湖南广播电视大学
开放教育、成人教育专科毕业作业题目：领导决策失误的原因及对策
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选题经过
我父母均在某企业担任领导岗位，我本人也对管理工作有较大的兴趣，在对父母企业领导管理决策工作的调查过程中，发现目前很多企事业单位中存在大量决策失误，由于兴趣浓厚，想从个人角度提出一些可能减少失误的措施，所以领导决策失误及对策确定为我的论文题目和研究方向。
调研与材料准备1.与父母交流，了解其管理企业的实际情况和决策失误经验
2.通过观察分析自己企业的决策行为，从各个方面考虑其行为的有效性
3.在工作中与同事探讨提高领导决策效率的措施
4.工作之余，利用网络、书籍等途径了解领导决策的有效方法
5.在指导老师帮助下，拟定了论文及研究大纲。
初稿写作依照拟定的研究大纲，在前提调研基础上，完成初稿。
第一次
修改内容
增加了对领导者把握局势的相关问题的分析
第二次
修改内容
扩充了非程序化决策问题的相关内容
第三次
修改内容
针对分析中指出的领导决策失误原因，完善了各项解对策
湖南广播电视大学毕业作业评审表
指
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指导教师（签名）： 年 月 日
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初审教师（签名）： 年 月 日
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终审教师（签名）： 年 月 日 终审
成绩
领导决策失误的原因及对策
摘要：一个组织要生存和发展，就需要有效的领导和正确的决策。决策是一门科学，也是一种艺术。领导者不仅要熟悉和掌握决策思维的一般程序而且要在工作实践中细细体察，熟练运用，不断提高自己的决策水平。
关键词：领导决策管理失误
正文：领导者是指在社会共同活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员朝着既定目标努力的、具有影响力的个人或群体。过去，人们更多地将领导与拥有某种职务联系在一起，认为领导就是统治和指挥别人。但是现在的领导观念认为，领导的实质是影响别人，他们不是站在一个群体后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导、鼓励人们去实现组织的目标。所以，他们是组织活动的核心，对于组织目标的实现有着关键作用。“在管理活动中，领导者最重要的工作在于决策，决策正确与否及水平高低，是衡量并检验领导者领导水平的最主要的标志。”[1] 而组织的领导和决策是一个极为复杂的问题。正是由于这一过程十分复杂，因此不能奢望所有的领导决策都是正确的、极为有效的。那么怎样尽量避免决策的失误呢？这就需要我们分析决策失误的原因和影响因素，然后采取相应的对策了。
一、领导决策失误的影响因素
（一）领导没有正确认识决策要求
“毛泽东同志曾经指出：‘领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事’。‘出主意’就是我们这里所说的决策。决策是领导干部的基本职能，是领导工作的核心和首要任务。”[2] 而很多领导者根本不清楚决策的要求，即：科学、民主、集中、责任、权变、效益。一些领导者整天浮在上面，不到基层调查研究，仅凭“拍脑袋”进行决策，其结果难免与客观实际大相径庭。有些领导者，没有主见，只看上级脸色行事，不善于将上级的普遍要求与本地、本单位的实际情况结合起来，表现在决策上，便是“跟风跑”。有的决策者在决策论证过程中，缺乏辩证唯物主义和历史唯物主义的思维方式，不遵循事物的客观规律，只凭经验判断事物、进行推理，主观片面地进行决策，极易导致决策失误。还有的政策涉及的领域专业性比较强，决策者往往由于专业知识缺失而容易决策失误。有的决策者在决策过程中，没有充分地听取各方面的意见，仅依靠个人或少数人进行主观决策，这些就可能导致出台的政策本身有误，或者可能在政策出台后和政策执行时遭到抵触或反对。而在方案选优时，领导者也不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在拍板时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人所接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折衷或妥协，这就很
难作出合乎实际的正确决定。
（二）领导决策时重短期行为
很多领导过分强调短期行为，注重细节，他们侧重规避风险，而很少注意长期性、宏观性和敢冒风险的战略。还有过分注重专业化，选择合适的人员从事各项工作，要求服从规定而很少注重整体性、联合大众和投入精神，让各项工作少了很多创新，多了一种刻板的面貌，不具备创新精神，难以应对各种情况下的重大变化。“许多领导者未经科学全面论证盲目搞政绩工程，形象工程，重复建设一轰而上，而对有社会效益、生态效益、综合效益、长远效益的项目无人问津。企业之间无序恶意竞争，使有限的资源没有得到充分利用，直接影响企业的经济效益。”[3] 很多企事业单位较少的考虑企业发展和企业积累，企业产生的效益吃光分光，较多的考虑企业效益和积累，较少的考虑职工收入分配，社会保障，职工福利等，从长远看，这必将导致企业走向衰亡。
（三）领导未认清形势盲目决策
《孙子兵法》中说：“善战者，求之于势，不择于人。”善于指挥作战的将帅在作战中总是依靠有利的形势，以造就最佳态势，夺取战争的胜利。
一切事物都是多变的，即往往不像人们所想象的那样顺利，许多事情需要领导者临时决策，这就需要领导者具有应变能力。在如今复杂多变的社会环境中，领导者很有可能看不清当前的形势，不知道自身在大环境中的正确位置，过分的高估或者低估了自身的实力，导致没有采取正确的战略，以至造成决策的失误。而只有认清形势才能准确的在机会来时，一举把它拿下。凡是有成就的人，都善于利用历史性的机会，做出有利的果断抉择。俗话说：“机不可失，时不再来。”机遇是非常难得的。所谓“时势造英雄”，是说时势给英雄提供了叱咤风云的机会，但能不能抓住机会，取得成功，还要看他是否能当机立断。当稍纵即逝的时机到来的时候，并不是每个人都能果断地抓住它的。犹豫迟疑，当断不断，成功就会属于别人。
（四）领导错误使用非程序化决策
非程序化决策是领导者决策行为的重点。针对那些不常发生的或例外的非结构化问题而进行的决策。随着管理者地位的提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，所面临的非程序化决策的数量和重要性也都在逐步提高，进行非程序化决策的能力变得越来越重要。很多领导在进行非程序化决策时容易仅凭自己的主观臆断去判断，造成对形势的把握失误，最终导致决策的全盘失误。而有的领导者把非程序化决策当做程序化决策来制定，强调所有决策都要通过数理逻辑运算来进行优化选择，结果所谓的优化，只不过是一种虚假的形式，因而导致决策的低质量。有的则不管是程序化决策，还是非程序化决策，统统用简单的信念化代替科学的分析论证，结果更是决策质量的下降。
（五）领导在应急措施的采用上存在失误
应急决策其实也属于非程序化决策。有时，领导者会遇到一些无序的突发性的问题，需要在短时间内做出有效的处理。这时如果采用通常的决策程序按部就班地进行决策就会义务时机，造成不可挽回的损失。
在应急决策时，很多决策者习惯于拍脑袋想当然，在没有深入调查研究，没有全面掌握信息资料的情况下，就匆忙决策，导致应急决策没有实践性，不能解决实际问题。部分主要决策者不善于、不愿意听取其他决策参与者意见，习惯于“个人表态算数”。还有，由于应急决策主体的权限不明确，决策失误责任追究不严格，致使部分决策参与者责任意识不强，抱着应付了事的想法胡乱决策。而不少领导者在应急决策时就事论事，目光短缺，忽视决策方案的长效性。在某些紧急情况下，也不乏决策者以牺牲较大的利益去换取较小价值的回报，导致应急决策成本过高，使应急决策方案丧失实施的价值。应急决策缺乏民主化科学化，使得应急决策方案质量不高，严重影响了各级政府对急难险等情况的处理，影响社会发展稳定。
（六）领导者“刚愎自用”
领导者个人的知识、能力、经验以及所掌握的信息总是十分有限的，在日益复杂的决策环境中，仅凭领导者个人的力量以及组织内部领导集体的力量是难以做出科学而准确的决策的。
而在实践中，大部分领导者为了保证自己的绝对权威，在决策时不听或者极少的听取下属的意见。也不耻于去请教那些职位比自己低的真正有解决问题的办法的人。一个单位、一个部门，领导者总是极少数，而下属总是绝大多数，一个单位、一个部门的工作，单靠领导是无法完成的，必须依靠下属共同努力才能完成。因此，作为领导者必须充分发挥下属的作用，集百家之所长，用集体的智慧去做决策，解决问题，这样才能做到又快又好。
二、避免决策失误的对策
（一）把握决策要求
1、科学。科学是决策的优化要求。“领导决策是指领导者在领导活动中，为解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。”[4]为此，领导者要重视专家在决策中的作用，并采取正确的态度。具有高素质的领导者总是高瞻远瞩，有大系统观；居高临下，有大局观；融经济效益与社会效益与一体，有大效益观，即放弃眼前利益以求长远的发展，牺牲局部利益以求全局的发展。领导者的成功，源自利害的取舍和机会选择中的智慧和勇气。
2、民主。在现代社会活动高度群体化的今天，要正确的作出决策，需要依靠领导集体集思广益，专家智囊团积极参与，并广泛征求群众的意见。凡是重大决策，应建立决策对抗程序，寻找否定决策方案的材料，把潜在的矛盾和可能产生的矛盾充分的揭示出来，在对决策方案作出肯定证明的同时，也作否定证明。如果否定证明能成立，那么该决策方案就是不正确的；如果否定证明不成立，那么就进一步证明决策方案是正确的。通过这种方式，可以纠正决策制定过程中产生的思维定式，弥补单向论证的缺陷，提高决策的正确率，也可以避免或减少在实践过程中陷入多种矛盾纠纷而不能自拔的现象。
3、集中。领导者应十分重视决策的民主化，但是，决策的民主化绝不能代替领导者个人的独立判断。因为决策的过程并不是从收集信息资料开始的，而是从决策者的独立判断开
始的。在一个决策过程中，既有民主又有独断，而领导者的独断力在决策中起着关键作用。如果一个领导者只知道实施民主程序的重要性而不懂得发挥领导决断权威的重要性，那么他只是一个不清醒的领导者。有的领导者在知识和智慧方面、民主作风方面并无多大欠缺，但在需要作出决断时，怕担风险，怕负责任，犹豫不决，以致丧失良机。这种领导者是不会成功的。
4、责任。由于需要承担决策责任，领导决策的方式正逐渐由“凑议式”转变为“审议式”。凑议式即集体领导，实则无人负责，参与决策者凑合议事，作出决定。可以用这种方式来处理眼前的、比较单纯的问题，但是如果用来处理性质复杂、联系广泛、具有战略意义的问题，就会出现很多弊端。审议式是指议题确定之后，责令专人或职能机构进行调查论证，准备议案，作出决定的决策方式。讨论和表决情况均必须记录在案，决议案应成文、归档。责任要求是审议式的灵魂。
5、权变。有效的领导决策并不取决于固定不变的最佳的原则和方法，需要具体情况具体分析，随着情况的发展变化，随即制宜地做出处理，将原则性与灵活性巧妙结合，以取得最佳效果。应变在于强势。现代决策中有许多是在不确定和非常规的情况下做出的，需要领导者有很强的应变能力。它对领导者提出了特殊的要求，即必须善于审时度势。一个组织是否稳定，并不在于矛盾的多少和大小，而在于领导者的有效控制，在于领导者是否具有善于控制局势、驾驭事态发展，直至有理有利有节地妥善解决各种矛盾冲突的能力。
6、效益。科学、民主的决策能否达到预期的效果和目标，关键在于执行。在现实中，有些工作不落实，或没有做好，或效果很差，就是由于领导者的决策缺乏科学性，决策方案本身不合理，导致决策方案在执行过程中无法取得理想的效果。因此，领导者的决策活动一定要考虑方案的经济效益。
（二）提高预见能力
提高预见能力是决策成功的基础。任何事物的发展都有过去、现在和将来。因此，一个领导者应该具有战略眼光，正确的掌握并分析现有的情况，进行科学的预见，把握未来的发展趋势。但是做到这一点并不容易，往往会出现这样的情形：只顾及了眼前，却忽略了将来；只想到了第一步，却没有考虑第二步、第三步，导致事与愿违。
事物之间的联系有的是直接的，有的是间接的。直接的联系比较容易看到，间接的联系就不太容易看到了。下棋的时候，看一步、两步比较简单，看三步、四步以至更多步就越来越复杂。因此，要想科学正确地作出决策并不是一件容易的事情。不论是处于哪一个层次的领导者，都要有一定的预见能力，以增强工作中的预见性，也要了解和掌握一些科学预测的基本方法，以提高自身的预测能力和决策水平。
（三）善于审时度势
领导者要在复杂的环境中获得成功，必须有准确无误的决策，为此就必须能够对发展变化的各种因素进行研究、分析，善于审时度势。所谓时，是指各种机遇；所谓势，是指事物发展变化的趋势。审时度势就是强调要认清形式，把握事物发展变化的趋势，顺应发展的方
向。
要做出正确的决策，首先必须认清形势，确立明确的目标，这是前提。如果形势不明，目标选择不准确，势必导致决策的失误。毛泽东是审时度势的典范。他多谋善断，全局在胸，因此能在许多重大的历史关头选择正确的目标和方向。
（四）正确使用非程序化决策
“非程序化决策是针对非重复性的、非结构性的、异乎寻常的和没有限定的情况而做出的决策”[5] 高层领导者所面对和处理的问题大都属于非程序化决策问题。非程序化决策面对的是很多的不确定性因素，没有固定程序和规律可循，因而是一种比较困难的决策。它需要依靠决策者的知识、经验、思维能力和观察能力作出主观判断。而非程序化决策处理的问题往往是关系到组织发展方向，影响组织目标实现和组织的兴衰存亡，因而非程序化决策是领导决策中更具有影响力的重要决策。
（五）妥善处理应急决策
应急决策一般都有较大的风险，属于风险型决策，而风险的来源是多种多样的，领导者应针对不同的情况，采取不同的应急对策。
1、应急时先治标，再治本
应急决策应首先治标，特别是在发生意外事故时，应立即防止事态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。但是，在采取应急措施后，就要追本溯源，从中吸取深刻的经验教训，防患未然。
2、集中力量，保住重点
在一般情况下，领导者总是希望尽量避免损失，但是在危急情况下，当为了确保组织整体的利益不得不损失局部利益时，领导者就要敢于放弃，集中力量保住最必要的部分，而不惜把其余部分割舍掉。
3、忍痛转移，以退为进
在竞争中，当组织自身的力量在某个领域远弱于竞争对手时，如果在这个领域内坚持与竞争对手正面抗衡，就可能使组织遭受更大的损失。在这种情况下，领导者就应该果断从这个领域中撤出来，把资源都转移到其他较有利的领域里去，即使要蒙受一定的损失也在所不惜。这看起来是一种消极的退让，却内含者积极进取的意义。
（六）发挥智囊团的作用
要正确的做出决策，一方面要依靠领导者所在组织的群体力量，集体参与制定决策另一方面要充分利用各种参谋资讯机构，为领导决策提供必要的支持。因此，积极利用各种参谋机构，为决策寻找必要的支持和帮助是现代化领导的重要特点。“智囊团”被看作领导者的“外脑”，是领导者知识、能力、经验、信息的延伸和拓展。智囊团的类型多种多样，其中包括：专门为政府组织和官员服务的官方智囊团；以盈利为目的的参谋咨询机构；大型企业自设的咨询机构；柔性智囊团（它是专门为某个项目或课题设立的临时性智囊团）。领导者如果能很好的利用这些智囊团，必然能大大的减少决策的失误。
参考文献
[1]朱琳；江南大学，法政学院；浅析领导决策失误的原因及对策[J]，黑河学刊，2011-9
[2] 党聪聪，王星昌；解放军防空兵指挥学院，解放军信息工程大学；对增强领导决策科
学性的几点思考[J]，科技传播，2010-Z1
[3] 张华，孙杨；基于核心竞争力的平衡计分卡指标体系新拓展[J]，财会通讯，2011-1（2）
[4] 张勇；领导决策四部曲[J]；党员干部之友；2010-1
[5] 袁凌，雷辉，刘朝；组织行为学[M]；中国人民大学出版社；2011-10（1）
导致企业决策制定发生失误的五个因素 作者：舒化鲁 没有哪个企业的领导人，会希望自己制定的决策发生失误。但最终决策的制定是否发生失误，可不取决于决策制定人的主观愿望，而是取决于是否找到并消除了导致决策制定发生失误的因素。没有人希望决策制定失误，远不等于决策的制定就不失误。决策的制定是否会发生失误，并不是由决策制定人的主观愿望决定的，而是在企业决策的制定过程中有五个导致决策失误的因素在不断起作用。如果不消除或扼制住这五个因素的作用，企业决策的制定就不可避免地会发生失误，至少会造成决策的低质量。这五个因素是： 其一，赖以决策的信息缺乏。 制定决策就是谋求一种优化选择，即根据所掌握的信息对自己的活动目标和方式进行选择，以使自己的活动，能最大限度地达成自己所寻求的目标。但是，如果决策信息不充分，也就无法进行这种优化选择，或者所作的优化选择根本不优。这或者是因为重要的约束条件信息没有掌握住，致使其约束作用在制定决策时，被遗漏，从而最终因为被遗漏的约束条件的限制而导致决策制定的最终结果与决策所寻求的目标发生偏差，甚至背离。这或者是因为还有重要的、有助于所寻求的价值目标实现的资源和环境条件被遗漏，使这种资源和环境条件所构成的机遇没有抓住。 之所以会导致这种赖以决策的信息缺乏，其原因有二： 1.或者是因为在信息收集上所能作的投入存在限制，没有投入充分的人、财、物，用以收集 所必须的信息，使决策制定人不得不在信息不充分的情况下，仅仅根据自己的臆断进行选择。 2.或者是因为决策制定人的知识结构限制，不知道该收集哪些信息，以及如何收集，甚至是 淹没在信息的海洋中，没有能力从铺天盖地的信息中捕捉对决策优化选择有用的信息。 无论是哪种情况导致的决策信息不充分，其结果都是一样，或者直接是决策失误，或者是决策质量低下。 其二，决策制定人的情绪波动。 情绪是人的心理对外部世界的特定事件和变化的一种不自主的反应，具体表现为喜、怒、哀、乐、忧、惧六种心理状态，以及由相应心理状态反应出现的身体状态。人在这六种不同的心理状态下，对所面对的问题，会因为心理状态本身的不同特点而做出完全不同的选择。 1.喜是一种自我价值实现后的心理状态，是其所求获得满足之后带来的一种惬意。这种心理 状态会让人过于自信，从而对未来做出过于美好的预期，当然也会使他热情高涨，形成一种舍我其谁的使命感，以及雄心勃勃、勇往直前的积极心态，。 2.怒是一种自我价值受到贬损的心理状态，是他的价值、尊严、地位和个性，遭到他人否定， 使他在其所存在的社会群体中失去了应有的价值、尊严、地位，从而让人感到高度紧张。这种心理状态会让人产生一种冲动，或者付出超常的努力，用最终的成就证实自己的价值、尊严和地位；或者向他人发起攻击，强迫他人收回所做出的否定性评价。但其行为都会表现为一种不撞南墙不回头的执着和卤莽。 3.哀是一种自我价值被否定后的心理状态，是其所求完全成了不可能，使自己所憧憬的美好 愿望，彻底化作了泡影，从而让人感到无助、渺小、悲观失望和心灰意冷。这种心理状态会让人对未来做出过于灰暗和保守的预期，并沉沦悲观，甚至失去生命的力量和活下去的勇气。
管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活； 宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我 决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的 这一切都是一位企业家所必备的。 永远的教训——企业经营失败经典察例 案例分析与案例性质 以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。 一、案例分析的基本认识 □总系统观念的运用 近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。 依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。 □案例分析的本质 由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。何者为最佳方案，不易作确切的断言。基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。 改进方案的拟定，是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。 □案例分析注意事项 如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。 1.案例的认识 每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商
新可口可乐引入失败的感想众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和 引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。 如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？ 面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。于是，他们开发了一种味道更甜的新配方， 要急于挽救不断下降的市场份额。而且通 过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。 那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。 我想，这是他们决策失败的致命部位。他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。 尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特
征以及消费行为的调查等， 还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的 逐步强大是一不可避免的趋势。然后再去做策略的研究、制定与实施。结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种回答显然流于浅薄。他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。 接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。新产品的开发要经历这样一系列的过程：新产品构思、构思筛选、概念测试、营销战略、商业分析、产品开发、市场测试、新产品推出。任何一个新产品的上市都要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、小地域内试销，并根据试销的效果修正我们的营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。而可口可乐显然跨越了这一重要的必不可少的步骤，直接用新可口可乐彻底地取代了原来的经典可乐。并且这个决定还是经过审慎的考虑之后做出的，未免有些滑稽。他们的理由竟然是：预计罐装商会排斥加入另一种口味的做法。这显然又是他们的主观臆想，更甚一步的是，他们连对可口可乐的包装也做了一个大变身，这着实更是雪上加霜之举。而且我们发现在新可乐的口味测试中，似乎赢得了很大比重的消费者的喜欢与肯定，然而这可能只是创新使用者，从他们过渡到早期使用
国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
近湖镇领导干部决策失误责任追究制度 第一章总则 第一条为进一步强化责任落实机制，促进领导干部认真履职、依法行政、民主执政、科学执政、廉洁自律，增强各级组织的执行力和公信力，提高工作效能。根据《公务员法》、《行政机关公务员处分条例》等，制定本制度。 第二条全镇机关具有或委托行使公共管理和社会服务职能的领导干部不履行或不正确履行法定职责，导致行政管理相对人的合法权益受到损害，造成工作损失或不良影响的，依照本制度进行责任追究。 第三条责任追究在镇党委的统一领导下进行。调查处理必须以事实为依据，以法律法规和政策为准绳，做到事实清楚，证据确凿，定性准确，程序合法，手续完备。 第二章责任追究事项 第四条有令不行，有禁不止，有下列情形之一的，应进行责任追究： (一)违反法律、法规禁止性规定的； (二)对上级决定的事项，不按规定和要求落实，敷衍塞责，推诿扯皮，拖延不办造成不良影响和后果的。 第五条独断专行、决策失误，有下列情形之一的，应进行责任追究： (一)涉及群众的切身利益或者专业性较强的决策事项，不按规定程序进行可行性评估、论证，未经集体决策，致使决策失误，造成不良影响和后果的; (二)个人擅自决定重大事项、重大项目安排和大额资金使用，造成不良后果的； (三)违规决定采取重大措施，导致群众大规模集体上访或者重复上访，或引发其他社会矛盾的；
(四)违背科学发展观、错误决策，造成重复建设、资源浪费、重大人员伤亡、生态环境破坏或环境污染的，以及其他重大损失的。 第六条滥用职权、违法行政，有下列情形之一的，应当进行责任追究： (一)无合法依据实施行政许可或不按照规定方式实施行政许可的; (二)无法定依据，擅自设立行政收费项目的。贪污、截留、滞留、挤占、挪用党费和救灾、抢险、防汛、抗旱、防疫、优抚、移民、救济、扶贫、国债、人民防空、社会保险、征地补偿等款物或其它财政专项资金的； (三)超越权限、违反法定程序实施限制人身自由或查封、扣押、冻结财产等行政强制措施的； (四)干预、阻挠纪检监察机关依法行使执纪权，作伪证，或对办案人、检举人、控告人、证明人打击报复的； (五)利用职权向行政相对人提出不合理要求，获取不正当利益的。 第七条办事拖沓、推诿扯皮，有下列情形之一的，应当进行责任追究： (一)对上级来文、来电、来函和领导批示要求办理的事项，违反限时办结制规定的，不及时办理或无正当理由拖延不办，贻误工作，造成不良影响和后果的； (二)对公开承诺事项不能兑现，影响工作效能的； (三)对涉及人民群众生产、生活、安全等切身利益的合理诉求不及时办理或无正当理由拖延不办，造成不良影响和后果的。 第八条不求进取、平庸无为，有下列情形之一的，应当进行责任追究： (一)纪律涣散、干群关系紧张、整体工作效能低下的; (二)对职责范围内的事项无正当理由不在规定时限内完成或作出明确答复，造成不良影响和后果的。 第九条态度冷漠、作风粗暴，有下列情形之一的，应当进行责任追究： (一)对群众的上访、检举、控告、投诉、申诉不及时接待或该受理不受理
政府行政决策失误的成因分析及防范措施 ——由“广州亚运免费公交执行仅5日”想到的 【摘要】当前我国行政决策失误时有发生，严重浪费国家各类资源，造成不少损失。本文深入分析了造成决策失误的原因，主要有决策者素质和能力不高、决策体制健全和决策技术落后这三方面的原因。在此基础上，提出完善科学民主的决策机制，加强监督体系建设，建立责任追究制度，提高决策技术运用水平以及决策者道德伦理素养等建议，从而实现决策的科学化、民主化、法制化和伦理化。【关键词】行政决策失误，科学决策，行政管理
目录 前言-------------------------------------------------------------1 1. 行政决策的含义及重要性-------------------------------------------2 2. 决策失误的现状---------------------------------------------------3 3. 行政决策失误的成因及表现-----------------------------------------4 3.1决策者素质方面的原因------------------------------------------4 （1）以权谋私---------------------------------------------------4 （2）随意盲目---------------------------------------------------4 （3）错误绩效观-------------------------------------------------6 （4）缺乏现代管理科学的基本知识和理论---------------------------7 3.2决策体制方面的原因--------------------------------------------7 （1）权力配置不合理，过分集中------------------------------------7 （2）决策系统构建不全，运行不良----------------------------------8 （3）决策程序不规范----------------------------------------------9 （4）责任追究不力------------------------------------------------9 3.3决策技术方面的原因-------------------------------------------- 10 4.克服决策失误的六种防范措施---------------------------------------12 5.结论------------------------------------------------------------14 参考文献-----------------------------------------------------------15
问责“决策失误” 文/魏道培 2006-12 国家审计署审计长李金华曾说，领导干部因决策失误带来的巨大浪费，比装进个人腰包更严重。他还说，有的领导干部贪污几百万元被查处大家拍手称快，但有的领导大笔一挥造成决策失误，可能一下子就损失十几亿、几十个亿，比贪污受贿更可怕。陕西省榆林市一位副市长在他的题为《一个副市长眼中的基层行政十弊》这一篇影响广泛的文章中，更是直截了当地说“决策失误是最大的腐败”。 当然，这样说，不是说贪污受贿等腐败的危害不严重，而是说，决策失误所造成的危害更加触目惊心。确实，如果我们细加剖析，就会发现，一些工程项目之所以令人匪夷所思，往往就是决策失误造成的，它给中国的经济建设、社会发展造成了极大的影响。 国家审计署报告披露，2002年全国审计机关查出由于违规担保等决策失误，给国家造成了72.3亿元的损失；2004年，在他们对10家中央企业领导人任期经济责任审计中查出，这些企业转移挪用、贪污受贿等涉及经济犯罪的金额为16亿元，而由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145亿元，竟是9倍之多。2005年的审计报告又指出，当年1至11月，全国共查出各类违法违规问题金额2900多亿元，揭示损失浪费问题金额也达150多亿元，其中相当一部分损失浪费是由于决策失误造成的。 同时，据世界银行估计，从“七五”到“九五”的15年间，我国的投资决策失误率在30%左右，资金浪费及经济损失大约在4000亿至5000亿元。 确实耐人寻味而又触目惊心！谁能承受得起如此沉重的“失误”？ 群众有一句顺口溜，说决策失误是“票子全花了，工程白搭了，领导高升了，百姓遭罪了”。 新中国成立，从大跃进、文化大革命等政治决策的失误，到大炼钢铁、围湖造田以及一些地方政府经济决策的失误，给中国政治、经济、文化和社会所造成的损失，无法估量。 当然，这是从大的方面说的。这里，我们主要就经济领域发生的决策失误现象进行观察。 不堪承受的决策失误 政策决策失误 在我国，由于体制的原因，在相当长的一段历史时期，政府掌握了全部的经济决策权。改革开放以来，虽然我们坚定不移地进行政府管理体制改革，但是，仍然有相当大的经济决策权掌握在政府手中。由于一些领导干部不懂经济，不循规律，只是凭自己的经验和好恶行事，不进行科学民主的决策，结果造成了我国经济结构的严重不合理，严重的重复建设，并由此造成了资源和资金的极大浪费，严重影响了经济的可持续发展。
新可口可乐引入失败的感想 众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和 引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。 如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？ 面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。而且通 过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。 那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。 我想，这是他们决策失败的致命部位。他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。 尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，
还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。然后再去做策略的研究、制定与实施。结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种回答显然流于浅薄。他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。 接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。新产品的开发要经历这样一系列的过程：新产品构思、构思筛选、概念测试、营销战略、商业分析、产品开发、市场测试、新产品推出。任何一个新产品的上市都要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、小地域内试销，并根据试销的效果修正我们的营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。而可口可乐显然跨越了这一重要的必不可少的步骤，直接用新可口可乐彻底地取代了原来的经典可乐。并且这个决定还是经过审慎的考虑之后做出的，未免有些滑稽。他们的理由竟然是：预计罐装商会排斥加入另一种口味的做法。这显然又是他们的主观臆想，更甚一步的是，他们连对可口可乐的包装也做了一个大变身，这着实更是雪上加霜之举。而且我们发现在新可乐的口味测试中，似乎赢得了很大比重的消费者的喜欢与肯定，然而这可能只是创新使用者，从他们过渡到早期使用者和早期大多数还
决策失误案例
问责“决策失误” 文/魏道培 2006-12 国家审计署审计长李金华曾说，领导干部因决策失误带来的巨大浪费，比装进个人腰包更严重。他还说，有的领导干部贪污几百万元被查处大家拍手称快，但有的领导大笔一挥造成决策失误，可能一下子就损失十几亿、几十个亿，比贪污受贿更可怕。陕西省榆林市一位副市长在他的题为《一个副市长眼中的基层行政十弊》这一篇影响广泛的文章中，更是直截了当地说“决策失误是最大的腐败”。 当然，这样说，不是说贪污受贿等腐败的危害不严重，而是说，决策失误所造成的危害更加触目惊心。确实，如果我们细加剖析，就会发现，一些工程项目之所以令人匪夷所思，往往就是决策失误造成的，它给中国的经济建设、社会发展造成了极大的影响。 国家审计署报告披露，2002年全国审计机关查出由于违规担保等决策失误，给国家造成了72.3亿元的损失；2004年，在他们对10家中央
企业领导人任期经济责任审计中查出，这些企业转移挪用、贪污受贿等涉及经济犯罪的金额为16亿元，而由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145亿元，竟是9倍之多。2005年的审计报告又指出，当年1至11月，全国共查出各类违法违规问题金额2900多亿元，揭示损失浪费问题金额也达150多亿元，其中相当一部分损失浪费是由于决策失误造成的。 同时，据世界银行估计，从“七五”到“九五”的15年间，我国的投资决策失误率在30%左右，资金浪费及经济损失大约在4000亿至5000亿元。 确实耐人寻味而又触目惊心！谁能承受得起如此沉重的“失误”？ 群众有一句顺口溜，说决策失误是“票子全花了，工程白搭了，领导高升了，百姓遭罪了”。 新中国成立，从大跃进、文化大革命等政治决策的失误，到大炼钢铁、围湖造田以及一些地方政府经济决策的失误，给中国政治、经济、文化和社会所造成的损失，无法估量。
政府失灵的成因及对策分析 路欣2064878 [摘要]政府失灵是一种客观存在的社会现象。通过分析和研究转轨时期政府失灵 的原因，提出矫正政府失灵的措施，目的在于使人们更好地认识体制转轨中市场调节和政府调节的关系，把握好政府干预的范围、方式和力度等。研究政府失灵不是要否定政府的作用，而是为了矫正和防范政府失灵，以更好地发挥政府干预经济的作用。本文分析了政府失灵现象及其原因并且提出了防范政府失灵的一些措施和建议。 [关键词] 政府失灵市场职能 为了缓解市场机制在调节经济活动时必在一定范围和一定程度上出现的失灵或失效，政府职能的方向、性质、内容等也随着社会生产力和生产关系的变化发展而更新。政府在干预社会经济生活、弥补市场失灵方面必须承担更重要的职能，也面临着更艰巨的挑战。“政府失灵”是一种客观存在，发达国家与发展中国家都不同程度地存在着相关现象，防范和化解“政府失灵”现象，不仅是一个理论问题，而且是一个亟待解决的实践问题。 当前我国社会正处于转型期，法制尚不完善，市场经济体制已初步建立，但也不完善，例如曾出现的“苏丹红事件”、“安徽阜阳假奶粉案”，大量不卫生的、有毒的食品充斥市场，对人民的健康构成威胁；房地产开发中的投机行为泛滥，导致房价过高，普通居民难以接受；“山西的黑煤窑事件”严重损害了弱势群体的利益并在群众中造成了极坏的影响。上述种种现象要求政府实施干预，政府失灵又决定了政府干预必须适度、有效，有效的政府干预能够弥补市场失灵。本文试就“政府失灵”理论及其对我国政府管理的启示作一些探讨。 一、政府失灵的含义 “政府失灵”，又称“政府失效”，一般是指用政府活动的最终结果判断的政府活动过程的低效性和活动结果的非理想性，是政府干预经济的局限、缺陷、失误等的可能与现实所带来的代价。换句话说，它是指政府干预达不到弥补“市场失灵”的预期目标，或是虽能达到了目标，但其代价超过“市场失灵”所造成的缺陷。对此美国经济学家保罗·萨缪尔森指出:“应当认识到,既存在着市场失灵,也存在着政府失灵。……当政府政策或集体行动所采取的手段不能改善经济效率或道德上可接受的收入分配时,政府失灵便产生了”。① 西方国家从19世纪70年代开始出现的“滞胀”现象以及其他社会经济问题就是政府失灵的集中体现。杨龙就认为“大约在20世纪70年代西方国家出现政府失灵问题”。②正是在这一背景下,西方学者在分析政府与市场的关系问题时，从原来关注市场失灵开始关注政府失灵并取得了一系列卓有成效的研究成果。针对公共选择学派的理论，丁煌认为“所谓‘政府的失败’，是指国家或政府的活动并不总像应该的那样‘有效’，或像理论上所说的能够做到的那样‘有效’”，而唐兴霖也认为“政府失败是指个人对公共物品的需求在现代代议制民主政治中 ①[美]萨缪尔森·诺德豪斯《经济学》[M]·高鸿业等译，北京：中国发展出版社，1992
一、案例分析 1,老师和学生起冲突，作为班干部，该怎么做？ 2.S公司是一家刚刚起步的企业，公司的产品刚开发出来，面临着如何进入市场的问题。这一产品是一种全新营养补品，与市场已有的产品有很大的不同公司决定先集中力量在邻近的大城市搞“广告轰炸”，在这点上公司上下意见一致。但在广告的侧重点上，大家发生了争议。你认为广告侧重点应放在哪些方面？（自由发挥） 3.两人轮流报数，每次只能报1或2，把两人报的所有数加起来，谁报数后和是10，谁就获胜。想一想，如果让你先报数，为了确保胜利，你第一次应报几？接下来应该怎样报？4案例 阿斯旺水坝的灾难 规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。表面上看，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐份和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊“，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！ 根据上述情况，请回答下列问题： 问：如你作为一名政治家，你对此的态度是什么？理由是什么？ 5什么是决策 决策”一词的意思就是做出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中做出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度做出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。[决策类型] 由于企业活动非常复杂，因而，管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，具有不同的决策类型。 1．按决策的作用分类（1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员做出。（2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员做出。（3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。 2．按决策的性质分类（1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。（2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。
行政决策失误的原因分析与对策探讨 管永前 （北京师范大学，北京100875） 〔摘要〕 当前我国行政决策失误主要表现为长官意志型、经验型、官僚低效型、急功近利型四种类型。导致 行政决策失误的原因很多，主要体现在决策体制高度集权、相对封闭，有些领导者素质不高，在决策过程中缺乏运用现代决策理论和先进的信息技术三个方面。为了克服行政决策失误，应改革和完善行政决策体制，实现行政决策的科学化、民主化和法制化；组建高效的决策干部队伍，提高行政机关的决策能力和水平；加快吸收现代科学成果，提高行政决策的质量与效率。 〔关键词〕行政决策； 行政决策失误；行政管理活动〔中图分类号〕D630〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1009-1203（2009）01-0094-03 〔收稿日期〕2008-12-20 〔作者简介〕管永前（1970-），男，河南南乐人，北京师范大学政治学与国际关系学院2006级博士研究生。 行政决策是行政管理的中心环节，其正确与否直接关系到行政管理活动的成败，在行政管理过程中起决定性作用。正确的行政决策，可以保证行政管理活动按客观规律运行，产生良好的社会效益和经济效益;反之， 错误的行政决策将产生错误的管理行为，给社会造成无法估量的损失，甚至误国误民，影响极为恶劣。本文归纳了当前政府行政决策中存在的四种主要失误现象，并从决策体制、领导者素质和决策技术三个方面就行政决策失误的原因及防范措施进行了探讨。 一、当前我国行政决策失误的四种表现类型 行政决策是国家行政机关和行政人员在履行行政职能的过程中，为了有效地管理国家政务和社会公共事务，根据客观情况和条件，经过分析、比较、选择，最终确定一种最优的行动方案并加以实施的过程。近几年来，有关政府行政决策失误的事件频频发生，并引起了各界的广泛关注。有论者认为，政府决策失误，特别是重大决策失误，是当今中国的最大失误，比贪污腐败更可怕。综观当前我国行政决策失误现象的种种表现，大致有以下几种类型: （一）长官意志型。指的是在一个地方或单位，领导者的长官意志往往成为某项决策的依据。在实际行政决策过程中，领导者常常会有先入之见，甚至心中已有某个优选方案或解决方法，往往只看到或者只寻求支持其方案或意见的建议，对其他的意见或建议则有意无意地忽略，甚至加以压制。还有一些领导，对某一方案已是“心中有数”了，但为显示决策的民主、科学、合理，则“虚心”地请有关方面的权威、专家学者来“咨询”、“论证”，通过多种方式“引导”这些专家学者 “论证”某一方案的科学性、正确性、可行性，不少“科学决策”型失误正是由此而来的。目前在一些地方和部门，凭个人主观决策仍是不少行政首长的主要决策方式，多年来形成的这“热”那“热”，应该说与长官意志型的决策不无关系。 （二）经验型。从理论上讲，“凭经验、拍脑袋”的决策方式是与小生产方式相适应的。其具体表现为:用老经验解决新问题；不调查、不咨询，“闭门造车”。这并不是说原有的经验和个人判断一概不行，而是随着社会经济发展环境的日趋复杂，社会管理调节的范围日益扩大，原有的经验已逐渐不适用于新情况、新问题。特别是在知识经济时代，随着科学技术的发展，社会变化日新月异，不确定因素增多，开放程度扩大，信息处理的复杂性急剧增加，而个人的知识、经历是有限的，因此，一个人自身的经验不一定是最好的指导。“凭经验、拍脑袋”型的决策现象在基层并不少见。 （三）官僚低效型。现代社会行政管理的架构基本上是按韦伯的科层制建立起来的，组织结构严密，等级分明，层层节制；规章详尽具体，分工明确，层层负责。每个部门只是整个庞大的行政管理机器中的一个部件，而个人仅仅是一颗螺丝钉，都只能在其本身的职责范围内活动，包括收集、了解、整理、反馈信息。每个部门作出决策，都有一套既定的程序，既不能越权也不可无为，既不能超前也不可滞后，因此出现了“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的现象，即对不属于自己决策范围的信息资料，或视而不见，或上报以“逃避决策”。信息层层上报，层层过滤，到最高决策层时，常常会因错失时机或信息失真而导致决策延误或失误。由于所有决策都只在 2009年2月第32卷第1期 中共山西省委党校学报 Academic Journal of Shanxi Provincial Committee Party School of C.P.C Feb.2009Vol.32%No.1 94
“ 公务员面试应急应变题：你认为领导决策错误的时候该怎 么和领导说 （情景 7）假如你所在的海事处辖区水域发生了一起碰 撞事故，处长接报立即提出了几条处置意见，要求你所按 此执行。而你发现，若按此意见执行将会产生比较严重的 后果。面对这种情况，你打算如何和处长沟通？【出题思 路】：这应该是一道应急应变题，略带点处理人际关系。 这道题考你作为一个真正的公务员要学会如何分辨处理事 情的轻重缓急。不管在机关中还是在企业，一个好的下属 除了有足够的分辨力还需要有过硬的执行力。下面我的分 析都希望能够引起大家的重视。因为这不仅仅是面试题， 也是平常工作中我们最容易忽视的。【深入分析】：在讲题 目之前我们先讲一集电视剧，哈哈，看过亮剑的朋友请举 手，有谁还记得亮剑第一集中在战场上李云龙怎么面对张 大彪的质疑，李云龙没工夫跟他扯淡。李云龙：“张大彪， 立正！（张大彪马上下意识双腿靠拢抬头挺胸立正）张大彪： “有！”李云龙：“新一团谁是团长呀.'张大彪：“李云龙！”李 云龙：“大点声儿！”张大彪：“新一团团长是李云龙！，一 营长张大彪回答完毕！”李云龙：“执行命令吧！”张大彪： “是！”在机关中下属与领导的关系经常会出现这样的矛盾， 你对领导的决策提出质疑的时候怎么办？凡是题目中有主
” 观性猜测的看法，我们一定要打起十二分精神。在生活中 也一样，如果遇到这种情况处理不好那么也就不能称之为 一个合格的公务员。在你认为领导做出错误决定的时候， 我要给你们的观点是：“坚决服从领导指挥！”要理解这个问 题不难，在这里给大家普及一下管理学中是如何看待这个 问题的。当我们质疑领导的时候是否质疑对了？我所认为 的是纵观全盘的做法还是败事有余的愚蠢行为？如果这个 问题弄不明白那么同样也答不好这道题。领导做出决定， 你主观上以为是错的可未必是错的，这种判断不一致的根 本是发生在信息的不对称上，领导的职务越高，所拥有的 即时信息量越大，而你可能并没有这些信息。在信息不对 称的基础上，领导做出的决定，可能考虑得更全面，是最 符合当前形势的。而作为下属的置疑，即使有可能是对的， 但是错的更多。在信息不对称的时候，谁掌握的信息多， 他的正确性可能更大！古人云：“人非圣贤，孰能无过。领 导的确也是会出错的，我们并不是鼓励对于领导的盲从， 如果领导真的错了，那就跟他说，没有一个领导会在事实 面前执迷不悟，否则，他就不会走到领导这个位置！而我 们，切不可以再用自己的小聪明去看这些事情，请记住： “因为不服从领导指挥而受到的损失，远比领导错误决策带 来的损失要大得多。”【答案】：1、对于海上发生碰撞事故， 属于非常紧急的情况，处长在第一时间做出了处置意见让
浅析公共政策决策失败的原因 摘要： 在公共政策决策过程中，有许多政策由于各种因素影响未能达到预期的政策目标，这种现象被称为公共政策的决策失败。本文主要从四个方面对公共政策决策失败的原因进行分析论述，并提出了基本的应对措施。 关键词： 公共政策决策失败原因应对措施 公共政策决策是指政策行动主体围绕一定的价值和目标取向，通过一定的程序进行竞争、协商、合作，确定政策行动最终方案的过程。政策决策是为了解决公共政策问题，调节利益关系，确定主导性意志和利益，形成公共行为准则或规范的一系列政治行为的总和。而在我国公共政策制定与实践中，有许多政策由于各种因素影响未能达到预期的政策目标，有些政策甚至产生背道而驰的效果，这种现象被称为公共政策的决策失败。由于公共政策直接影响着经济的发展和社会的公共利益，因此公共政策决策失败必然会造成不必要的损失和沉重的代价。公共政策决策失败的原因多种多样，这里着重讨论以下四个方面。 一、现有体制的不健全是公共政策决策失败的内在原因 对于公共政策而言，其决策成功与否一定程度上取决于现有体制包括国家的决策体制，管理评估体制和监督体制是否健全。 首先来看一下我国的决策体制。可以说，我国现有的决策体制基本上是在计划经济体制基础上形成和发展的，自身难免有很多缺陷和不足，在我国不断探索发展社会主义市场经济的道路上，这种决策体制会暴露出各种问题，包括决策主体权力集中，不能够很好的体现决策民主化，决策内容过于主观，不能够很好的实现决策科学性，以及决策过程不透明，不能保证决策的合法化。在现有的决策体制下，公共政策的制定所必须遵循的三个维度是很难被实现的。这三个维度包括：民主性维度，即政策制定要广泛的吸收公众和利益团体的参与，并经过充分的民主协商；科学性维度，即政策的制定要吸收专家、学者的专业咨询，要充分利用现代技术对各种信息进行筛选和加工；合法性维度，即政策的制定必须合乎法定的程序，并且要通过合法的途径公布。由于体制改革和政府职能转变尚不到位，权力仍然过分集中于少数人手里，一些权利很难下放，被过分的集中于某些
湖南广播电视大学 开放教育、成人教育专科毕业作业 题目：领导决策失误的原因及对策 学号：_______________________________ 姓名：_______________________________ 分校: _______________________________ 教学点：__________________________________ 指导教师：________________________________
湖南广播电视大学教务处制
湖南广播电视大学毕业作业写作过程记录表 （此页由学生填写）
湖南广播电视大学毕业作业评审表 指 导 教 师 评 语 指导教师（签名）： 年月日 分 校 初 审 意 见 初审教师（签名）： 年月日 省 校 终 审 意 见 终审教师（签名）： 年月日
领导决策失误的原因及对策 摘要：一个组织要生存和发展，就需要有效的领导和正确的决策。决策是一门科学，也 是一种艺术。领导者不仅要熟悉和掌握决策思维的一般程序而且要在工作实践中细细体察，熟练运用，不断提高自己的决策水平。 关键词:领导决策管理失误 正文:领导者是指在社会共同活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导 和协调群体成员朝着既定目标努力的、具有影响力的个人或群体。过去，人们更多地将领导 与拥有某种职务联系在一起，认为领导就是统治和指挥别人。但是现在的领导观念认为，领 导的实质是影响别人，他们不是站在一个群体后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导、 鼓励人们去实现组织的目标。所以，他们是组织活动的核心，对于组织目标的实现有着关键 作用。“在管理活动中，领导者最重要的工作在于决策，决策正确与否及水平高低，是衡量并检验领导者领导水平的最主要的标志。”⑴而组织的领导和决策是一个极为复杂的问题。 正是由于这一过程十分复杂，因此不能奢望所有的领导决策都是正确的、极为有效的。那么怎样尽量避免决策的失误呢？这就需要我们分析决策失误的原因和影响因素，然后采取相应 的对策了。 一、领导决策失误的影响因素 （一）领导没有正确认识决策要求 “毛泽东同志曾经指出：’领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事’ '出主意’就是我们这里所说的决策。决策是领导干部的基本职能，是领导工作的核心和首要任务。” [2]而很多领导者根本不清楚决策的要求，即：科学、民主、集中、责任、权变、效益。一些领导者整天浮在上面，不到基层调查研究，仅凭“拍脑袋”进行决策，其结果 难免与客观实际大相径庭。有些领导者，没有主见，只看上级脸色行事，不善于将上级的 普遍要求与本地、本单位的实际情况结合起来，表现在决策上，便是“跟风跑”。有的决策 者在决策论证过程中，缺乏辩证唯物主义和历史唯物主义的思维方式，不遵循事物的客观规律，只凭经验判断事物、进行推理，主观片面地进行决策，极易导致决策失误。还有的政策涉及的领域专业性比较强，决策者往往由于专业知识缺失而容易决策失误。有的决策者在决 策过程中，没有充分地听取各方面的意见，仅依靠个人或少数人进行主观决策，这些就可能 导致出台的政策本身有误，或者可能在政策出台后和政策执行时遭到抵触或反对。而在方案 选优时，领导者也不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在拍板时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人所接受，总是担心方案是否 会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折衷或妥协，这就很 难作出合乎实际的正确决定。
案例分析 案例一：蔬菜管理 彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。 同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。 问题： 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗？