XH集团下属事业部/城市 公司 绩效管理制度 目录 第一章总则 (1)
1 目的 (1) 2 适用范围 (1) 3 术语与定义 (1) 4 绩效管理机构 (2) 第二章绩效管理职责划分 (2) 1 绩效管理委员会 (2) 2 人事行政部 (2) 3各部门负责人 (2) 4 各项目部负责人 (2) 5 员工 (3) 第三章绩效管理内容及周期 (3) 1 考核内容及周期 (3) 第四章各部门绩效程序 (3) 1 适用范围 (3) 2考核关系 (3) 3 绩效程序 (3) 第五章员工绩效程序 (5) 1 适用范围 (5) 2 考核关系 (5) 3 绩效程序 (6) 第六章项目部绩效程序 (7) 1 适用范围 (7) 2 考核关系 (7) 3绩效程序 (7) 第七章绩效考核等级和结果运用 (8) 1 各部门负责人年度绩效工资 (8) 2 员工季度绩效工资、年度等级和系数 (9)
第八章绩效考核申诉 (10) 1 绩效考核结果申诉 (10) 第九章附则 (11) 第十章附表 (11) 附表一部门年度考核表 (11) 附表二部门季度PPI考核表 (11) 附表三员工季度考核表 (11) 附表四员工年度IDP发展计划表 (11) 附表五员工绩效申诉表 (11) 附表六项目业绩合同 (11)
第一章总则 1 目的 1.1 使考核成为各级管理者有效激励员工的工具。 1.2 建立良好的绩效文化，促使XH集团下属事业部/城市公司总体绩效全面、持续提升。 1.3 绩效考评导向使员工明确事业部/城市公司要求、自身所处绩效位置，促进员工不断成长，同时提高管理者绩效管理能力和意识。 2 适用范围 2.1 本管理制度适用于事业部/城市公司总经理以下人员的绩效管理工作。 3 术语与定义 3.1 绩效管理 绩效管理是指考核者与被考核者之间为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效反馈、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 3.2KPI 关键绩效指标（Key Performance Indicator），反映对公司战略、年度经营计划与部门职能起重大支持作用的绩效指标。 3.3 PPI 计划绩效指标（Plan Performance Indicator），反映对部门或岗位工作计划完成起主要作用的绩效指标。 3.4 BPI 职业行为绩效指标（Behavior Performance Indicator），简称行为绩效指标，反映员工作为职业人其行为与岗位能力素质要求、公司文化要求符合状况的绩效指标。 3.5 能力素质考核 能力素质考核分为管理者（事业部/城市公司项目总经理和部门负责人）的360度考核和员工的能力矩阵考核，其结果与业绩考核结果共同运用于九宫格确定绩效等级，进行岗位变动和薪酬调整。 3.7个人发展计划 个人发展计划是结合岗位需要及个人发展意向，通过上下级沟通达成促使员工素质和技
LOGO 集团股份有限公司组织管理手册 （沟通稿） 签发: _________ 日期: _________
目录 目录 (2) 第一章手册说明. (5) 一．手册的基本内容 (5) 二．手册发布 (5) 三．手册的调整和修订 (5) 四．手册的管理 (5) 第二章...... 集团业务关系汇报图与部门通用职能.. (6) 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (6) 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (7) 三、部门通用职能 (8) 第三章 ..... 集团总部组织架构及各委员会、部门职责 (10) 一、集团总部组织架构图 (10) 二、集团总部岗位设置图 (11) 三、集团各委员会职能 (12) 四、集团总部各部门职能 (13) 1. 总裁办公室职能 (13) 2. 人力资源部职能 (15)
3. 业务拓展部职能 (17) 4. 营销管理部职能 (18) 5. 设计管理部职能 (20) 6. 工程管理部职能 (21) 7. 成本管理部职能 (22) 8. 财务管理部职能 (23) 9. 法务审计部职能 (25) 第四章...... 集团事业部组织架构及各部门职责.. (26) 一、事业部组织架构图 (26) 二、事业部岗位设置图 (27) 三、事业部各部门职能 (28) 1．行政人事部职能 (28) 2. 开发配套部职能 (30) 3. 营销部职能 (31) 4. 设计部职能 (32) 5. 工程部职能 (33) 6. 项目部职能 (34)
7. 成本部 (36) 8. 财务部职能 (37) 9. 客户服务部职能 (38) 第四章...... 集团城市公司的组织架构及各部门职责. (39) 一、城市公司组织架构图 (39) 二、城市公司岗位设置图 (40) 三、城市公司各部门职能 (41) 1．行政人事部职能 (41) 2. 开发配套部职能 (43) 3. 营销部职能 (44) 4. 设计部职能 (46) 5. 工程部职能 (47) 6. 成本部 (49) 7. 财务部职能 (50)
世联地产企业文化 我们的宗旨： ●让更多的人享受真正的地产服务 我们的愿景： ●中国房地产市场服务的第一选择 我们的使命： ●持续推动中国房地产市场发展的服务力量 我们的核心价值观： ●因团队而强大 ●因做足功课而专业 ●因郑重承诺而有信誉 ●因为客户发掘价值、降低交易成本而解决中国房地产问题 释义： 【因团队而强大】 ●团队不是团伙，是拥有共同目标、专业分工、团结进步的组织。 ●积极融入团队，乐于接受同事的帮助，互相配合共同达成工作目标；积极分享业务知识和经验， 主动给予同事必要的帮助。 ●决策前充分参与讨论，积极发表建设性意见，一旦形成决策，必须坚决贯彻，无条件执行。 ●互相尊重，善于合作，不将个人喜好与不良情绪带入工作，坚持“对事不对人”的原则。 ●有主人翁意识，在团队中发挥积极正面的作用，与团队共同成长。 【因做足功课而专业】 ●乐于做小事，精于做小事，必成大事。 ●做足一切准备，关注细节，成为本职工作的专家。 ●对服务的整个过程始终坚持高标准，不以最后结果为评价的唯一标准。 ●坚持工作流程的标准化、专业化。 ●世联工作的标准始终高于客户的期望，为客户提供个性化解决方案，绝不提交低于行业平均水 平的行货。 【因郑重承诺而有信誉】 ●重视世联品牌，珍视世联信誉。 ●遵循法律法规、恪守行业准则和职业道德，处事公正诚信。 ●我们只做擅长并在能力范围内的事，绝不作不切实际的承诺。 ●说到的一定要做到，做不到的一定不说。 ●勇于承担并实现高标准的承诺。 【因为客户发掘价值、降低交易成本而解决中国房地产问题】 ●客户第一，员工第二，股东第三。 ●致力于建立专业型的紧密客户关系。
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目录 目录 .................................................... 错误!未定义书签。第一章手册说明......................................... 错误!未定义书签。一．手册的基本内容..................................................... 错误!未定义书签。二．手册发布........................................................... 错误!未定义书签。三．手册的调整和修订................................................... 错误!未定义书签。四．手册的管理......................................................... 错误!未定义书签。第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能........ 错误!未定义书签。 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图......................... 错误!未定义书签。 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图....................... 错误!未定义书签。 三、部门通用职能................................................... 错误!未定义书签。第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.... 错误!未定义书签。 一、集团总部组织架构图................................................. 错误!未定义书签。 二、集团总部岗位设置图................................................. 错误!未定义书签。 三、集团各委员会职能................................................... 错误!未定义书签。 四、集团总部各部门职能................................................. 错误!未定义书签。 1.总裁办公室职能....................................................... 错误!未定义书签。 2.人力资源部职能....................................................... 错误!未定义书签。 3.业务拓展部职能....................................................... 错误!未定义书签。 4.营销管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 5.设计管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 6.工程管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 7.成本管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 8.财务管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 9.法务审计部职能....................................................... 错误!未定义书签。
房地产公司管理手册第一部份组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图一个上级原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。三、营销策划中心职能 1、对总经办负责。
旭辉集团股份有限公司组织管理手册 签发： 日期：
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第一章手册说明 本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。 正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。 一、手册的基本内容 旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容： （一）手册说明。 （二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。 （三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。 二、手册发布 本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司
组织结构发展的重要保障之一。 2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。 3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。 4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6) 次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。 四、手册的管理 组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
*************房地产公司 组 织 管 理 手 册 二○**年六月
目录 编制说明 (2) 一、********有限公司组织结构图 (4) 二、***项目营销系统组织结构图 (5) 三、部门职责 (6) （一）市场销售部 (6) （二）工程技术部 (7) （三）行政人事部 (9) （四）财务审计部 (11) （五）投资管理部 (12) （六）成本合约部 (14) 编制说明 “无以规矩，不能成方圆”。为了推进“**项目”各项管理工作的开展，结合公司经营管理的实际情况，现对公司各个部门、各个管理岗位的工作职责与内容进行了明确的划分。 ******有限公司是以房地产投资为主的综合型投资公司，未
来公司将对多个领域进行投资，不断壮大经营规模。在公司不断发展壮大的同时，更需要规范、科学的管理模式。因此，经公司领导研究决定，在“*****项目”即****项目公司运营管理的基础上进一步的完善公司组织管理。公司发展需要一支执行力强、工作效率高的员工团队。基于这样的想法，公司特编制了本《组织管理手册》。我们希望塑造“平庸就是过，无功就是错”的职业化理念。每一位员工通过学习本手册的内容，明确本岗位的工作职责、方法和目标。从而改正自身的不良习惯，为公司创造更多更好的业绩。 最后，希望公司全体同仁以高度的责任心和充沛的创业激情在每一天的工作中，努力实现公司与自我的飞跃！ 执行董事长： 二○**年*月**日
公司组织管理 一、********有限公司组织结构图
二、***项目营销系统组织结构图
三、部门职责 （一）市场销售部 部门使命： 及时掌握分析房地产市场信息和动态，按时完成商品房的销售目标。 部门职责： 1、及时收集掌握国内及当地有关房地产市场的动态信息，向公司领导提出建设性的书面报告； 2、根据营销副总、总监对房地产开发项目的总体思路，对项目的建设方案和施工图纸提出优化建议； 3、根据房地产市场的供求状态和公司开发项目的实际情况，从市场定位、价位设定、卖点设计、包装宣传、销售模式及售后服务等角度，向执行董事长提出总体销售方案； 4、负责办理房屋预售证和银行按揭贷款前期工作； 5、负责商品房的包装宣传，客户的选择跟踪与谈判攻关，最终确定购房客户； 6、负责与客户签订房产交易合同，办理客户购房银行按揭贷款业务，协助财务审计部办理售房收款工作； 7、负责开发项目的总房产证、分户房产证、分户土地证以及过户等手续的办理；
房地产组织机构和管理 手册 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
第一部份 组织系统 一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图 ● 一个上级原则 ● 责权一致的原则 ● 既无重叠，又无空白的原则 高管层 部门层
二、XXX房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案） NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。 ——马克斯.韦伯 在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。 ——卡斯特 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责 人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展 塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执 行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪 金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。
说明：200问由双方按此纲要共同确定。 一、概况 1、小区名称、组团名称、以及各栋？ 东方花都；A组团：多层14栋、小高层2栋,B组团,12栋多层,2栋小高层 2、楼盘所在地理位置？ 花桥北、后湖片区、竹叶山钢材市场旁 3、周围主干道及离主干道距离？ 在带黄公路边。离花桥转盘500米 4、周围楼宇及建筑物： 周围有后湖生态花园、世纪花园、佳海华苑 二、开发、设计、施工等公司介绍 1、发展商名称？ 武汉新地置业发展有限公司。 2、公司所在地址？ 江岸区竹叶山东方恒星园1栋三楼。 3、开发过哪些楼盘？ 东方恒星园（一期） 4、承建商名称？以往承建过哪些楼盘？ 暂未定 5、监理单位名称及监理项目？ 湖北南方监理公司 6、设计单位名称及曾设计过哪些项目？ 深圳市同济人建筑设计有限公司。深圳龙岗、世纪山庄、深圳中海怡翠居住区、深圳香榭里居住小区等。 7、物业管理公司名称？物管费、服务项目？
武汉新地牧业管理有限公司。多层。元/平米. 8、环境设计由哪家公司设计？有何设计项目？ 深圳市同济人建筑设计有限公司。深圳龙岗、世纪山庄、深圳中海怡翠居住区、 9、售楼处电话：？前台处：合同签定处： 三、楼盘资料 （一）规划： 1、东方花都用地性质？批地时间？年限？ 居住区。1998年。70年。 2、占地面积？建筑面积？ 净用地：平米。平米 3、容积率？绿化率？建筑覆盖率？ 36% % 4、东方花都设计特点？规划：建筑布局---座北朝南. 间距较大. 带状绿化空间(景观、休闲、健身于一体。) 建筑：一梯二户、部分架空、么家花园、大厅小卧、“四明”、落地窗、在阳台。立面突出“现代建筑”和“绿地建筑”的风格造型轻盈、通透色彩丰富明快。 4、小区是否封闭管理？封闭以什么形式（例如栏杆或围墙）？ 是。围墙。 5、小区有否监控系统? 有（电视监控系统） 6、东方花都楼与楼之间的楼间距为多少米？ 20米~58米 7、东方花都共有多少种户型？各多少套？各户型面积比例？几梯几户？（表 格形式）
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
世联地产销售联动手册公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
世联地产销售联动手册 【最新资料，WORD文档，可编辑】 世联地产销售联动手册 目录 一. 项目联动的规则 二. 联动操作流程步骤 三. 项目联动方案 四. 二三级市场联动操作办法 五. 二三级联动财务管理办法 六. 项目联动总结 附件： 附表1：项目联动申请表 附表2：项目关于“联动销售及奖励支付”的协议 附表3：二三级联动的财务结算流程 联动登记表A（二级转三级） 联动登记表B（三级转二级） 联动登记表C（二级转二级或职能部门联动转介） 联动成交表A（三级主成交） 联动成交表B（二级主成交）
联动成交表C（二级转二级或职能部门联动成交） 为了完善联动制度与流程，将所有联动相关制度重新汇总整理，制订《联动手册》，具体内容如下： 一、项目联动的规则 1、“联动手册”适用于二二级市场联动、二三级市场联动、事业部内部联动、职能部门联动； 2、所有参加联动的项目，必须在取得项目《预售许可证》后，填写《项目联动申请表》（见附表1），经代理部（世联行）领导书面批准后，方可参与联动。同时项目组需提交“联动申请表”与“项目联动方案”（书面及邮件形式）到联动部。同时，联动信息与指标由联动部统一发布与分配（指标分配以事业部为单位，按在售项目占总项目的比例相应分配）；联动部每月接受所有项目的总转介成交量指标50套（纳入考核），超过的需特批；独个项目联动成交指标超过20套/月，需要提前7工作日做好联动计划与申请。 二、联动操作流程步骤（附有流程图） 第一步联动工作准备 1.项目联动前，在联动平台上，阅读“联动手册”，联动根据项目需求做好联动前准备；同时，在联动平台上可以了解世联行的各分行最新情况； 2.填写“项目联动申请表”并办理相关手续；批准后，将申请表提交代理部联动部，联动部在收到邮件后的1个工作日，及时在公司公布联动项目信息； 第二步联动工作执行 一.执行开始 1.严格按照已审批的《项目联动申请表》制定“项目联动方案”以邮件形式发送代理部联动部； 2.对较大的联动指标项目，该项目需做好联动的人员安排，主要是：（1）联动转介/联动成交的数据统计人；（2）项目现场的联动接待、协调工作；（3）项目联动信息与联动部的对接人； 3.联动项目需向世联行市场部（总公司四楼）或直接向分行提交项目资料180份及36张光碟（根据分行数量分别布署，目前36家分行）。
管理手册 第一部份组织系统 一、xxx房地产开发有限公司组织机构图 ●一个上级原则 ●责权一致的原则 ●既无重叠，又无空白的原则 高管层
部门层 二、雄森房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案） NO ：YR-2-002 一、 董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。
深圳世联地产顾问股份有限公司 项目经理工作手册 二OO九年一月 目录 前言
第一章项目经理岗位说明书…………………………………………………………（04-04）第二章项目经理工作准则……………………………………………………………（05-05）第三章项目经理岗位职责……………………………………………………………（06-06）第四章项目销售总攻略表……………………………………………………………（07-08）第五章项目经理工作流程 第一节项目前期 一、解读代理合同…………………………………………………………………（09-09） 二、前期筹备工作…………………………………………………………………（09-09） 三、组建销售团队…………………………………………………………………（09-10） 四、组织销售执行…………………………………………………………………（11-11） 五、前期进场储客…………………………………………………………………（12-12） 六、项目正式开盘…………………………………………………………………（13-14）第二节销售中、后期 一、团队建设及销售管理…………………………………………………………（14-14） 二、销售难点攻关…………………………………………………………………（14-14） 三、项目中期总结及结案沉淀……………………………………………………（14-14） 四、协助项目入伙…………………………………………………………………（14-14） 五、公司联动工作…………………………………………………………………（15-15） 六、撤盘时的归档…………………………………………………………………（15-15）第六章开发商对接工作注意事项……………………………………………………（15-15）第七章认购书、房号、折扣的管理……………………………………………………（15-16）第八章深圳区域中心财务管理制度…………………………………………………（17-17）第九章项目经理考核管理……………………………………………………………（18-18）第十章客户危机防范与初步处理……………………………………………………（18-19）
第一部分手册说明 一、手册的基本内容 本手册是惠州大亚湾中联灿邦房地产开发有限公司组织管理的基本文件，用以说明公司组织结构、部门职责、岗位设置等内容，该手册一共包括五个部分：第一部分手册说明 第二部分组织设计基本原则 第三部分部门通用职责 第四部分组织结构与责权 第五部分各岗位职位说明书 二、手册的发布 本手册经惠州大亚湾中联灿邦房地产开发有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司行政与人力资源部应根据公司发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后，在一定阶段内应保持相对稳定。 当公司的管理成熟度、组织结构、部门职责、岗位设置及相关业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由公司行政与人力资源部牵头负责，解释权归行政与人力资源部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可以请求其他部门支持； 组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调事务； 协助：不承担主要责任，但必须在责任者的领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：配合其他部门的工作，本部门不承担责任。
第二部分组织设计的基本原则 本组织设计是结合国内房地产标杆企业做法所提出，遵循了以下四个基本原则，即：战略导向原则，风险制衡原则，管理高效原则，权责匹配原则。目标是建立稳健和高效的组织结构，以期达成最优组织管理绩效。 战略导向原则 组织设计的基本出发点是为了实现企业战略，故应综合考虑政策环境、行业及市场定位、产品定位、核心竞争能力培育等多项因素的影响。 风险制衡原则 房地产业不仅是资金密集型、知识密集型行业，也是典型的资源整合型行业。整个价值链上有大量的环节需采用外包或借助专业公司力量来完成，且具有明显的项目开发特点，即在公司经营运作上，其主要业务是由一个个具体的项目组成，并可能同时运作，牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险。组织设计应充分考虑如何把控这些风险因素，在组织内部形成有效的风险制衡机制。 管理高效原则 为保证组织管理的高效，此次组织设计将采取统一的管控模式，有利于管理的标准化。 权责匹配原则 组织设计应能促进管理绩效，故此次部门、岗位设计上，将尽可能清晰和专业化，明确权责划分界限，减少多头管理，职权划分做到要有权有责，责权对等，确保目标实现。
升龙集团 组织管理手册(版本：2010-A/0) 发布日期：2011年3月
目录 第一章手册说明 (4) 第二章组织架构 (6) （一）升龙投资组织架构 (6) （二）升龙地产（郑州）区域集团组织架构 (7) 第三章升龙投资集团总部部门职能 (8) 一、总裁办 (9) 二、人力资源中心 (10) 三、财务审计中心 (12) 四、资产管理中心 (14) 第四章区域集团专业委员会职能 (16) 一、投资决策委员会 (16) 二、产品决策委员会 (17) 第五章区域集团总部部门组织架构与部门职能 (18) 一、总裁办 (18) 二、人力资源中心 (21) 三、财务管理中心 (23) 四、成本管理中心 (27) 五、项目发展中心 (28) 六、营销管理中心 (31) 七、设计研发中心 (34) 九、（建筑）造价控制中心 (38) 十、（建筑）工程监管中心 (40) 第六章项目公司部门组织架构与部门职能 (42) 一、总经办 (42) 二、综合部 (46) 三、财务部 (49) 四、成本部 (51) 五、外联部 (53) 六、营销部 (55)
七、客服部 (58) 八、设计部 (60) 九、工程部 (62) 第七章（建筑）城市/项目公司部门组织架构与部门职能 (64) 一、综合部 (64) 二、造价控制部 (67) 三、材料采购部 (69) 四、材料管理部 (71) 五、工程部 (73) 六、技术质量部 (75) 七、财务部 (77)
第一章手册说明 本手册用以说明升龙投资下属的升龙地产（郑州）区域集团的总部与项目公司组织架构、部门职能、岗位设置，是升龙地产（郑州）区域集团组织管理的基础性文件，内容一共包括四个部分： 一、组织架构：说明地产总部和城市或项目公司各部门设置及其指挥关系； 二、部门设置：明确部门内岗位设置、岗位相互关系、主要职责定位，并确定其在公司行政 职等架构中所处的位置； 三、部门使命：主要说明部门的管理定位及其存在意义； 四、部门职能：主要阐述部门的主要职能，对重要工作任务进行描述。 本手册中的相关术语、称谓作如下定义： 一、组织名称定义 1.升龙地产（郑州）区域集团：是指升龙投资下属的对郑州房地产开发项目进行专业管理、经 营的区域管理公司，下简称“区域集团”。 2.区域集团总部：是指升龙地产（郑州）区域集团总部，不含项目公司及下属如物业公司、商 管公司等专业配套公司。 3.项目公司：是指升龙地产（郑州）区域集团的直属房地产开发公司，下简称“公司”。 二、职能描述关键词定义
第一部分房地产开发工程建设流程管理 第一章施工准备阶段工作流程管理 房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。 第一节施工准备阶段工作流程
第二节施工准备阶段主要节点工作容详述 一.围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作： （1）开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 （2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。 （3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 （1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 （2）按已制定的实施方案组织施工。 （3）工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 （4）围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。 二.申报临水临电 申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。 三.现场查勘，进一步清理场地 收地后，工程部应对场地的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助企发部（开发部）协调当地相关部门解决，进一步清理场地。 企发部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。 所收地块的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据总工室下发的砍伐图组织砍伐，
世联地产顾问公司项目经理岗位工作职责 职责类别主要任务具体内容 客户服务责任人 对发展商负责： 1)设定并完成项目周、月、季度销售目标； 2)编制项目周、月、季度销售总结； 3)收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈； 4)负责房号管理及销售折扣管理； 5)负责与开发商的日常沟通与工作汇报，关注所服务开发商的后续开发情况，协助公司维护工作。 对小业主负责： 1）处理客户问题、纠纷和投诉； 2）持续提高客户满意度。 衡量标准：客户（发展商、小业主）满意度、项目销售指标完成情况。 项目合约责任人 项目销售工作： 1）负责落实执行项目合同销售目标并致力于实施高的目标； 2)设定并完成项目周、月、季度销售目标； 3)编制项目周、月、季度销售总结； 4)收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈； 5)负责与开发商进行代理费结算； 6)制定本项目销售代表的人员计划，关注人均单产； 7)财务相关对接任务； 8)销售方面的平台沉淀； 9)监控渠道客户建立及经营（完成二、三级联动转介量：4个客户/月/人；完成二、二级联动公司级联动指标）。 配合策划工作： 1)参与提交给发展商的项目相关策划报告以及各项文件的编制； 2)提供相关策划方案报告的评审； 3)参与开盘策略、价格策略、广告策略、包装策略以及销售策略的制配合策划工作定和实施、调整 4)参与组织现场销售卖场的搭建； 5)根据公司要求，按时按质提供准确的客户信息，协助策划做好策划报告。 现场管理工作： 1)负责售楼处及现场形象和设施维护，维持现场秩序； 2)负责售楼处现场文档的管理及日常会议的组织； 3)经营沉淀、平台贡献的整理与完成； 4)负责销售代表创收统计； 5)认同公司企业文化并响应公司要求； 6)及时传达宣讲公司政策及制度。 衡量标准：项目销售指标完成情况、公司项目创收指标完成情况、销售人员单产能力的控制； 现场秩序的有序性、文件归档及时规范性；客户转介的数量；项目销售结案沉淀。
世联地产:深圳2010年11月房地产市场分析报告 ——————二次调控下量跌态势显现成交均价结构性回落 https://www.doczj.com/doc/d66062754.html,搜房深圳二手房网 2010年 12月 17日来源：世联地产市场研究部 [提要] 据世联地产分析，2010年11月，是深圳进入严厉调控后的第二个月，限购令等的政策作用已经在市场上有所反应：一手房市场成交量环比出现较大幅回落，量跌态势开始显现。 二次调控下量跌态势显现成交均价结构性回落 市场走势 内容摘要： 宏观经济：10月份，居民消费价格同比上涨4.4%，涨幅比9月份扩大0.8个百分点。经济总体运行态势良好，但通胀风险凸显。" "中央政策：中国人民银行决定，从2010年11月16日起，上调存款类金融机构人民币存款准备金率0.5个百分点，为今年以来第四次上调。从11月29日起，中国人民银行年内第五次上调存款准备金率，上调0.5个百分点。调整后，存款准备金率达18.0%，为历史最高。 "地方政策：11月18～19日，市建设科技促进中心组织7位评审专家对光明新区6个绿色建筑项目进行了认证。6个项目均达到国家绿色建筑一星级标准，总建筑面积46.22万平方米，包括1个公共建筑项目和5个居住建筑项目。5个居住建筑项目中的4个项目为保障性住房，总建筑面积40.64万平方米，约占认证项目建筑总面积的88%。4个保障性住房单位建筑面积平均增量成本34.3元/平方米，打破了人们将绿色建筑等同于高造价建筑的认
识误区。据了解，深圳所有新建保障性住房必须按照绿色建筑标准建设，并安装太阳能热水系统和使用绿色再生建材产品。 市场运行：本月深圳一手房新增供应略大于需求。全市一手房市场呈现“量价齐跌”态势，成交均价出现结构性回落；二手房市场则呈现“量跌价涨”的态势。" …… 市场监测报告系列 周报、月报、季报、年报 一级市场：10年11月，深圳土地市场全月土地成交一共3宗，其中住宅用地成交1宗。 二级市场：10年11月，深圳一手房批售面积25.33万平米，环比减少10%，同比减少44.8 %；成交面积为23.32万平米，环比下降48.9%，同比下降50.1%；当月供销比为1.08：1。成交均价为18039元/平米，环比回落16.16%，同比回落5.9%。 三级市场：10年11月，深圳二手房成交面积为79.99万平米，环比下跌18.78%，同比下跌46%；成交均价为16223元/平米，环比上涨1.4%，同比上涨12%。 总的来讲：10年11月，深圳一手房新增供应略大于需求。全市一手房市场呈现“量价齐跌”态势，成交均价出现结构性回落；二手房市场则呈现“量跌价涨”的态势。 1. 宏观经济 据统计，今年10月新增人民币贷款5877亿元，同比增加3347亿元，同比速度高达132.0%。1至10月，居民消费价格同比上涨3.0%；10月，居民消费价格同比上涨4.4%，环比上涨0.7%。1至10月，社会消费品零售总额125313亿元，同比增长18.3%。1至10月，城镇固定资产投资187556亿元，同比增长24.4%。1至10月，规模以上工业增加值同比增长16.1%；10月，规模以上工业增加值同比增长13.1%。1至10月，工业品出厂价格上涨5.5%。1至10月，全国实际使用外资金额820亿美元，同比增长15.7%；10月，全国实际使用外资金额76.6亿美元，同比增长7.9%。总体上来看，国民经济总的运行态势良好，继续朝着宏观调控预期的方向发展。 2. 市场政策 2.1中央政府 " 11月2日，中国人民银行发布《三季度货币政策执行报告》指出，潜在的通胀压力须高度关注。下一阶段，将继续实施适度宽松的货币政策，继续引导货币条件逐步回归常态水平。增强价格杠杆调控作用。报告称，下一阶段，中国人民银行将继续实施适度宽松的货币政策，继续引导货币条件逐步回归常态水平。