班人员应填写各楼层加班领取钥匙表格（附表二） 后领取各楼层钥匙，并于下班后进行锁门工作 第十条加班人员离开前需确认周围电器设备及空调开关关 闭后方可离开（包括洗手间各项设施） 第十一条加班人员离开前应确认锁门事项无误后方可离开 第十二条本办法从2011年9 月1 日开始生效执行 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！
员工录用管理制度 为规范试用期员工的管理和辅导工作，创造良好的试用期工作环境，加速试用员工的成长和进步，特制定目标责任制制度。 一、员工试用期规定 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！
1、自员工报到之日起至人力资源部确认转正之日起。 2、员工试用期限为3个月，公司根据试用期员工具体表现提前或推迟转正。 （一）、福利待遇 1、试用期员工工资根据所聘的岗位确定，核算时间从到岗工作之日起计算，日工资为：月工资÷（本月天数-休假天数） 2、过节费按正式员工的1/2发放。 3、按正式员工标准发放劳动保护用品。 （二）、休假 1、试用期内累计事假不能超过3天，如果特殊情况超过3天需报董事长批准。 2、可持相关证明请病假，请病假程序和天数与正式员工要样。 3、可请丧假，请假程序和天数与正式员工要样。 4、不享受探亲假、婚假。 二、员工入职准备
平衡计分卡：战略管理的工具 《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。听到这句话的中国总裁们可能会有两种反应。一种是没反应，因为在他们的公司里，首要的问题就是在市场上生存下去，所以目前并没有战略可言。而另一种则是深有感悟：对啊，为什么我公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致？为什么我的下属在执行我的指示时会与我的初衷有那么大的偏差？为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情？ 我们有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。 解决之道 平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一
种战略管理工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡最早进入中国约在1996年，当时实施的也只是少数一些在中国有业务的跨国公司。在最近的一年中，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。最早在中国实施平衡计分卡项目、博意门咨询公司的创始人之一与总裁的孙永玲博士说：“现在对平衡计分卡最感兴趣的不再是外资企业，而是中国的民营企业。” 很多成功的民营企业，最初是靠着创业者的干劲、魅力、才智发展起来的。但是发展到一定规模，比如资产达到几亿到几十亿的时候，它就需要跳脱个人的管理而创建一个良好的管理系统。“平衡计分卡的好处就在于，不是老板一个人说了算，而是通过整个团体的参与达到公司战略的成功实施。”孙永玲说。 那么，对于那些现在还在市场上求生存的企业，平衡计分卡能起什么作用呢？孙永玲说：“其实它可以帮助很多从前比较短视的公司。通过实施平衡计分卡，整个公司的管理、思维方法要完全不一样，从短期的生存行为转变到长期的战略思考，这的确要经过一次脱胎换骨的转变。” 平衡计分卡是什么
办公室制度管理制度 -- 办公室日常管理制度精品篇 第一章总则 办公场所是员工从事经营管理的劳动场所，公司努力创造一个安全、舒适、健康的办公环境，员工应自觉维护良好的办公环境，特制定本制度。 第二章员工行为规范 1、员工着装要求得体、大方、整洁。 a) 女员工上班时间不可着浓妆，勿佩戴过多饰品；领口过低，裙、裤过短的服装禁止穿着。 b) 男员工上班时间不得着背心、短裤、拖鞋。 2、员工举止要求文雅、礼貌、精神。 a) 上班时间保持良好的精神状态，精力充沛，乐观进取。 b) 对待上司要尊重，对待同事要礼貌，对待客户要热情，处理工作保持头脑清醒冷静，提倡微笑待人，微笑服务。 c) 保持良好坐姿、行姿，切勿高声呼叫他人。 d) 出入会议室或上司办公室，主动敲门示意；出入房间随手关门。 3、员工言谈要求亲切、诚恳、谦虚。 a) 与他人交谈，要专心致志，面带微笑，言语平和，语意明确。 b) 严禁说脏话、忌语，使用文明用语。 c) 同事之间沟通问题时，应本着“换位思考、解决问题”的原则，语言应礼貌，平和。 d) 见到领导时应主动打招呼，向上级汇报工作时应简明扼要、实事求是。 第三章员工日常工作行为规范 1、办公大厅、各独立办公室上班时间应保持安静，禁止高声喧哗、嬉戏打闹。 2、禁止在上班时间玩游戏、进行与工作无关的网络聊天、浏览与工作无关的网页和视频、下载电影游戏及做与工作无关之事。 3、公司的电脑、传真机、复印机原则上不能用于私人用途，若有特殊原因，须事先向人力资源部提出申请，经批准后方可使用。 4、员工产生打印或传真后的稿件，应立即拿走，禁止堆放在传真机或复印机上。 5、严禁在上班时间内使用公司电话播打私人电话；上班时间如需接听或拨打私人手机，应 做到言简意赅、长话短说，不允许长时间接听或拨打私人电话。 6、工作时间内禁止在办公区域内食用有气味的食品及零食。 7、工作中未经他人许可，不得擅自翻阅他人的文件、资料、报告等材料。 8、办公桌上应素雅、整齐、清洁，各类文件存放应注意保密，不得随意摆放；资料堆砌高度须低于办公桌隔板立面高度。 9、办公座椅不能随意摆放，离座后要将座椅推进办公桌下面。 10、未经人力资源部同意，禁止私自调换工作位置或挪动办公设备。 11、工作时间对待领导、同事、来访者等应热情、有礼貌。保持良好的工作情绪，禁止将私人情绪带入工作当中。
项目公司项目办公室管理制度
一、项目会议制度 一、项目管理会议可分为专题工作会议、周工作例会等。 1、专题会议主要任务是解决工程、销售、财务、经营等相关业务问题, 由项目经理召集, 相关部门人员参加, 会议根据工作需要不定期召开。 2、每周项目例会参加人员为项目部所有人员, 会议主要内容是总结各项目公司各项目部管理人员一周工作, 制定下周工作计划, 协调解决各部门日常工作中遇到的问题, 会议为每周一上午9: 00开始 二、会议对于需表决事项, 与会最高领导有决定权。与会人员可保留意见, 但要执行相关决议。沟通探讨问题应遵循务实、实事求是的原则, 提出观点应阐明理由, 对于因错误的数据、偏颇的意见而导致会议决策失误, 相关管理者应担负责任。 三、会议相关内容及会议形成的计划、方案、决议, 需要传达给相关人员的, 与会人员应及时传达至部门相关工作人员, 严格按相关安排推进工作, 综合管理专员进行检查、督导和落实。会议形成的计划、方案、决议, 需要时由项目公司以正式文件下发执行。 四、根据工作需要, 相关人员可出席、列席相关工作会议, 发表意见。 五、参会人员如遇出差、公司安排办理有关事宜和其它特殊情况, 不能参加会议, 需向说明情况。
二、公文办理制度 ( 一) 行文印鉴规定 1、行文要严肃认真, 文件按正式要求起草, 核稿后由主要领导签发 2、文件内容涉及到有关部门业务范围的由有关部门起草, 部门负责人签字后按照授权送至相关领导处审核, 统一编号签发。 3、文稿起草一律用公司统一发放的”呈报领导文件”格式打印、排版。 ( 二) 文件管理规定 1、项目技术文件资料由项目部备案, 发放到各部门的文件、资料由各部门负责人管理。 2、要认真及时做好文件的登记、传阅、保管和保密工作, 建立收发文件登记薄, 按档案管理的要求, 规范档案工作。 3、各部门对领导交办的文件要认真及时办理, 急件随到随办, 办理情况要及时向领导回报, 不拖不压。 4、文件资料借阅要履行借阅手续, 并及时收回, 文档管理员要经常对文件资料进行清查, 发现丢失立即追查。 ( 三) 资料打印、复印规定 1.岗负责综合性文稿的打印和保密工作。文件内容涉及到有关部 门业务范围的由相关部门起草并打印清样。 2.办公设备的使用者要加强机器的维护保养, 保持机器的卫生、
办公室日常管理制度 第一章总则 办公场所是员工从事经营管理的劳动场所，公司努力创造一个安全、舒适、健康的办公环境，员工应自觉维护良好的办公环境。 第二章员工行为规范 第一条职业道德 忠诚、正派、守纪、勤勉、尽职、敬业。 第二条形象规范 (一)着装、举止 1.着装：整洁、大方、得体 1)员工衣着应当合乎企业形象及部门形象，原则上员工 穿着及修饰应稳重大方、整齐清爽、干净利落，服装 正规、整洁、完好、协调、悦目。 2)着装最好上下相配、平整，符合时节。 3)女员工可化淡妆，工作时间不能当众化妆，勿戴过多 饰品；领口过低、裙、裤过短的服装禁止穿着。 4)鞋、袜保持干净、卫生，在工作场所不赤脚、不穿拖 鞋。 2.举止：文雅、礼貌、精神
1)遵守考勤制度，准时上班、下班，不迟到、早退。病 假、事假需及时申请或通知本部门负责人，填报请假 单。 2)上班时间保持良好的精神状态，精力充沛，精神饱满， 乐观进取。 3)对待上司要尊重，对待同事要热情，处理工作保持头 脑冷静，提倡微笑待人，微笑服务。 4)开诚布公，坦诚待人，平等尊重，团结协作，不将个 人喜好带进工作中，不拉帮结派、党同伐异。 5)热情接待每一位客人，不以貌取人，不盛气凌人，与 客人约见要准时，如另有客人来访需等待时，应主动 端茶道歉。 6)保持良好坐姿、行姿，切勿高声呼叫他人。 7)出入会议室或上司办公室，主动敲门示意，进入房间 随手关门。 第三条语言规范 1.会话：亲切、诚恳、谦虚 1)语音清晰、语气诚恳、语速适中、语调平和、语意 明确言简。 2)与他人交谈，要专心致志，面带微笑，不能心不在 焉，反应冷漠。 3)严禁说脏话、忌语，使用文明用语。
花样年集团（中国）有限公司 平衡计分卡（BSC）管理制度（试行） 标题：平衡计分卡管理制度页数：16 编号：花集战制[2014]001号 初审：战略管理部直接上司颁布日期：2014年3 月1日 批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位 目标： 1、规范平衡计分卡管理流程； 2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准； 3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。 术语释义 1.B SC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和学 习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。 2.O SM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。 3.B SC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理 工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。 4.B SC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。
5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。 6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市花 样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门：指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深 圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源部、 总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。
办公室管理规章制度 第一章总则 第一条为加强公司管理，维护公司良好形象，特制定本规范，明确要求，规范行为，创造良好的企业文化氛围。 第二章细则 第一条服务规范 1. 仪表：公司职员应仪表整洁、大方。 2. 微笑服务：在接待公司内外人员的垂询、要求等任何场合，应注视 对方，微笑应答，切不可冒犯对方。 3. 用语：在任何场合应用语规范，使用普通话，语气温和，音量适中， 严禁大声喧哗。 4. 现场接待：遇有客人进入工作场所应礼貌问、答，热情接待。 5. 电话接听：接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不 能接听，离之最近的职员应主动代接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司 电话时间太长。 第二条办公秩序 1. 工作时间内不应无故离岗、串岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗， 确保办公环境的安静有序。 2. 职员间的工作交流应在规定的区域内进行（大厅、会议室、接待室、 总经理室）或通过公司内线电话联系，如需在个人工作区域内进行谈话的，时间 一般不应超过三分钟（特殊情况除外）。 3. 职员应在每天的工作时间开始前和工作时间结束后做好个人工作 区内的卫生保洁工作，保持物品整齐，桌面清洁、整齐。 4. 部门、个人专用的设备由部门指定专人和个人定期清洁，公司公共 设施则由公司保洁员负责定期的清洁保养工作。 5. 发现办公设备（包括通讯、照明、电脑等）损坏或发生故障时，职 员应立即向办公室报修，以便及时解决问题。 6. 吸烟应到规定的区域范围内（如接待室、会客室等），禁止在办公 室（办公坐位上）吸烟。 7.办公室人员外出《外出单》或用车(公车或的士)《派车单》需由直 接主管或总经理审批，。 8.不准用公司电话打私人电话或信息电话，不准占用本部电话谈论与 工作无关的事,除业务有关人员需上网外,其余正常上班时间不得用本部电脑上
论述基于平衡计分卡的战略管理流程 一：概述 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。二：关键字 战略，组织，流程。 三：论述 （1）开发战略 1，明晰使命、价值观和愿景 在形成战略以前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的，愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。 （1）界定使命。使命是组织在追求利润之外的根本原 因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。具体 操作是，可以从职责和价值两个方面面对组织的使 命进行陈述。 （2）提炼核心价值观。核心价值观源于组织创始人或最 高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、 全体员工一直信奉的价值观念。提炼核心价值观 时，要严格控制数量，使用泰山压顶的语言加以陈 述，避免千篇一律。 （3）描述愿景。一个有效的愿景陈述能够反映组织的使 命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员 工执行战略的行为，确保组织沿着正确的方向前 进。 为了进一步阐明和沟通愿景，平衡计分卡引入了“战略变革 日程”这一管理工具，以明确组织的变革历程，告诉组织成
员从过去到未来所需要进行的战略转型的项目。 2，开展战略分析 在愿景最终确定以后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织做出正确的战略选择。 3，制定战略 接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略活对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。 （2）诠释战略 战略诠释的主要任务就是讲战略转化为基于战略注意的战略地图，为战略地图中的每一个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值，以及开发打成战略目标的行动方案和资源计划。 1，开发战略地图 开发战略地图是一个系统性的规划工作，既要将静态的理论和概念贯彻其中，选择合适的目标和指标，也要融入动态的因 素，实现目标的量化和可操作化，并确定具体的时间线。 （1）基本步骤 1）确定股东价值差距，对于政府组织和事业单位来说则是确定利益相关者差距。 2）选择或调整客户价值主张。 3）确定价值提升时间表，即确定如何通过不同的内部业务流程在整个战略期限内创造价值。 4）确定创造价值的关键流程。 5）确定和协调无形资产，即提升人力、信息、主张等战略资产的准备度并使其协调一致。 6）确定战略行动方案并安排预算。 （2）设计模板。 平衡计分卡理论针对总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定等四种不同类型的战略提供了相应的设计模板。 2，确定目标和选择指标 （1）财务方面的目标和指标。平衡计分卡在财务层面通常会首先明确代表企业长远目标的统领性目标，即提升 长期股东价值。 （2）客户层面的目标和指标。制定客户层面的目标和指标关键在于辨别细分市场和目标客户，以及明确为目标
办公室工作廉政风险防范管理制度 一、工作流程图及廉政风险点分析（标“☆”为低风险等级，“☆☆”为中风险等级，“☆☆☆”为高风险等级）。 （一）车辆管理工作 1、在“驾驶员填写送修单”环节中出现：驾驶员谎报维修项目； 2、在“办公室审批”环节中出现：接受企业贿赂现象； 3、在“驾驶员签字验收”环节中出现：驾驶员多开、虚开修车费用，谋取私利现象； 4、在“驾驶员加油”环节中出现：不按号加油，加油单私用现象。 （二）公务车接待工作
1、对扩大接待人员范围、擅自超标准接待的行为把关不严； 2、以公务接待之名虚报发票等谋取私利。 （三）物品购置工作流程 1、在“部门负责人审批、分管领导审定”和经办人“联络供货商审定价格”环节中出现：接受供货商贿赂现象。 2、在“经办人验收物品”环节中出现：物品质量差，个人谋取私利现象。 （四）人事任免
二、廉政风险防范管理工作制度 1、加强车辆维修管理：一是严格审批程序，先审批再维修，维修时由专人随同，更换的零配件取回保存备查；二是严格车辆加油管理，每月根据车辆公里数核定油量使用情况；三是车辆定点维修、定点加油，严格约定合同内容。 2、加强公务车接待管理：一是加强公务人员廉政教育，认真贯彻公务接待相关管理规定；二是严格按照公务接待程序进行审批；三是切实加强公务接待管理工作，严肃财经纪律，减少经费支出，杜绝浪费；严格按照接待方案、预算开支，办公室定期与财务部门核对接待费用开支情况；定期向分管领导报告公务接待情况，确保公务接待经费公开、透明。 3、加强物品购置管理：严格遵循物品购置审批流程，调查市场物品价格，审验物品质量合格标准；物品购置两人同时办理，纳入政府定点采购的物品必须在定点采购单位购置。 4、通过信函、举报电话、召开座谈会等方式接受社会监督，对违规违纪人员由纪检监察部门予以严厉查处。
员工岗位考核办法 第一章总则 第一条为科学、合理地评价公司员工的工作绩效，充分调动员工的积极性和创造性，提升员工个人业绩和公司整体业绩，本着公开、公平、公正的原则，结合公司情况，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司中层及员工。 第二章组织机构及职责 第三条公司成立绩效管理领导小组，总经理任小组组长，分管综合部、计财部、工程部、前期部、销售部、成本部领导为小组成员； 公司成立绩效执行小组，分管综合部领导任组长，副组长为综合部负责人，各部门负责人为小组组员。 第四条绩效管理领导小组的主要职责： （一）制定公司的战略发展目标、年度经营目标； （二）制定公司平衡计分卡； （三）传达并解释战略目标、平衡记分卡和衡量标准； （四）为实现目标提供资源保证； （五）审核部门计分卡； （六）审核年度绩效管理和薪酬发放挂钩。 绩效执行小组主要职责： 组织公司平衡计分卡考核和部门计分卡的制定；
拟定、维护公司年度绩效管理方案； （三）根据绩效管理方案实施年度和月度绩效考核。 第五条部门主要职责 （一）各部门负责本部员工的考核工作； （二）综合部负责汇总各部提交的考核结果； （三）综合部负责考核复核。 第三章考核程序 第一节考核周期 第六条考核分为月度考核与年度考核。 （一）月度考核每月一次，分为部门考核和个人考核。部门考核需经部门自评、领导班子评分和总经理评分，部门实际完成工作百分比即为该部门负责人月度绩效系数；部门部长对本部员工上月工作进行评价，以上月度考核结果均需在每月十二日（遇节假日提前5个工作日）前送综合部复核、汇总，综合部每月十五日前依据考核结果计算月度薪酬。 （二）年度考核是对部门中层及员工的评价，由绩效执行小组在次年一月六日前完成对上年度考核，综合部复核后汇总。 第二节平衡计分卡制定要求 第七条各部门年度《房地产公司201_ 年度平衡计分卡》的制订按以下要求执行： （1）部门年度平衡计分卡应包含财务、客户、内部流程、学习
一个应用实例谁需要平衡计分卡？ 平衡计分卡是一种战略管理和业绩评估工具，它提供一种全面评价系统，它主要通过测量企业的四个基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。继ERP、CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。有数据表明，500强企业中有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。但是作为平衡计分卡发明人之一的卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。而在中国的企业中，这一比例恐怕更高。那么，中国企业究竟适不适合使用平衡计分卡？它在使用过程中会遇到哪些问题？ 平衡计分卡:一个应用实例 WHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。WHSP公司主要负责集团内销产品的生产制造。中国加入WTO后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行
业的竞争。竞争使WHSP公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。 WHSP公司平衡计分卡的设计 在引入平衡计分卡之前，WHSP公司首先通过应用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础(如下图)。 其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。平衡计分卡使经理们能从4个主要方面来考察： 1.财务角度 财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。WHSP将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的利润增长。“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达
平衡记分卡是一个战略管理系统 魅力指数: 点击:320次入库时间：2003年10月16日 实时控制。所以平衡记分卡实现的远不止绩效的管理，它是一种战略管理的工具。平衡记分卡从四个方面全面的关注企业，财务、内部业务流程、客户、创新与学习。这四个方面几乎涵盖了企业的各个方面，从这一点上讲平衡记分卡是一个战略管理系统。 下图从战略管理的角度对平衡记分卡进行了解读，以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的四个重要的过程：
1．确定公司的使命愿景和战略并进行实施 以平衡记分卡为导向，考虑公司的使命远景。也就是从平衡记分卡的四个方面考虑公司的使命远景。比如：从客户的角度，公司的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在那个细分的市场领域进行竞争等等；才财务的角度考虑，公司在未来要获得什么样的收益；从内部的流程角度，在决定了公司的竞争领域以及收益目标之后就要选择内部业务流程的和相应的衡量方法；从学习和创新方面，对公司的使命愿景进行反复的思考和讨论，进行相应的修正，已达成共识。 战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康的成长。 2．对公司的使命远景以及战略进行宣传和必要的衔接 公司的战略确定后，对战略进行宣贯和解释，使公司的各级组织以及公司的全体员工明确公司的战略，这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与公司的战略保持一致，发挥战略协同作用。同时，在每一个人明确了自己应该采取的行动后，便于平衡记分卡的分解制定。平衡记分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是公司以及的平衡记分卡，其次在公司的平衡记分卡的基础上，进一步分解制定部门的平衡记分卡和个人的平衡记分卡。 在制定了相应的平衡记分卡以后，就可以比较容易的对部门和员工的业绩进行考核，在考核以后要把考核的结果和奖惩联系起来，做到奖罚分明。 3．制定实施计划，确定目标 在公司的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出关键的绩
办公室日常管理制度 第一条员工应严格遵守考勤签到制度，准时上班按时下班，时间按9：00-17：30执行。 第二条上班后不得外出吃早点或办私事，需要须征得直管领导允许，午休后应准时上班。 第三条不得将可能影响办公环境的与工作无关的物品带入公司。 第四条员工上班时必须统一服饰，着装整洁、得体，不得穿军靴、露出脚趾及后跟的凉鞋及其他不适宜的装束，不准佩戴夸张、异类、过大的饰物上班。 第五条办公时间因私会客需和直管领导报备，时间不得超过30分钟；因私打电话必须简短。 第六条上班时间内不得大声喧哗、嘻笑打闹、聚堆聊天、玩游戏、浏览与工作无关网站；任何时候不得使用不文明语言和肢体动作。 第七条个人所属的桌椅、设备、垃圾桶由各使用人自行清洁；部门所属的存储柜、文件柜内部由各部门指定专人负责整理和清洁； 第八条办公室环境要求：环境整洁、摆放有序；随手清洁，及时归位；办公室内不得摆放鞋、雨伞等有碍形象和环境的杂物；严禁随地吐痰、乱丢纸屑；垃圾桶不超过3/4满。 第九条工作午休（餐）时间不得饮酒，不得带有酒精状态上班；接待公司客人的除外. 第十条下班、或离开办公室30分钟以上的，须关闭不使用的电器、电灯等耗电设备，午餐期间关闭应关闭显示器和电灯；公文、印章、票据、现金及贵重物品等须锁入保险柜，关窗、锁门后方可离开。 第十一条遵守保密纪律，保存文件及技术资料，不得泄露公司机密。第十二条文明用厕，节约用纸，注意保洁。 第十三条爱护公司财产和设备，发现损坏及时向办公室报修，无法修复的应注明原因申请报废；因故意或使用不当损坏公物者，应予以相应赔偿。 第十四条日常办公采购由采购部门及采购人员填写办公采购申请表，报总经理签字审批后到财务处领取采购资金；采购完毕做好采购记录表，提供采购小票及发票。 本制度自发布之日起执行 二〇一一年十月十四日
平衡计分卡与绩效管理制度范例(1) —、总则 1 ?平衡计分卡与绩效管理目的： (1)保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致； (2 )客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值 (3 )帮助部门建立一个有效的沟通平台 (4 )促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 2.关键名词定义 (1 )平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具； (2 )绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 (3 )关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。指标是绩效计划、指导
与评估的方向,而目标则是指标的具体数值或要求； (4 )评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量(工作效果、工作认可度、文档的规范性……)、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。 二、绩效管理实施 1?适用对象： 本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员： (1 )销售人员(适用销售人员的绩效考核办法) (2 )因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工 (3 )试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工 三、绩效计划与考核频率 (1 )公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次； (2 )部门层面、中层干部绩效计划与考核每半年进行一次； (3 )员工绩效计划与考核季度进行一次。 (4 )如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门 必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。
平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务
办公室管理规章制度暂行办法 为加强公司管理，维护公司良好形象，特制定本规范，明确要求，规范行为，创造良好的企业文化氛围，提高办公质量与效率。 第一条办公礼仪规范 1、公司职员应仪表整洁、大方，着装正式，不能穿拖鞋、运动鞋、休闲装及过于暴露的服装。 2、指甲不能太长，应经常注意修剪；女性职员涂指甲油应尽量用淡色，不得涂抹颜色鲜艳的指甲油。 4、微笑服务：在接待公司内外人员的垂询、要求等任何场合，应微笑应答、热情接待，切不可冒犯对方。 5、电话接听：接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动代接听，重要电话作好接听记录。 第二条办公秩序 1.员工应严格遵守考勤制度，上班打卡后不得随意外出或办私事，如确有需要须向直属领导报备，外出超过半小时需填写假条，每月不得超过三次。 2.工作时间内不应无故离岗、串岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗影响他人工作，确保办公环境的安静有序。 3.正常上班时间不得用餐，使用电脑、手机等电子产品进行上网聊天、游戏、看小说、视频等与工作无关的事。 4.上班时间不得带亲朋好友，不允许上班时间内亲朋好友在一旁陪同、使用公司电脑。 5.不允许闲杂人员长时间逗留在部门工作区域闲坐。 6.不应频繁更换手机号码，如因特殊原因需要更换号码的，须将新号码及时通知人力部更新后公布。
7.工作期间，私人电话尽量避免，确需处理时，力求简短。 第三条卫生制度 1.个人区域：包括个人办公桌及办公区域由各部门工作人员每天自行清扫。保持物品整齐，不宜在台面上堆放或是积压，桌面清洁、整齐，零食等与工作无关的物品不要摆放于办公桌上。电脑及电脑主机区域是清洁重点。养成良好的卫生习惯跟工作习惯同等重要。 2.公共区域：每天以值日表为准轮流值日，每天上班后，各部门工作人员按值日表及要求清扫各自负责的卫生区，并保持卫生清洁。每周一次大扫除，全体清扫整个校区。 3.最后下班的职员要巡查所有教室、办公室的窗户、电源是否关闭，最后关闭电闸。 4.部门值日区域责任人负责每天检查办公区域的环境卫生，校区总监及其他领导不定时抽查。