陈春花《管理的常识》推荐语：让管理者不再折01 磨别人，也不再折磨自己
我是陈春花，很高兴《管理的常识》这本书的解读版与大家见面了。《管理的常识》这本书其实是我众多作品当中最畅销的一本书。我想它畅销的原因可能是因
为它可以跟大家去讲述管理最基本的一些概念，一些常识性的认识。而这些常识
性的认识恰恰就是我们最容易犯错的一些地方。所以，我知道它畅销可能是因为
这个原因，而不是因为我写它。
我写这本书，其实是因为我看到在管理当中一些非常好玩的现象，而这些现象让
我觉得，如果理论上不清楚，可能我们在行为上的偏差比我们想象的要大得多。比如说，我发现大家一直都很在意下属的能力。其实如果你看过这本书可能就明白：下属的能力可能不是最重要的，最重要的是这个下属的直接上司能不能让他
产生绩效。
比如说，我们常常看到公司内部有人员流动，大家看到人员流动会非常紧张。可
是如果你看这本书就会明白，流动是非常正常的现象。因为如果我们问自己，其
实我们自己就很想流动，不想固定在一个岗位上。
比如说，你也会看到，我们有些时候努力了很久都不会有绩效的结果。然后我们
就会问：是不是我们的运气不好？其实如果你真的学习就会知道，绩效的产生在
更大程度上是源于工作、工作岗位，以及上司对你的支持。你的努力也很重要，可是这些支持同等重要。
这些东西的组合其实才可以帮助到我们把管理的绩效做出来。然后更多的一些现
象是大家会认为说，组织的绩效其实是跟每个人关联度很高。可是我今天也要正
式的告诉大家说，组织的绩效其实最重要关联度高的其实是管理者。如果我们管
理者胜任，其实我们就可以让本不可以胜任的人可以胜任。我想这恰恰就是管理
最大的魅力。
可能正是源于对这些问题的一些长期的观察和思考，我就萌生了一个念头：我是
不是应该给大家写一本书。这本书就是把管理最基本的概念写清楚，让大家回归
常识去认识它，然后让这些常识能够帮助到我们，不要在实际工作当中产生太
大的偏差。所以，就有了《管理的常识》这本书。．
这本书最早的一版，我只写了七个概念。听了解读，你会知道是哪七个概念。
然后，当它再版的时候，编辑建议我说：管理的控制也是一个重要的概念，我没
有去碰，是不是可以在再版的时候写进去。我想这也是比较重要的一个常识性认识，我就同意了。
所以，今天你们听到的实际上是八个概念。那么，这八个概念也是我想给大家介
绍的如何去正确的理解管理基本理论、管理基本该面和管理基本常识。
我在写这本书的时候，它的扉页上我写了一句话。我相信看到它的人其实内心都
会笑一下。我希望通过这本书：能够让管理者不再去折磨别人，也不再折磨自己；
让我们每个人都在清晰的管理概念下，能够在最简单的框架当中产生最好的绩效。这是我写书的基本目的。
为了帮助大家理解《管理的常识》这本书，我想有四个观点对大家会有一个基本
的认识，可能会使得《管理的常识》这本书给你更大的帮助。
第一个认识，绩效到底从哪里来？我们很多时候会认为说，管理的绩效可能会从我们每个人的努力当中来，可能会从我们每个人的能力当中来。我想这个认识是没有错误的。可是管理的绩效的真正来源实际上是，每一个一线员工他能不能得到资源，可以使用资源。可是我们在现实当中，会比较在意的实际上是管理的权利。然后我们可能会比较在意可不可以让管理的权利变得更加可控、能够让管理者具有更大的决策权。但事实上绩效跟这些都没有太大的直接关系，与绩效真正直接相关的是一线员工可不可以得到并使用资源。我想这就是我们在管理当中需要调整和认知的东西。
第二个认识，也是需要跟大家达成共识的，就是管理到底有没有对错？在我第一次把这本书对外发布的时候，我得到最大质疑和最多邮件是说：管理没有对错这句话，他们不认同。我在想大家不认同管理是否有对错，可能跟我们的思维方式有关系。我们比较在意，事情是不是真的可以解决到底因为对，还是因为错。可是如果你继续听这本书的解读，你会发现，管理的确是没有对错的。原因是什么？很简单，管理不用对错评价，其实是用结果来评价。
我之所以想用这个概念来跟大家讲，是因为我们很多人对对错的关注实际上是非常高的，可是我们对结果的关注不会那么高。所以，我们就会发现：以结果为导向的管理，绩效非常明显。而以对错来做导向的管理，就没有那么明显、甚至为我们会带来内耗。．
我想跟大家理解的第三个共识，其实是有关目标。我们在谈计划管理的时候大家可能比较在意目标怎么分解、目标是否合理。可是如果你真的回归到常识去想，去对理论有了真切的认识就会知道目标一定是不合理的。因为目标本身其实是对未来的预测，是你的一种战略的选择。目标其实是你的决心。
如果目标是对未来的预测、战略的选择和一种决心，那么我们实际上是没有办法用合不合理来评判。所以，我就在常识当中告诉大家说，其实讨论目标一定是讨论它的必要性，而不是去讨论它的合理性。一个不合理的目标又可以支撑我们的整个计划管理，根本的原因是什么？是实现目标的行动要合理。
如果你能懂这两点，你就可以知道说我们在管理常识当中理解的道理会让我们在日常工作当中减少很多的内耗和冲突。
比如，我们将不再需要在内部过多讨论目标合不合理，而会花更多的时间来讨论怎么寻找资源、让目标得以实现、怎么让我们寻找资源的行动让目标得以实现。这样，我们一定会让目标可以实现。
最后一个我想跟大家形成的共识，是知识的运用。我们到底该怎么运用？有人一直问我说，管理的知识到底有用还是没有用？我想这个答案应该是很明确的，它一定是有用的。
然后，接着你就会问说，管理的知识到底好用，还是不好用。我想答案也应该是很明确的，管理的知识应该好用。可是为什么是“应该”，而没有像我说，它一定是有用的？是因为好用不好用，其实是取决于我们对管理知识的理解。这也是我当初写《管理的常识》这本书时，我必须要跟大家讨论的一个话题，就是如何把理论变为常识。
我们之所以对于管理的很多知识觉得不好用，其实我自己的感觉是因为大家对知识的理解本身。你对它的本质的东西没有理解透，就会觉得它不好用。举个例子，我们会非常在意，人力资源的理论到底好不好用。
我们一致认为，人力资源应该更关注能力胜任、考核、评估，甚至我今天在来的
路上，也会有人微信里问：“奖金到底应该发给哪些部门？有没有刚性的系数陈老师可以推荐给我。”我回给他说，这个问题真的没有刚性的系数，最重要的是你可不可以跟大家形成一个绩效的共识。如果你可以形成一个绩效的共识，这个奖金发放就不会有问题。如果你不能形成绩效的共识，你的发放一定是会出问题的。．
但是，怎么能够形成绩效的共识？其实我们必须知道我们的管理理论在应用当中要关注的一个概念：我们可不可以在人力资源当中形成唯一的一种标准，也就是绩效评价标准。还是我们要增加其他的评价标准，比如说他的态度，比如说他在公司工作的时间的长短，比如说他对公司的忠诚度。
所以，我特别欣赏杰克·韦尔奇曾经说过的一句话。他说：“员工的忠诚度不在于他在公司工作的时间长短，而在于他能不能够跟公司一起在外部的竞争当中去取胜”。如果这是忠诚度的定义标准，我相信你的绩效标准在你人力资源当中就会成为唯一的标准。而一旦它是唯一的标准，我们的绩效、考核、奖金发放就会变得非常简单。我想这就是理论变成常识、对你的工作给予帮助的一个简单的例子。
所以，我非常希望大家能够借助《管理的常识》进一步解读，理解到在管理当中理论跟实践的关系。而正确的理解知识的内在的本质价值，其实是可以减少我们在实践当中遇到的挑战和一些不必要的错误。
在《管理的常识》出版了之后，我其实又继续担任了一些企业管理的工作，而且不断地去理解这些理论和实践的呼应。这也是我坚持让各位去理解《管理的常识》这本书的很重要的原因。在持续的实践过程当中，我发现这些基本的内容确实可以给大家帮助、确实可以让大家用这八个基本概念，纠正日常管理中的一些认知偏差和行为偏差。
我在写这本书的时候，有一句很简单的话，我希望能大家启示，或者能帮助你们理解这本书。那就是：“员工的绩效其实是由管理者决定的。只要我们每个管理者能够真实的去理解管理的知识和常识本身，我们就会让我们所有身边的人产生绩效。而我们每个人因你而产生绩效的时候，组织的绩效和你本人的绩效也会取得进一步的成长”。
所以，德鲁克给职业经理人一个非常好的定义。他说：什么叫经理人？经理人他自己是没有绩效的，经理人的绩效取决于他的上司和他的下属。当他们都有绩效的时候，他就会有绩效。我希望《管理的常识》能让你真切的理解到这一点。谢谢大家！
管理：丈量管理的五个标准02
德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。陈春花教授在《管理的常识》中表达来量一下自己有没有在做了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，管理。
标准1 ：做到让下属明白什么最重要
第一个标准是，管理是让下属明白什么是最重要的。事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。
我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。
我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？所以我们才能看到海尔能一直在成长。
标准2 ：能否直面现实，解决问题
所以，紧接着的第二个标准是，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。
陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者所以，直面这个时代，
的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。
标准3 ：管事而不是管人
第三个标准是，管理是“管事”而不是“管人”。这是陈春花教授特别强调的，因为我们平时的一个比较突出的误区在于，总是认为管理是管人的。可是事实上，如果我们很愿意去管别人，反过来，我们问问自己，自己愿意被管理吗？所以，陈春花教授主张的一个很实际的观点是，人不是被管理的，事实上，这样的观点也充分体现了对人的一种尊重。管理的重心是事情，管理的任务是把事情做好，因此，管理的任务不是去管人，而是去管事。管理所做的，是在前面两个标准的基础上，形成大家的做事共识，去完成任务，把事情做好。所以，管理一定是对事不对人。
标准4 ：个人目标与组织目标合二为一
第四个标准是，要做到个人目标与组织目标的合二为一，这一点是衡量管理水平的根本标准。我们常常讲“能人”这个词，但是，对组织而已，更重要的不是能人，而是人能不能对组织目标做出贡献。所以，组织管理的重点不是“能人”，而是“人能”，是看人在组织中的真正效能，而不是看这个人有多么的聪明。只要人可以为组织目标做出贡献，哪怕是看似并非能人，也是组织所需要的人，这就是组织所要的“对的人”。
标准5 ：让一线人员得到并可以使用资源
第五个标准，也是最后一个标准，即管理是让一线人员得到并可以使用资源。按
照陈春花教授的一个非常直接的说法，高层管理者是距离顾客最远的人，而一线人员是距离顾客最近的人，的确有如我们的那句老话，远水解不了近渴，按照这个逻辑，一定要让水可以靠近喝水的人。水是生命之源，如果我们把企业的资源比做水的话，水放在最高领导层那里，一点都解决不了问题，必须要让一线人员有水，让他们去给顾客解渴，才可以，这样，企业才能有业绩，企业才能做到水的再生，才能做到一个持续的良性循环。
打通关：5个标准缺一不可
需要特别说明的是，无论是自检还是应用，这五大标准有一个“通关制”的特点。比如，即便后面几点都做到了，如果第一点没有做到，实际上整个评价也只能得零分。可以想想看，假如给到了下属很多资源，但下属却不知道最重要的是做什么，这会是多么可怕的一件事情。所以，务必提醒大家的是，这五个标准缺一不可，要获得管理的成效，就要全部都做到，打通关才可以。
03组织：衡量有效组织的四个关键标准
在论述了管理之后，《管理的常识》又讨论了什么是组织，同样，陈春花教授也分享了她对组织的四点理解，我们也可以用这四点作为标准来检验一下自己是否进行了有效的组织工作。
标准1 ：公司不是一个家
公司不是一个家，这是判别是不是有效组织的第一个标准。按照陈春花教授的管理观，管理必须要对绩效负责，这就必须从绩效出发来去梳理组织与管理。所以，绩效导向的思维就一定是，管理是管事，组织的核心是目标，人要依靠目标、责任、权力来建立关联，而不是靠情感来建立关联。原因其实很简单，如果组织不能产生绩效，如果组织目标不能实现，组织就无法存在。
家庭的逻辑刚好相反。组织讲任务、讲目标、讲责任、讲权利，那是因为这是组织存在的前提。但如果把这种方式带入家庭，那么家就变成了公司。我们常常讲，血浓于水，家庭有独特的基因和情感关联，这个家庭的规则不能破坏，如果破坏了，家庭就难以维系。
其实道理很简单，如果我们认同，家不应该是一个公司，同样，我们也就应该认同，公司不是一个家的观点。
标准2 ：组织必须保证一件事由同一组人承担
有效组织的第二个标准是，组织必须保证一件事由同一组人承担。
社会心理学给我们提供了一个概念叫做社会懈怠，也就是说大家在一起工作时未必效率就高，因为当中有个体会松懈下来，怠慢自己的工作。比如我们都知道的滥竽充数、三个和症结在于每个人的责任不清楚，每个人的表现都是这个道理。出现这样的问题，尚没水喝，
不容易被识别出来。与此同时，陈春花教授还发现，三个和尚挑水喝时，还有可能造成组织虚设。因此，相比两个人一起挑水，倒不如一个人去挑水，一个人去砍柴。
比如，有的企业会同时设立市场部和营销部，但前提必须是要把市场和营销的工作区分清楚，保证这是两件不同的事情。如果市场部和营销部都是在做市场的事情，那就只需要市场部就可以了。如果清楚这个道理，我们就会知道，组织臃肿、效率低下的背后，一定是模糊的责任关系和部门的重复设计。
标准3 ：组织中人与人公平而非平等
有效组织的第三个判别标准是，组织中人与人是公平而非平等的。陈春花教授之所以指出这一点，原因在于，我们很多时候会以为组织当中应该人人平等。
事实上，组织中一定不能谈平等，这样就会给人养成不主动去担当的习惯，甚至会让人学会去偷懒。因为干多干少都一个样子，吃大锅饭，这时，平等就滋生了人们的惰性。
陈春花教授在新希望时常常讲一句话，“没人负责我负责，有人负责我配合”，其实这句话就是奉献精神的精确描述。只是我们特别需要注意的是，让人奉献的前提是什么。所以，按照陈春花教授所提出的这一条组织要点，我们特别需要警醒的是，如果我们希望员工奉献，组织就必须要做到公平。一边倡导奉献，一边追求平等，结果一定是人人都最大限度的减少贡献，人人都不奉献，这对组织而言是非常可怕的。
标准4 ：分工是个人和组织联结的根本方法
有效组织的第四个标准，是做分工，如陈春花教授所指出的，应该让分工成为个人和组织联结的根本方法。
陈春花教授认为，分工的本质是分配责任和权力，组织通过分工，让个人明确，需要为组织贡献的目标是什么，同时，赋之以实现目标相对应的权力，基于这样的组织安排，个人和组织之间的责任关系就会生成。这一点做不到，人就不会有活力，如同陈春花教授的一本书名《激活个体》，要激活人，前提是理解到组织分工的本质。
最后，我们不妨也拿组织的这4个标准来自测一下自己的组织能力如何，相信我们可以从这样的自测当中获得提升。
04组织结构：责任落到实处组织管理的一项重要工作是分配通过对于什么是组织的理解，我们会知道，做这项工作的一个重要工具就是组陈春花教授又进一步告诉我们，责任和权力，织结构。按照分工的思路，结构主
要做横向和纵向安排。根据主业务需要做横纵安排关键把各个职能部门分开。
横向安排也就是我们所认为的常规的分工内容，先而不是反过来。点在于，要根据企业主业务的需要来确定需要什么职能部门，因为职能部门是服务者的角后面的方式是我们常犯的一种错误。确定职能部门，色，用来服务主业务的，真正的责任其实是在业务那里的，相应的，权力也应在业务那里，也就是说，职能部门一定是要去服务业务的绩效，而不是各自为政。有两纵向安排则体现了组织的不同层次，横向安排体现了组织水平的层级，点特别注意。到底要设这一点回答了很多人的疑惑，一是用考核点来确定设计几个层级。计几个层级，关键是看企业要考核几个点，比如要考核副总、厂长和车间主任，那么从总经理开始，就是四层，如果关键绩效考核是在厂长那里，就是两层。这样就会避免层级虚设，提升组织效率。主业务线就是明确公司主业务线。如果公司是销售公司，另外一个关键点，主业务线就是总经其他的就是辅助线。如果是制造公司，是总经理与销售系统，就是因为我们没有梳理清理与制造系统。其实很多时候我们的业务绩效出不来，完全没有根据主业务线做主辅安楚主业务线在哪里，甚至连梳理的意识都没有，排。更可怕的现象是辅助系统反客为主，就更不会得到主业务的绩
效。结构随企业成长组织在不同的阶段可能会有不同的就会发现，清楚了组
织结构的设计逻辑，结构，因为每个阶段会有不同的特征。因此要在合适的阶段做合适的事情。结果原因可能就出在采用了比有的企业在初创阶段总是发现成本控制不住，较复杂的结构，这种结构本身就增加了成本，因此初创阶段的结构要保持简单。这无法取得进一步发展，有的企业在成长到一定规模后就到达了成长瓶颈，这个时候时很可能是因为企业花在职能上的精力大过了花在事业发展上的功夫，就要调整职能结构，向事业部结构转变。进而可以不断突亿的成长瓶颈，30美的集团在90年代后期突破了事实上，做了适合在正是因为完成了从职能结构到事业部制的调整，破百亿、甚至千亿，企业发展阶段所做的事情，而当时事业部调整的管理顾问正是陈春花教授。最后，同样，按照陈春花教授在《管理的常识》为我们提供的这些结构设计逻辑，我们不妨也检验一下自己的结构安排，或许一些问题就不攻自破。
05领导：引领未来、提升魅力、上下同欲
传统领导理论的关注点是放在组织内部，但是，近年来随着企业所面临环境根据环境的变化更多地去面对环境的变化，要求领导者要站出来，的不断变化，
去做战略转型，让企业可以不断发展，这个时候领导者才真正在做领导者的工作。这就是陈春花教授对于管理者和领导者的界定，管理者要做好组织内部的管理，而领导者要善于做组织变革。这种新的理论认知符合了当今时代的动态特征。
成为变革型领导者
事实上，《管理的常识》一书出版之后，陈春花教授又再次出任新希望联席董事长兼首席执行官，她就把这种新的理论认知应用在了她的实践当中，成为了一名典型的变革型领导者，积极拓展新希望的消费者终端业务，以应对互联网时代年轻消费者端快速变化的消费节奏，同时，当我们看到三年下来新希望的业绩增长时，我们会知道，陈春花教授已经用管理实践验证了这一理论方式对于绩效的贡献。
所以在这一点上，重要的是，我们是否意识到领导者在今天必须做的独特的事情，是要根据环境去做变化，否则如果把自己封闭起来，更在意组织内部的管理权威，就可能会被时代淘汰。
成为魅力型领导者
我们习惯上以为领导就是领导者，以为领导是在讲某一个人，但陈春花教授有一个非常鲜明的观点，认为领导并不是指人，领导不是领导者，而是一种活动或者职能。这就启示我们，不论是否拥有职权，都需要并且也可以培养我们的领导力，而当中有一项很重要的培养方式，就是提升自己的魅力。
我们可以从五个方面做努力和改变，成为一名有魅力的领导者。
一是外貌。这里并不是指长相，而是指个人带给公众的形象，后者是我们可以通过自身的努力改善的，在一点上如果不加注意，反倒是空有长相不注形象的人容易丧失魅力。所以我们需要清楚的是，长相是相对的，没有明确的好看难看标准，但形象却是绝对的，比如，如果不尊重他人，不遵守组织和社会的道德规范，一定会让自己的形象大打折扣。
《管理的常识》 陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因 为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。 那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内，也包括在座各位在内。但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%，但是我们的工作时间是2倍于他们。 而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦，就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4%，就是我们的工资只有美国人均收入的4%。可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。 第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。但是在这个地方，我认为是没有做到。所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育，或者研究。其实这个课叫组织行为学。组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。我们应该怎么样去做，所以，我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。 那么，这本书所探讨的概念其实是最基本的概念，每个概念我说出来各位都会觉得非常的浅显和非常的简单。什么叫管理，什么叫组织，什么是领导，什么是激励，怎么样做计划，如何做决策，怎么样去设定组织结构，一共有七个。那么，这七个最基本的概念，我相信每一个做管理的人都会经常遭遇到它，也经常会动用它。 我们不要把理论和实际操作分开，我自己有一个很明确的观点就是，理论如果不成为常识，其实是没有真正的理论的价值。当理论成为常识的时候，也就是所有人通常的认识，才能真正的解决问题。 管理的理解 很多时候不是员工的素质不行，更不是企业文化不行，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。 管理没有对错，只有面对事实解决问题。 绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？ 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
管理类必备书籍汇总 1、一般管理 《经理的职能》————（1938）巴纳德 《动态的行政管理》————（1941）帕克.福列特 《工业管理和一般管理》————（1949）法约尔 《管理的原理与实践》————（1953）布鲁克 《管理的实践》————（1954）德鲁克 《管理工作的实质》————（1973）明茨伯格 《管理：任务、职责和实践》————（1974）德鲁克《管理》————（1985）杰林和莫斯考 《艰难的管理》————（1990）帕斯卡尔 《独树一帜！》————（1993）塞姆勒 2、管理方法 《论机器和制造业的经济》————（1832）巴比奇 《科学管理原理》————（1911）泰勒 《动作研究》————（1911）吉尔布雷斯 《专业化管理》————（1973）路易斯.埃兰 3、质量管理 《质量是免费的》————（1979）克罗斯比 《走出危机》————（1982）戴明 《质量的计划》————（1988）朱兰 4、营销管理 《营销中的改革创新》————（1962）列维特 《营销管理》————（1967）科特勒 《颠峰表现者：商业的新英雄》————（1986）加菲尔德《真理时刻》————（1987）卡尔松 《建立一条顾客链》————（1990）施纳博格 5、组织 《进步中的工业》————（1931）穆尼和雷利 《组织的科学原则》————（1938）厄威克 《社会与经济组织理论》————（1947）韦伯 《个性与组织》————（1957）阿基里斯 《帕金森定律》————（1958）帕金森 《我在美国通用汽车公司的年代》————（1963）斯隆《彼得原理》————（1969）彼得和赫尔 《提升组织》————（1970）汤赛德 《理解组织》————（1976）汉迪
管理没有对错,只有面对事实解决问题; 1、管理就就是让下属明白什么就是最重要的 2、管理不谈对错,指示面对事实,解决问题 3、管理就是“管事”而不就是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一就是能否让个人目标与组织目标合二为一 5、管理就就是让一线员工得到并可以使用资源 管理只对绩效负责 管理就是一种分配(利益、权益、责任) 管理始终为经营服务(经营:做正确的事) (管理:把事做正确) 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平 管理就是一种分工 权利归属于组织而非个人 激励要以团队精神为导向 有效管理的第一个特征:时间管理 第二个特征:系统思考(认知到个人与组织的关系、整体与局部的关系) 第三个特征:培养人 企业组织的管理内容 企业的管理内容包括:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理与文化管理 计划管理:回答资源与目标就是否匹配的问题 目标管理实现的三个条件: 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰 计划管理的对象就是资源,资源就是目标实现的条件; 流程管理:解决人与事就是否匹配的问题 流程管理:1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化 组织管理:回答权利与责任就是否匹配的问题 关键:专业化、分权 战略管理:解决企业核心能力的问题 战略管理包括:有利于学习与创新的组织管理机制,创造充满活力的创新激励机制,以市场为导向,以顾客价值追求为中心的企业文化氛围,依赖既开放又相互信任的合作环境。 文化管理:解决企业持续经营的问题 一家企业的文化之根源,就是企业领导人的思维因果与管理方式的体现。 人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化 什么就是组织: 组织就是为目标存在的,组织里的人与人就是不平等的 组织的存在时为了实现目标,组织管理的存在时为了提升效率 1、公司不就是一个家(组织中我们就是用目标、责任、权利来连结,而不就是以情感来连结的) 正式组织:运用权力、责任与目标来连结人群的集合
管理学十大经典定理 一、素养 蓝斯登原则:在您往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则您下来时可能会滑倒。 提出者:美国管理学家蓝斯登。 点评:进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。 卢维斯定理:谦虚不就是把自己想得很糟,而就是完全不想自己。 提出者:美国心理学家卢维斯 点评:如果把自己想得太好,就很容易将别人想得很糟。 托利得定理: 测验一个人的智力就是否属于上乘,只瞧脑子里能否同时容纳两种相反的思想,而无碍于其处世行事。 提出者:法国社会心理学家托利得 点评:思可相反,得须相成。 二、统御 刺猬理论:刺猬在天冷时彼此靠拢取暖,但保持一定距离,以免互相刺伤。 点评:保持亲密的重要方法,乃就是保持适当的距离。 鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但其她鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者:德国动物学家霍斯特 点评:1、下属的悲剧总就是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事,就是她们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则:在您着手建立合作与信任时要牢记我们语言中: 1、最重要的八个字就是:我承认我犯过错误
2、最重要的七个字就是:您干了一件好事 3、最重要的六个字就是:您的瞧法如何 4、最重要的五个字就是:咱们一起干 5、最重要的四个字就是:不妨试试 6、最重要的三个字就是:谢谢您 7、最重要的两个字就是:咱们 8、最重要的一个字就是:您 提出者:美国管理学家雷鲍夫 点评:1、最重要的四个字就是:不妨试试; 2、最重要的一个字就是:您 洛伯定理:对于一个经理人来说,最要紧的不就是您在场时的情况,而就是您不在场时发生了什么。提出者:美国管理学家洛伯 点评:如果只想让下属听您的,那么当您不在身边时她们就不知道应该听谁的了。三、沟通 斯坦纳定理:在哪里说得愈少,在哪里听到的就愈多。 提出者:美国心理学家斯坦纳 点评:只有很好听取别人的,才能更好说出自己的。 费斯诺定理:人两只耳朵却只有一张嘴巴,这意味着人应该多听少讲。 提出者:英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺 点评:说得过多了,说的就会成为做的障碍。 牢骚效应:凡就是公司中有对工作发牢骚的人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
管理者必读的十本管理学书籍： 1.《有效的管理者》 在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。 德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。 2.《孙子兵法》 企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的“兵者，诡道也”，“久暴师则国用不足”等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入MBA战略课程中。 3.《领导力21法则》 “领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰?麦克斯韦尔如是说。 在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。 4.《基业长青：理想公司的成功理念》 1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆·柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。其人性化视角是本书的一大亮点。 5.《从优秀到卓越》 2001年《商业周刊》十佳商业书。吉姆·柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。 亚马逊书店评价本书说：“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。”
陈春花管理的常识 管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东
管理学十大经典定理 一、马斯洛需要层次理论： （1）马斯洛的动机理论是依据人类的基本需要提出的。马斯洛提出，基本需要有不同的层次，由下而上分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要，其中生理需要是最基本的需要，自我实现是高层次的需要。 （2）需要的出现遵循着层次排列的先后顺序，一般来讲，人在低级需要得到满足的基础上才会产生对高一级需要的追求。 （3）如果一个人的衣、食、住条件尚未得到保障，那么他会全力以赴工作，以获得最基本的物质保障；在基本的生存需要得到满足之后，他才会考虑如何进一步学习，如何获得成就，如何得到他人的尊重，如何自我实现等等。 二、耶基斯－多德森定律： （1）在一般情况下，动机愈强烈，工作积极性愈高，潜能发挥的愈好，取得的效率也愈大；与此相反，动机的强度愈低，效率也愈差。因此，工作效率是随着动机的增强而提高的。然而，心理学家耶基斯和多德森的研究证实，动机强度与工作效率之间并不是线性关系，而是倒u形的曲线关系。
（2）上述研究还表明：动机的最佳水平不是固定的，依据任务的不同性质会有所改变。在完成简单的任务中，动机强度高，效率可达到最佳水平；在完成难度适中的任务中．中等的动机强度效率最高；在完成复杂和困难的任务中，偏低动机强度的工作效率最佳。 四、艾宾浩斯遗忘曲线： （1）心理学研究证明，遗忘是有规律的。德国心理学家艾宾浩斯最先对遗忘现象作了比较系统的研究。他选用无意义音节作为学习材料，为了尽量避免已有的经验对学习和记忆的影响。 （2）实验时先让受试者将材料记熟，之后再分别按不同的时间间隔重新学习这些材料，将重学时所节省的时间或次数作为指标，用以测量遗忘的进程。 （3）结果表明，学习材料记熟后，经过l／3小时再重新学习，可以节省58.2％左右诵读时间；经过一天之后再学习，可节省33．7％左右诵读时间；六天后再学习，节省时间就缓缓地下降到25．4％左右。艾宾浩斯依据这些数据资料绘制了著名的遗忘曲线。 （4）之后，一些心理学家选用无意义材料或有意义材料对遗忘的进程进行重复实验，结果与艾宾浩斯遗忘曲线的描述基本上是一致的。 五、从遗忘曲线中可以看出遗忘的进程：
10大管理学经典书籍书目及简介 1.《孙子兵法》 《孙子兵法》为我国春秋时代孙武所著，距今已2500多年，是中国同时也是世界现存最古老的一部兵书，一直为历代政治家、军事家、商人、学者奉为至宝。 日本许多大公司把《孙子兵法》作为高级管理人员必读书。麦肯锡公司董事长大前研一曾表示：“没有哪本书像《孙子兵法》一样，为我们提供如此丰富的管理思想”。前东洋精密工业公司董事长大桥武夫，在企业濒临倒闭之际，发现《孙子兵法》有助于经营，很快使企业起死回生，为此他写了
一本专著《用兵法指导经营》，成为畅销书。 美国著名高等学府如哈佛大学商学院，也把《孙子兵法》融入了MBA的战略课程中。 全书共13篇，约6000字，是一部公认的最权威的“军事战略”著作，同时也被视为战略管理、成本管理、市场营销以及通过竞争获取事业成功的哲学书。 (1) 回复 1楼 2013-07-25 13:31 举报 |
龙吟e a r t h 远近闻名 10 2.《从优秀到卓越》 超级畅销书《基业长青》作者吉姆?柯林斯2001年的作品，是该年度《商业周刊》的十佳商业书。 柯林斯和他的研究小组耗费了5年，阅读并系统整理了近6000篇文章，创建了3.84亿字节的电脑数据，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司(共1400多家)逐一分析。研究结果令人震惊——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。柯林斯将这11家公司与其他公司进行了对照，分析出了实现这一跨越的内在机制。 亚马逊书店对这本书的赞美之语是，“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。”
回复 2楼 2013-07-25 14:02 举报 |
管理学的十大经典定理 管理学十大经典定理：素养、统御、沟通、协调、指导、组织、培养、选拔、任用、激励的经典理论定理。 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家卢维斯。 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家托利得。 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免相互刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个人体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特。 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作信任时要牢记我们语言中。 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字：不妨试试；2、最重要的一个字是：您。 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家斯坦纳。 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
落地执行才有美好 ——陈春花与管理团队的第七封交流信 2015年半年已经过去，这半年我们大家一起成长的过程，让我深深感受到一些艰辛，一些痛苦，一些变化，这些感受让你我更加紧密地在一起，也让我们加深对自己和对变化的认识。现在无论是海外中心的拆分，山东片联的一体化重组，还是福达计划的深化，新业务平台的组建与合作，每一个变化，都带来阵痛与挑战。可喜的是，接受变化与适应变化，在公司内部已经成为常态，也许一些改变还需要时间去深化，最让我开心的是，大家已经不再拒绝变化和惧怕变化，即便是内心会有冲突，但是行动上提速已经成为文化取向的共识。我们所做的这些努力，市场给予了美好的回馈，这些回馈再一次让我们理解：市场乐见做出改变的公司，而我们让自己成为改变者。 也正是在2015年过半的时刻，我打算和大家谈谈我最近看到和想到的一些事情，也对半年的工作做一个梳理，明确接着下来我们要走的路。 始终对变化保持敏锐性 6月24日《中国企业家》杂志对永好董事长做了一次普鲁斯特问卷调查，第十个问题是“如果您能选择的话，希望让什么重现？”永好董事长的答案是“我希望再年轻20岁、30岁、40岁、50岁，成为90后甚至是00后，当一个新的创业者，在新的格局下，成为…大众创业，万众创新?的积极参与者，或许再过十年二十年我会有新的格局出现。”看到这个答案，你眼前一定是看到一个这样的人，敏锐地感知这个时代的变化以及永远走在时代前端的人，一个“永远年轻”的人，这也是他被誉为“长青树”的根本原因之所在。 把永好董事长的“答卷”分享给大家，是想让大家理解到对变化保持敏感性是极其重要的一件事。很多时候，观察那些成功者以及成功的企业，都会发现这个共性的特征。谁能够适应市场的变化，谁就能基业长青。 5月底我到美国参加女儿的毕业典礼，和女儿、妈妈一起去看了迪士尼的音乐剧“狮子王”，完全被打动和震撼。人偶一体的设计理念独具一格，在剧中的各个角色都有自己的性格化偶像。老狮子王穆法、小狮子辛巴、大管家沙祖、疣猪朋朋、狐鼬丁满以及土狼等都是演员穿着偶装，操纵着木偶边舞边唱。人和偶完全融为一体，感觉
经典十大管理理论 1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位，等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种形象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被提升为大学校长后，却无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 2、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几具难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏务。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快的将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，一头驴子一秒钟就能毁掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
企业领袖必读的10本管理学书籍 每一个壮志在怀的打拼者都希望成长为一个完美的领导者，或许你天赋异禀，能够凭借自身能力成长为一个伟大的领导者，但是，如果有位大师比如约翰?麦克斯韦尔（John C. Maxwell）或德鲁克在你耳边不停地告诫：“别只注意表象，你会忽略深藏海底的巨大冰山”，“你知道，Google比Facebook对你帮助更大”，“小心，如果你不想惹众怒，最好别那么做”……你的成功会来的更快些。 据悉，近期全球最具影响力的领导力发展大师约翰?麦克斯韦尔有望访华，并开坛讲授领导力法则，无疑给中国的企业家们亲聆大师声音的机会。不过，能够近距离与大师接触的机会毕竟不多，如果想要随时跟大师交流，可能吗为此我们为你介绍十位更睿智的顾问，他们一天24小时跟随你，等候你的召唤——十本管理学书籍。 1.《有效的管理者》 在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得?德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。 德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。 2.《孙子兵法》 企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的“兵者，诡道也”，“久暴师则国用不足”等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入MBA战略课程中。 3. 《领导力21法则》 “领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰?麦克斯韦尔如是说。 在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。
就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了 6月15日下午，在正和岛2016岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。 在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。 正和岛智库和正和岛内容运营中心为各位汇聚本场精华之余，将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。8000字，10分钟有效阅读，果断收藏。 1 中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准 问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来？ 陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事： 一，根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。 二，主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。 三，引领企业文化。有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了？我没有完全同意。在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。 四，做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。 很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。 此外，风控的标准体系需要设定。举个例子，回到新希望六和，我与行业内全球领先的公司进行大量交流，没有一个人跟我谈，“谷物卖多少钱，玉米卖多少钱，谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的安全性有保障。”要把风控体系变成公司的业务构成要素，而不是职能要素。只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多。最后,领导者要旗帜鲜明，减少例外。 问：2003年从美国回来，我一直做支付，相对美国更开放、透明，基于信任和自律的结合。我尝试在中国去落地，但效果差很远，是应该坚持还是妥协，希望您给一些建议。 陈春花：为什么在美国可以推行？西方的环境，你面对的更多是职业人，有好的职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。对比回到国内，你可能面对的多数是社会人，这是最大的区别。前者对职业的道德操守、基本规范是有训练的，管理者可以按照理想状态去落地。 我个人认为，国内企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。所以，要按照社会人的逻辑去把握。尤其当下，中国企业面对的市场环境要复杂得多，发展速度又非常之快，这些都是西方企业所没有经历过的。 我的建议是，要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找他们之所以能够领先的原因，结果发现：这些行业领先的企业，在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念，西方标准。他们遵循这套逻辑思
《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下： 一、管理就是让下属明白什么是最重要的 管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。 好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。 二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于 很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。 人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。 三、管理是管事而不是管人 管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。 四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一 管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。 五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源 管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。 通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。 《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直
陈春花《成为价值型企业》推荐语：企业发展的下一个机会 关于文化的问题，应该是属于我很长时间研究的一个话题。 我最早转入管理领域的研究实际上是从文化开始，我记得那应该是在1992 年前后，然后很长时间的去理解文化，很长时间的去感受文化，让我发现这个领域的研究的挑战是非常巨大。后来我就开始介入到非常多的企业实践，特别是在珠江三角洲，我直接参与和主持的企业文化工程和项目，应该超过二十个。在直接参与和主持的过程中让我很深的感受到，文化所具有的这种力量其实是我们很多人没有真切的去挖掘出来的。 如果我们一旦能够把它挖掘出来的时候你就会发现我们称之为文化软实力 是有它的道理的。我就不断的把这些研究案例，这些思考积累留在我自己的内心当中，而且我也花了很长时间来主讲这门叫企业文化管理的课，也编写有关企业文化管理的教材，持续的讲授，持续的实践，持续的交流以及持续的思考，终于让我在这个时间点给大家呈现一本书，这本书叫做《从理念到行为习惯》。 那我用这样一个书名可能大家已经明白我们在文化领域应该是有两个最重 要的东西，一个东西就是你的理念，还有一个更重要的就是你的理念是否可以变为行为习惯。因为一旦它是行为习惯的时候，文化就被确认下来。 坦白讲大部分的情况下，人们都会认同企业文化具有巨大的作用，但是我自己跟大家在一起互动的过程当中，发现对于企业文化如何产生，如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都是非常模糊的。 比如说我举个例子我曾经在课程当中很多次的问大家，每上一次课我就会问一次这个问题，是不是我们有企业的地方就会有企业文化？然后我就会发现大部分的同学都会同意说是的，可是当我问是真的吗？有企业的地方就会有企业文化 吗？大家又会犹豫。然后就会有很多同学摇头说那不一定。 那为什么大家会一开始很笃定的说有，当我再持续反问的时候又会摇头，我想这就是对企业文化一些最基本的认识界定不是很清楚，这就使得我们会出问题。再比如说大家最习惯说的一句话，一个老板就是一家公司的文化，有什么样的老板就会有什么样的企业文化，好像这句话是所有人都同意的。 可是当我们认真的去了解企业文化的时候，持续去了解企业文化的时候你就会发现这句话大概只说对了一部分，我甚至不能说你说对了一半，因为你如果去学习这本书可能你就会理解到它为什么不能连一半都没有说对，是因为一个良好的企业文化锻造的过程当中，打造的过程当中，它要经历四个阶段。
提升领导力必看的11本经典著作!【2017年度管理类书单 (一)】 人的事业是个马拉松，在一个弯道处，前后的次序都会有所变化，但最终跑到底的是最有毅力的人，而不是某一段跑得最快的人。——冯仑2017年管理智慧为读者推荐过上千本经典书籍，有读者反应，好书太多，看花眼了。所以，接下来的几次书单，我们将从管理、领导力、个人提升等多方面帮大家挑选出2017最受欢迎的年度书籍，供大家参考选择。更多精品好书，也可点击文末“阅读原文”查看。购买方法：1.购买一本：长按书籍旁二维码直接下单购买。2.购买多本：选择你喜欢的书籍加入购物车，点击“阅读原文”进入购物车结算！1《原则（精装中文版）》 瑞·达利欧著这本书阐述了原则的两大基石：求真、透明，并介绍了以此为基础的创意择优，以及基于可信度评价的决策机制。书中500多条原则将帮助我们保持开放心态，看清现实，正确评价自己和他人，从容面对做决策、打造强大团队等问题，更进一步深入认识自我，实现不断成长。读懂《原则》，轻松应对你的个人生活管理，工作管理和企业管理。2《细节如何轻松影响他人》影响力作者新作罗伯特·西奥迪尼著细节到位，略施小计你就能轻松影响他人。作者罗伯特·西奥迪尼全新力作，打造个人影响力的52个实操训
练细节却重大的影响力提升技巧，告诉你如何在如今这个充满“套路”的时代里用最小的细节改变成就结果上最大的差异变化，并成功影响他人。并将在职场沟通、员工激励、商业谈判、家庭教育等各个工作和生活领域对你产生持续且深远的超级影响力！3《请给我结果2：要结果，不要理由》姜汝祥著执行——修改——执行——完善，在执行中思考，在执行中完善，发展中的问题要在发展中解决。我们要懂得一个基本道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。执行要结果而不是要完成任务。要结果，不要理由，就要有团队精神，凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队。4《危机领导力》领导团队解决危机的十种方法[美] 丹尼斯·N·T·珀金斯等著《危机领导力》中，作者通过对“午夜漫游者”号胜利经验的潜心研究，析取出十种团队建设和领导力方面的方法，从而助力团队在逆境中生存，在劣势中发展。那些努力存活、期望改进、打算在竞争中胜出的企业和团队将会发现这些策略非常有用。5《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》【预售 1.21号发货】读者对象：建团队、带团队必读书。《赋能》教你从0到1 打造强悍如美军的团队！在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。一张在沟通上
陈春花--管理的常识 管理的常识 如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理 管理的理解 对绩效负责的管理观 管理解决的三个效率 如何能管理有效 企业组织的管理内容 第2章什么是组织 组织的理解 组织因目标而存在 组织内的关系是奉献关系 组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构 组织结构是自我约定的关系 组织结构的功效 组织结构设计原则 组织结构需要配合企业发展的需要 组织结构特殊效能 常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导 领导的理解 领导者和管理者 领导的技能
经典领导理论的应用理解 应该适应领导者的风格而非改变他 没有不好的士兵，只有不好的将军 找到途径满足需求目标就会达成 对职业经理人的管理方式 核心人才的管理方式 如何让授权有效 利用环境 向上管理 第5章什么是激励 人为什么工作 涨工资并不会带来满足感 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展 不要满足需求而是引导需求 满足感并不一定带来高绩效 激励不发挥作用的情况 不公平是绝对的 人会成为他所期望的样子 金钱是最重要的激励措施 成本最低而且最有效的四种激励措施 第6章决策如何有效 决策的目的是为了执行 重大决策必须是理性决策
集体决策个人负责 个人决策的局限性 快速而有效决策的五种方法 群体决策不是最好的决策 第7章什么是计划 目标是不合理的 一定要在意行动 计划管理如何推动企业发展 制定计划的关键 计划的有效性 目标管理 为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定 向下负责:为下属提供机会 参考文献 陈春花 ◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。 ◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师 广州市政府决策咨询专家 《北大商业评论》副主编 广东省青年科学家协会副会长 ◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授
管理学十大经典理论 管理能力 在影响管理行为的管理要素中，管理者在管理活动中处于主导地位。在客观条件相近的两个组织中，决定管理工作好的关键因素就是管理者。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。因此，管理者的管理能力就成为管理学研究的一个重要课题。 管理的本质就是追求效率，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要准确地把握组织的效率，需具备下列三种管理能力： —、管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力 管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。 表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。 二、管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力 实际工作与标准比较总有一定偏差。如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。 寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。 如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。 三、管理者应有纠正偏差的能力
（书目排名不分先后） 《科学管理原理》弗雷德里克·温斯洛·泰罗(美国1856—1915) 《经济与社会》[德]马克斯·韦伯 《社会组织和经济组织理论》马克思·韦伯(德国1864—1920) 《经理人员的职能》切斯特·巴纳德(美国1886—1961) 《组织与管理》巴纳德1948 《工业管理和一般管理》亨利·法约尔(法国1841-1925) 《工业文明的社会问题》埃尔顿·梅奥(美国1880—1949) 《工业文明的人类问题》梅奥 《必读12篇系列》[中国]信汇中正领导力 《管理决策新科学》赫伯特·西蒙(美国1916—2001) 《组织》赫伯特·西蒙 《管理决策新论》弗鲁姆1973 《伟大的组织者》欧内斯特·戴尔(美国1914—) 《管理的新模式》伦西斯·利克特(美国1903—1981) 《营销管理》菲利普·科特勒(美国1931—) 《营销大未来——变革公共行为的方略》菲利普·科特勒、埃迪尤阿多·罗伯特著《让工作适合管理者》弗雷德·菲德勒(美国1922—) 《组织效能评价标准》斯坦利·E·西肖尔(美国1915—1999) 《再论如何激励员工》弗雷德里克·赫茨伯格(美国1923—2000) 《工作与人性》[美]弗雷德里克·赫茨伯格 《组织与管理：系统方法与权变方法》弗里蒙特·卡斯特(美国1924—) 《经理工作的性质》亨利·明茨伯格(加拿大1939—) 《公司战略计划大败局的分析》亨利．明茨伯格 《管理实践》[美]彼得·德鲁克 《管理：任务、责任、实践》彼得·杜拉克(美国1909—) 《有效的管理者》[美]彼得·德鲁克 《公司的概念》彼得．F．德鲁克 《创新与创业精神》彼得．F．德鲁克 《不连续的年代》彼得．F．德鲁克