管理学
第一篇管理导论
第一章管理与组织导论
1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人
2.基层管理者：最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔。
4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官，首席执行官。
5.组织：是对人员的精心安排，以实现某个特定目的。
6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员。
7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事”。
9.效果：通常是指“做正确的事”，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划，组织，领导，控制。
计划——定义目标，确定战略，制定计划以协调活动
组织——决定需要做什么，怎么做，谁去做
控制——监控活动以确保它们按计划完成
11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色，决策制定角色。
人际关系角色——涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。
信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人
决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能，人际技能，概念技能。
技术技能——是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
13.管理的普遍性：在所有组织环境中，管理者都必须计划，组织，领导，和控制。
附加模块一管理史
1.1911年弗雷德里克.温斯特.泰勒（科学管理之父）出版《科学管理原理》描述了科学管理理论：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
主要内容：科学管理的中心是提高效率。为了提高效率必须挑选“第一流的工人”。方法，工具，设备，材料，环境标准化。差别计件工资制。劳资双方的“精神革命”。管理与劳动相分离。职能工长制。管理控制的例外原则。
2.弗兰克.吉尔布雷斯（动作与时间研究之父）和莉莲.吉尔布雷斯夫妇的砌砖实验与测微计时表
3.亨利.法约尔的一般管理理论
（1）劳动分工：通过分工使员工变得更有效率，专业化能够提高产出。
（2）职权：管理者必须能够发布命令，而职权赋予他们这种权利
（3）纪律：员工必须服从和尊重组织的规章制度。
（4）统一指挥：每一位员工应该只接受一位上司的命令
（5）统一方向：组织应该有且只有一个计划来指导管理者和员工。
（6）个人利益服从整体利益：任何一个员工的利益都不应该凌驾于组织的整体利益之上。（7）报酬：必须为工人提供的服务支付公平的工资。
（8）集权：下属参与决策的程度
（9）等级链：从最高管理层到最底层序列的权力线。
（10）秩序：人和物应该在正确的时间位于正确的位置。
（11）公平：管理者应该公平，友善地对待其下属。
（12）人员任期的稳定性：管理层应该提供清晰的人事规划，并且确保有替代者填补空缺职位。
（13）主动性：允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情和努力。
（14）团队精神：促进团队精神将在组织内创造和谐与团结的氛围。
4.马克斯.韦伯的官僚行政组织的特征：职业导向，劳动分工，权力等级，正式的甄选，正式的规章制度，非个人性。
职业导向——管理者是以此为职业的专业人员，而不是所管理的组织的所有者
劳动分工——工作被分解为简单的，程序化的，定义清晰的任务。
权力等级——将各种职位组织成某种等级制度，并且具有清晰的指挥链。
正式的甄选——根据技术资格为职位甄选人员。
正式的规章制度——由成文的规章制度和标准的运行程序构成的体系。
非个人性——规则和控制的普遍应用，而不是因人而异。
5.罗伯特.欧文，雨果.芒斯特伯格，玛丽.帕克.福莱特，切斯特.巴纳德四人为组织行为学的早期倡导者
6.梅奥通过霍桑实验得出的结论：人的行为和态度是紧密相连的。群体因素会显著影响个体行为。群体标准会决定个体工人的产出。与群体标准，群体标准以及工作安全相比，金钱对于决定工人的产出不是那么重要。（工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的。）
7.定量方法：即采用定量技术来改进决策。
8..全面质量管理（TQM）：是一种管理哲学，专注于持续改进以及对顾客的需求和期望作出应对。
9.权变方法（情境方法）：组织各不相同，面临着不同的情况（情境），因而需要不同的管理方法。
10.最普遍的权变变量：组织规模，任务技术的固定化程度，环境的不确定性，个体差异。
第二章理解管理的情境：约束和挑战
1.管理万能论：管理者对组织的成败承担直接责任
2.管理象征论：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
3.在现实生活中，管理者既不是全能的，也不是毫无益处的，但他们的决策和行动是受到约束的。
4.外部环境：指的是组织之外的能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量，包括经济部分（利率，通货膨胀，可支配收入的变化，股票市场的波动，经济周期的阶段等），人口部分（涉及人口特征的发展趋势，如年龄，种族，性别，受教育程度，地理位置，收入，家庭构成），政治/法律部分（联邦、各州以及地方上的法律法规，全球法和其他国家的法律，国家的政治状况和稳定性），社会文化部分（价值观，态度，趋势，传统，生活方式，信仰，品味以及行为模式），技术部分（科技发明和工业创新），全球部分（各种与全球化和世界经济相关的事项）
5.婴儿潮世代，Y世代，新千年世代（i世代）被称为美国人口中的三个年龄群体。
6.组织文化：是组织成员所共有的能够影响其行为方式的价值观，原则，传统和做事方式。有关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，进取性，稳定性，创新与风险承受能力七个维度。
7.强文化：其核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化。拥有强文化的组织，其员工的忠诚度要高于拥有弱文化的组织，强文化是与高组织绩效紧密相连的。
8.员工通过故事，仪式，物质符号和人工景观，语言学习组织文化。
9.创新文化具有的特征：挑战与参与，自由，信任和开放，创意时间，乐趣/幽默，冲突的解决，辩论，冒险。
10.职场精神：是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。
11.拥有职场精神的组织具备的特征：强烈的目的感，对个人发展的关注，信任和开放，员工授权，对员工意见的包容。
12.职场精神和利润可以兼容，引入职场精神技巧的公司，生产效率将会提高，辞职率将会降低，绩效也会更胜一筹。职场精神与创造力道德伦理，员工满意度，工作参与，团队绩效，组织承诺之间存在正相关关系。
第二篇综合的管理问题
第三章全球环境中的管理
1.狭隘主义：指的是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，持该主义的人不会意识到其他人有着不同的生活方式和工作方式，忽视其他人的价值观和传统惯例，对其他文化僵化、固执地坚持一种“我们的文化优于他们的文化”的态度。
2.民族中心论：是一种认为自己母国的工作方法和实践是最佳的方法和实践的狭隘观点。
3.多国中心论：是一种认为东道国的员工知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务的观点。
4.全球中心论：是一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。
5.区域贸易联盟：欧盟，《北美自由贸易协定》，东南亚国家联盟等
6.全球贸易机制：世界贸易组织，国际货币基金组织和世界银行集团，经济发展与合作组织。
7.跨国公司：指的是在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。
8.多国化公司：指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司。
9.全球公司：指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。
10.无国界公司：指使用一种消除人为地理界线的结构安排的跨国公司。
11.自由市场经济：是一种主要由私营部门拥有和控制各种资源的经济。
12.计划经济：是一种由一个中央政府来规划经济决策的经济。
13.名族文化：包括由一个特定国家的个体国民共同分享的价值观和态度。
14.霍夫斯泰德的文化评估框架：能够帮助管理者更好地理解不同民族文化之间的差异。
15.全球文化评估框架的九个维度：权力距离，不确定性规避，果断，人本导向，未来导向，制度集体主义，性别差异，圈内集体主义，绩效导向。
第四章对多样性的管理
1.对多样性的管理重要的原因：在人力资源方面，能更好地利用员工的才能，提高团队解决问题的能力和质量，以及提高吸引和保留多样化员工的能力。在组织绩效方面，降低相关成本，提高解决问题的能力，以及提高系统的灵活性。在战略层面，增强对多元化市场的理解，提高扩大销售额和市场份额的潜力，由于更高的创新努力而获得竞争优势，实现员工多样性被视为有道德的、正确的行为。
2.对多样性进行管理时的挑战：偏见，玻璃天花板
偏见——是一个用来描述对某种特定观点或意识形态所持的一种倾向或偏好的术语。
玻璃天花板——指的是把女性及少数族裔与最高管理层职位隔离开的无形障碍。
第五章对社会责任和道德规范的管理
1.社会义务：指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动。
2.社会经济学观点认为管理者的社会责任不只是盈利，还包括保护和改善社会的福利。
3.社会响应：指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。
4.社会责任：是一个组织在其法律和经济业务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。
5.赞成承担社会责任的观点:
公众期望——公众的意见现在支持企业同时追求经济目标和社会目标
长期利润——具有社会责任感的企业往往获得更有保障的长期利润
道德义务——企业应该承担社会责任，因为实施负责任的行为是企业应该去做的正确的事情。
公众形象——通过追求社会目标，企业可以塑造良好的公众形象
更好的环境——企业的参与能够帮助解决社会难题
减少政府管制——通过承担社会责任，企业可以期待较少的社会管制
权力与责任的平衡——企业拥有大量的权力，因此需要承担同等规模的责任来平衡这种权利。
股东利益——从长期来看，社会责任会提高股票价格
占有的资源——企业拥有各种资源，可以向需要帮助的公共项目和慈善事业提供支持。预防胜于治疗——企业应该尽早采取措施来解决社会问题，以防微杜渐。
6.反对承担社会责任的观点：
违背利润最大化原则——只有当企业追求其经济利益时，才是在承担社会责任。
淡化使命——追求社会目标会淡化企业的首要目标，即更经济地从事生产。
权利太多——企业已经拥有很大的权力，而如果它们追求社会目标，可能就会拥有更多的权力。
缺乏技能——企业的领导者缺乏解决社会问题的必要技能。
缺乏明确的责任——企业并不具有实施活动的明确的责任。
7.绿色管理：管理者开始郑重考虑他们的组织对自然环境的影响。
8.道德：对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。
9.影响道德的因素:道德发展阶段，个人特征，组织结构变量，组织文化，事项的严重程度。道德发展阶段——前习俗层次，习俗层次，原则层次。
个人特征——价值观和性格。
组织结构变量——组织的目标，绩效评估体系以及奖励分配制度。
组织文化——组织文化的内容和强度也会影响道德行为。
事项的严重程度——当一个道德非常重要时，员工更有可能有道德行事。
10.提升员工道德修养的途径：建立正式的保护机制，对绩效进行全面评估，对员工进行道德教育，设定工作目标，确定道德准则，招聘道德素质高的员工。
第六章对变革和创新的管理
1.导致变革的内部和外部因素
外部因素——不断变化的消费者需求和欲望，新的法律法规，不断变化的技术，经济环境的变化。
内部因素——新的组织战略，员工队伍构成的变化，新的设备，不断变化的员工态度。
2.库尔特.勒温的风平浪静观：解冻（对所需变革的筹备，主要有增强驱动力量，减少制约力量两种方法），变革，再冻结（通过强化新行为以使新的情况稳定下来）
3.组织变革：由于环境的变化使得企业原有的组织系统，包括组织结构，职权层次，指挥和信息系统不再适用，企业为求得生存而在组织技术，结构，人员等方面作出的变化。
4.变革的类型：结构变革，技术变革，人员变革。
结构变革——结构要素和结构设计。
技术变革——工作程序，方法和设备。
人员变革——个体和群体的态度，期望，认知和行为。
5.抵制变革的原因：不确定性，习惯，对个人得失的担心，以及认为变革并不符合组织最佳利益的观点。
6.减少变革阻力的方法：教育和沟通，参与，促进和支持，谈判，操纵和招揽，强制。
第三篇计划
第七章作为决策者的管理者
1.决策制定过程：确定一个问题，确定决策标准，为各项标准分配权重，形成各种备选方案，分析这些备选方案，选择一个方案，实施该方案，评估决策结果。
2.理性决策：符合逻辑的，前后一致的选择以实现价值最大化。
3.有限理性决策遵循满意原则，管理者会理性地制定决策，但是这种理性被他们处理信息的能力所局限，因为他们无法分析所有备选方案额所有信息，所以管理者通常是满足某项标准或要求，而不是做到最好。
4.承诺升级：指的是越来越认同以前的某项决策，即便证据显示该项决策可能是错误的。
5.循证管理：指的是系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。
6.结构化问题：直截了当的，习以为常的和容易定义的问题。
7.程序化决策：可以通过某种例行方法来作出的的一项重复性决策，通常用以解决结构化问题。
8.开放式问题：崭新的，不同寻常的，相关信息很模糊或不完整的问题。
9.非程序化决策：是独特的，非重复发生的，并且涉及量身定制的解决方案。通常解决开放式问题。
10.在确定性的情况下，管理者能够作出精确的决策。
11.在风险的情况下，决策者能够估计某些特定结果的可能性。
12.在不确定性的情况下，选择哪种备选方案将受到可以获得的有限信息以及决策者的心理导向的显著影响。乐观主义者会大中取大，悲观主义者会小中取大。
13.线性思维：主要特征是偏好于使用外部的数据和事实以及通过理性的，逻辑的思维来处理这些信息
14.非线性思维：主要特征是偏好于使用内在的信息来源（感觉和直觉）以及通过内在的洞察力，感觉和直觉来处理这些信息。
15.制定决策时常见的错误和偏见：可获得性，取景效应，证实，选择性认知，锚定效应，即时满足，自负，后见，自利性，沉没成本，随机性，典型性。
16.作出有效决策的指导方针：理解文化差异，掌握退出的时机，使用一种有效的决策制定过程，创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织。
第八章计划的基础
1.计划：指的是定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。
2.管理者制定计划的原因：一是计划为管理者和非管理者提供指导，二是计划可以降低不确定性，三是计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
3.正式的计划一般来说是与正面的财务绩效联系在一起的。
4.计划包括两个重要的方面：目标和方案。
目标——是所期望的结构或对象
方案——是概述如何实现目标的文件
5.陈述目标:即对该组织的宣言，信念，价值观以及使命的正式阐述。
6.真实目标：该组织真正追求的那些目标。
7.战略方案：是应用于整个组织并确定该组织总体目标的方案。
8.业务方案：涵盖组织中某个特定运营领域的方案。
9.长期方案：时间长度超过三年的方案。
10.短期方案：为期一年或更短时间的方案。
11.中期方案：时间长度在一年以上，三年以下的方案。
12.具体方案：是定义清晰的，没有留下解读空间的方案。
13.指导方案：指的是确定一般指导原则的弹性方案。
14.一次性方案：是为满足某个特定情况的需要而特别设计的方案。
15.持续性方案：是为反复进行的活动提供指导的方案，包括政策，规定和程序。
16.在传统的目标设定中，由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标。
17.目标管理（MBO）：即设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。共有四个要素（具体的目标，参与型决策，明确的时间框架，绩效反馈）。目标管理利用目标来激励员工，能够提高员工绩效和组织生产率。目标设定能够成为激励员工的一种有效方法。
18.措辞得当的目标的特征：从结果而不是行动方面来阐述，是可测量和量化的，具有明确的时间框架，有挑战性但是却是可以实现的，是书面化的，便于所有必要的组织成员理解。
19.设定目标的步骤：回顾该组织的使命，评估可获得的资源，独自或者与其他人共同确定目标，写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员，对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。
20.计划时的权变因素：组织层级，环境的不确定性，未来承诺的持续时间。
21.环境扫描：指的是扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于改进管理者对外部环境的分析。
第九章战略管理
1.战略管理：是管理者为制定组织的战略而做的工作。
2.战略：是关于该组织将如何经营，它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
3.战略管理重要的原因：战略管理能够影响组织绩效。通过战略管理过程来考察有关因素和决定采取什么行动，管理者可以对这种不确定性作出应对。组织是复杂的而且其内部是多元化的，在这方面，战略管理可以为组织提供帮助。
4.战略管理的步骤：识别组织当前的使命、目标和战略，进行外部环境分析，进行组织内部分析，制定战略，实施战略，评估结果。
5.企业战略：是决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。
6.成长战略：指的是组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。
7.在后向一体化中，公司成为自己的供应商，从而能够控制自己的输入，在前向一体化中，公司成为自己的经销商，从而能够控制自己的输出。
8.稳定战略：是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。
9.波士顿矩阵：瘦狗业务应该被出售或清算。限制在金牛业务上的新投资，并在金牛业务上
获取大量现金来投资明星业务和问号业务。
10.竞争优势：指的是使本组织区别于其他组织的特征，即它与众不同的优势或特征。
11.五力分析模型的五项要素：新进入者的威胁，替代品的威胁，购买者的谈判能力，供应商的谈判能力，现有的竞争者。
12.有效的战略领导的维度：建立张弛有度的组织控制体系，强调有道德的组织决策和实践，通过询问敏锐的问题和质疑各种假设来对主流观点进行重组，创造和保持组织的各种关系，创造和保持一种强有力的组织文化，开发组织的人力成本，开发和保持组织的核心竞争力，确定组织的目的或愿景。
13.应对当今环境的重要组织战略：电子商务战略，客服战略，创新战略。
14.市场先入者：率先把某项产品创新推向市场或使用某种流程创新的组织
优势——成为创新组织和行业领袖会带来极高的声望。拥有成本和知识优势。控制稀缺资源，使竞争者无法获得这些资源。有机会率先与顾客建立关系并赢得顾客的忠诚。
劣势——不确定技术和市场的未来具体走向。竞争者模仿创新的风险。存在财务和战略风险，高开发成本。
附加模块二计划工具和技术
1.竞争者情报：组织收集关于竞争者的信息，并设法获得“竞争者是谁”，“他们正在做什么”，“他们正在做的事情将如何影响我们”等问题的答案。
2.全球扫描：因为全球市场是错综复杂的和动态的，所以管理者需要扩展它们的扫描范围，以了解全球范围内可能对其组织产生影响的各种因素和力量。
3.标杆比较：指的是探求竞争对象或非竞争对象的那些给他们带来非凡绩效的最佳实践。
4.预算：是关于如何为各种具体活动分配资源的数字方案。
5.排程：包括甘特图，负荷图和PERT网络分析
6.盈亏平衡公式：BE=TFC/(P-VC)
BE——盈亏平衡点TFC——总固定成本P——所销售产品的单位价格
VC——每单位产品的可变成本
7.项目管理：是使某个项目的活动在预算范围内按照有关规范准时完成。
8.脚本：是对未来可能会怎样的一种一贯看法。脚本开发也可以描述为权变计划。
第四篇组织
第十章基本的组织设计
1.组织：定义为安排和设计工作任务以实现组织目标。
2.工作专门化：指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务。
3.部门化：一种把工作岗位组合到一起的方式。
职能部门化——根据职能来组合工作岗位
地区部门化——根据地理区域来组合工作岗位
产品部门化——根据产品线来组合工作岗位
过程部门化——根据产品或顾客的流动来组合工作岗位
顾客部门化——根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位
4.指挥链：是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
直线职权——向管理者授予直接指挥下属工作的权力
幕僚职权——为直线管理者提供帮助，支援和建议的权力
职能职权——通过直线主管授权而由只能专家或参谋部门负责行使的权力
统一指挥原则——主张一个人应该只向一位管理者汇报
5.管理跨度：管理者能够有效率，有效果地管理的员工数量。
通常管理层次与组织规模成正比，在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。影响管理跨度的权变变量——下属所从事的工作任务的相似性和复杂程度，下属工作地点的间隔距离，标准化程序的使用程度，组织信息系统的先进程度，组织文化的强度，管理者偏好的管理风格。
6.集权：是决策发生在组织高层的程度。
分权：是低层组织成员提供的输入或作为的实际决策的程度
员工授权：即向员工提供更多的决策权
更加集权的组织——环境是稳定的。低层管理者在决策方面的能力或经验不如高层管理者。低层管理者不想要决策发言权。决策是相对细微的。组织正面临一个关乎生死存亡的重大危机。公司规模大。公司战略的有效实施取决于对所发生事情具有发言权的管理者。
更加分权的组织——环境是复杂的、不确定的。低层管理者在决策方面同样具有能力和经验。低层管理者想拥有决策发言权。决策的影响是重大的。企业文化是开放的，允许各级管理者对所发生的事情拥有发言权。公司各部分分散在不同的地理位置。公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决策的灵活性。
7.正规化：指的是一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序化指导的程度。
8.机械式组织：高度的专门化。刻板的部门化。清晰的指挥链。狭窄的管理跨度。集权化。高度的正规化。
9.有机式组织：跨职能团队。跨层级团队。信息的自由流动。宽泛的管理跨度。分权化。较低的正规化。
10.影响组织结构选择的权变因素：战略，规模（一般而言，大型组织正规化正规化程度高，分权水平高），技术，环境的不确定性，生命周期。
11.简单结构：是一种部门化程度低，管理跨度大，权力主要集中于一个人、正规化程度极
低的组织结构。
12.职能结构：是一种把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。
13.事业部结构：是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。
第十一章适应能力强的组织设计
1.团队结构：指的是整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
2.矩阵结构：把来自不同的职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目由一名项目经理领导。这种设计违反了统一指挥原则。
3.项目结构：在这种结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。
4.无边界组织：指的是不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。
5.学习型组织：指的是培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
6.跨职能团队：是由来自不同职能领域的专业人员组成的一个工作团队。
7.特别行动组（特别委员会）：是为了解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队。
8.实践社区：指的是“这样一群人，他们共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，并且通过持续不断的互动和交流来深化他们在该领域的知识和专业技能”。
9.开放式创新：即把研究工作向组织之外的的其他人员和组织开放以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。
10.战略合作伙伴关系：即两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。
11.远程办公：是一种允许员工在家办公并通过电脑与办公场所相连的工作安排。
12.压缩工作周：指的是员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数。
13.弹性的工作时间：它是一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体的工作时间的工作排班体系。
14.工作分享：即让两人或者更多人分担一份全职工作。
第十二章人力资源管理
1.人力资源管理的重要性：一是它能够成为竞争优势的一个重要来源，二是人力资源管理是组织战略的重要组成部分，三是组织对待其员工的方式会对组织绩效产生显著影响。
2.工会：是代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织。
3.人力资源规划：是管理者用来保证他们能够使用正确数量和正确类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。包括两个步骤——评估当前的人力资源，满足未来的人力资源需求。
4.工作说明书：是一份描述工作的书面声明。
5.工作规范：陈述任职者成功开展这项工作活动所必须具有的最低任职资格。
6.招聘：即发现、识别和吸引合格的求职者。通常有互联网，员工推荐，公司网站，校园招聘，专业的招聘机构等途径。
7.解聘通常有解雇，临时解雇，自然减员，调换岗位，缩短工作周，提前退休，工作分享等途径。
8.甄选：即对求职者进行筛选以确定这项工作的最佳人选。常用的甄选工具包括申请表，笔试和绩效模拟测验，面试，履历调查，以及在某些情况下的身体检查。
9.传统的员工培训的方法：在岗培训，工作轮换，辅导制，实验练习，工作手册，课堂讲座。
10.基于先进技术的培训方法：只读光盘/数字化光盘/录像带/录音带/播客视频，视频会议/
电话会议/卫星电视，电子化学习。
11.绩效评估方法：书面描述法，关键事件法，评分表法，行为定为评分法，多人比较法，目标管理法，360度评估法。
12.薪酬和福利的影响因素：员工的工龄和表现，工作类别，业务类型，工会，劳动密集还是资本密集，管理理念，地理位置，企业盈利性，企业规模。
13.精简机构（或者裁员）：指的是有计划地削减组织中的工作岗位。
第十三章团队管理
1.群体：为了实现某个或某些具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
2.群体发展的阶段：形成，震荡，规范，执行，解体。
3.角色：指的是个人对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式。
4.规范：即该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。
5.社会惰化：指的是个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向。
6.冲突：指的是由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。
7.传统冲突观：认为必须避免冲突，冲突意味着群体内出现了问题。
8.人际关系冲突观：认为冲突是所有群体中一种自然而然、不可避免的结果。
9.任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突聚焦于人际关系，程序冲突涉及工作如何完成。
10.五种冲突管理选项：回避，迁就，强制，妥协，协作。
11.有效团队的特征：清晰的目标，相关的技能，相互的信任，一致的承诺，良好的沟通，谈判的技能，合适的领导，内部和外部的支持。
第五篇领导
第十四章理解个体行为
1.员工生产率：是效率和效果的一种绩效测量工具。
2.缺勤：指的是没有在工作岗位上工作。
3.组织公民行为：是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织中有效运行的自愿行为。
4.工作满意度：指的是员工对自己工作所持的总体态度。
5.态度：是对物体、人物或事件的评价性描述。
6.工作投入：是员工认同自己的工作，积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
7.组织承诺：是员工认同所在的组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
8.员工敬业度：管理者希望员工关心和热情对待自己的工作。
9.认知失调:是态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
10.态度调查：指的是向员工提出一系列陈述问题来了解员工如何看待自己的工作。
11.人格：是个体情感模式、思维模式和行为模式的独特模式。
12.大五人格模型：外倾性，随和性，尽责性，情绪稳定性，开放性。
外倾性——个体喜爱交际，健谈，果断以及善于和他人相处的程度
随和性——个体性情随和，乐于合作和值得信任的程度
尽责性——个体值得信赖，承担责任，言行一致和以成就为导向的程度
情绪稳定性——个体平静，热情，有安全感（积极的）或者紧张，焦虑，沮丧和缺乏安全感的程度。
开放性——个体聪明，兴趣广泛，富有想象力和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。
13.情绪：是对某人或某事的强烈感受。
14.情绪智力：指的是察觉并管理情绪线索和信息的能力。
15.归因理论：被用来解释我们对他人作出的不同判断如何取决于我们对某种特定行为的归因。
16.晕轮效应：根据个体的某种单一特征而形成对该个体的总印象。
第十五章管理者与沟通
1.沟通：就是意思的传递和理解。
2.沟通的四种主要功能：控制，激励，情绪表达，信息。
3.噪声：指的是对信息的传送，接受或反馈造成干扰的因素。噪声能够在沟通过程中的任何时候都造成信息失真。
4.沟通的障碍：过滤，情绪，信息超载，防卫，语言，民族文化。
过滤——是指故意操纵信息以使其更容易被接受者认同。
情绪——接受者在收到信息时心情如何也会影响他如何解读该信息。
信息超载——指的是信息超出我们的处理能力。
防卫——当人们感到自己收到威胁时，他们采取的应对方式往往会妨碍有效沟通
语言——同样的词汇，对不同的人有不同的意思。
民族文化——沟通差异不仅可以源于不同的语言，而且可以源于不同的民族文化。
5.克服沟通障碍的方法：运用反馈，简化语言，积极倾听，控制情绪，注意非语言线索。
6.正式沟通：指的是在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。
7.非正式沟通：指的是不被组织的层级结构所限定的组织沟通。
8.下行沟通：是从管理者流向下属员工的沟通。
9.上行沟通：是从下属员工流向管理者的沟通。
10.横向沟通：在同一组织层级的员工之间发生的沟通。
11.斜向沟通：是横跨不同工作领域和组织层级的沟通。
12.沟通的网络类型：链式，轮式，环式，全通道式，Y式。
第十六章激励员工
1.激励：指那些有利于实现组织目标的自觉行动的发起，发展，坚持的心理过程。
2.激励的作用：吸引并留住员工，使员工发挥出令人满意的努力，保持企业人力资源的发展。
3.动机：指一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度，方向和坚持性。
4.马斯洛的需求层次理论：生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现需求。
生理需求——人们对食物，水，住所，性以及其他生理方面的需要。
安全需求——人们在生理上的需求得到保障的同时，保护自己免受生理和情感伤害的需要。社会需求——人们在爱情，归属，接纳以及友谊方面的需要。
尊重需求——内部尊重包括对自尊，自主和成就感的需要，外部尊重因素包括对地位，认可或被关注的需要。
5.麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论代表一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。Y理论则代表一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我救赎和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。
6.赫茨伯格的双因素理论（激励—保健理论）：认为内在因素与工作满意相关，而外在因素
与工作不满意相关。激励（内在）因素有成就，认可，工作本身，责任，进步，成长。保健（外在）因素有监督，公司政策，与主管关系，工作条件，薪水，与同伴关系，个人生活，与下属的关系，地位，稳定与保障。满意的对立面为没有满意，不满意的对立面为没有不满意。
7.三种需求理论：认为主要有三种后天的需求推动人们从事人们从事工作。者三种需求包括成就需求，权力需求，归属需求。
8.强化理论：认为行为是其结果的函数。
9.公平理论：认为员工首先将自己从工作中得到的（所得）和付出的（投入）进行比较，然后将自己的付出所得比与其他相关人员的付出所得比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人的比率相同，则为公平状态。但是，如果比率不同，员工就认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。其结果可能是生产率下降或提高，产品质量下降或提高，更高的缺勤率，或者自愿离职。
10.期望理论：如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该结果对自己具有吸引力，那么该个体往往会采取这种行为。
期望，或者努力—绩效联系，是个体认为通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性
手段，或者绩效—奖励联系，是个体相信达到一定绩效水平即可获得理想奖励的可能性。效价，或者奖励—个人目标联系，是从工作中可以获得的结果或奖励对个体的重要程度。
第十七章作为领导者的管理者
1.领导：是带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。
2.领导者：定义为能够影响他人并拥有管理职权的人员。
3.与领导相关的七种特质：内在驱动力，领导欲，诚实与正直，自信，智慧，工作相关知识，外向性。
4.爱荷华大学对领导行为理论的研究：独裁型风格，民主型风格，放任型风格。
5.俄亥俄州立大学对领导行为理论的研究：管理四分图包括两个维度，定规维度（关心组织），关怀维度（关心人），高高型领导者有时候会实现高水平的群体任务绩效和高水平的群体成员满意度，但并不总是如此。
6.密歇根大学对领导行为理论的研究：领导行为的两个维度为员工导向，生产导向。其中员工导向的领导者能够实现高水平的群体生产率和群体成员满意度。
7.管理方格：贫乏型管理（1,1；即低度关注生产和低度关注员工），任务型管理（9,1；即高度关注生产和低度关注员工），中庸型管理（5,5；即低度关注生产和高度关注员工），乡村俱乐部型管理（1,9；即低度关注生产和高度关注员工），团队型管理（9,9；即高度关注生产和高度关注员工）。
8.费德勒权变模型：有效的群体绩效取决于两种因素的恰当匹配，一种是因素是领导者的风格，另一种因素是对情境的控制和影响程度。为测量领导者的风格，有最难共事者问卷，同时，费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，无论情境如何变化。任务导向的领导者在非常有利的情境以及非常不利的情境中表现更好，关系导向的领导者在适度有利的情境中表现更好。
9.赫塞和布兰查德的情境领导理论：是一个聚焦于下属成熟度的权变理论。
领导风格
告知型（指示型）——高任务导向低关系导向，领导者界定各种角色，向下属明确告知工作的内容，方式，时间和地点。
推销型（说明型）——高任务导向高关系导向，领导者同时采取命令和支持行为。
参与型——低任务导向高关系导向，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是促进和沟通。
授权型——低任务导向低关系导向，领导者很少提供命令或支持。
下属成熟度
R1阶段——下属没有能力和意愿去完成某项工作职责，他们缺乏能力，或者缺乏信心。R2阶段——下属没有能力但是愿意去从事必要的工作任务，他们具有积极性，但缺乏足够的技能。
R3阶段——下属有能力但是不愿意去从事领导者希望他们去做的事情，他们能够胜任工作，但却不想去做。
R4阶段——下属有能力而且愿意去做领导者要求他们去做的事情。
如果下属处于R1阶段，那么领导者采用告知型风格，如果下属处于R2阶段，那么领导者需要采用推销型的风格，如果下属处于R3阶段，那么领导者需要采取参与型风格来获得他们的支持，如果下属处于R4阶段，那么领导者采用授权型风格。
10.路径—目标模型：该理论认为，领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必需的指导或支持来确保这些目标与群体或组织的目标兼容。
指示型领导者——领导者让下属知道对他们的期望是什么，为需要完成的工作编制进度计
划，并且对如何完成工作任务提供具体指导。
支持型领导者——领导者关注下属的需求，并友善对待他们。
参与型领导者——领导者在制定决策之前向群体成员咨询意见并听取他们的建议。
成就导向型领导者——领导者设置具有挑战性的目标，并期望下属发挥出自身最佳水平。
11.领导者权力的的五种来源：法定权力，强制权力，奖赏权力，专家权力，参照权力。
第六篇控制
第十八章控制导论
1.控制：控制是监控，比较和纠正工作绩效的过程。
2.控制的职能体现在计划，员工授权，保护工作场所三方面。
3.控制的过程：订立标准及目标，测量实际绩效，将实际绩效与标准进行比较，采取管理行为，控制中的管理决策。
4.前馈控制（事前控制）：最理想的控制类型，能防止许多潜在的问题。
5.同期控制（及时控制）：指的是在一项工作活动期间进行的控制。
6.反馈控制：最常用的控制类型，指的是某项活动完成之后实施的控制。
7.
●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要
麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度
罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！ 解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个。 第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。 第二，管理者是组织完成任务的关键。 第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 阐释谁是管理者，他们在何处工作。 管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。 管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。 组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。 管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作） 领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效） 名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者） 卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。、
管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生
第一章管理与组织导论一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天 一、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
罗宾斯管理学读书笔记 罗宾斯管理学读书笔记 管理学重点名言： 犹豫不决是决策的大忌——布里丹 当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。——快鱼准则 在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。——钱伯斯 《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。 从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。 所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。 就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。 本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。 罗宾斯管理学读书笔记篇 一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。 二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准) 管理学复习分享 三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工 作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事） 效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事） 三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材——计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的 安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。 泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明 一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔——管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学——对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验——社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的 作用。 定量管理——采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法——统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。 全面质量管理——专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统——封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需 要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某 个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。
罗宾斯的《管理学》读书笔记 光明新区组织人事局许茂煜 通过三周时间的认真学习，我感觉受益匪浅。在这里，首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会；感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习，起到了更新观念、开阔思路，转变理念的作用，达到了思想上清醒，政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础，马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。 按照学习安排，我抽空研读了两本管理学名著，一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》（第七版），现就罗宾斯的《管理学》（第七版）谈谈自己的阅读体会。 罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然
后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。 第一，书的结构。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记 第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 ?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 ?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答：有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件：二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、*作者： 管理者：有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4．管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 ?组织的类型（如企业、政府部门、学校） ?组织的规模（如小公司与大公司）
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第八章：战略管理 一、战略管理的重要性 1、什么是战略管理（strategic management）：是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。包括几乎所有的基本管理职能，即组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。 2、战略管理过程（strategic management process）： ①确定组织当前的使命、目标和战略： ②分析环境：组织的环境定义了管理者的选择范围，成功的战略是与环境相吻合的。只有当管理者确切地抓住了外部环境正在发生的变化及意识到它对组织可能产生的重要影响，分析环境的步骤才算完成。 ③识别机会（opportunities）和威胁（threats）：同样的环境对不同的组织而言意味着机会或威胁，因为不同的组织的资源和管理能力也不一样。 ④分析组织的资源和能力：管理者应认识到，任何组织在某种程度上都受到它所拥有的资源和能力的限制。考察时应注意的问题有雇员具有哪些技能、组织拥有哪些资源、它的成功是否来自创新、组织的财务状况如何、顾客怎么看待组织及它的产品和服务质量等。特别关注组织是否拥有与众不同的特定资源和能力，即核心能力（core compertencies）。 ⑤识别优势（strengths）和劣势（weaknesses）：评估组织内部资源，组织在完成不同功能活动方面的能力如何等，组织是否擅长某些活动及是否拥有专用资源。还要理解组织的文化它的长处和缺点，强、弱文化对战略具有不同的影响，文化的构成对战略的实施起着主要的 将步骤3和步骤5结合，构成SWOT分析 ⑥构造战略：战略需要在公司层面、事业层面、组织层面上分别建立。构造战略需要遵循决策制定过程的步骤，管理者需要开发和评估战略性的选择，然后选择能够发挥组织的优势和利用环境机会的战略。成功的管理者将选择那些能使组织具有持久竞争优势的战略。 ⑦实施战略：战略的实施需要雇用不同技能的新雇员，调整现有雇员的岗位或裁减部分老雇员；构造和管理好有效的团队；激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略，提高高层管理当局的领导能力。 ⑧评估结果：对战略的有效性进行评估。 二、组织战略的类型 1、公司层战略（coporate-level strategy）：寻求公司应该从事什么事业，希望从事什么
第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。
2、管理角色（亨利.明茨伯格）。 3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景
两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。 2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。 补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。 3.对比三种不同的管理层次。答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。 注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。 二、什么是管理和管理者做什么 补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。 4.如何理解管理是一个过程。答：上面要点①。 5.定义效率和效果。答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。 6.解释效率和效果对管理的重要性。答：①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 7.简要描述所有管理者履行的四项职能。答：①计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；②组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；③领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突；④控制：监控活动以确保其按计划完成。 注：20世纪早期，法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。今天，管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制。通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。 8.管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？答：管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。 现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。 9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？答：①人际关系角色：包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色：包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念－无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上－管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。 注：明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。定义：管理角色—是指特定的管理行为类型。
管理学(13版)罗宾斯考研知 识点总结 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！ 解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个。 第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。 第二，管理者是组织完成任务的关键。 第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 阐释谁是管理者，他们在何处工作。 管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。 管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。 组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很
多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。 描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。 管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作） 领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效） 名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者） 卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际
第15章理解和管理个体行为 15.1 知识结构导图 【名师点拨】 本章主要介绍组织内的个体行为，需要重点掌握态度与工作绩效、人格、知觉和学习等影响员工行为的不同因素及其给管理者带来的启示。 15.2 考点难点归纳
考点一：组织行为学的重点和目标★★ 1．定义 行为（behavior）是人们的活动。组织行为学（organizational behavior，OB）是对工作中的人的行为进行研究。 组织如同冰山，只有很小一部分是可视化的，如战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式的权力和指挥链；隐藏起来的大部分如态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突与群体间的冲突等，也会影响员工工作表现。 2．重点 组织行为学聚焦于三个领域： （1）考察个体行为，主要基于心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习和动机之类的主题。 （2）关注群体行为，包括规范、角色、团队建设、领导力和冲突等。 （3）研究组织的其他方面，如结构、文化和人力资源政策与实践等。 3．目标 组织行为学的目标在于解释、预测和影响行为。管理者需要能够解释为什么员工会表现出这样的行为而不是其他行为，预测员工对于不同的行动和决策将会作何反应，并影响员工的行为方式。六种重要的员工行为如下： （1）员工生产率（employee productivity），是一种测量效率和效果的绩效工具。管理者想要知道什么因素会影响员工工作的效果和效率。 （2）缺勤（absenteeism），指员工没有出现在工作岗位上工作。如果员工没有在岗位上，工作也难以完成。
（3）离职（turnover），指员工自愿或非自愿地退出某个组织。离职会带来招聘、甄选和培训成本的提高以及工作的中断，是一个大问题。 （4）组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB），是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。 （5）工作满意度（job satisfaction），指员工对自己工作所持有的总体态度。工作满意度虽然是一种态度，而不是一种行为，但它是管理者关注的一种结果，因为感到满意的员工更有可能表现出高出勤率和高绩效水平并留在组织中。 （6）工作场所不当行为（workplace misbehavior），指员工故意采取的可能会对组织或其成员造成伤害的行为。工作场所不当行为通常以四种形式出现在组织中：异常行为、攻击性行为、反社会行为以及暴力行为。 考点二：态度与工作绩效★★★★★ 1．态度的含义 态度（attitude）是对事物或人的评论性陈述——可以是支持性的，也可以是反对性的。态度反映的是个体对某些事物、人或事件的看法。态度由三种成分构成： （1）认知成分，指个体所持有的信念、观点、知识或信息。 （2）情感成分，指态度中的情绪或感受部分。情感会导致行为结果。 （3）行为成分，指个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。 管理者特别关注员工对于工作的态度。最著名的三种态度包括：工作满意度、工作投入、组织承诺。 2．与工作相关的态度 （1）工作满意度
管理学原理 教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworl d 竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。 二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生 ——战略联盟、网络企业、外包等形式的出现将使得企业概念本身变得更加丰富。 当前管理发展的新动向 ——战略地位的提高
第9章战略管理 9.1 本章要点详解 本章要点 ■战略管理 ■战略管理过程 ■企业战略 ■竞争战略 ■当代的一些战略管理问题 重点难点精讲 一、战略管理★★ 1．含义 （1）战略（strategy）是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。 （2）战略管理（strategic management）是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。
扩展： 相关案例： ■据报道，达美乐比萨2013年收入增长了7.4%（大约1.238亿美元）。而令人惊讶的是，其中大部分销售收入并非来自比萨，而是比萨的料理成分。 ■联合利华和宝洁公司是在个人护理品领域非常强劲的两个竞争对手，它们正发起一场洗发水价格战。 ■星佳公司发布了一款移动游戏开心农场，这是对于苦苦挣扎的视频游戏制造商而言迫切需要的新模式。 ■塔可钟推出了快速休闲型新概念的高档餐厅连锁店，称为U.S.T aco，将为顾客提供10种高价的塔可饼、辛辣厚切薯条以及奶昔。 ■索尼公司通过削减5000个职位，精简了公司深陷困境的两个电子部门。 可以从以下几个方面来理解战略管理： ①战略是一种选择，而不是创造，是基于某种目标的不同路径。 ②战略制定的根基在于比较，可以是横向比较，也可以是纵向比较。 ③战略管理的前提是假设资源是有限的。 （3）商业模式（business model）可以简单地理解为公司如何赚钱的逻辑。其关注以下两点： ①顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值； ②公司是否可以从中获利。 扩展： 对于价值，可以从经济学角度理解，但是更直观的是从市场营销角度理解。价值是可以满足需求的产品或服务。需求可以是物质需求、精神需求。在此基础上可以总结出商业模式
我有幸拜读罗宾斯大师的《管理学》﹝电子版﹞·走进大师的管理学世界，顿感新鲜，闪光的睿智化作盘盘美食，让人垂涎欲滴；食之久又感难咽，其博大精深让人无法寻着恰好的支点来消化这盘盘美味大餐；关掉word文档，起身步走却是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理学及组织行为学大师斯蒂芬·P·罗宾斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理学》为全世界300多所大学、商学院广泛采用，是为我国攻读MBA 的学子们必修课，中国企业管理学习的经典。在其开篇之际，罗宾斯这样写道：谨以此书献给濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们。这样的话语多少有点悲壮，又有着“危言耸听”的意味。随着我们跟同罗宾斯一起开始管理寻路之旅，罗宾斯恰如一位长者，用很诚恳却又意味深长的言语在帮助人们解惑之时，我们就会 明白他为什么在开篇之际写下上面 这样的话了 头脑风暴从发问开始 在学习《管理学》时，我们就 是要开始一场“头脑风暴”，而这“头 脑风暴”就是从发问开始的。罗宾斯 在书中每一章节都重复这样一句 话：管理的道德困境。在每章中都 有着这样那样的实际存在问题，从 “说假话是不对的吗”到“为谁节约 成本”等等。罗宾斯从现实发生的难 以解决的问题中直面“道德的困 境”，试图让读者自己来思考这样的 问题，而他又从许多研究结果中给 出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。 管理的变革 罗宾斯长期致力于管理的变革，为此而做了不懈的努力，并获得不少成功。他说要将此书献给“濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们”，其实他自己就是这样的一位卓越先行者。通过学习我们可清明：当企业面临着重组和大规模裁员威胁的动态、不确定的环境，企业的组织文化没有能力支持企业的前进使命如此困境之际，变革问题就在眼前。罗宾斯认为：在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的企业。企业需要人们抛弃事情一贯的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。按一般程序讲，企业变革可从企业结构、技术、人员三方面下手。结构变革立足于改革企业组织的复杂性、正规化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革着力于生产过程、所使用方法和设备的改变等。人员变革则关注于企业文化和员工工作态度、期望、认知、行为等的改变。从罗宾斯对管理变革的态度中可见，我们现实情况是非常复杂的，许多因素在促使着变革，有些变革是不易为企业决策层控制的，而变革又造成一种压力。在压力下工作着，不管是管理者还是员工都有痛也有苦，必须正视变革，提前主动变革才是出路，这是管理的革命所在，也是吸引我学习此书的一个最主要的目的吧。 创新型企业文化 罗宾斯一直在关注着企业文化性质最佳的选择。我们应该认同企业变革的方向是打造创新型企业，这