部门：姓名：小组： 请将答案填写到对应的题号后面 一、单选题 1. 2. 3. 4. 5. 67. 8. 9. 10. 1112. 13. 14. 15 1617. 18. 19. 20 21 22. 23. 24. 25 二、多选题 1. 2. 3. 4. 5. 单选题 1. 某厂生产的产品厚度服从正态分布，厚度的均值为4。某天测得30 产品样本的厚度的均值为3.89，欲检验与原来的均值相比是否有所变化，要求的显著性水平为0.05，则其假设形式是（A） A. H0：μ=4；HA：μ≠4 B. H0：μ=4；HA：μ>4 C. H0：μ=4；HA：μ<4 D. H0：μ≠4；HA：μ=4 2．在假设检验中，当原假设正确时拒绝原假设，所犯的错误称为（） A. 第Ⅰ类错误 B. 第Ⅱ类错误 C. 取伪错误 D. 取真错误 3．在假设检验中，不拒绝原假设意味着（D） A. 原假设肯定是正确的 B. 原假设肯定是错误的 C. 没有证据证明原假设是正确的 D. 没有证据证明原假设是错误的 4．在假设检验中，原假设和备择假设（C） A. 都有可能成立 B. 都有可能不成立 C. 只有一个成立而且必须一个成立 D. 原假设一定成立，备择假设不一定成立 5．在假设检验中，对于第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误（） A. 通常是先控制第Ⅰ类错误 B. 通常是先控制第Ⅱ类错误 C. 通常是先放弃第Ⅰ类错误 D. 通常是先放弃第Ⅱ类错误 6．在假设检验中，通常不采用“接受”原假设的说法，因为这样做可以避免（）
A. 犯第Ⅰ类错误 B. 犯第Ⅱ类错误 C. 犯第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误 D. 不犯错误 7．假设检验中，拒绝域是指（） A. 能够拒绝原假设的样本观测值的和 B. 能够拒绝原假设的总体观测值的和 C. 不拒绝原假设的检验统计量的所有可能取值的集合 D. 能够拒绝原假设的检验统计量的所有可能取值的集合 8. 当置信水平一定时，置信区间的宽度（） A. 随着样本容量的增大而减小 B. 随着样本容量的增大而增大 C. 与样本容量的大小无关 D. 与样本容量平方根成正比 9. 总体服从正态分布，抽取一个容量为100 的随机样本，其均值为81，总体标准差为12，总体均值μ的95% 置信区间为（） A. 81±1.97 B. 81±2.35 C. 81±3.15 D. 81±3.52 10. 下图为某六西格玛学员在培训中学习单样本T检验分析的记录笔记,请问以下对于此图解释正确的是?（） A.看图得知,拒绝H O,接受H A B.看图得知,无法拒绝H O C.此图仅利用箱线图告知数据的大致分布范围及异常值的确认，无法给出假设检验结论 D.以上说法都不对 11.在项目分析阶段,项目团队通过双比例检验来识别不同的操作方法是否影响焊接不良。利用大样本的正态近似性,得出在α=0.05的显著水平上的拒绝域为｛|Z|≥1.96｝，通过计算得知实际Z=1.25，以下结论正确的是?( H O：P1=P2 H A：P1≠P2 )（） A.Z=1.25<1.96，拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率有显著差异 B.Z=1.25<1.96，无法拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率有显著差异 C.Z=1.25<1.96，无法拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率无显著差异 D.以上说法都不对 12. 一个部门有30个人，依据以往的出勤纪录，其平均缺席率为20%，现人事部门想要了
《六西格玛管理》 Ⅰ D 2、田口损失函数是： a、二次函数 b、三次函数 c、指数函数 d、对数函数 Ⅱ C 4、某零件有2个关键特性，经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷，其中，有20个产品经返修消除了缺陷，则该生产过程的产出率是： a、90% b、95% c、99% d、97.5% 解：25个有缺陷产品返修后有5个产品不合格，即500个产品中有495个合格，所以产出率为： 495/500*100%=99% Ⅴ C 1、样本(3、 2、 3、1、3、3、3、3、3、1)的标准差是多少？ a、3.2 b、0.089 c、0.1 d、0.0498 e、0.2 解： 4、一个稳定过程的分布为：均值=100，中位数=90。这个分布是： a、标准正态分布 b、对数正态分布 c、左偏斜 d、右偏斜 解：由于均值大于中位数，所以数据集中在中位数右侧，所以此分布为右偏斜。 Ⅴ D 1、从一个买主那里取样，300个为一批，他过去的产品质量为约20%缺陷率。从这批样品 中一次取样40个，假如发现有两个或更多的产品有缺陷，则拒收这批产品。那么发现有两个或更多产品有缺陷的概率是多少？(可以用计算器) a、0.953 b、0.809 c、0.191 d、0.047 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，
可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。 此题中N=300, M=300*20%=60, n=40, x=2 P(X=2)=C40-2300-60C4060/C40300= 2、巨大多的平板玻璃中每格中平均有0.25个瑕疵。瑕疵分布的标准差为： a、0.25 b、0.05 c、0.50 d、0.75 e、以上都不对 解：此题为泊松分布，因泊松分布的方差等于其均值，所以Var(x)=0.25,σ=0.5 4、一个过程正在生产缺陷率为40%的材料。随意抽取4个进行检查。发现样本中恰有一个是好的概率是多少？(可以用计算器) a、0.870 b、0. 575 c、0.346 d、0.130 e、0.154 解：此题这0-1分布， 6、生产了一批15个小型军用火箭筒，据说有2个火箭有引芯问题。假如随机抽取4个火箭筒检查，少于2个引芯问题的概率是多少？ a、0 b、0.356 c、0.649 d、以上都不对 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。 此题中N=15, M=2, n=4, x=1 P(X=2)=C4-115-2C42/C415= 7、一个繁忙的交叉路口平均每周发生3次交通事故。用泊松分布估计在接下来的24小时内不发生交通事故的概率有多大？(可以用计算器) a、0 b、0.6514 c、0.3216 d、以上都不对 解：此题为二项分布，发生交通事故按天进行计算，每天发生交通事故的平均值为：λ=3/7=0.4286 此题中x=0
分析阶段就是六西格玛“Ｄ-M-A-Ｉ-C”与“D-M-A-Ｄ-V”流程中得一个中间环节,同时就是非常重要得环节。因为要解决问题,首先得发现问题得原因。在实际工作中,多数问题得原因就是未知得。六西格玛选项原则中就有一条就是:“根本原因未知,即所有得六西格玛项目在实施项目前其改善对象得问题原因就是未知或最少就是未确切知道得。得确,对于比较简单得问题,不用六西格玛方法也可以很好解决，这时就无须选其为六西格玛项目。比如生产线停线多发，原因就是物料供应不及时,或某个设备常发生故障。此问题原因清楚,解决方案已知，显然没必要选作六西格玛改善项目。反过来说,所有六西格玛项目均为问题较严重、客户抱怨大,或对公司造成重大损失得项目,其原因复杂,用普通方法无法分析或无法找到根本原因,无法知道最佳解决方案。 一、分析阶段得作用 六西格玛管理法得解决方案就是基于数据,通过定义问题、测量现状、分析原因、实施改善、进行控制,即D-M-A-Ｉ-C模式展开项目运作。对于普通方法无法分析得问题，六西格玛管理法采用一整套严密、科学得分析工具进行定量或定性分析，最终会筛选出关键影响因素ｘ's。只有筛选出关键得x's,改善阶段才会有得放矢。所以分析质量得高低直接影响到改善效果与项目成败。分析阶段在六西格玛项目中得位置如同疾病治疗过程得诊断阶段一样,只有找到病因了，后续才能对症下药,否则可能毫无效果或适得其反。 二、分析阶段得输入 "D-M-Ａ-Ｉ-C"模式中,各阶段衔接严密，环环相扣,后一个阶段得输入即为前一阶段得输出。因此,分析阶段得输入为测量阶段得输出。其输入(同时就是测量阶段得输出）为: 1、过程流程图。 在六西格玛测量阶段为把握现状，需绘制详细得过程流程图以对过程全貌有准确把握，这样测量得结果才能反映过程实际。现在得一般公司均有各个过程得详细流程图,可直接使用。 ２、过程输出得量化指标即项目y。 过程输出得量化指标就是六西格玛项目得改善对象。在测量阶段,已取得项目ｙ得详细现状测最数据。此数据就是分析与改善阶段得研究对象。
六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务 我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC。 D定义（Define）其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。 好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。 粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。 M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。 A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。 I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。 C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。 一、项目章程 流程焦点和战略规划六西格玛管理项目从一份项目章程开始。这份章程通常包括业务模式、问题或机会描述、目标描述以及项目范围。这份章程还可以确定团队领导者、团队成员、关键利益相关者和里程碑。这些关键要素的尽早确认对项目的成功至关重要。这可以使团队澄清他们就项目达成的一致和相互谅解，并使之形式化。如果你的组织大得足以组建团队，那么项目章程就是一个可以增加价值的简便快捷的工具。为了节省花在这项活动上的时间，这份章程可以仅限于目标、范围和业务模式。 二、项目计划
2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月
六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运
六西格玛 A 阶段测试题 姓名：公司：成绩 一、选择题：（每题只有一个正确答案，每题 2 分，共 60 分） 1.完成任务的平均时间少于 30天，请问需要研究的假设是什么 A μ＜ 30 B μ≥ 30 Cμ＝30Dμ≠ 30 2.以下关于建立假设描述错误的是； A 假设有零假设与备择假设； B 、有 H0 与 H1; C H0是研究假设； 3.工程师想要证明加工机加工出来的产品尺寸均值是否偏离客户要求的9.500mm ，原假 设为：（）。 A ．σ2 =9.500B． u=9.500 C．σ2≠9.500 D ． u ≠9.500 4. A 阶段进行因子分析，根据分析结果对因子进行进一步筛选（α=0.05 ），根据下列分析 结果确定需要保留的因子，以下哪个因子可以进入I 阶段实施改善（） A ．项目：提升集烟罩焊接强度。对焊接电流和焊接强度进行了回归分析，结果P=0.02 B．项目：提升产品合格率项目。其中一个因子为供应商差异，经过对供应商 A 和 B 提供的部件进行测量，收集数据，做了2T 检验，结果P=0.8 C．项目：提升粘胶效率项目。为研究夹具压力粘胶固化时间的影响，选择 3 种压力进行实验，做了方差分析，发现 3 种压力下，置信区间都有重合。 5.电器工厂购入率是否存在差异时，了新喷粉设备，为分析新旧喷粉设备的良品可选用 （）。 A ．双样本 T 检验B．等方差检验 C．双比例P 检验 D ．回归分析 6. 下面是 Y 和 X 成对数据的散点图和相关性分析结果：Y 和 X 的 pearson相关系数 =-0.964 ， P 值=0.000 ，能够得出的最确切的结论为（）。
六西格玛的概念和作用 1、六西格玛的概念 六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现缺陷的过程设计(design for six sigma，DFSS)，并对现有过程进行过程界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷或无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。（1）六西格玛的统计含义 σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。 西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求能力就越强；反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。 如图1-1所示的正态分布中，当上下规格限之差为12σ（±6σ），且过程无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限LSL和高于上规格限USL的
面积（概率）均为0.001ppm，总缺陷概率为十亿分之二。图中μ为正态分布的中心值，M为规格中心，σ为标准差。 但实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（人、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1-2所示。在计算过称长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此时一侧的缺陷为3.4ppm，另一侧因数量级极小可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4，如图1-3所示。 图1-1 过程特性分布图（无漂移） 图1-2 长期过程绩效（短期过程合成图）
六西格玛管理案例分 析
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全 力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收 益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996 年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999 年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益 达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。 武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准 到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控 制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。 什么是六西格玛？ 六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托 罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可 以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。 六西格玛管理的科学内涵 目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的 资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量， 强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客满意，从而增加利润。六西格玛管理将组织的注 意力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高。市场占有率 增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。 六西格玛管理的特点 （1）是以顾客为关注焦点的管理理念 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？ 最关心的是什么？比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在 技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆 摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找 到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心。对 组织影响最大的方面。 （2）通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升 六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场。开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，尤其是不良质量
精益六西格玛系列之定义问题 精益六西格玛的方法论是“定测析改控”，即精益六西格玛把解决问题的方法分为五大阶段（步骤）：定义、测量、分析、改善、控制。方法论讲起来简单，但每一步骤都有大量的方法和工具来支撑。 有一个笑话讲，公司老板在台下问“公司都有哪些问题？”，一百个人抢话筒；再问“有什么解决办法？”，只剩二十个人要话筒；还问“谁愿意一试？”，只有五个人举手。讲的是夸夸其谈者众，深思熟虑者寡，起而行者寥寥。 在这个笑话里，提问题似乎是很简单的事。可事实上，在公司经营管理中，很多问题只是现象描述，甚至是发牢骚、找借口。比如，每当业绩下滑时，“人员能力差”往往成为一个普遍的问题。可这个问题，一方面，如何证明这不是个伪命题？另一方面，对于解决实际问题又有什么帮助呢？ 精益六西格玛把定义问题作为方法论的第一个大步骤，就是要使提出的问题，是能够迅速使所有人达成共识的问题，是真正有助于我们解决实际困难、提升经营管理效果的有效问题。精益六西格玛认为，只有提出了一个正确的问题，然后再去解决它，才能真正发挥效果。 定义问题的起点：客户之声（VOC） 我们所讲的问题是否是个问题？这个问题，当然是（内外部）
客户最有发言权。很多时候，我们所认为的客户需求，是我们认为客户会怎么样，而不是真正站在客户角度思考的。因此，精益六西格玛要求必须聆听客户之声，通过对客户的调研，提炼出必须满足客户要求的品质特征（CTQ）。比如，在审批时效、金额、利率、还款方式等诸多因素中，如果客户最关心的是审批时效；那么毫无疑问，“审批时效太慢”正是我们需要解决的问题。 定义问题的第一点：基线与目标 精益六西格玛定义的问题，必须是现状与目标之间的差距。也就是说，定义问题有两个关键点：一是基线，即现状水平，二是目标，即期望水平。 没有现状与目标，就会陷入公说公有理、婆说婆有理的“空对空”争论，比如我们常说的“审批速度太慢”。精益六西格玛要求转化成这样的问题：当前审批时效的现状水平怎么样，期望的目标水平又是怎么样。要描述清楚问题的现状水平，就必须明确定义问题的范围。举个例子，有一个有名的面试题，问“请估算现在飞在空中的飞机有多少架？”这是典型的钓鱼题，因为这个问题的范围不清：一是“现在”是指一秒钟、一分钟、还是一小时？二是这个“空中”是指北京市上空、中国上空还是全球空中？三是“飞机”是否包括军用飞机、模拟飞行器（无人飞机）？放到上述“审批速度太慢”案例，就必须明确：一是时间范围是月度、季度或年度；二是业务范围是
六西格玛的发展阶段与价讲师：胡 一、六西格玛的发展阶段 西格玛于1987年起源于摩托罗拉公司，1992年被推广到霍尼韦尔公司，2000年被通用电气作为转变公司DNA的方法。六西格玛历经13年在美国最终形成，现在被世界上的很多国家和地区所采用。 1.六西格玛在摩托罗拉 摩托罗拉总裁Robert Galvin获得了美国第一届国家质量管理奖（也就是鲍德里奇奖），他在1989年对六西格玛做出了评价：如果你可以控制波动，就能得到非凡的结果。 2.六西格玛在霍尼韦尔 霍尼韦尔总裁Larry Bossidy对六西格玛的评价是：虽然六西格玛有很多统计学工具，但它是一场领导力和文化变革，而不是一个技术培训。也就是说，六西格玛不仅能够提高产品质量，更是一场领导力的变革。 霍尼韦尔公司从1992年到1996年期间实施六西格玛，降低了14亿美元的成本，提高了14%的销售收入，并且提升了股价，缩短了新产品的开发周期，减少了应收账款。 3.六西格玛在通用电气
通用电气公司高管杰克·韦尔奇对六西格玛的评价是：六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训，比Harvar商学院和Crotovill培训还要好，它教会了我们一种思维方式 通用电气199年开始实施六西格玛，完成20个改进项目，进行了大量培训199年完成300改进项目，培训万名员工，该年投亿美元，回报却只1.亿美元，投资回报率-15199年通用电气只有受过“绿带”和“黑带”培训的员工才能提升为高层，该年投4.亿美元，回1亿美元投资回报率84199年，所有正式员工必须开始接受“绿带”和“黑带”的培训，该年投亿美元回2亿 美元，投资回报率高400，这就是通用电气实施六西格玛的显著效果 二、六西格玛的价值 六西格玛能够把全面质量管理的思想变成现实，全面质量管理的核心有全员参与、客户导向以及持续改进，这三条奠定了全面质量管理的基础。 1.流程能力的衡量尺度 什么是西格玛 飞机降落时，如果能在跑道内着陆就是安全的，否则就是危险的，有A和B两架飞机，分别统计它们十次降落时的着陆点：飞机A的着陆点比较分散，飞机B的着陆点比较集中，比较而言，人们更愿意乘坐B飞机，因为B飞机的着陆点相对稳定，虽然A飞机的着陆点也在跑道内，但不够稳定，滑出跑道的可能性较大。
【翻译文章】用方差分析说明什么时候差异有影响 2011-7-19 15:52|发布者: 小编H|查看: 1221|评论: 11|原作者: 小编H|来自: https://www.doczj.com/doc/d113995573.html,/ 摘要: 大部分六西格玛DMAIC方法关注的问题是找出差异。但通常了解“差异是否有影响”会更重要。方差分析是一种检验工具，它可以回答这个问题... 原文作者：Lisa Custer 翻译：ellen_1971，叶木校稿：忍者 用方差分析说明什么时候差异有影响 大部分六西格玛DMAIC方法关注的问题是找出差异。但通常了解“差异是否有影响”会更重要。方差分析是一种检验工具，它可以回答这个问题。 作者：Lisa Custer 大部分六西格玛DMAIC方法关注的问题是找出差异。人们做事的方式是相同还是不同？特定的改变对结果是否有影响？问题发生的时间和地点是否有差异？ 大多情况下，这些问题的回答都是肯定的。人们做事的方式不同。过程改变将会影响输出。问题出现在某些地方，另一些地方则不出现。 这就是为什么问题“这些差异是否有影响”更重要了。（或者，用统计上的语言说，“这些差异是否显著？”）当我们根据不同的过程，地点，操作员等等比较结果时，可以帮助我们回答这些问题的假设检验工具是方法分析（ANOV A）。 ANOV A的理论背景比较复杂，但庆幸的是，经验较少的六西格玛从事者可以用统计软件自动生成分析结果，而不需要害怕大量的数据。而且，一般软件会生成图形很简单，我们可以很清楚的看到比较的项目之间的差异程度——我们向他人解释时也会很简单。 下面时一个简单的ANOV A的例子。 问题：哪一个地点最快？ 表1: 收集 数据 地点 A 地 点 B 地 点 C 完成5份贷款申请的时
浅谈六西格玛项目分析之目的及核心输出 六西格玛项目改进工作按照定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个过程来实施，简称DMAIC改进流程（如下图示）。在这样的流程中，每个阶段均有其特定的目的及核心的输出，以支持下一阶段的工作，确保改善项目能够顺利有序的实施。 六西格玛项目分析阶段的目的是分析细部问题，寻找到当前造成各小y能力较差的真实原因。在前篇文章中我们已经探讨过，当过程能力处于受控状态时，产品的变异是众多微小变量（随机因子）共同作用的结果，而非单个大变量（特殊因子）的影响，具有随机性变异的特征。结合朱兰质量管理三部曲模型（如下图示），不难看出若要实现突破性的质量改进，将质量成本（或某项不良）由一个相对稳定的水平降低到一个新的较低的水平时，需要研究的重点在于众多微小是随机因子，而非某一单个的特殊因子。 这些随机因子具有数量众多、影响微小且不均等的特点，项目团队首先需要设法罗列
出所有可能的随机因子；其次通过科学的工具方法进行初步筛选；再次利用数据说话，针对筛选后的关键因子逐一验证，找出对研究问题（大Y &小y）有显著影响的“真因”。 第一步，罗列出所有可能的随机因子。 六西格玛方法论提供了用于随机因子发掘的“两个方法，三项工具”，其中两个方法分别是头脑风暴法（Brainstorming）和五个为什么分析法（5 Why?），三项工具分别是鱼骨图（特性要因图）、系统图（树图）和Process Mapping（过程变量析)（如下图示）。 第二步，通过科学的工具方法进行初步筛选，识别出较高风险的关键因子。 六西格玛方法论提供了因果矩阵图（C&EMatrix）和潜在失效模式及效应分析表（FMEA），可以用来筛选因子（如下图示）。 当项目团队利用FMEA分析表来进行因子筛选时，主要依据是风险系数RPN值，RPN值
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母 σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统 计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每 一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和 服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全 世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主 体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格 玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？ 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励 能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的 核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突 破性绩效，帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要 影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的 组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领 导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体 系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优 势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢 ？ 如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是 客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司 跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有 六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户 满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环 境中显著提升企业的经营利润。 六西格玛能提高基线吗？ 如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们 生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本
六西格玛案例 案例一 小天鹅的六西格玛管理实践 1.界定阶段 （1）项目背景。其一，洗衣机电脑控制扳在线路装配结束后，需要封一层合成树胶，在常温下，胶水需要6小时固化。整个封胶过程称谓灌胶。其二，胶水有防潮绝缘作用。浇灌是，胶水内有时回产生气泡，固化后气泡就封闭在胶水内。胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2mm以上）由专门补胶人员进行局部补胶，作正品使用。其四，随洗衣机市场的加剧，对洗衣机的要求越来越高。电脑板作为洗衣机的大脑，对洗衣机的影响非常大，客户要求电脑板的封胶费用气泡，客户为此曾经提出多次的抱怨。其五，目前的做法对电脑板先局部或全部除去不良胶水，再作重新灌胶处理。 （2）点胶返工成本的构成。 表1-1 点胶返工成本的构成 从表1-1可知，每月返工费用33060元。 （3）选择项目的意义。其一，体现公司的质量方针；公司生产的补仅仅是
产品，更重要的是信誉和质量；其二提高客户的满意度；其三，减少公司的返工费用，增加公司利润；其四，将人力资源转移到更重要的岗位上；其五，提高劳动效率。 （4）项目目标。其一，减少电脑板点胶返工数量，平均每月由3000块降到1000块以下；其二，预计经济效益：198360元每年；其三，项目完成时间；2002年10月31日。 （5）建立项目团队，确定成员分工（参见表1-2） 表1-2 项目团队成员分工 （6）改进对象。该公司现有100多种电脑板。从4月到6月，洗衣机电脑板的总产量为205236块，其中Q198型电脑板产量为5400块，Q198型电脑板产量占洗衣机电脑板产量比例为%。因此，选择Q198型作为分析的重点。 2.测量阶段 （1）确定测量系统分析方案。其一，质量特性：气泡发生率；其二，测量点：胶水固化后的脱模工序；其三，评价人：由灌胶班与成品班检验员3人参加；其四，方法：随机抽出30块Q198型电脑板。由以上3位检验员每人分别检测气泡2次，考察测量系统的有效性（重复性与在现性、正确性），见表1-3。 表1-3测量系统分析的有效性
附件二： 六西格玛绿带I阶段考试题库 一、单项选择题 1I0001.一般而言，进行脑力激荡时，不用下列何工具? （ B ） A、 B、假设检定 C、卡片传写法 D、唱反调 1I0002.下列何方法，不是寻找可能对策时常用的方法? （ C ） A、脑力激荡 B、矩阵图法 C、特性要因图 D、亲和图 1I0003.下列何者错误? （ C ） A、未完成真因验证前就下结论判定其为真因，即为 (跳到结论) B、在对策未验证前，就下结论认定某些措施为有效，称之为 (跳到 对策) C、项目进行中，依专业与经验的与是最有效率的做法 D、时，未必能反映问题真因 1I0004.关于努力影响矩阵中，下列何者错误? （ C ） A、努力低影响高的对策先做 B、该矩阵目的在选择方 案，并将方案排序 C、影响专指对成本的影响 D、努力指的可能是知识能力, 技术能力, 成本高低, 时间长短…等 努力 1I0005.何者非的目的? （ B ） A、降低完全实施时无法达成改善目标之风险 B、找进 一步大幅改善流程的机会 C、指出完全实施时所可能带来之潜在问题 D、更准确地估计解决方案所能带来之金钱上的效益 1I0006.力场分析最主要的目的是什么? （ C ） A、善用力场，找出可能的对策 B、应用力 场，选定对策 C、找出对策施行的阻力，并予以消除 D、找出对 策施行的助力，并予以强化。 1I0007.改善前后，可运用何工具呈现改善成效? （ E ）
A、管制图 B、柏拉图 C、直方图 D、推移图 E、以上均可 1I0008.项目中运用时，何者不当: （ D ） A、仅须列出关键步骤的流程进行分析 B、每个流程的可能有很多个 C、每个的肇因可能有很多个 D、不同肇因共享一个发生度 1I0009.下列叙述，何者最贴近于与的观念? （ C ） A、消除现有流程与产品的各类故障 B、从现有流程与产品的历史高故障事件中，找出高严重度与高风险 的故障，并实行措施，以降低其发生度或难检度 C、事先避免新流程与新产品的高严重度故障与高风险故障的发生 D、故障发生时，强调要快速排除。 1I0010.试运行中，要监控哪些指标的变化? （ E ） A、主题 B、副作用指针 C、输出入指标 D、 E、以上皆是 1I0011.实验计划常用的三阶段，通常不包括哪一阶段? （ C ）A部分因子实验 B完全因子实验 C一次一因子实验法 D反应表面方法 1I0012.若想要完成I阶段，进到C阶段，必须（ A ） A、依I阶段的计划进行并获得想要的结果 B、虽不是依I阶段的计划进行，但若也获得项目想要的结果，也可直接进入C阶段 C、依计划进行但未获得想要的结果 D、未依计划进行也未获得想要的结果 1I0013.验证对策的效果时，可以用哪些工具来确认前后效果的差异? （ A ） A、前后管制图差异的比较 B、前后不良率是否相等的假设检定问题总表 C、前后平均值是否相等的假设检定 D、前后变异数是否相等的检定 E)以上皆是。 1I0014.下列何者正确? （ C ） A、头脑风暴是收敛性思考 B、亲何图是收敛思考
六西格玛管理测量阶段及分析阶段需要做哪些工作 一、六西格玛管理测量阶段 1、抽样 数据驱动的管理和战略规划抽样使我们可以测量相对少数的单位，而不是测量所有单位。检验、评价或计算一个流程中的所有单位，这可能是非常耗费时间并且对任何组织来说都不切实际的。根据特定的情况，我们有很多的抽样策略可以采用。但是，在职能层次的大多数情况下，一个有效的一般抽样方法是：定义单位，确定特定时帧内单位的平均数量，然后参照标准抽样表来确定为了达到预期的置信水平，确保样本的质量可以反映整个总体，应该有多少个单位得到检验、评价或计算。 2、数据收集表格和电子表格 数据驱动的管理数据收集表格可以用来收集和整理数据。它们还可以充当清单来确保单位（不管你关注的对象是什么）的所有细节都得到了评价、测量、计算等等。数据收集表格应该收集合适的数据并且易于使用。电子表格可以用来汇总各个数据收集表格中收集的数据。目前常用的最简单的软件就是微软的Excel，尽管还有很多其他更复杂的软件包可用。要尽可能地压缩数据收集表格的数量。3、操作定义 协作、数据驱动的管理和战略规划为了确保所有各方都能理解你为追踪和分析选定的测量方法或衡量标准，清楚、详细、易懂地描述数据的含义是非常重要的。对数据含义的清楚描述还将确保数据收集的一致性。这对数据分析以及衡量标准的传达至关重要。 二、六西格玛管理分析阶段 1、增值和非增值分析 以客户为中心和战略规划在评价流程或做出流程决策时，管理者应该总是考虑到一个步骤或行动是否可以为客户增加价值。在一个管制环境中，这还应该是一种与价值决策相对的管制风险。如果一项大量耗费组织时间的活动只能创造很少的价值并且管制风险很低，那么把这些时间用在别处可能更好。