高效沟通管理要点：从华为项目管理中，学习沟通之道 沟通管理 项目管理过程中沟通管理，由于干系人众多，很容易出现不可控制的局面。为了能够降低沟通管理的难度，让沟通效率更高，沟通效果更好。需要做好沟通计划，针对不同问题提前做好解决方案。沟通方式和一些词汇能够做好提前统一好意思，能够让沟通误解率降低。 高效沟通管理要点 1、计划好沟通 影响沟通计划和项目沟通要求的主要因素有以下这些。 项目发起方的组织结构。 项目干系人分析的结果。 报告关系。 项目涉及的职能领域。 参与项目的人数。 项目干系人所在的地方。 每位项目干系人的信息需求。 项目团队成员的经验级别。
技术可得性。 信息需求的紧急性和需要的频率。 想要的项目沟通形式。 项目的预期时长。 项目在组织层面的风险级别。 对终端消费者的预期变更影响。 组织文化。 所需的外部沟通级别。 采购合同。 法律顾问提出的限制。 给项目确定了具体的沟通要求后，一定要完成以下两件事情。 在项目沟通管理计划中记录这些信息。 确保将所有正式的项目沟通(以及实现沟通要完成的工作)都包含在WBS和项目进度计划中。 2、记住基本方法
优先处理：项目沟通不要走捷径;尊重项目干系人。 展现风度：讲礼貌，将欣赏和感激表现出来。 言出必行：如果你说了要做什么事情，就要去做。 3、沟通的5个C 在计划或执行项目沟通的时候，要牢记5个C。 清楚(Clear)：说明主题;围绕主题;帮助接收者理解信息;恰当地使用术语。 简洁(Concise)：抓住重点;不让信息漫无边际。 礼貌(Courteous)：讲礼貌，注意语调。 一贯(Consistent)：使用恰当的语调和媒介传递想要传递的信息;所有信息要素都应传达一样的信息。 令人信服(Compelling)：让他们有理由去注意。 4、保证理解 如果想进行有效的沟通，就要拥有这样的理念。主要包括以下几个方面。 投入精力、耐心和决心，确保别人清楚地理解了你的意思。 采用有效的聆听技巧，确保自己清楚地理解了别人要传达的意思。
*********有限公司内部沟通控制程序文件编号：COP-5.5-01 文件版本： 生效日期：年1月1日 制定部门：人力资源部
对公司的内部沟通管理要求做出规定，以便使有关质量信息得到交流，从而统一行动，确保质量管理体系的有效性。 2.0适用范围 适用于公司内部沟通过程的管理。 3.0引用文件 3.1<<质量手册>>中第5.5.3节: 内部沟通 3.2《质量记录控制程序》 COP- 4.2-02 4.0主要职责和权限 4.1公司总经理负责向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性，以增强顾客满意为目 的，确保顾客的要求得到确定并予以满足。 4.2管理者代表负责向全体员工传达质量方针、质量目标的意义以及建立、实施和保持改进 质量管理体系的有关要求。 4.3各部门负责内部沟通的安排和实施，确保及时、有效的进行。 4.4公司人力资源部负责内部沟通的归档管理。 5.0程序内容: 5.1程序流程图：
5.2定义 5.2.1质量信息：生产服务质量活动中的各种有意义的数据、报表、资料和文件、意见 或要求。 5.2.2内部沟通：指公司内部质量信息的交流和传递。 5.3内部沟通的方式可以通过会议、电话、电传、调查、信函、文件、内刊、联网、培训、 咨询、会签等，但不论采用何种方式，要达到预定的沟通效果，为对方理解和接受为目的。 5.4内部沟通的内容包括产品质量问题、生产问题、行政管理问题等与经营管理有关的任何 问题。 5.5内部沟通过程的安排按程序文件要求进行。 5.6沟通的对象包括：与质量管理体系有关的全体员工。 5.7沟通的时间不作限制,在产品实现过程中的各个阶段,随时都可以与相关人员进行沟通。 5.8公司全体员工都要以主人翁的责任感作好沟通工作，尤其是与顾客的沟通，以体现公司 质量管理体系的整体绩效。 5.9内部沟通时限规定： 5.9.1各部门之间进行沟通时，当接受部门收到联络事项时，不管是否能按要求完成， 必须在二小时内向提出部门回复处理的时间要求或困难。如任何一方有困难或疑 问时，应采取平等协商的办法进行沟通处理，如果不能达到效果，应向上级部门 反映。 5.9.2当提出部门在二小时内没有收到接受部门的回复时应及时向上级反映，由上级部 门协助处理。 5.9.3当上级部门向下级部门交办任务时，接受部门必须在二小时内给予回复处理的时 间要求或困难。接受部门应主动积极开展处理工作，并且要在规定时间内完成任 务和及时向上级交待。如果在规定时间内不能完成应提早主动向上级反映。 5.9.4当事项或任务处理完成后，由提出部门或上级部门对处理结果进行评估，如果问 题的处理不能达到预期的效果，进行再次沟通，同时知会上级部门协助处理。 5.10沟通的记录按相关程序文件要求进行，必要时作好有关记录。 6.0支持文件 无 7.0相关记录 7.1《内部联络书》 QR-5.5-0101
华为管理培训介绍 《提升组织的执行力》 4 《提升绩效治理的绩效》5 《情境领导》7 《变革治理及华为实践》8 《现代人力资源治理新趋势》10 《人力资源治理：以人致胜》课程介绍11《华为干部治理实践》12 《绩效导向的培训体系建设》13 《客户服务与客户中意》14 《全面预算治理》15 《全流程成本治理》16 《治理者职业化》18 《绩效治理与绩效考核》19 《团队建设》20 《高效经理人的时刻治理》22 《高效会议治理》24 《有效沟通》26 《3G战略与业务运营策略》28 《通过E2E方案进展移动数据业务》 30 《运营商战略采购与认证》31
《高绩效决策团队建设》 您的团队是否是一个真正意义上的团队？ 您是否曾探究如何才能让您的治理团队高效运作，真正发挥团队的作用？ 《高绩效决策团队建设》是在哈佛和HAY对众多高层治理团队深入研究发觉的基础上，结合华为自身高层治理团队引导研讨实践开发而成，该研讨力图在方法论的指导下，通过事先调查以及课堂中对团队关键咨询题的实务实研讨，提升高层决策团队的运作效率，从而提升团队的绩效。 目标对象：高层治理团队（治理团队成员一起参与） 课程时长：1.5天（第一天4小时，翌日8小时） 学员收益： 了解高绩效团队的条件 明确团队专门价值、优先重点工作，理清本团队与上级、周边团队/部门的关系、内部分工协作等，就团队方向达成共识 制定团队高效运作的规则 促成团队成员从功能部门主管到跨部门团队成员的角色转变 促成团队成员之间认识对方的工作风格，尊重差异，相互明白得 内容介绍： 团队调查，诊断团队咨询题 实务研讨 团队诊断咨询题发觉 什么是高绩效的团队 团队的专门价值 团队以后6-12个月优先重点工作 团队优先重点工作的责任矩阵 团队优先重点工作的相互依存矩阵 团队高效运作的规则
内部沟通管理程序Prepared on 21 November 2021
1．目的确保在公司各个层次和职能之间，就质量管理体系的过程及有效性进行沟通。2．范围 本程序适用于公司内部与质量管理体系有关的所有人员。 3。职责 ISO推委会组织制订内部沟通的方法，人事部检查沟通方法的执行情况。 各部门按照本程序规定的方法执行。 4．定义 （无） 5. 作业内容 沟通方式 正式沟通：依据组织结构，所做的有计划的信息流动程序和路线进行的沟通。 上行沟通：下级对上级，主要方式：报告，一般为逐级报告。 下行沟通：上级对下级，主要方式：命令、规则、通知、公函、手册、正式会议等，命令的方式一般逐级下传。 平级沟通：平行部门之间的沟通，主要方式：会议、内部联络单等。 非正式沟通：为满足员工的需求，补充正式沟通的不足，可进行部门之间/成员之间的非正式沟通，非正式沟通有：小组活动、友谊交流、援助活动 等，公司引导非正式沟通向着有益于个人和组织的方向发展。鼓励积极 有益的交往活动，遏制勾心斗角，损害他人和集体利益的各种活动或个 人行为。 沟通主要内容 质量方针和目标 质量方针和目标可以通过宣传（标语、印刷卡片）、培训考试、正式检讨 评审等方式进行宣导落实，做到全员理解和支持。 职责与权限 主要通过《质量手册》和《职务说明书》的贯彻执行，辅之以宣传培训 等方式进行，达到人人有职责，人人清楚职责和权限。 体系过程 严格遵循质量管理体系文件的执行，保证所有与质量有关的过程能按照 规定的要求执行。执行的效果通过规定的检讨、测量、评审方式进行评 价并加以改进。
按照以下四种方式就质量管理体系有效性进行沟通： 质量目标：定期（一般每月）或不定期召开各职能和各层次质量目标检讨会，进行沟通。 组织内部质量审核活动。（参见《内部质量审核程序》） 组织管理评审活动。（参见《管理评审程序》） 质量改进活动。（参见《持续改进程序》） 内部沟通的方法 建立会签制度 管理文件（包括《质量手册》、《程序文件》《三阶文件》）的审批方法参见《文件管理程序》的规定。 技术文件的审批参见《样板制作管理程序》的规定。 质量记录的审批参见相关文件或依表单设置具体情况而定。 按照体系文件规定的过程流程执行过程。 会议制度 对公司会议总的要求是：必须有明确的输入（议题、资料的准备、目标 等）、充分的准备（场所、人员通知、主持、必要时发言稿的准备等）和输出（决议或决定、任务的分配等），一般要求有会议记录，必要时形成总结报告或会议记录，发放给相关部门,对需要跟进的事项必须要有结果。 公文 公司公文分为：通知、通告、通报、海报、人事命令等。 通知：要注明收文单位（个人）、抄送单位（个人）、传送时间、事 由、落款、日期等；通告、人事命令落款一般是人事部 内部联络单 对于比较重要不宜电话联络的事宜，可以用“内部联络单”进行联络。
许浩明:《推倒部门墙，增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》 课程目的 1、理解沟通在工作中的重要性与价值，对个人以及企业的重要意义； 2、认识跨部门沟通障碍的根源，提高企业执行的效率； 3、了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，破除部门壁垒，掌握跨部门沟通的要点； 4、培养主动性与服务意识，掌握跨部门沟通的工作要点，有效处理冲突，提升部门间的沟通效率与效果； 5、沟通的观念比沟通的技术更为重要； 6、理解双赢思维是人际关系的基础，掌握动力对话系统，学会先理解别人，再表达自己； 7、认识人与人之间正常的性格差异，从而能够减少无谓的人际冲突，有效的与上级、下级、同事、客户进行交流。 课程背景： 您的企业是否存在很厚的部门墙，导致沟通效率低下，影响企业执行力？ 作为一名部门负责人，您是否因为跨部门之间的沟通不顺畅而困惑？ 您是否因为不能与关联部门、外部客户进行有效沟通而苦恼？ 您如何打破部门墙？如何克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈？ 本课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，从咨询的角度剖析成功的企业沟通体系，通过团队训练与互动体验，与企业的管理人员共同探求跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。 老师介绍，老师核心优势： 1、北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获得轮 岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP、变革管理经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过，这个经历极其难得。因为历练过“铁三角”中两个角色的老师已经很少，更多人只历练过其中某个角色而已）；参与过华为805战略规划；还和埃森哲咨询深度合作完成华为战略管理变革项目（LTC流程再造项目）。在华为各个关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。 2、持有基金从业资格证，曾在一家专业私募股权投资公司（风险投资公司）任投资副总， 看过各行各业无数的投资项目，因此对各行各业都有比较深刻的理解；在投资和融资上有丰富经验和众多优秀资源。有助于在资本方面帮助企业。 3、有丰富的经历和丰富的创业经验，属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、 需求和痛点。现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务），从管理和资本两方面，双轮驱动帮助企业做大做强。
构建有效的内部沟通机制，创造和谐的工作环境 医管三期马晓衡 医院管理中的医疗服务质量的管理是重点。医疗服务是一种特殊的服务，其结果直接关系到人的生命。医疗工作是一个高智力的工作，保持员工的工作积极性是保证服务质量的关键。建立有效的内部沟通机制，创造和谐的工作环境可以使员工保持快乐的心情、提高工作效率，建立良好的工作关系，进而提高服务质量。 1．沟通的概念 沟通是指人们把信息、观念和想法，通过一定的符号形式，传递给别人的活动过程。它是管理活动和管理行为中重要的组成部分。沟通可分为外部沟通和内部沟通两种形式。内部沟通可以使组织内部人员交流与传递组织信息，为组织决策提供依据，使内部相互协调，增强团队精神。 内部沟通有多种形式，按照沟通工具可分为电话沟通、会议沟通、书信沟通和新型电子技术沟通；按照沟通程序是否经过组织事先安排可分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通根据沟通的方向又可分为纵向（自上而下或自下而上）、横向和斜向的沟通。按照沟通方向的可逆性分类，沟通还可分为单向沟通和双向沟通 2．内部沟通的意义 判定一个医院是否充满活力具有发展潜力，并非仅仅看其投资收益回报的高低，更重要的是看其内部是否建立起一套成熟、完善的沟通体系，进而营造出互相信任、令人满意的员工关系，使医院有着更强的凝聚力和向心力，以此高效地实现管理目标，保持长期持续发展的动力。 内部沟通渠道顺畅，可以使得各种管理信息得以及时地传达和反馈，促进员工之间加强合作，培养团队精神，提高医院内部的运行效率。并可以加强员工之间的团结，以便彼此了解，为实现目标共同努力。特别是可以在最大程度上减少人力、财物、时间等资源的浪费，使各部门间更好地合作，避免不必要的损失，保证决策的时效性、针对性和准确性，使医院决策得到准确理解，迅速得以实施，从而提高医院运行效率，实现预定目标。 医院内部良好的沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，医院不同层次的员工畅
华为行为准则 一、公司宗旨 【追求】 华为的追求是成为电子信息领域的世界级领先企业，为实现客户的价值观而持续发展。 【员工】 管理有效的高素质的集体奋斗员工群体是最重要财富。 【技术】 在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作。 【精神】 爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉。敬业、创新、团结、企业家精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 【文化】 资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息 【利益】 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 【社会责任】 华为为产业报国和科教兴国做不懈的努力，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为 中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 华为为产业报国和科教兴国做不懈的努力，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、华为人职业行为规范 【尽职尽责】 需要员工全身心地投入到工作中去。 1. 坚持原则，一切从公司利益出发，不感情用事。 2. 干一行，爱一行，专一行，脚踏实地，一丝不苟，精益求精，不断地把事情做得更好。 3. 各级主管有责任根据公司发展的需要为在本职岗位上表现出色的员工提供更多的发展机会。 4. 对工作目标及结果负责，积极努力去实现既定目标。 5. 主动承担工作责任，出现问题时首先讲内部不讲外部，讲自己不讲别人，讲主观不讲客观，把解决问题作为首要任务。
6. 敢于暴露自己工作中的问题，敢于讲真话，不捂盖子，不文过饰非。 7. 苛求自己，苛求产品，不犯重复错误，把事情一次做好。 【团结协作】 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团结合作、集体奋斗是华为文化的精髓，只有团队成功才有个人的成功。 1. 小我融入大我，在团队的平台上发挥个人特长。 2. 从自身做起，积极参与集体活动，努力营造团结紧张、严肃活泼的团队气氛。 3. 襟怀坦白，包容他人，认同别人的长处，了解彼此的短处是团结协作的基础。 4. 资源共享，积极支持和配合他人工作，积极求助于他人，同时无私地帮助他人，在互助中共同进步。 5. 重视工作中的不同意见，不要把工作中的意见分歧转化为人际关系的冲突。 6. 尊重个人人格，不涉及他人隐私，不歧视他人。 【学习与创新】 问题意识、改进意识、危机意识是企业创新的源动力。诚实劳动与胜任本职工作是员工长期在华为赖以生存的基础。 1. 自我批判是自我超越的前提，居功自傲是阻碍我们不断进步的绊脚石。 2. 结合公司实际，学习有益于公司发展的一切优秀的思想、理念和技术，提高本职业务技能，追求技术与管理的不断进步。 3. 倡导建立在个人自学基础上的团队学习，增强团队创造力。 4. 公司倡导“小改进，大奖励”，立足于本职岗位，追求点滴改进；改进无止境。 【沟通、报告与反馈意识】 知识经济时代的工作是沟通式的工作，沟通是团队创新的主要工具，是化解误会、冲突的最佳方法。 在与他人的交往中，保持宽容心、同理心、平常心、自信心、诚意和善意 1. 公司有多维多向的沟通协作渠道和形式。整个工作过程本身就是沟通过程，管理者布置工作的过程是沟通，考核过程是沟通。员工之间在工作过程中通过良好的沟通，紧密协作，共同实现部门以及公司的整体目标。公司求助网络为员工开展沟通与协作提供了灵活、有效的渠道，每位员工必须学会求助，并善于求助。 2. 公司提倡“吃文化”，上下级和同事之间互相请客吃饭、吃面条，在饭桌上沟通思想、交流工作。日常生活的方方面面，只要有两个以上华为员工，也就形成了沟通的机会。 3. 《华为人》报、《管理优化报》、《华为文摘》等报刊是员工与公司沟通的重要手段，它们是公司文化与管理动态的一个窗口。 每位员工应认真阅读，如有心得可以投稿与大家分享。
1.内部沟通管理程序 為建立良好的由下而上及自上至下溝通渠道，促進公司全体員工有效執行并改進質量体系，特制定本程序。 2.範圍 公司所建立的各類傳達溝通系統均為本程序治理範疇。 3.權責 3.1 公司高層負責建立溝通渠道； 3.2 各治理層負責將公司的各項政策傳達下屬； 3.3 各基層負責提案改善匯報上級并執行核準後之改善提案。 4.定義 無 5.作業內容 5.1公司高層應建立符合本公司運作的傳達系統，并建立提案改善制度， 成立提案改善領導小組。 5.2副總經理應將公司的各項決策傳達至各部門，各部門層層下達，以讓全 体員工得知公司各項決議： 5.2.1 所下達的各項決策的內容包括以下幾點： 5.2.1.1 公司制定的質量方針與目標； 5.2.1.2 公司向客戶所許下的關於質量方面的承諾； 5.2.1.3 公司長遠的發展方向； 5.2.1.4 公司所建立的企業文化。 5.2.2 傳達通常採用的方式有：
5.2.2.1 會議及其通告； 5.2.2.2 板報； 5.2.2.3 宣傳標語； 5.2.2.4 其他有效、可行之方式。 5.3 公司基層工作人員即執行人員能够通過各類溝通渠道向上層提出有關建 議和意見： 5.3.1 提案的內容要紧有： 5.3.1.1 有關節約物料消耗方法； 5.3.1.2 提高生產效率的措施； 5.3.1.3 設備保養難題之突破； 5.3.1.4 技術改進的策略； 5.3.1.5 品質操纵的方法； 5.3.1.6 公司其他需改進不足之處。 5.3.2 提案改善之工作方式： 5.3.2.1 副總經理核定成立提案改善領導小組； 5.3.2.2 部門主管有責任激發員工結合日常工作提出改善之提案，并 鼓勵員工就此而進行相關試驗； 5.3.2.3 可供改進之處，可在部門主管引導下提出書面提案，注明現 狀，改善方案等，提交提案改善領導小組； 5.3.2.4 提案改善領導小組依據《糾正與預防措施治理程序》及《改 進策劃與實施治理程序》對提案進行分析，及早採取措施，及時解決 公司所存在的問提。
华为员工培训管理制度 1. 目的作用 企业组织要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，在竞争中保持人力资源的优势，需要加强对员工的知识提升，通过培训、学习，使员工的素质得到提高，确保其价值观念正确、工作态度端正、工作行为适当，在自己现岗位或拟任岗位上创造出更大的价值。为此，企业必须重视对员工的培训工作。为了系统地对该项工作规划，加强领导力度，提高培训质量，规范培训行为，特制定本管理制度。 2. 管理职责 公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制定培训计划，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经验，使公司人力资源工作不断优化，做出特色和成效。 3. 员工培训工作的管理原则 3.1必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原则 对员工进行专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但决不能忽略了思想教育这一方面。员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。 3.2必须坚持理论联系实际的原则 培训工作不能搞“花架子”或装装门面的走过场。必须要明确学是为了用，是为了提高企业的基础能力，提高员工在生产经营中解决具体问题的能力。因此培训的组织者要针对企业经营管理的需要来策划培训的内容和方式、方法，使培训对企业的经营活动产生实质性的效果。 3.3必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则 培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做
内部沟通协作管理制度 编制： 审核： 批准：
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第1条目的 为提高工作效率，确保公司内部沟通的顺畅性和快捷化，加强各部门业务衔接，发挥协调功能，实现决策、管理的透明化与科学化，按照规范化要求，特制定本制度。 第2条适用范围 适用于公司全体部门及员工，当公司内部涉及到会议沟通、文件沟通及其他形式沟通时均适用。 第3条职责 3.1人力资源部负责本制度的制定并监督执行； 3.2各部门负责人对所在部门工作做整体规划，全权负责部门内部员工的沟通和协调工作。 第4条内容 4.1会议沟通 4.1.1会议类型 （1）年度工作总结：每年年底召开年度工作总结，各部门负责人向总经理做年度工作总结及下一年度工作计划报告； （2）全体员工大会：每半年举行一次，公司全体员工参加，做好全员沟通了解工作； （3）季度工作报告：每三个月举行季度工作报告，部门负责人负责汇总本部门阶段性工作总结和下一季度工作计划；（季度为第一方案，或者可采取月度或半年度工作报告） （4）部门周会/月会：各部门每周/月举行周会/月会，做好各岗位工作总结和工作计划，同时做好部门内部员工沟通协调工作； （5）临时性会议：因工作需要召开临时性会议，由相关权责部门依需要时动议召集。 4.1.2会议管理 （1）对于定期召开的常规会议，在会前应明确该次会议的主题和临时出席人员，与会人员应依据本职工作做好各种准备(包括资料、数据)； （2）临时性会议原则上应至少提前1小时通知参加人员； （3）会议参加者必须准时出席并签到，因故无法到会者,事先须向会议负责人请假并取得许可，或派代理人出席(代理人应向主持人报备)，迟到、早退者须向主持人报备,取得谅解及同意； （4）已列入计划的会议如需改期，或遇到特殊情况需要安排其他会议时，主办部门需至少提前1个工作日发出通知。 4.1.3会议结果反馈 会议前指定会议记录人员，负责做好会议纪要，会议纪要在会议结束后一个工作日内，以邮件形式发送给参会人员，电子档存档留存。 4.2正式的文件沟通 4.2.1规章、制度类文件 规定各种规章制度、管理办法等经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式化，适用期长，一般不针对具体个人、具体时间，是在相应范围内必须遵循的基础性制度。 4.2.2签呈、报告、报表类文件
中国3000万经理人首选培训网站 更多免费资料下载请进：https://www.doczj.com/doc/dd1859858.html, 好好学习社区 内部沟通管理程序 1. 目的Objective 促进公司内各职能和层次间的信息交流，从而增进理解和提高质量管理体系的有效性。 Promote the information communication among departments and levels to understand and improve the quality system effectiveness. 2. 适用范围Applicable Scopes 适用于各部门之间、上下级之间、同事之间的内部沟通活动。 Be applied to the internal communication among departments, leader and employees, and colleagues. 3. 职责 Responsibilities 3.1. 最高管理者负责督促各部门﹑各层次以及同事间积极进行内部沟通，并实施必要的鼓 励措施； The top management will promote the internal communication among departments, colleagues, and different levels, and give necessary encouragement. 3.2. 各部门负责人必须督促所属人员积极进行内部沟通，并协调工作中的纠纷； The department chief will promote the internal communication among the departments, and assort with the related troubles. 3.3. 管理者代表或人事行政部负责受理与内部沟通有关的纠纷，及对当事双方进行调解。 The management representative and administration department shall assort with the related troubles among the departments and two sides. 4. 程序内容Procedure Contents 为了使公司的质量管理体系能有效地运行，全体人员合理、有效的方式积极进行沟通，不能以“他们不配合或没时间”等语言作为不按时完成工作的理由，内部沟通可按下列方式进行： In order to keep the quality management system operation effectively, all the employees in the company shall communicate each other with reasonable and effective ways to solve the troubles, and cannot use any reasons. The internal communication shall be implemented as the followed ways, 4.1. 开会 meeting
XX沟通管理办法 第一部分总则 一、制定目的 规范公司内部沟通管理，建立畅通无阻的沟通渠道，及时消除上下级之间、协作岗位之间的认知矛盾、情绪障碍，形成“共识”机制，提高协作意识和协作技能，建设“高效能”团队。 二、适用范围 适用于公司全体人员的沟通管理。 三、制度制定 本制度由公司办公室负责制定（草拟、组织审议、修订），并负责最终解释。 四、制度审批 本制度经公司总经理审批（签发）后生效、执行。 五、执行责任 1、部门负责人 （1）组织学习责任：在本制度正式签发后，各部门负责人负责组织本部门人员学习本办法，学习完毕，本部门全体人员在本办法的“员工确认签字”栏签字； （2）监督检查责任：各部门负责人并对本部门人员的执行情况负监督检查责任，对违反本办法者有按本办法相关规定进行处罚的权力，同时对监管不力者按本制度相关规定进行处罚； （3）随时记《沟通记录》，每月对《沟通记录》和对本办法的执行情况进行汇总，报总经理审核，并在月例会上公布； 2、总经理 （1）负责对各部门的执行情况进行监督，监督方式为不定期抽查及对月汇总进行审核； （2）如发现执行不力问题，依本办法对相关责任人进行处罚。 第二部分细则 一、沟通类别 1、例行沟通 （1）上下级之间 上下级之间每月进行2次例行沟通，月中（每月13—16日）、月末（每月最后3天）各沟通一次，每次沟通15—20分钟，由上级主动邀请下级。 （2）协作岗位（多岗位）之间
协作岗位之间在每月月初（每月1~5日）进行1次例行沟通，每次沟通15—20分钟，由主体部门（岗位）主动邀请协作、执行部门（岗位）。 （3）隔级之间 隔级（“上级的上级”与“下级的下级”）每季度每人至少沟通一次，每次沟通15—20分钟，由“上级的上级”主动邀请“下级的下级”。 （4）绩效沟通 上级在帮下级设定工作日标、制定工作计划时与下级进行沟通，达成“目标”与“计划”的共识；在绩效考核结果出来后，上级主动找下级进行沟通，与下级就“考核成绩”与“改进措施”达成共识。 2、及时沟通 （1）上下级之间 每次布置工作任务时上下级进行明确沟通；下级在完成工作任务后，及时向上级汇报，上下级之间进行总结性沟通；下级在执行工作任务过程中，在规定的重要节点时间主动向上级汇报工作进度；上级发现下级工作状态异常（进度滞后、工作质量不达标准、工作态度不佳等）时要及时进行沟通；下级遇到特殊情况或预料之外的困难时要主动向上级汇报。 （2）协作岗位（多岗位）之间 主体部门（岗位）与执行、协作部门（岗位）交办工作任务时进行明确沟通执行、协作部门（岗位）在完成工作任务后，及时向主体部门（岗位）通报，双方进行总结性沟通；执行、协作部门（岗位）在执行工作任务过程中，在规定的重要节点时间主动向主体部门（岗位）通报工作进度；主体部门（岗位）发现执行、协作部门（岗位）工作状态异常（进度滞后、工作质量不达标准、工作态度不佳等）时要及时进行沟通；执行、协作部门（岗位）遇到特殊情况或预料之外的困难时要主动通报主体部门（岗位）。 （3）隔级之间 下级对直接上级有意见，且与直接上级沟通无效时可向隔级上级或公司领导申诉；隔级上级发现隔级下级工作状态异常或进行专项调研时可随时与隔级下级进行沟通。 二、沟通原则 1、情绪平和 在沟通时不能带有任何可能损害沟通效果的情绪（包括愤怒、抱怨、讨好、过度兴奋等）；2、积极正向 在沟通时永远保持理解、支持、改进的心态，不使用负面的语言（包括消极的、恐吓的及带侮辱性的语言和身体语言）；
公司内部沟通管理制度 一、制定本制度的目的 为促进公司各部门及工作人员之间的交流，培养一种正确的沟通心态，把积极地沟通变成一种习惯，使每一个岗位对上对下的沟通都变成一种需求，在沟通中提高工作效率和准确度，减少误解和矛盾，融洽工作关系，增进同事及上下级感情，建立和谐的工作关系，同时建立良好、健康的问题反映及解决渠道，特制定本制度。 二、沟通前的心态改变 良好的沟通首先要从改变心态开始。 1、健康的心态 我们在整个团队中倡导坦率、真诚、相互信任、相互帮助的沟通氛围，倡导全体员工树立端正的沟通心态！要使沟通基于工作本身，让沟通帮助整个团队提高工作准确度及效率；在工作中要保持积极畅通的沟通交流，发现问题时通过正确的渠道反映，而不是背后议论与传播；在谈工作中的问题时，要就问题谈问题，不要包含太多个人情感倾向；在他人向自己反映工作中存在的问题时，要乐于接受，积极改善。 2、需求的心态 每一个人都要把沟通变成一种需求：对上级来说，下级工作的优秀表现或是不足，下级思想与生活的动态，都要变成自己的沟通需求，积极与下级去沟通；对下级来说，本部门工作中的各种问题，上级管理工作中出现的问题，也都要变成自己的沟通需求，积极与上级去沟通；对于同事以及各部门之间，积极地沟通也要成为一种需求，以促进工作效率与效果；每一名员工对公司的沟通也成为一种需求，对公司具有代表性问题的提出与建议，对公司改革、发展的建议和意见，都可以通过各种方式进行沟通。 3、实事求是的心态。 沟通基于事实！公司各级管理干部要养成倾听来自一线声音的
习惯，无论是逐级的工作上报，还是员工通过正确的沟通方式进行越级上报，只要是基于事实的、有益于推进企业工作的沟通内容，一律要引起重视，与员工进行坦诚的沟通，并积极改进。 三、沟通方式 1、面谈：主要指一对一的面对面谈话 2、会议：包括问题讨论会议、工作协调会议、员工座谈会、全体员工大会等方式。 3、书面沟通：包括工作报告、文件、内部刊物等方式。 4、网络沟通：包括电话、电子邮件与网络即时联络工具等方式。 四、各处的沟通职责 （一）人事部门 1、人力资源部要积极促进各部门间的沟通，并给予中层管理以上人员相关沟通技能的培训。 2、定期进行员工满意度调查问卷，了解员工的目前工作的状态和需求。 （二）每一位有下属的管理人员 1、在新员工入职时，要与其进行入职谈话，介绍公司及工作的简要情况，并表达对其在公司发展的期望与祝愿。 2、在员工试工期满转正时，要通过面谈，对其试用期的表现做出评价，表扬优点、指出不足，并提出对其今后的工作期望。 3、在员工工作绩效不佳时，要通过面谈，帮助员工寻找与工作目标之间的差距，与公司要求的差距，提出改进意见，并表达对员工的期望，以提高员工工作绩效。 4、在员工心态出现问题时，要立即与其谈话，帮助其分析原因并改变心态。 5、当员工表现优异时，要表达出对员工的赞赏，并提出对员工的工作期望。 6、当得知员工家庭出现重要事件时，要对事件情况表达关注。 7、须时常了解员工对自己管理风格、管理方式的意见和建议，
管理者常用的管理工具 ——从技术走向管理的管理工具的学习和运用（华为郭司理） 课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在沟通中，书写占的比重为（）√ A 10% B 8% C 32% D 20% 正确答案： B 多选题 2. 合理利用时间，控制时间可以用到的工具有（）√ A 四象限法 B 番茄工作法 C DISC工具 正确答案： A B 3. 时间管理工具四象限法将工作分为哪四类（）√ A 重要但不紧急 B 既重要又紧急 C 既不重要也不紧急 D 不重要但紧急 正确答案： A B C D
4. 在华为内部，沟通是为了（）√ A 预防和解决冲突 B 消除低效工作 C 建立良好的工作氛围 D 建立同事之间的友谊 正确答案： A B 5. 有效沟通的标准为（）√ A 准确 B 及时 C 客观 D 完整 正确答案： A B C D 6. 在本课中，沟通的原则，下列正确的有（）√ A 客观的说，客观的听 B 互相理解 C 兼听则明 D 沟通需要产生需求 正确答案： A B C D 7. 跨部门沟通的时，对方不配合的原因有（）√ A 不负责任，找借口 B 本位主义，自以为是 C 公司的问题，职责不清 D 故意不配合，报复 正确答案： A B C D
8. 一个高效的会议，其要素应该有哪些（）√ A 会议纪要 B 结论 C 责任人 D 时间点 E 输出物 正确答案： A B C D E 判断题 9. 四象限法的一个关键在于判断事情到底归属于哪一类（）√ 正确 错误 正确答案：正确 10. 在DISC理论中，D型的人具有爱冒险、有竞争力、大胆直接等特点√ 正确 错误 正确答案：正确
1．目的确保在公司各个层次和职能之间，就质量管理体系的过程及有效性进行沟通。2．范围 本程序适用于公司内部与质量管理体系有关的所有人员。 3。职责 ISO推委会组织制订内部沟通的方法，人事部检查沟通方法的执行情况。 各部门按照本程序规定的方法执行。 4．定义 （无） 5. 作业内容 沟通方式 正式沟通：依据组织结构，所做的有计划的信息流动程序和路线进行的沟通。 上行沟通：下级对上级，主要方式：报告，一般为逐级报告。 下行沟通：上级对下级，主要方式：命令、规则、通知、公函、手册、正式会议等，命令的方式一般逐级下传。 平级沟通：平行部门之间的沟通，主要方式：会议、内部联络单等。 非正式沟通：为满足员工的需求，补充正式沟通的不足，可进行部门之间/成员之间的非正式沟通，非正式沟通有：小组活动、友谊交流、援助活动等， 公司引导非正式沟通向着有益于个人和组织的方向发展。鼓励积极有益的 交往活动，遏制勾心斗角，损害他人和集体利益的各种活动或个人行为。 沟通主要内容 质量方针和目标 质量方针和目标可以通过宣传（标语、印刷卡片）、培训考试、正式检讨评 审等方式进行宣导落实，做到全员理解和支持。 职责与权限 主要通过《质量手册》和《职务说明书》的贯彻执行，辅之以宣传培训等 方式进行，达到人人有职责，人人清楚职责和权限。 体系过程 严格遵循质量管理体系文件的执行，保证所有与质量有关的过程能按照规 定的要求执行。执行的效果通过规定的检讨、测量、评审方式进行评价并 加以改进。 按照以下四种方式就质量管理体系有效性进行沟通：
质量目标：定期（一般每月）或不定期召开各职能和各层次质量目标检讨会，进行沟通。 组织内部质量审核活动。（参见《内部质量审核程序》） 组织管理评审活动。（参见《管理评审程序》） 质量改进活动。（参见《持续改进程序》） 内部沟通的方法 建立会签制度 管理文件（包括《质量手册》、《程序文件》《三阶文件》）的审批方法参见《文件管理程序》的规定。 技术文件的审批参见《样板制作管理程序》的规定。 质量记录的审批参见相关文件或依表单设置具体情况而定。 按照体系文件规定的过程流程执行过程。 会议制度 对公司会议总的要求是：必须有明确的输入（议题、资料的准备、目标等）、充分的准备（场所、人员通知、主持、必要时发言稿的准备等）和输出（决议或决定、任务的分配等），一般要求有会议记录，必要时形成总结报告或会议记录，发放给相关部门,对需要跟进的事项必须要有结果。 公文 公司公文分为：通知、通告、通报、海报、人事命令等。 通知：要注明收文单位（个人）、抄送单位（个人）、传送时间、事由、 落款、日期等；通告、人事命令落款一般是人事部 内部联络单 对于比较重要不宜电话联络的事宜，可以用“内部联络单”进行联络。 员工手册（必要时） 员工手册是对所有员工办事上必须遵循的常识，包括公司简介、经营理念、
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制 度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一 框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可 操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部 部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等 不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的 监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这 些生产力要素中，人是最主动、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的 价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制 造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使 用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的 职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员 的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与
人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析 职位分析确实是收集、分析、整理与职位有关的信息，对职位进行准确描述的过程。 （1）职位分析的原则 －分析而非排列 职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易懂得的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无
公司内部沟通管理制度(试行)1 公司内部沟通管理制度（试行） 目的：为使员工能够更加有效的工作和交流信息，并且在员工与公司之间创造一种更加信任和相互理解的环境，特制定本制度。 范围：适用于全体公司员工 渠道：个人工作接触公司出版的简报宣传栏总经理对话员工沟通会议员工意见调查箱 政策：沟通是取得员工信任和敬业的关键，也是避免产生误解和抱怨情绪的关键，公司倡导“开门政策”鼓励员工与管理人员对话，以增强彼此的信任感，为员工提供发表观点提出建议、意见和投诉的渠道。我们鼓励员工直接向主管提出建议和意见。然而，当员工对得到的回答不满意，或是认为不合适与直接主管交流时，我们将采取以下方法构建起沟通平台。 方法： 一．员工意见箱公司在办公楼一楼、机加工车间、铆焊车间设立三个员工意见箱。公司设专人于每周五开箱提取意见，并将意见直接交至总经理处，总经理审阅完毕后，将意见反馈及意见处理结果以公司简报的形式予以公示。二．员工意见调查表办公室将每月向各位员工下发员工意见调查表，调查表发至每位员工手中，并由办公室人员收交。对员工意见办公室将集中组织调查解决，并将意见处理结果在公司宣传栏中公布。
三．员工沟通会议公司为构建沟通平台，定于每月20日举行由公司总经理、各主管参加的员工沟通会议。各部门轮流派一名管理人员参加，三个车间 各选职工代表2名，举行员工沟通会议，以解答员工提出的各项意见及建议。四．总经理对话公司根据员工职务的不同，每月召集各单位进行个人交流沟通，并解答员工提出的各种问题。 办公室 2005-8-17 编制：徐静审核：王尚青审批： 公司内部沟通管理制度1 公司内部沟通管理制度 一、制定本制度的目的 为促进公司各部门及工作人员之间的交流，培养一种正确的沟 通心态，把积极地沟通变成一种习惯，使每一个岗位对上对下的沟 通都变成一种需求，在沟通中提高工作效率和准确度，减少