集团公司华润组织管理
手册
HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
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【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
第一部分手册说明 (3)
第二部分组织设计的基本思路 (5)
一、组织设计的基本原则 (5)
二、项目管理模式的设计 (6)
第三部分组织架构 (7)
一、公司组织架构图 (7)
二、岗位规划总图 (8)
三、决策委员会构成及职责 (10)
四、专业工作小组及其工作机制 (11)
第四部分部门职责 (13)
一、部门通用职责 (13)
二、各部门主要职责 (14)
1. 战略运营部 (14)
2. 财务管理部 (16)
3. 人事行政部 (18)
4. 开发部 (22)
5. 营销管理部 (23)
6. 客户服务部 (25)
7. 设计管理部 (27)
8. 合约管理部 (29)
9. 项目部 (31)
10. .................................................... 商业发展部
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手册说明
一、手册的基本内容
本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：
第一部分手册说明。
第二部分组织设计基本思路。
第三部分公司组织架构及决策委员会设置。
第四部分部门通用职能及各部门主要职能。
二、手册的发布
本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。
三、手册的调整和修订
公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。
四、手册的管理
本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。
五、关键词、特定用语
本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：
公司：特指华润（大连）有限公司；
负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；
组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；
配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；
参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
组织设计的基本思路
组织设计的基本原则
1.反映企业战略的原则
组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。
2.体现行业特点的原则
房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。
3.优化业务流程的原则
组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。
4.促进管理绩效的原则
组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。
项目管理模式的设计
1.项目管理模式的选择
房地产公司通常会采用职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型三种项目管理模式。根据公司目前发展状况及项目特点，公司对项目的管理采取弱矩阵式的管理模式。同时在权责划分上，根据项目运作的实际情况适当给项目部下放权力，加强项目部的计划推动力，提高运营效率。
酒店项目管理参照住宅产品，在开发层面亦采用弱矩阵式的管理模式，在独立的运营层面设置FF&E采购及酒店运营人员。
2.弱矩阵项目管理模式下的关键权责界面划分
项目部负责项目工程施工进度、质量、建安成本以及安全的管理；项目负责人组织项目总体控制计划的制定、协调和推动。各职能部门以项目总体控制计划为驱动，完成各专业任务，同时按规定向项目部提供监督、指导和支持服务。
组织架构
公司组织架构图
图3-1 组织架构图
（一）组织架构调整说明：
1)景观工程部：撤消原景观工程部，相关职能并入设计管理部；
2)营销管理部：整合资源，调整架构，具体参见本文件之营销管理部描述；
3)战略运营部：暂时增设此部门负责战略、拓展、运营、计划，相关职能在短
期内可暂由相关部门代管；
4)综合管理部：拆分为人事行政部、财务管理部，前者负责人力资源、行政管
理职能，后者主责财务管理职能；
5)项目部：弱矩阵模式设置，根据上述管控描述，项目部主责现场施工管理，
对工程质量、进度、安全文明负主要责任；项目部经理非原项目总经理概
念，其主要职责在于协调专业人员，推动计划实施；
6)开发部/合约部/客服部：保持原部门设置不变，相关职能描述参见下文；
7)商业运营部/物业公司：保持原部门设置不变，相关职能描述参见下文（物
业公司略）；
8)分管领导：保持现分管领导对项目的分管范围不变，未来新增项目的分管范
围以公司决策为准；须注意：弱矩阵管理模式下的项目分管仅限于项目的计
划协调与推动、工程专业技术的把控，关键专业成果由专业职能部门负责并
经公司决策；
图3-2 弱矩阵下项目部与职能部门管理关系图
（二）项目部与专业部门的管理关系说明：
1)项目部负责现场施工质量、进度、安全文明的管理，项目部经理通过项目二
级计划推动、协调各专业部门工作；项目部经理不对专业成果（如设计图纸成果、合约成果、报建成果）负主要责任，但有义务有权利提供建议、意见及其他支持；
2)公司各部门提供专业支持，根据项目实际进度及工作需要派驻项目专业人员
至现场工作；
3)产品线下的专业人员（指设计、开发、成本）派至现场工作时，项目部经理
对其有40%的考核权（主要是工作计划和任务模块，具体参见绩效方案），公司层面职能专业部门对其有60%的考核权（主要是工作计划和任务模块，具体参见绩效方案）；营销管理部下驻人员由营销管理部统一考核和管理，不受项目部经理管辖与考核，但涉及需要配合项目上的工作任务时应当积极配合支持；
4)关于派驻现场人员职能的进一步说明：
a)设计管理部（责任建筑师及其助理）：主要职责在于根据项目总体控制
计划，对设计成果进行推动，协调公司各设计专业资源及时有效地为项
目提供设计成果及方案，提供技术支持和指导；
b)合约管理部（项目成本主管及其助理）：主要职责在于根据项目总体控
制计划，按节点在设计阶段进行成本测算，实施阶段进行动态成本监控
管理，结算阶段办理结算等；
c)开发部（项目报建主管及其助理）：主要职责在于根据项目总体控制计
划，按节点及政府报建强制性规范要求进行方案征询、证件获取、手续
报批、协调跟进等事宜；同时应当根据开发部经理安排与要求，兼职或
专职某项任务；
5)关于设计管理部、营销管理部内部矩阵管理说明：
a)设计管理部：设计管理部项目设计主管（责任建筑师）统筹项目设计工
作计划，其他专业设计师必须配合编制专业工作计划并按审批确定的工
作计划开展专业工作；考核关系上，项目设计主管对其他专业设计师有
40%的考核权，设计管理部经理对其他专业设计师有60%的考核权（注：限于工作计划和任务的考核，具体参见绩效管理方案）；
b)营销管理部：项目营销部经理对派驻项目的策划人员有40%的考核权，
策划推广部经理对该策划人员有60%的考核权。
岗位规划总图
图3-3 岗位规划总图
注：1、以上岗位设置为标准配置，N代表项目数量（假设单个项目为10万平米建筑面积）；2、未来新增项目按上述项目部配置标准进行设置；
决策委员会构成及职责
1.总经理办公会
1)主席：总经理
2)委员：副总经理、助理总经理、相关部门负责人（根据决策事项指定）
3)召集人：决策事项分管领导/总经理
4)对接部门：根据具体决策事项分别对接公司各部门
5)主要职责：
对战略规划和商业计划及预算的评审决策
公司重大组织结构及岗位配置方案的评审决策
公司人力资源政策和绩效薪酬体系方案的评审决策
对新开发房地产项目的投资决策
对产品定位策划与调整的决策
对项目运营策划和项目总体控制计划的评审决策
对概念、方案、扩初设计成果的评审决策
对营销策划方案、商业招商策划方案的评审决策
对目标成本的确定与调整进行评审决策
对项目开发和管理中的其他关键事项进行决策
6)总经理办公会可根据以上决策事项，选择并指定特定部门以组成以下决策委
员会：投资委员会、产品委员会、营销委员会、绩效薪酬委员会等。
2.招投标决策委员会
1)主席：总经理
2)委员：副总经理、助理总经理、合约/财务/项目部负责人、其他指定人员
（根据决策事项指定）
3)召集人：决策事项分管领导
4)对接部门：根据具体决策事项（工程/材料设备类、设计类、营销类）分别
对接公司各部门（合约、设计、营销）
5)主要职责：
供应商资格预审（入围决策）
工程类、材料设备类、设计类、营销/商业类招标的定标决策
重大招标问题的决策
6)招投标决策委员会可根据决策事项选择并指定特定部门组成专项决策委员
会，并下设专业工作小组
专业工作小组及其工作机制
房地产开发业务的资源整合性决定了公司各专业部门间复杂的交叉协作关系，公司开发业务的开展、核心能力的塑造，都需要跨部门协作来实现。根据房地产业务价值链，设立了包括可研小组、定位小组、招标小组、定价小组、商业定位小组、入伙小组、工程检查小组在内的7个跨部门专业工作小组，制定了明确的工作机制，以促进部门间高效的协作，推进各项工作按计划开展。
1.可研小组
小组构成组长：战略运营部负责人
成员：战略运营部、营销管理部、设计管理部、合约管理部、财务管理部、法务主管等专业人员
2.策划小组
3.定位小组
4.招标小组
5.定价小组
6.商业定位小组
弘阳集团品牌管理手册（V1.0版） 弘阳集团有限公司 二〇一四年六月五日
总则 一、定义 品牌管理手册（以下简称“手册”）是弘阳集团有限公司（以下简称“弘阳集团”）品牌管理体系的纲领性文件，是集团和子公司各项品牌管理工作的基本准则和指南。 二、目的 依据本次编制的《品牌管理手册》，旨在建立弘阳品牌体系化、制度化和标准化，有效推进品牌推广工作，提升弘阳品牌的知名度、影响力与美誉度，实现集团品牌战略的发展目标。全体员工在品牌建设和宣传推广过程中，必须严格按照手册中所阐述的品牌管理体系要求和内容执行，提高集团及各子公司品牌管理水平。 三、适用范围 适用于弘阳集团及各子公司所涉及的品牌管理全过程。 四、覆盖人员 公司全体员工 五、审批流程 本手册所指的相关审批流程，参照《2014版弘阳集团积分权流程》。
第一章品牌组织管理 一、品牌管理组织 1、集团总部：集团总裁办公室（以下简称“总裁办”）担负集团品牌管理重任，负责企业品牌建设、推广及维护的规划和管理执行，从品牌战略制定，到品牌战略实施，再到评价与考核等整个过程，是整个品牌战略运作的主体部门。 2、各子公司：集团各职能部门、各子公司必须建立品牌导向，配置具有较强的品牌意识及执行能力的兼职品牌管理人员。兼职品牌管理人员是整个战略品牌组织系统的有力支撑，从各个方面将品牌战略的具体运作、信息的反馈和加工等内容融合在一起，建立各公司或项目品牌管理为落地机构的品牌管理组织保障体系，保障品牌战略的有效实施和贯彻。 二、品牌管理组织架构图 附件1：2014年集团品牌建设工作小组成员名单 三、总裁办品牌管理职责 总裁办全面负责集团品牌形象系统的管理和品牌传播推广，具体职责有： 1、品牌发展环境研究，对外界品牌发生的变化做出反应和实时监测，研究目标人群潜在需求，定期开展品牌认知调研； 2、制订公司品牌的发展战略，明确品牌发展方向； 3、确定集团品牌及旗下主导品牌的核心价值定位和传播诉求，丰富品牌内涵； 4、明确公司旗下多品牌的架构关系、彼此定位、品牌发展方向；
XXXXXXX集团组织管理手册(版本：2009-10.10)
目录 第一章手册编制说明 (3) 第二章、组织架构及职能说明 (5) 一 XXXX集团（总部）组织架构及职能说明 (5) （1）组织结构图 (5) （2）委员会职能说明 (6) 1.股东会 (6) 2.监事会 (7) 3.董事会 (8) 4.战略委员会 (9) 5.审计委员会 (10) 6.薪酬与提名委员会 (11) 7.产品决策委员会 (12) （3）部门职能说明 (13) 0. 通用职能 (13) 1.董事会办公室 (15) 2.投资发展部 (17) 3.技术管理部 (18) 4.成本管理部 (20) 5.采购管理部 (22) 6.营销管理部 (23) 7.人力资源部 (24) 8.财务管理部 (27) 9.办公室 (29) 10.风险管理部 (31) 二、XXXX集团（项目公司）组织架构及职能说明 (33) （1）组织结构图 (33) （2）产品决策委员会职能说明 (34) （3）部门职能说明 (35) 0. 通用职能 (35)
1.开发部 (36) 2.设计部 (37) 3.采购部 (39) 4.成本部 (40) 5.工程部 (42) 6.营销部 (44) 7.财务部 (47) 8.办公室 (49)
第一章手册编制说明 1.总体说明 本手册用以说明XXXX集团组织架构及相应职责界定，是XXXXX集团组织管理的基本文件，共包括两个部分： 第一部分《手册编制说明》，本部分就本手册的主要内容框架、手册中涉及的术语和特定用语作出描述，是阅读和使用本手册的基础内容。 第二部分《组织架构及职能》，本部分描述了XXXX集团总部和项目公司的部门设置及其主要职责，是组织结构图、委员会职能、部门职能的概述。 当XXXX集团组织结构或部门职能发生变化时，应及时修订本手册。
企划部管理手册文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
***公司营销中心 企 划 部 管 理 手 册 分目录 一、前言 (2) 二、部门职能 (2) 三、组织结构 (2) 四、岗位职责 (2) 1、企划部经理岗位职责 (2) 2、广告文员岗位职责 (3)
3、促销文员岗位职责 (3) 4、信息文员岗位职责 (4) 五、管理规范 (4) 1、市场调研管理规范 (4) 2、促销管理规范 (7) 3、品牌管理规范 (9) 4、广告制作发布规定 (10) 六、操作流程 (12) 1、市场调研管理流程 (12) 2、促销管理流程 (12) 3、品牌管理流程 (13)
4、广告申请与制作流程 (14) 七、工具表格 (15)
***公司营销中心 企划部管理手册 一、前言 企划部作为公司营销中心的一个职能部门，主要负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务管理。 本手册详细描述了企划部的部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作流程及通用工具表格，用于规范与指导企划部的业务工作，是企划部的基础管理文件。 二、部门职能 1、负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务协 调与管理。 2、建立并维护公司营销信息管理系统，研究与公司有关的宏观环境 动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，收集市场信息，提交研究报告，拟定应对策略。 3、编制公司年度广告预算及年度广告策划方案，撰写与设计各类广 告文案，统一制作广告宣传品，选择广告形式及传播媒体，评估广告效果，统一管理各区域市场广告推广工作。 4、编制公司年度产品销售促进预算及实施计划与方案，管理与组织 实施公司及各区域市场产品促销活动，评估促销效果，改进促销方案。 5、依据公司发展战略、市场目标、企业形象制定相应的公共关系计 划，策划与实施公关活动，调动社会资源为企业的发展服务。
投资管理办法
二○○二年元月 华润（集团）有限公司投资治理方法 为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。 第一部分总则 第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、
兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需 再注资也包括在内。 第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持 连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。 行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的 高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业 领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元 化的相关优势和协同作用。 地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定 的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地 业务，投资内地，在以后五年内再造华润。 财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理， 形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火 墙；严格财务治理，加强审计功能。 人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文 化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队 建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，
形成“大华润”。 组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理 方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的 任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预 算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形 象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。 第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞 争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方 向无关的项目。 第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情况 下尽可能满足投资需求，以加速进展。 2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与 盈利能力。 3.研究进展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才 对其投资活动予以资源支持。 4.严格限制行业调整类业务的资源投入，有投资需求时
企 划 部 管 理 手 册 分目录 一、前言 (2) 二、部门职能 (2) 三、组织结构 (2) 四、岗位职责 (2) 1企划部经理岗位职责 (2) 2、广告文员岗位职责 (3) 3、促销文员岗位职责 (3) 4、信息文员岗位职责 (4) 五、管理规范 (4) 1市场调研管理规范 (4) 2、促销管理规范 (7) 3、品牌管理规范 (9)
4、广告制作发布规定 (10) 六、操作流程 (12)
1市场调研管理流程 (12) 2、促销管理流程 (12) 3、品牌管理流程 (13) 4、广告申请与制作流程 (14) 七、工具表格 (15)
***公司营销中心 企划部管理手册 一、前言 企划部作为公司营销中心的一个职能部门，主要负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务管理。 本手册详细描述了企划部的部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作流程及通用工具表格，用于规范与指导企划部的业务工作，是企划部的基础管理文件。 二、部门职能 1负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务协调与管理。 2、建立并维护公司营销信息管理系统，研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变 化及市场竞争格局，收集市场信息，提交研究报告，拟定应对策略。 3、编制公司年度广告预算及年度广告策划方案，撰写与设计各类广告文案，统一制作广告宣 传品，选择广告形式及传播媒体，评估广告效果，统一管理各区域市场广告推广工作。 4、编制公司年度产品销售促进预算及实施计划与方案，管理与组织实施公司及各区域市场产 品促销活动，评估促销效果，改进促销方案。 5、依据公司发展战略、市场目标、企业形象制定相应的公共关系计划，策划与实施公关活 动，调动社会资源为企业的发展服务。 6、根据市场动态、企业发展及资源状况，研究制定公司品牌策略及品牌规划方案，根据公司 决策组织资源投入，负责企业形象与品牌管理。 三、组织结构 根据企划部部门职能制定本部门组织结构，如下图所示： 企划部经理 四、岗位职责----- —1 ------- 1、企划部经理岗位职________________________________ (1) 、行政隶属 ------- ------ ------- ------ ------- ----- 上级主管：营广告文员理促销文员I信息文员 直接下属：广告文员、促销文员、信息文员 (2) 、主要职责 A. 在营销副总经理的领导下，负责企划部的部门建设与业务管理。 B. 重点负责公司市场营销策略的研究、策划、组织与实施管理，不断追踪国内外 先进的营销理念和营销技巧、收集和剖析案例并与公司比较，对公司营销战略和策略 进行调整，提出有价值的建议。编制、提交公司年度市场营销整体策划 C?负责研究制定公司品牌规划方案，并根据公司决策组织资源投入及品牌管理
国内对品牌管理，尚是一门未成熟的学问，目前很少有系统性的认识。在这个领域，企业可以发挥主动性、创造性。运用品牌优先发展战略已成为企业管理大师的共识。 一、企业品牌资源构成 ● 资源1：企业名称（字号） 这是企业无形资产中商誉的主要载体。企业字号有的是历尽百年沧桑的老字号，有的是近年脱颖而出的新字号，有的企业有好几个知名老字号。 ● 资源2：企业CIS系统 这是最新潮的。导入企业的所谓“企业形象识别系统”，主要通过企业图案标识体现，一般一个企业只有一套CIS。 ● 资源3：商标 经注册或未注册的在商品上的标识，企业可能有多个注册商标。 ● 资源4：商品名称 企业生产的对商标的称呼，可与商标一致或不一致。 ● 资源5：名人 企业家或职工杰出代表在社会知名度极大，也可作为企业一种品牌资源。 对一个具体企业来说，可能均具备以上资源，也可能仅有其中几种。 二、品牌资源管理策略 n 平台方案1：品牌资源同一化策略 将以上几种品牌资源同一化，即统一企业名称、商标名称、商品名称、CIS，有的甚至用企业家（老板）命名企业、商标、产品。发美国通用电气公司（GE）采作统一商标。 ——优点： l 有利于消费者、公众很快识别企业— l 资源同一化，减少内部混乱 l 创造名牌的成本降低落 l 能够最快、最集中地创造出知名品牌 l 减少企业运作中的品牌印刷费用 l 有利于无形资产载体聚集
l 有利于新产品销售 ——缺点： l 使用风险大，任何一个恶性、不利事件都集中到品牌上，容易受到伤害 l 不利于商品多元化。不同质商品（如餐巾和卫生纸）都用一个品牌，混淆品牌定位，引起混乱，甚至啼笑皆非 l 形成后有不合理处难以修正 n 平台方案2：品牌资源差异化策略 以上几种品牌资源差异化，即不统一名称、标识，有的可能是绝对差异化，五种资源各不相同；有的相对差异化，如企业名称、CIS统一，商标和商品名称统一。 值得注意的是商标数量问题，是不是每种商品有一个商标，还是每大类共用一个商标，可由企业探索。 美国通用汽车公司采用专用著名汽车商标有Chevrolet （雪佛莱）、 Buick（别克）、Cadillac 凯迪拉克、Pontiac、Oldsmobile等。 ——优点： ●分散风险，对每一种资源的破坏，不一定殃及整个名牌体系，减轻损失 ●对每一个或每一类商品选用符合其特性的名称和商标，有利于消费者和公众识别，有助促销 ●可以不断提高优化名牌结构 ——缺点： ●各类名牌资源太多时，在消费者中引起混乱，难以很快识别 ● 内部管理工作量和成本上升 ● 培植每一个品牌成为名牌较为困难 以上同一化和差异化策略各有特点，适用不同企业选用。一般而言，企业刚组建时，实施同一化策略，能集中力量、迅速地创出一个名牌。发展到相当规模多元化时，再进行差异化。 三、品牌体系 公司所有的各类品牌，不是杂乱地堆砌，而是构成相关联的整体，包括： ● 主导品牌 一般为全国或国际性的品牌，市场覆盖范围广、品牌投资大，是企业战略性利润来源，且品牌较为长久。
集团公司华润组织管理 手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
目录 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务； 配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
组织设计的基本思路 组织设计的基本原则 1.反映企业战略的原则 组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。 2.体现行业特点的原则 房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 3.优化业务流程的原则 组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。 4.促进管理绩效的原则 组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。
编
号：-GM-01 本：1.0
管理体系文件
版
生效日期：2018 年 06 月 01 日
组织管理手册
密 编 审 批 级： 制： 核： 准： 发放编号：
版本修订记录 序号 修订日 期 修订内容 修订人 版本 备注
第一章
一、 组织架构图
组织架构图
二、
决策委员会职能
建立集体决策的管控模式，可集聚资源优势，控制决策风险。CEO 下设战略管理委员会、产品 决策委员会、招标委员会及组织绩效及人力资源委员会。
1. 战略管理委员会
分类概述 委员会定位 详细描述 1） 战略管理委员会为公司战略决策和产品规划、开发、品牌推广的决策机构。 1） 战略规划 2） 年度经营计划 3） 产品规划 4） 品牌建设与推广 5） 影响公司发展的重大事项 1） 主任委员：CEO 2） 副主任委员：运营副总 3） 委员：公司总监级以上领导、下属公司负责人、组织绩效负责人、产品中心、品牌 中心、研发中心、品质中心、供应链中心、国内电商中心、海外电商中心、海外分 销中心、财务中心、信息中心、人资中心中心部门负责人。 4） 根据需要，CEO 可指定/邀请公司其他人员或外部顾问参与 1） 集体审议+与会最高领导决策
决策事项
人员组成
决策机制
2. 产品决策委员会
分类概述 委员会定位
详细描述 1） 产品决策委员会为公司产品定位、设计方案及项目目标成本的决策机构
决策事项
1） 产品立项、产品成本估算、材料选型定板 2） 产品定位、品牌推广、营销方案、产品定价等方案的决策或预审 3） 项目产品关键节点计划（品牌推广、研发、试产、量产、交付等） 4） 产品研发方案的决策或预审 5） 产品技术问题的决策或预审 1） 主任委员：CEO 2） 副主任委员：运营副总 3） 委员：公司总监级以上领导、下属公司负责人、产品中心、品牌中心、研发中心、 供应链中心、品质中心、国内电商中心、海外电商中心、海外分销中心、财务中心、 人资中心中心部门负责人 4） 根据需要，CEO 可指定/邀请公司其他人员或外部顾问参与 1） 集体审议+与会最高领导决策
人员组成
决策机制
3. 招标委员会
分类概述 委员会定位 1） 公司重大招标采购事务的决策机构
详细描述
决策事项
1） 供应商评价体系 2） 采购分判方案 3） 招标、重大采购 4） 审查投标人资格、招标文件，建议入围供方 5） 招标、邀标、议标等的评标，建议中标供方 1） 主任委员：运营副总 2） 副主任委员：供应链中心负责人 3） 委员：产品中心、研发中心、供应链中心、品质中心、财务中心部门负责人或指定 负责人 1） 集体审议+与会最高领导决策
人员组成
决策机制
公司营销中心企划部管理手册
***公司营销中心 企 划 部 管 理 手 册
目录 一、前言 (2) 二、部门职能 (2) 三、组织结构 (2) 四、岗位职责 (2) 1、企划部经理岗位职责 (2) 2、广告文员岗位职责 (3) 3、促销文员岗位职责 (3) 4、信息文员岗位职责 (4) 五、管理规范 (4)
1、市场调研管理规范 (4) 2、促销管理规范 (7) 3、品牌管理规范 (9) 4、广告制作发布规定 (10) 六、操作流程 (12) 1、市场调研管理流程 (12) 2、促销管理流程 (12) 3、品牌管理流程 (13) 4、广告申请与制作流程 (14) 七、工具表格 (15)
***公司营销中心 企划部管理手册 一、前言 企划部作为公司营销中心的一个职能部门, 主要负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务管理。 本手册详细描述了企划部的部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作流程及通用工具表格, 用于规范与指导企划部的业务工作, 是企划部的基础管理文件。 二、部门职能 1、负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关 业务协调与管理。 2、建立并维护公司营销信息管理系统, 研究与公司有关的宏观 环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局, 收集市 场信息, 提交研究报告, 拟定应对策略。 3、编制公司年度广告预算及年度广告策划方案, 撰写与设计各 类广告文案, 统一制作广告宣传品, 选择广告形式及传播媒 体, 评估广告效果, 统一管理各区域市场广告推广工作。 4、编制公司年度产品销售促进预算及实施计划与方案, 管理与 组织实施公司及各区域市场产品促销活动, 评估促销效果, 改进促销方案。
附件二
目录 第一章手册编制说明 (3) 第二章组织架构及职能说明 (5) 一、组织架构图 (5) 二、文旅公司通用职能说明 (7) 三、项目运作第一阶段各部门职责说明书 (8) 1.项目管理部职责说明书 (8) 2.市场推广部职责说明书 (9) 3.营销部职责说明书 (10) 4.演艺部职责说明书 (11) 5.营运部职责说明书 (13) 6.综合管理部职责说明书 (14) 7.财务部职责说明书 (17)
第一章手册编制说明 1、总体说明 1.1为有效推动文旅地产项目进程，本着节约与合理调配人力资源，本手册中所列组织架构以项目 管理模式、循序渐进式组织架构设计。 1.2广州创鸿文化旅游总公司组织架构设计分为两个阶段。第一阶段时间为2013年7月1日前， 第二阶段为2013年7月1日后。 1.3本手册职能部分的描述为第一阶段组织架构的说明。 1.4本手册中的文旅公司指广州创鸿文化旅游总公司（下同）。粤东创鸿文化旅游发展有限公司为 广州创鸿文化旅游总公司属下机构。在第一阶段运营中，文旅公司实行一套班子运作，即以广州创鸿文化旅游总公司运作。 1.5组织架构及相应职责界定，是文旅公司组织管理的基本文件，共包括两个部分： 1.5.1第一部分《手册编制说明》，本部分就本手册的主要内容框架、手册中涉及的术语和特 定用语做出描述，是阅读和使用本手册的基础内容。 1.5.2第二部分《组织架构及职能》，本部分描述了文旅公司的部门设置及其主要职责，是组 织结构图、部门职能的概述。 1.5国内文旅公司存在组织架构模式比较与参考，详见第4款。 2、手册的发布、修订和解释 2.1本手册经广东创鸿集团总裁审批确认后发布实施。 2.2本手册的调整和修订由文旅公司综合管理部负责，报集团审批后执行。 3、术语释义和特定用语说明 3.1
华润（集团）有限公司投资治理方法 为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。 第一部分总则 第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需 再注资也包括在内。 第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持 连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。 行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的 高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业 领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元 化的相关优势和协同作用。 地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定 的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地 业务，投资内地，在以后五年内再造华润。 财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理， 形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火 墙；严格财务治理，加强审计功能。 人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文 化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队 建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一， 形成“大华润”。 组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理 方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的 任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预 算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形
旭辉集团组织管理 手册
LOGO .........集团股份有限公司 组织管理手册 （沟通稿） 签发： 日期：
目录 目录 .................................................................................... 错误!未定义书签。第一章手册说明 ............................................................... 错误!未定义书签。一．手册的基本内容..................................................................错误!未定义书签。二．手册发布 .............................................................................错误!未定义书签。三．手册的调整和修订..............................................................错误!未定义书签。四．手册的管理 .........................................................................错误!未定义书签。第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能......... 错误!未定义书签。 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 ...............错误!未定义书签。 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 ...........错误!未定义书签。 三、部门通用职能 ..................................................................错误!未定义书签。第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责 . 错误!未定义书签。 一、集团总部组织架构图..........................................................错误!未定义书签。 二、集团总部岗位设置图..........................................................错误!未定义书签。 三、集团各委员会职能..............................................................错误!未定义书签。 四、集团总部各部门职能..........................................................错误!未定义书签。
山西藏品阁文化发展有限公司 企划部管理手册 一、 前言 企划部作为公司独立的一个职能部门，主要负责公司市场营销策略的研究，组织、策划各种类型的活动，以及品牌建设与推广等相关业务的管理。 本手册详细描述了企划部的部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作流程及通用工具表格，用于规范与指导企划部的业务工作，是企划部的基础管理文件。 二、 部门职能 1. 负责公司品牌建设、推广与维护，建立和发展公司的企业文化。 2. 负责公司CI 系统的建设、推广和维护。 3. 负责公司对外形象的建立与宣传，建立公司与行业媒体的交流，建立公司与 相关协会的交流。 4. 负责公司营销推广项目的整体策划方案和执行。 5. 负责公司主要产品相关的市场调研、信息搜集、汇总分析并撰写书面报告。 6. 负责公司各类刊物的策划、排版、发行、运营和监控等工作。 7. 负责公司网站构建、推广和维护，建立和完善网络营销系统。 8. 依据公司发展战略、市场目标、企业形象制定相应的公共关系计划，策划与 实施公关活动，调动社会资源为企业的发展服务。 9. 负责公司产品、文化等宣传片的拍摄、监控等工作。 10. 负责公司网站推广、维护、管理等工作，构建公司网络营销系统。 三、 组织架构 根据企划部部门职能制定本部门组织结构，如下图所示： 企划部主管 文案2名 设计1名 企划1名 企划部经理 1
四、岗位职责 (一)企划经理职责 1.全面负责公司企划纲要及企划工作计划的制定和实施； 2.全面管理公司CI系统的统一制定、设计和实施规划； 3.执行公司营运方针并按需要组织策划公司统一实施的大型企划方案，检查和 监督方案的落实； 4.制定公司规划提案，为公司领导提供公司发展战略、公司专项个案、公司整 合方向、公司赢利开发等专案，提出基本数据理论依据，当好公司参谋； 5.负责全公司企划的业务培训及工作指导； 6.制定企划的组织架构、下属岗位职责、部门发展计划； 7.负责企划人员的选拔、考核、培养、推荐； 8.对市场情况进行调研、汇总、分析并以书面实行上报总经理； 9.负责营运本部企划的日常工作管理及企划部与其他部门的协调。 (二)企划主管职责 1.协助企划经理完成公司规定的各项工作任务，抓好专项业务并向经理汇报成 果； 2.负责公司企划组织架构的完善及本部门组织架构人员增减的考核； 3.负责企划人才选拔条件的制定和企划工作的表彰、评定、通报； 4.抓好实施文案的执行、监督、修正和活动总结； 5.负责文案及日常企划文件的建档管理； 6.对各地区公司广告收入及规划细则、企划工作总结、工作计划的建档管理； 7.对全公司企划工作进行总结评定标准的制定； 8.负责对全公司标识系统统一实施结果的检查和管理。 (三)企划职责 1.负责公司活动的策划工作，完成公司布置的日常工作，并向主管汇报工作结 果； 2.负责公司大型活动的组织策划及实施细案，制定活动的实施细则； 3.制定大型活动及一般促销活动的分类考核标准及活动投入与收益的比例要 求； 4.对DM快讯主题的策划实行标准范例化； 5.组织企划部的策划创意和文案写作培训、组织活动实践的培训； 6.按时完成公司指定个案的策划和个案实施总结； 7.负责公司企业文化的宣传方案和公司大事记文案的整理编写工作； 8.负责策划公司企业形象、企业文化、大型活动的媒体宣传方式和组织方案； 9.建立与媒体的良好合作关系，为公司企业形象的提高组织系列软新闻的专题
LOGO .........集团股份有限公司 组织管理手册 （沟通稿） 签发： 日期：
目录 目录 .................................................... 错误!未定义书签。第一章手册说明......................................... 错误!未定义书签。一．手册的基本内容..................................................... 错误!未定义书签。二．手册发布........................................................... 错误!未定义书签。三．手册的调整和修订................................................... 错误!未定义书签。四．手册的管理......................................................... 错误!未定义书签。第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能........ 错误!未定义书签。 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图......................... 错误!未定义书签。 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图....................... 错误!未定义书签。 三、部门通用职能................................................... 错误!未定义书签。第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.... 错误!未定义书签。 一、集团总部组织架构图................................................. 错误!未定义书签。 二、集团总部岗位设置图................................................. 错误!未定义书签。 三、集团各委员会职能................................................... 错误!未定义书签。 四、集团总部各部门职能................................................. 错误!未定义书签。 1.总裁办公室职能....................................................... 错误!未定义书签。 2.人力资源部职能....................................................... 错误!未定义书签。 3.业务拓展部职能....................................................... 错误!未定义书签。 4.营销管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 5.设计管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 6.工程管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 7.成本管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 8.财务管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 9.法务审计部职能....................................................... 错误!未定义书签。
华润规章制度 篇一：华润现场管理制度 华润国际社区d地块工程 现 场 管 理 及 处 罚 制 度 华润国际社区d地块项目 现场管理及处罚制度 为加强工程现场管理，确保华润国际社区d地块项目的顺利开展，保证整个工程在质量、进度、安全生产、文明施工等各个方面上得到有效的控制，特制定以下现场管理处罚制度： 一、质量管理： 1、本工程质量目标是确保常州市优质工程，争创江苏省优质工程。各协作单位应加强配合，共同实现本目标。
2、在施工过程中，施工单位要对已批准的施工组织设计进行调整、补充或调整时，应经专业监理工程师审核，并由总监理工程师和建设单位签认。 3、施工单位应提前一周报送重点部位、关键工序的施工方案和确保工程质量的措施，经监理审核同意后予以签认。 4、施工单位必须严格按设计施工，如对设计方案有合理化建议，可以书面形式上报监理、建设单位，经监理、建设单位、设计签认后方可变更施工。 5、专业监理工程师应对施工单位报送的原材料、构配件和设备的质量证明资料进行审核、并按照有关规定进行抽样检测。所有工地进场材料、设备必须经监理方检查、验收并签字同意后方可投入使用。所有工地进场材料（含甲供材料）的检测复试等测试工作均由施工单位负责。材料、构件检验及复验制度： （1）进入施工现场的材料、构件必须按国家有关规定进行检验，并报监理工程师验收。 （2）监理工程师应审核材料及构件的质保资料，如：材料供应商资质、材料/构件合格证、试验报告等是否符合有关规范规定的要求。（3）监理员核查进场材料是否与质保资料相符。 （4）由见证员对进场材料进行抽样见证，进行试验。 （5）以上各点均无问题，进场材料方可用于本工程。 （6）对于现场拌作的材料如砂浆、砼等必须经材料检测中心试配。施工单位必须按规定留制试块。
企划部门管理规定集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
企划部管理制度 一、目的 为保证部门工作高效有序的开展，特制定以下管理制度。 二、范围 本制度适用于企划部全体员工 三、职责 1、企划部经理负责管理制度的裁决； 2、企划部全体员工负责制度的监督、执行； 四、工作程序 1、日常管理制度 1) 严格遵守国家法律法规，遵守公司各项规章管理制度； 2) 遵守公司考勤制度，上下班按时打卡；不能及时打卡的需及时告知部门经理并由部门经理签字确认； 3) 如遇工作需外出和请假，须部门经理在请假单上签字认可。请假须以书面形式提前半天向领导报备；不能书面请假的，须以电话形式报备，事后补交书面假条； 4) 有重要活动或事项需请假时，须将工作以书面形式交代给同事代理工作事项。请假期间须保持手机畅通； 5) 部门员工对公司机密资料要严格保密，严禁泄露，如有违反按公司制度处罚条例执行； 6) 注意个人仪容仪表，上班着装要整洁、卫生； 7) 严禁办公室打闹、嬉戏，提倡讲普通话、举止文明、谈吐优雅； 8) 注意办公室个人卫生，文件资料归档管理，保持办公桌面整洁； 9) 开会时，严禁迟到，电话调成振动或静音状态，除重要电话外，开会期间其他电话一律免接；
2、沟通管理制度 1) 企划部门内部每周一次例会，会议时间为每周一上午10：00（特殊情况另行通知）。 2) 重要会议都由文案人员或助理做会议记录，对形成重要决议的，下次会议时须对上次会议事项进程进行回顾，确认事件达成进度，对未达成部分进行问题分析； 3) 企划部与相关部门的工作沟通，尽量采取书面形式，重要事项交相关部门负责人签字确认需其配合完成的工作时间进度； 4) 与公司内、外沟通工作的过程中，工作交接、业务往来等重要事项尽量采用书面形式，如不能采取书面形式的，采用电子邮件方式，并保留记录，以便日后核对； 5) 与招商、商管等各相关部门定期沟通，就相关问题进行讨论； 6) 如其他部门需企划部配合的工作，其他部门需先知会或以工作联络函形式告知企划部负责人，再由企划部负责人根据各工作轻重缓急来安排本部门工作。 7) 上下级需逐层汇报，严格杜绝越级上报。 3、工作效率管理制度 1) 每周一例会前提交本周工作计划表，确定本周工作内容、完成时间进度，及上周完成情况进行总结，确认工作完成情况，对未完成工作，进行原因分析，并督促尽快完成； 2) 实施工作进度管理。公司对外宣传、企业文化（品牌）推广等工作，都需制定工作进度表，交部门经理及相关职能部门，协调相关职能部门，及时推进工作进度，提高工作效率。平面设计工作也严格按照进度开展工作。 3) 制定年度、半年度、季度营销策划方案及活动推广费用预算方案，年度方案需在当年11月底出台下一年全年营销策划方案及费用预算；半年度与季度营销方案及费用预算需根据市场趋势及公司实际情况在年度方案上作相应调整； 4、宣传推广费用管理制度 1) 所有费用根据每次活动推广费用预算执行，预算与实际费用差额尽量控制在±10%； 2) 费用最终由总经理审批后方可执行；
品牌管理手册 国内对品牌管理，尚是一门未成熟的学问，目前很少有系统性的认识。在这个领域，企业可以发挥主动性、创造性。 运用品牌优先发展战略已成为企业管理大师的共识。 一、企业品牌资源构成 ●资源1：企业名称（字号） 这是企业无形资产中商誉的主要载体。企业字号有的是历尽百年沧桑的老字号，有的是近年脱颖而出的新字号，有的企业有好几个知名老字号。 ●资源2：企业CIS系统 这是最新潮的。导入企业的所谓“企业形象识别系统”，主要通过企业图案标识体现，一般一个企业只有一套CIS。 ●资源3：商标 经注册或未注册的在商品上的标识，企业可能有多个注册商标。 ●资源4：商品名称 企业生产的对商标的称呼，可与商标一致或不一致。 ●资源5：名人 企业家或职工杰出代表在社会知名度极大，也可作为企业一种品牌资源。对一个具体企业来说，可能均具备以上资源，也可能仅有其中几种。 二、品牌资源管理策略 n 平台方案1：品牌资源同一化策略 将以上几种品牌资源同一化，即统一企业名称、商标名称、商品名称、CIS，有的甚至用企业家（老板）命名企业、商标、产品。发美国通用电气公司（GE）采作统一商标。 优点： 有利于消费者、公众很快识别企业— 资源同一化，减少内部混乱创造名牌的成本降低落 能够最快、最集中地创造出知名品牌 减少企业运作中的品牌印刷费用 有利于无形资产载体聚集 有利于新产品销售 缺点： 使用风险大，任何一个恶性、不利事件都集中到品牌上，容易受到伤害 不利于商品多元化。不同质商品（如餐巾和卫生纸）都用一个品牌，混淆品牌定位，引起混乱，甚至啼笑皆非 形成后有不合理处难以修正 n 平台方案2：品牌资源差异化策略 以上几种品牌资源差异化，即不统一名称、标识，有的可能是绝对差异化，五种资源各不相同；有的相对差异化，如企业名称、CIS统一，商标和商品名称统一。 值得注意的是商标数量问题，是不是每种商品有一个商标，还是每大类共用一个商标，可由企业探索。 美国通用汽车公司采用专用著名汽车商标有Chevrolet （雪佛莱）、Buick（别克）、Cadillac凯迪拉克、Pontiac、Oldsmobile等。 优点： ●分散风险，对每一种资源的破坏，不一定殃及整个名牌体系，减轻损失 ●对每一个或每一类商品选用符合其特性的名称和商标，有利于消费者和公众识别，有助促销 ●可以不断提高优化名牌结构 缺点： ●各类名牌资源太多时，在消费者中引起混乱，难以很快识别 ●内部管理工作量和成本上升 ●培植每一个品牌成为名牌较为困难 以上同一化和差异化策略各有特点，适用不同企业选用。一般而言，企业刚组建时，实施同一化策略，能集中力量、迅速地创出一个名牌。发展到相当规模多元化时，再进行差异化。