班组长质量管理教程
一、了解什么是质量管理
1、关于质量的概念有很多，讲质量管理，引出三个定义:
管理- 指挥和控制组织的协调的活动。
质量管理- 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。
质量- 一组固有特性满足要求的程度。可以用形容词好、差、优秀等来形容。对质量的理解：
固有特性--本来就有的、长久不变的属性。就产品质量而言，内在特性如结构、性能、精度、化学成分等，外在特性如外观、形状、色泽、气味、包装等，时间方面的特性如可信性、寿命等。
赋予特性—为了适应不同需求而增加的特性，与固有特性相对应，如经济性、成本、价格、使用费用、维修时间和费用等，商业特性如交货期、保修期等。要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。
程度：对特性满足的一种度量。质量对于同一品种来说有不同档次，有高低之分及好和坏之别。度量必须在同一等级上进行。等级是指对功能用途相同，但质量要求不同的产品所做的分类或分级。档次低与质量差不可同日而语。
在质量的诸多含义中，有两个方面对质量管理来说是最重要的：一个是“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征；一个是“质量”意味着免于不良。
质量概念的演变过程
符合性质量：
美国质量管理专家P.克劳斯对质量的定义：“质量就是符合要求”，判定依据是标准、特性参数，20世纪80年代前人们对质量的理解大都是这种符合性质量。适用性质量：
1988年，朱兰在《质量控制手册》中指出，“适用性”是指“产品在使用时能成功的满足顾客要求的程度”，强调了满足顾客需要在质量概念中的决定性作用。
?约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M.Juran)，质量管理专家。
?他的光辉历程：
?1904 （约瑟夫·莫西·朱兰于1904年12月生于罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭。）
?1925 （到1925年，他获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。）
?1937 （到了1937年朱兰已经是纽约西方电气公司总部工业工程方面的主席。）
?1928 （早在1928年，他已经完成了一本叫《生产问题的统计方法应用》(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems) 的小手册。）
?1951 （1951年，第1版《朱兰质量控制手册》(Juran Quality Control Handbook) 出版为他赢得了国际威望。）
?1954 （他于1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。）
?1979 （1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛传播他的观点，朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。）
相关方满意质量：
相关方定义：与组织的业绩或成就有利益关系的个人和团体。
除了顾客，相关方还包括企业的股东、债权人、雇员、供应商等交易伙伴、政
府部门、社区等。
相关方满意的质量概念已经发展成为质量系统，涵盖面越来越广。所有与企业有着直接或间接利益关系的个人和团体都被纳入到质量系统中。
影响产品质量的因素
在确保设计质量（图纸设计及工艺设计的合理性）的前提下，产品的质量在很大程度上依赖于生产过程的质量。
制造过程因素分析
归纳起来主要是人、机、料、法、环五个方面，目前还有一个测。
过程主导因素分析
实践中，主导因素也称支配因素，指在众多的过程质量因素中，对产品质量特性值有决定性影响的因素，具体分析见表。
2、全面质量管理的了解
2.1质量管理的演化
第一阶段：质量检验阶段
19世纪末-20世纪20年代，经历了“工人既是操作者又是检验者”的操作者管理阶段；依靠一定的设备和仪表，“强调工长在保证质量方面的作用”的工长的质量管理阶段；由专门检验部门实施质量检验的“检验员的质量管理”阶段。
第二阶段：统计控制质量管理阶段
20世纪20年代后，生产力进一步发展，大规模生产形成大批量产品，如何控制质量成了突出问题。第二次世界大战开始后，战争对武器弹药等军需品的生产质量提出了新的严格要求，这样，数理统计方法应用到质量管理方面成了迫切的需要。那么，从国防产品到民品、运输、保险等部门均得到了推行。这种方法的应用实现了从被动的事后把关到生产过程的积极预防的转变。
该方法尽管是科学的、经济的，但也存在许多不足，无法适应现代工业生产发展的需要。它是以满足产品标准为目的，不是以满足用户要求为目的；偏重于工序管理，没有对产品形成的整个过程进行控制；统计技术难度较大，主要靠专家和技术人员，难以调动广大工人参与质量管理的积极性；质量管理仅限于数学方法，常被领导层忽视，不能与组织管理密切的结合。
第三阶段：全面质量管理阶段
60年代至今，这一概念最早由美国通用电气公司的质量总经理费根保姆提出，1961年他出版了一本叫做《全面质量管理》的书，强调质量职能应由公司全体人员来承担，解决质量问题不能仅限于产品制造过程，质量管理应贯穿于产品质量生产、形成和实现的全过程，解决质量问题的方法应是多种多样的。
中国自1978年开始推行全面质量管理。
目前，又有一些新的管理观念，例如美国的“质量经营管理”、欧洲的全面
质量保证及最近兴起的“质量生态管理”。
全面质量管理的含义
全面质量管理的英文简称TQC（Total Qality Control）,现在国际标准化组织管它叫TQM。
基本含义：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
全面质量管理的基本观点
系统的观点，预防为主的观点，为用户服务的观点。
全面质量管理的基本要求
全员的质量管理，全过程的质量管理，全企业的质量管理，多方法的质量管理。概括起来就是“三全一多样”。
全面质量管理的实施基础：
系统工程与管理（系统工程）
完善的技术方法（控制工程）
有效的人际关系（行为工程）
从以下几个方面来理解质量管理
影响产品质量的因素可以划分为两大类：
a.技术方面的，即机器、材料和工艺；
b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。
要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作（Job of quality control），按其性质可分为四类：
a.新设计控制；
b.进厂材料控制；
c.产品控制；
d.专题研究。
从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：
a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；
b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。
质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够
热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。
全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。
一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。
四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（plan）—执行(do)—检查（check）—处理（act）”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。
八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。2)执行阶段：执行计划，落实措施。3)检查阶段：检查计划的实施情况。4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。
在应用PDCA四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整理大量的书籍资料，并用科学的方法进行系统的分析。最常用的七种统计方法，他们是排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。这套方法是以数理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。
员工在质量管理体系中实施的职责
全体员工积极参与，主要表现在五个方面（按要求办事）：
1、认真学习管理体系标准
2、积极参与体系文件的编制
3、认真实施质量管理体系
4、切实做好记录
5、积极参与质量管理体系的改进
不合格品控制程序
1 目的与范围
1.1 目的
防止不合格品的非预期使用和交付，确保产品符合要求。
1.2 范围
本程序适用于不合格品的控制，既适用于本公司生产的产品，也适用于本公司接收的产品。
2 相关文件
文件编号文件名称
Q/CX-01 文件控制程序
Q/CX-02 记录控制程序
Q/CX-28 产品监视和测量控制程序
Q/CX-33 持续改进控制程序
Q/CX-34 纠正措施控制程序
Q/CX-36 预防措施控制程序
OEE.640.094 检验标识
3 术语
3.1 不合格
未满足要求。
3.2 纠正
为消除已发现的不合格所采取的措施。
3.3 纠正措施
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。
3.4 预防措施
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。
3.5 返修
为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施。
3.6 返工
为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施。
3.7 降级
为使不合格产品符合不同于原有的要求而对其等级的改变。
3.8 让步
对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。
3.9 报废(拒收)
为避免不合格产品原有的预期用途而对其所采取的措施。
3.10 放行
对进入一个过程的下一阶段的许可。
4 不合格品审理系统
不合格品审理系统由不合格品审理委员会和不合格品审理常设机构构成。
4.1 不合格品管理的机构及职责
4.1.1 不合格品审理常设机构
不合格品审理常设机构设置在质保部，是不合格品审理委员会的日常办事机构。
4.1.2 不合格品审理委员会职责
4.1.2.1 不合格品评审委员会是不合格品审理的最高机构，由管理者代表，主管副总经理、军工办及有关部门的代表组成的组织，其组成成员应经资格确认，并征得顾客的同意，由最高管理者授权。
4.1.2.2 对提交审理的不合格品进行审查并按每一委员会成员对不合格品处理决定（主要指“按原样使用”）具有否决权的原则，在意见一致的基础上做出决定或向使用部门代表提出处理建议，并对不合格的原因分析和纠正措施的制定与实施进行督促和检查。
4.1.2.3 不合格品评审委员会独立行使职权。如果要改变其审理结论时，需由最高管理者签署书面决定。
4.1.3 质保部
是不合格品管理的归口部门，负责对进货、过程、最终产品检验和试验的不合格品的标识、记录，负责组织对不合格品的评审，监督纠正措施的实施并验证。根据不合格的生产情况进行统计，做出统计分析报告不断实施质量改进。
4.1.4 研发部门
是不合格品的技术处置部门。
4.1.5 军工办
负责对较大和重大不合格的审查会签，向顾客通报不合格品评审处置情况。
4.1.6 生产车间
负责本车间内过程控制，对工序制造过程中产生的不合格品进行鉴别、标识、记录、隔离,对报废的不合格品采取破坏性或非破坏性的明显方式予以标记，防止误用。负责保存、积累和传递不合格品信息，定期进行综合分析，制定纠正措施，防止不合格品的再次发生。
4.1.7 物流公司
负责对不合格的外购原材料、外购件、外协件进行隔离、标识、处理。
4.1.8 市场部和屏蔽分公司
负责已交付给顾客的不合格的处理。
5 要求和实施过程
5.1 不合格品分级
根据不合格品影响程度的性质，不合格品可分一般不合格、较大不合格、重大不合格三级。
5.1.1 一般不合格
对下列情况的不合格品，可列为一般不合格：
a)外购物资由于外观、包装不符合采购文件要求的；
b)铸件因铸造缺陷不能使用的；
c)成品、半成品检验中发现的不合格品经过返工、返修仍能达到原设计要求和检查验收标准的；
d)一般零部件的少量超差但能保证功能，作让步处理或降级改作他用的；
e)生产加工装配过程中或检验试验中出现的个别数量很少且经评审确定不影响产品性的不合格。
5.1.2 较大不合格
下列情况出现的不合格品可列为较大不合格：
a)经加工后不能完全恢复，但采用成熟经验修正后，可部分恢复功能的；
b)需要进行设计校核、设计要作较大修改或采用工艺补救措施才能确定是否可以接受的；
c)同一供方提供的同一型号、规格的外购物资单独批次不合格情况；
d)生产过程中同一工位、工序出现连续的同一质量问题。
5.1.3 重大不合格
下列情况的不合格品列为重大不合格：
a)需要经过科学论证、试验和分析才能确认是否可以接受的不合格品；
b)需要作重大设计修改，才能满足使用要求和可利用的不合格品。
c)同一供方同一外购物资进货检验试验中出现连续批次（数量较大、性质严重）不合格情况；
d)同一型号、规格成品出厂检验试验时出现批次（数量较大、性质严重）不合格的情况；装箱缺件
或错发、漏发等，同一批规格批量（数量较大）回公司返工、返修情况。
5.2 不合格品的确认、标识、记录和隔离
5.2.1 检验人员、操作者依据产品标准、检验规范等检验原材料、外购件、外协件、产品零部件、成品时发现的不合格。
5.2.2 检验人员、操作者等发现不合格后，立即按OEE.640.094的规定，做好相应标识并隔离。检验人员、操作者等发现不合格品（零部件、半成品、总装产品），经所在车间工段长确认后，通知车间技术科开具《不合格品评审通知单》（见附录A）或《不合格品评审处置单》（见附录B）；采购产品、外协件、整机喷漆、包装等出现质量问题，由质保部开具《不合格品评审通知单》或《不合格品评审处置单》。5.2.3 当发现的不合格可由检验人员或生产车间直接判定报废的，开具《不合格品评审通知单》，其它情况开具《不合格品评审处置单》，提交质保部技术科组织评审。
5.2.4 各生产车间开具的《不合格品评审通知单》或《不合格品评审处置单》，应由质保部检查员对不合格的事实进行确认并签字。
5.2.5 如不合格品为外购、外协件，《不合格品评审通知单》和《不合格品评审处置单》一式六份，经处置后责任单位三份（一份用于重新排产，一份用于领料，一份用于废料返库），质保部三份（一份自存，二份用于核算）；不合格品为自制零部件，《不合格品评审通知单》和《不合格品评审处置单》一式五份，经处置后责任单位三份（一份用于重新排产，一份用于领料，一份用于废料返库），质保部三份（一份自存，二份用于核算），检查人员、生产车间应实事求是填写《不合格品评审通知单》和《不合格品评审处置单》。
5.2.6 责任单位负责不合格品的原因分析，制定和实施纠正及纠正措施，质保部负责对纠正及纠正措施进行验证。
5.3 不合格品的评审
5.3.1 不合格评审经质保部检验人员会同质保部主管技术员对不合格事实进行分级。
5.3.2 一般不合格：由检查员评审并签署评审结论，经主管技术员验证后实施。
5.3.3 较大不合格：由质保部主管技术员会同责任单位、产品开发部、工艺部等相关部门共同评审，并签署评审结论，经主管副总经理批准后实施。
5.3.4 重大不合格：按较大不合格问题评审并经主管副总经理批准后实施，并向总经理通报。
5.3.5 发生不合格后，由不合格品评审委员会的常设机构组织委员会成员到现场进行评审，并填写《不合格品评审处置单》。
5.3.6 常设机构根据委员会评审意见对不合格品进行分级，并填写评审结论。
5.3.
6.1 一般不合格由委员会成员签署意见后进行处置。
5.3.
6.2 较大和重大不合格由委员会成员签署意见，经军工办会签，主管副总经理批准后进行处置。重大不合格须向总经理通报。
5.3.7 责任单位在《不合格品评审处置单》上填写原因分析和纠正及纠正措施，并进行实施，由委员会对纠正及纠正措施进行验证。
5.4 不合格品的处置
5.4.1 不合格品经评审后，有以下处置方式：
a)返工
b)返修
c)让步
d)降级或改做他用
e)拒收（指原材料）或报废
5.4.2 返工品由当班次的操作者直接返工处理。
5.4.3 返修品按让步申请单签署的意见由责任单位处理。
5.4.4 降级或改做他用的应做好相应的标识，保证可追溯。
5.4.5 拒收或报废的不合格品，由责任单位处理，采购产品出现的不合格品由采购部门与供方联系退货。
5.4.6 返修的产品由技术部门制定返修方案，由质保部检查员进行二次检验，并在《不合格品评审处置单》上记录二次检验结果，做好复检标识。
5.4.7 让步接收的不合格品需经质保部检查员对不合格事实、数量、责任者等内容进行确认并签字后，由质保部技术科或军工核电科组织技术部门评审，提出使用意见。较大不合格办理让步应经技术副总经理审批。
5.4.8 采购产品办理让步必须将检验报告复印件附在物资让步接收申请单上，或由质保部检查员对不合格事实、数量及供方进行确认并签字。物资让步接收申请单应经技术副总经理审批。
5.4.9 适用时，让步接收、紧急放行需经军代表同意。
5.4.10 合同有要求时，不合格品的处置应按合同要求执行。
5.4.11 所有不合格品在按评审要求处置后，可继续使用的，均应向质保部报检，进行验证，确认合格后方可使用。
5.5 实施质量改进
5.5.1 当出现不合格品时，责任部门应认真做好记录，并进行自查，及时进行纠正，质保部应对不合格品的标识、记录、隔离、处理、改进进行监督检查。
5.5.2 对已交付的产品或产品使用后出现不合格时，质保部会同营销部门根据不合格影响或潜在影响的程度采取相应措施，如调换、修理等并组织实施。
5.5.3 质保部应根据不合格品的生产情况加强统计分析，不断实施质量改进，发现潜在的不合格时，必须及时组织原因分析，制定和实施预防措施。
5.5.4 对出现不合格品时，责任部门应针对不合格品出现情况进行分析改进，应与开展群众性的质量活动相结合，防止不合格产品再次发生。
5.6 过程的监视、测量及其有效性评价和改进。
5.6.1 不合格品控制过程应确定监视和测量点，“不合格品的评审”、“制定和实施纠正、预防措施”及“重大不合格品的处理”应作为监视点，对不合格品的检验、测量和试验应作为过程的测量点，质保部应负责加严控制。
5.6.2 质保部应定期在管理者代表主持下，召开质量分析会或质量例会，及时开展不合格品过程控制有效性的分析，按规定的质量目标进行考核，做好记录，实施持续改进。
6 相关记录
不合格品评审通知单
不合格品评审处置单
物资让步接收申请单
班组长质量管理知识培训 一、公司质量方针： 科学管理，竭诚服务，为用户提供可靠的检修、安装、制造系列产品。持续满足顾客要求。 二、公司检修、制造、安装、体系资质证书介绍： D1/D2级压力容器设计许可证、A1/A2级压力容器的制造许可证、ASME U 钢印及授权证书、GC1级压力管道安装许可证、石油化工检维修资质证书、化工石油工程安装总承包II级资质证书、FD1/FD2安全阀检验核准证、国家电监会110KV以下电气承装（修、试）作业许可证等。GB/T19001及GB、T50430质量体系证书，HSE管理体系证书。 三、班组长质量管理工作的主要内容 1、贯彻工艺规程，提高工艺质量 2、建立健全各项质量责任和检验制度。 3、加强对生产制造过程质量的动态的观察、统计、分析和控制。使用分层法、 排列图、直方图、散布图等分析质量事故原因，界定责任，预防和减少不合格品的产生。 4、做好工序质量控制 5、以适当的方式对员工进行培训，言传身教，确保产品质量 四、班组长进行现场质量管理必须具备的意识 1、问题意识：养成善于在现场发现问题的意识，防患于未然。 2、客观意识：现场的问题都是很具体的，哪里出现了问题，造成了哪些影响， 责任人时谁，问题的原因在哪里，班组长要留心找到明确答案。事实胜于雄辩，不能主观臆断。时间意识：及时及早即刻处理。 ?及时发现问题，迅速做出反应； ?及早防范形成预案； ?即刻处理，不能拖延。 五、质量及产品的定义 质量是一组固有特性满足要求的程度.
●固有特性指：本来就有的，尤其是永久的特性，（如螺栓直径，机器的 功率，转速等） ●要求：指明示、通常隐含的或必须履行的需要或期望. ●隐含：指组织，顾客和其他相应方的惯例或一般做法，是不言而喻的， 如安全性，环保，节能等。（潜意识、潜在要求） 产品的定义：过程的结果 1)硬件：（如发动机零件） 2)软件：（计算机程序、字典等） 3)流程性材料(如润滑油等) 4)服务：（如运输） 产品是广义的概念，既可以是交付给顾客的最终产品，也可以是生产过程中的半成品和外购件，许多产品由不同类别的产品构成，称之它为硬件或服务主要取决于其主导成分，比如航空公司主要为乘客提供空运服务，但飞行中也提供点心，饮料等硬件。许多产品由分属于不同产品类别的成分构成，其属性是服务、软件、硬件或流程性材料取决于产品的主导成分。例如：产品“汽车”是由硬件（如轮胎）、流程性材料（如：燃料、冷却液）、软件（如：发动机控制软件、驾驶员手册）和服务（如销售人员所做的操作说明）所组成。 六、质量管理的发展阶段 1)质量检验阶段（1920—1940） 20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。20世纪初，产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，企业开始设置检验部门，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。 靠操作者自己保证?班组长保证?检验员保证 A)检查及检验靠设备来进行,可靠性至少在95%以上.
质量经理人常用的20种质量管理工具 1精益生产 精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 2Kano模型 日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。 A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。 理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。 期望质量是质量的常见形式。 魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点： 1、具有全新的功能，以前从未出现过； 2 、性能极大提高； 3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高； 4、一种非常新颖的风格。 Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提供了方向： 如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上。 如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身，不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升。
班组长，要么管理着一个小组，要么带领着一个工班，是兵头，又是将尾，是指挥者也是监督者，起着生产一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要发挥主动性，充分调动全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止事故的出现，为后道工序提供高合格率的产品，这是一名班组长最起码应该做到的工作。做一名合格的班组长还应该提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。为上级主管理清组织内部的关系，并制定相关标准，使生产工艺更趋合理化，规范化。 作为一名班组长，我相信自己能够顺利有效的开展各项本班工作。但是，这些工作是否真正能得到领导的认可，能否得到同事和本班其他人员的欢迎，却是个值得认真思考的问题？下面我谈谈自己的感想。 第一、让上司作选择题，自己作思考题。这一点我认为是很重要。对于一个上级主管来说，他每天要面对许多的问题，根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的所有问题。这时候作为一名好的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后再向领导汇报，让领导来决定哪个方案更合理，可行性更强。这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，上司也能在“做选择题”的过程中逐步认可你的能力，从而使你成为一个受到上级欢迎和赏识的下属。 第二、比别人多做一步，多想一点。我们都知道，管理就是管理者应该做的事情，一个合格的管理者往往是上下不讨好，左右不是人
的。企业（组织）的根本问题，是发展的问题。而管理就是去解决这个问题的，即解决组织的目标减去现状而存在的问题。这，往往是有许多有待解决的事情的。在现状和目标之间，存在诸多流程，诸多环节。流程和环节中就会存在这样那样的问题，需要我们作为管理者去规范，去标准化。从这个意义上来说，我们作为班组长，就应该比别人多想，多做一点，多走一步。 第三，执行力要强。在平时的工作中，我深切体会到执行力的重要性。通过这次的培训，我了解到执行力的提高，有两个方面的影响。一是标化和量化的影响。没有量化就没有执行。我们的制度（规程）要尽可能的量化，并形成体系。二是态度的影响。这方面，就只有我们作为班组长的带头，起到示范效应。同时，要加强行政功能，加强监督力度。 通过这次的培训我深刻的体会到，班组长是生产的组织领导者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施。
班组长岗位责任制及质量责任制 一：班组长岗位责任制 1．班组长为班组的代表和责任人，负责与项目部联系工作，班组长要以身作则，带领班组成员严格执行项目部订立的“管理原则”及所有“管理制度”和处罚条例，服从项目部管理，听从指挥积极主动带领班组做好工作，密切配合项目部搞班组管理。2．组建班组工人队伍的条件：有技术及责任心、遵纪守法、好品质、身体健康无缺陷、服从安排、能吃苦耐劳。 3．带领班组严格执行“安全生产一系列制度、责任制和违章处罚制度”，对所承建的项目工程严格把好安全关，做足安全措施，督促检查到位，执行落实“三查制度”和“安全生产管理制度”； 发现安全隐患和不利因素及时排除，或与总工和现场施工员商量及时解决；班组长承诺，如因本班组原因导致安全责任事故，班组长承担责任并接受处罚和赔偿损失。 4．带领班组严格执行“质量管理制度和质量责任制”，对所承建的项目工程严格把好质量关，保证按质量规范要求施工；监督检查到位，执行“三检制度”，如有技术难题和质量问题及时与总工、施工员汇报和解决；班组长承诺，如因本班组原因导致工程质量问题，无条件翻工至合格为止。班组长承担责任，并接受处罚和赔偿一切损失。 5．带领班组按项目部进度计划施工，如因特殊原因赶工期需要加
班，做到绝对服从安排，听从指挥。如果不服从加班，班组长负责并接受处罚。 6．带领班组严格执行“文明施工管理制度”，配合项目部文明施工管理，保证现场施工紧张而有秩序地进行。服从保卫制度的管理，加强对工人行为教育，按要求将本班组的用料及物资规整堆放。搞好本班组负责区域和施工现场的卫生，每段工序做到工完场清。同时，配合项目部做好大小检查工作。工地严禁打牌赌博、严禁工地随地大小便，如有发现按处罚条例罚款，班组长同罚。 7．带领班组严格执行“材料使用制度、材料节约制度、物资回收和废品处理制度、物资管理制度”，注重合理用料，下料准确，最大限度减少材料的浪费和损耗，能回收使用的及时回收，对物资使用做到不损坏、不丢失，机具及时维修。如有物资丢失按数加倍处罚。严禁班组工人随便拿物资和盗窃财物，如有发现严肃处理，并连同班组长处罚，严重的追究刑事责任。8．用“诚信、尊重、透明和团结”的理念带好队伍，使班组与项目部、班组之间，组员之间和睦共处。大家多沟通，减少不协调和矛盾及不必要的冲突；提高团队的团结氛围，如出现不团结（吵架或打架）现象，则当事人和班组长一同按处罚条例罚款，决不姑息迁就。 9．班组承建的项目分包单价要合理，结算要准确真实，手续要清楚齐全，合作期间，班组对项目部管理人员不能请宴、送礼和
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握因果图和排列图的使用法； ●掌握关联图的特点、分类和绘制法； ●熟悉系统图的应用围和绘制法； ●了解PDPC发的特点、份额里和应用围； 质量管理的常用工具与手法 一、因果图和排列图 1.因果图 因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。 因果图的程序 一般而言，因果图的程序主要有五个： 第一，简明扼要地规定结果。 第二，规定可能原因的主要类别。 第三，在右边框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。 第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。 第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。 因果图的应用 图1所示的是因果分析图。
图1 因果分析案例图 从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2.排列图 排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。 排列图的作用 一般而言，排列图主要有三个用途： 第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。 第二，提出识别改进的机会。 第三，用最小的努力获得最大的成功。 排列图的应用 【案例】 快速热水器的排列图 2000年，某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24小时源源不断地供应热水。但在试验 过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。 要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。
一、班组长在现场质量管理中的作用 班组是企业生产活动的第一线，是企业工作的落脚点，是企业质量管理体系的基础环节。班组长是班组实现质量控制、质量改进的领导者和组织者。班组长应该在以下8个方面积极发挥领导和组织作用，将本班组建设为先进的班组。 （1）领导本班组职工不断追求高质量、低消耗和高效率。 班组是企业的基层细胞组织。企业要不断提高经济效益和社会效益，实现企业的经营目标，就必须充分发挥各个班组的作用。班组长应根据企业方针、目标的需要，结合本班组的任务，领导、团结全体成员不断地追求高质量、低消耗和平演变高效率。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量；低消耗就是要不断地减少生产班组内人力、物力、时间的浪费现象，降低废品率，次品率、返修率，降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平；高效率是低消耗的另一种表现形式。如在保证质量的前提下不断单位时间的产量，人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。在充分分析需要和可能条件的情况下，班组长可以分别确定各个成员、各机台、各个岗位的目标，并组织实施。 （2）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识 组织班组成员学习质量管理学的基本理论，概念和方法，是不断提高质量意识，提高班组质量控制能力，盲目性，增强自觉性的必要途径。组织学习要达到以下几个目的。 ①掌握全面质量管理的基本知识。正确理解质量和质量管理的基本概
念、产品质量的形成规律、产品质量和影响因素的关系、质量管理的基本思想等。②克服对质量和质量管理的偏见和错误认识。正确处理质量与数量的关系，质量与消耗的关系，自主保证与专职检查的关系，技术与经济以及生产与管理的关系。 ③不断提高质量意识。使每个职工牢固树立质量第一，对质量负责的思想；树立顾客第一，使顾客满意的思想；树立预防第一，着力于消除影响质量的隐患因素，以自己优异的工作质量来保证产品质量的思想；增强不满足于现状，勇于实践，不断改进的意识。 ④结合本班组、本岗位的工作，掌握预防缺陷、自我保证、自我控制质量的质量管理方法。 （3）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动 操作技能和基本功是保证质量的基本条件。班组长要结合工作需要，有计划地组织练兵活动，学习有关专业技术知识，开展操作竞赛，学习观摩先进经验等，不断全组人员的操作业务能力，使每个工人能用途自己的工作。班组长还要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，这是工人生产操作和评价工作结果的依据，也是保证质量的必要条件。班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因；分析应采取的措施，及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。 （4）不断寻找问题点，提出改进课题 质量管理的基本思想应着眼于不满足现状，要不断进取。如果满足于目前的工作状况，认为不存在问题和差距，那么工作就停顿不前了。所以
1) 质量管理(汽车行业ISO/TS16949)有五大工具： PPAP: Production part approval process,生产件批准程序 AQPQ: Advanced Product Quality Planing ,先期质量策划 PFMEA: Potential Failure Mode and effects Analysis,潜在失效模式及影响分析 SPC: Statistical Process Control，统计过程控制 MSA: Measurement System Analysis, 质量管理常用工具和方法： 因果图（鱼骨图） 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策程序图（PDPC） 网络图 矩阵图 亲和图 水平对比法 2) 完整的品质管理控制流程 1。QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等 2。IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检） 3。IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本 4。FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。 5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质 6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是
《班组长质量管理培训》试题 姓名： 一、填空题 1．ISO 9000标准把质量特性定义为：与要求有关的、或体系的。 2．质量职能是指为了使产品具有满足需要的质量而进行的的总和。 3．质量管理是指在质量方面组织的协调一致的。 4．一般可以将现代质量管理分为阶段和统计质量控制阶段和阶段。 5．朱兰提出了质量管理三部曲，即、质量控制和。 6．全面质量管理要求把管理工作的重点从“事后把关转移到上来；从管结果转变为管。 7．组织依存于顾客。因此组织应当理解顾客当前和未来的需求，顾客要求并争取顾客期望。 8．质量信息是有关质量方面，是组织经营活动的重要信息和做出决策的主要依据。 9．方针目标的评价可分为评价和评价。 10. QC小组活动课题分为五种类型，即：“”、“”、“”、“”和“”。 二、判断题
1．质量是指产品或服务满足顾客需求的程度。( ) 2．从质量和企业关系方面看，提高质量是企业生存和发展的保证。( ) 3．顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。( ) 4．提高质量能带来全社会的效益，但是生产企业的成本会增加。因为质量越高，成本也越高。( ) 5．质量检验阶段是一种事后把关型的质量管理，因此不是一种积极的质量管理方式。( ) 6．教育与惩罚相结合是最有效的防错方式。( ) 7．建立持续追求完善、追求零缺陷的企业文化是实现防错的根本保证。( ) 三、选择题 1．产品从设计、制造到整个产品使用寿命周期的成本和费用方面的特征是＿＿。 A．性能B．寿命C．可靠性D．经济性2．质量概念涵盖的对象是＿＿。 A．产品B．服务C．过程D．一切可单独描述和研究的事物 3．质量检验的实质是＿＿。 A．事前预防B．事后把关C．全面控制D．应用统计技术4．实现全面质量管理全过程的管理必须体现＿＿的思想。 A．预防为主、不断改进B．严格质量检验C．加强生产控制D．为顾客服务
班组长考核管理制度 1.考核目的 1.1改善基层班组长的工作表现，提高员工工作质量，加强和提升班组绩效，促进经营目标的完成。 1.2对基层班组长进行量化考核，更准确地评估班组长的绩效，为评比活动和实施奖惩提供公平、可观的参考数据。 2.考核范围 本管理制度考核范围是生产一线班组长。 3.职责范围 3.1生产主管：根据本制度负责对生产一线班组长进行考核，综合统计相关数据并填写“班组长月绩效考核表”； 3.2 部长：编制班组长考核管理制度，并监督其按制度执行考核；核准“班组长月绩效考核表”，对其提出改善建议。 3.4总经理：批准班组长考核管理制度。 4.考核指标和方式 4.1生产班组长的考核 4.1.1考核指标： （1）班组长业绩考评：产品质量、生产效率、工具维护和管理、6S和现场定置； （2）个人态度考评：出勤状况、工作积极性、服从领导和纪律性等。 4.1.2考核实施 （1）各班组考核根据工段的特点和内核内容制订“班组长月绩效考核表”和打分细则。 （2）考核采用检查打分形式进行。 5.考核实施细则 5.1生产部根据班组工作特点确定检查周期，检查周期内进行不定期检查。 5.2结合部门班组特点制订检查表格的打分细则。 5.3生产部每月逐一将班组长量化考核结果进行统计分析并填写到“班组长月绩效考核表”中。 5.4为使班组长考核做到及时、严格公正，考核者必须遵守下列原则： 5.4.1在规定的时间内对班组长做一次全面的检查。 5.4.2在考核期内，必须根据各类确认了的检查事实进行考核。 5.4.3不被个人情感左右，严格按照公司规定今次那个评定。 5.4.4考核结果及时汇总至生产副总，核准后交行政部作工资绩效奖金计算依据，并将考核结果告知被考核者本人。 6.考核原始数据的保存
文件编号：TP-AR-L5324 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编订：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 班组长在生产管理中的 重要作用(正式版)
班组长在生产管理中的重要作用(正 式版) 使用注意：该安全管理资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组 生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层 的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队 伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好 的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动 性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物 力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效 地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、 按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划 指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长在生产管理中的责任 一、提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努
Through the joint creation of clear rules, the establishment of common values, strengthen the code of conduct in individual learning, realize the value contribution to the organization.质量管理部班组长的安全生产职责正式版
质量管理部班组长的安全生产职责正 式版 下载提示：此管理制度资料适用于通过共同创造，促进集体发展的明文规则，建立共同的价值观、培养团队精神、加强个人学习方面的行为准则，实现对自我，对组织的价值贡献。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 1. 在质量管理部经理、质量管理部分支经理及主管的领导下，对本班组的安全生产工作负领导责任，并向质量管理部主管汇报； 2. 签署与本岗位相适应的安全生产目标责任书以及安全承诺书； 3. 遵纪守法，遵守公司安全生产相关管理制度及公司安全管理规定； 4. 贯彻执行国家、****市、区以及公司有关安全生产方针、政策、法律法规、规章和标准； 5. 协助制定、更新、废止、培训所管
辖班组与安全生产相关的规章制度和操作规程； 6. 组织妥善保管本班组与安全生产相关的文件和记录； 7. 参加本部门安全生产工作会议，组织协调本班组内的安全生产工作，完成安全生产任务； 8. 落实本班组的安全生产教育培训、活动以及宣传工作，并保存相关记录； 9. 负责本班组日常的、专项的安全检查、点检及隐患排查治理工作，及时消除事故隐患； 10. 实施现场的监督检查，及时纠正或消除所管辖区域内的不安全行为，特别是叉车驾驶过程中的不安全行为，及不安
班组长培训方案 一 .培训对象： 甲方的班组长20余人，其他管理人员，共40人。 二 .培训目的： 帮助班组长融入公司现有的管理体系，通过培训《班组安全生产与设备管理》、《班组生产作业管理》、《班组现场管理》、《班组技术与质量管理》、《班组成本管理》、《班组绩效管理》等课程，提高班组长的管理知识和管理技能，促进其他管理工作的发展。 三．培训时间： 2009年7至12月，每月培训2次，一次4小时。 四．培训方式： 每月第1次培训的一周前的1天，甲方主管培训的综合办公室收集班组长对当月培训课程的需求及有关工作的困惑，反映给乙方咨询师，与咨询师商定当月培训课程的日期、重点内容及需要解决的问题。 每月由乙方咨询师讲授一门课程。每次讲课3小时，班组长讨论及咨询师答疑1小时。 每月培训后的第3天，咨询师到甲方现场了解培训效果，批阅班组长的课后作业，辅导班组长将所学的知识运用到实际工作中。 五．验收方式： 检查乙方咨询师的培训课件ppt，满足培训目标的要求。 班组长笔试合格率80％。 班组长学后运用知识纷结果，经甲方考核，合格率90％。
六．培训安排：
七．设立班组长培训工作领导小组： 设立以主管副总经理为组长的“班组长培训工作领导小组”，副组长为主管培训的综合办公室主任，小组其他成员为各车间主任和班组长代表。确认职责和权限。 制定《班组长培训工作计划》，协调与日常工作的冲突，提供资源。 制定《班组长培训管理制度》，在全员中广泛宣传，明确对所有参加培训人员的要求和期望。让所有班组长达成共识，表示对班组长培训工作的承诺。 八．开课与结业： 培训前在全体管理人员中召开“班组长培训动员大会”，总经理作动员报告，提出对班组长培训的要求和期望，表示对班组长培训的重视和支持。 动员大会上“班组长培训工作领导小组”组长宣布《班组长培训工作计划》和《班组长培训管理制度》。副组长介绍提供培训的乙方及咨询师。 培训及考试、考核结束后，在全体管理人员中召开“班组长培训结业大会”，总结经验，推动其他岗位培训工作，促进甲方的企业管理发展。由甲乙方联合颁发《结业证书》。
全面质量管理的常用七种工具 所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。 一、统计分析表法和措施计划表法 质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种，供参考。１.不良项目调查表 某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，立即可知。 ２.零件尺寸频数分布表 此表与不良项目调查表属同一类型。第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。 ３.汽车油漆缺陷统计表 该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了。 ４.不良原因调查表 要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。 下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。 ５.不合格品分类统计分析表 下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。 6. 措施计划表 措施计划表，又称对策表。在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。 下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，为了解决自拍质量问题，针对所分析的原因，制订的改进措施计划表。 二、排列图法 排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法，其形式如下图。 排列图中有两个纵座标，一个横座标，几个直方形和一条曲线。左边的纵座标表示频数(件数金额等)，右边的纵座标表示频率(以百分比表示)，有时，为了方便，也可把两个纵座标都画在左边。横座标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右排列；曲线表示各影响因素大小的累计百分数，这条曲线称帕累托曲线。通常把累计百分数分为三类：0～80％为A类，是累计百分数在80％的因素，显然它是主要因素。累计百分数80～90％的为B类，是次要因素；累计百分数在90～100％的为C 类，这一区间的因素是一般因素。 作排列图需注意: 不重要的项目很多时，横轴会变得很长，通常就把这些项目并列入“其它”项内。“其它”项的高度即便比前项目高，也排列在最后。横轴上各问题(项目)的宽度为多少，一般没有严格要求，但各问题(项目)间的宽度却要求相等。 左纵坐标的最大值可参考质量问题(项目)数量的最大值；右纵坐标的最大值是100％，左右两纵坐标的刻度相互无关。
公司班组长培训计划 一、培训对象： 制造部班组长及其他管理人员。 二、培训目的： 帮助班组长融入公司现有的管理体系，通过培训《班组安全生产管理》、《班组设备管理》《班组生产作业管理》、《班组现场管理》、《班组技术与质量管理》、《班组成本管理》等课程，提高班组长的管理知识和管理技能，促进其他管理工作的发展。 三、培训时间： 2017年11至2018年5月，每月培训1次，一次4小时。 四、培训方式： 每月由讲师讲授一门课程。每次讲课3小时，班组长讨论及咨询师答疑1小时。 每月培训后的第一周，人事行政部了解培训效果，批阅班组长的课后作业，配合讲师辅导班组长将所学的知识运用到实际工作中。 五、课程安排：
（一）班组安全生产管理 ★时间安排：2017年11月 ★主要学习内容： 1. 公司现有的安全生产方针与目标 2. 公司现有的安全生产管理制度等文件 3. 公司近2年安全生产事故记录、报告及结果 4. 国家相关安全生产法律法规 ★学习目标 1. 学会将公司的安全生产方针与目标落实到班组及岗位的方法 2. 学会执行班组安全生产管理的方法 3. 学会处理班组安全生产管理的异常及事故 4. 学会维护员工安全生产的权益 （二）班组设备管理 ★时间安排：2017年12月 ★主要学习内容：
1. 公司现有的设备管理制度等文件 2. 有关设备管理的法律法规 ★学习目标 1. 学会执行班组设备管理的方法 2. 学会使用班组设备管理的记录和标识 3. 学会处理班组设备管理的异常及事故（三）班组生产作业管理 ★时间安排：2018年1月 ★主要学习内容： 1. 班组生产作业管理的原则 2. 班组生产作业管理的内容、任务与要求 3. 班组生产作业管理的规范 4. 班组生产作业管理的方法 5. 班组的目标管理 6. 班组的制度管理
班组长如何抓质量管理第一章：生产现场质量管理概念 第一节，生产现场质量管理的基本概念 一：生产现场质量管理及其特点。 生产现场质量管理是指生产第一线的质量管理，它贯穿生产品质量形成过程的 即实现产品的符合性质量，为使用过程奠定基础，制造过程质量管理的内涵要比生产现场质量管理广泛（例如，外协作，外购的质量管理也属于制造过程的质量管理范畴，但它不能列为现场质量管理）但生产现场质量管理却是制造过程质量管理的重要环节。 3．生产现场质量管理是一种管理活动；
生产过程是通过技术性活动和管理性活动实现，而生产现场质量管理就是一种管理体制性活动，生产现场实现对产品实物质量的管理。 4．围绕生产现场，提高职能部门的工作质量和操作工人的操作质量是生产现场质量管理的中心任务； 各职能部门要围绕现场提供必要生产条件和良好服务实现综合治理 操作工人要掌握标准正确操作实现“自我控制” 2．现场质量管理基本环节： （1）通过组织有关职能部门和操作者控制现场中所有可能造成产品质量波动的因素〈即，人，机，料，法，环五大因素简称4MIE因素〉即控制因素保证“结果”〈产品质量〉 （2）按规定周期检测“结果”的数据即检测“结果”调整“因素”。运用图表反映工序因素是否处于正常和稳定状态，一旦出现异常采取调整措施，确保工序
稳定。（1）（2）两个环节合称工序质量控制，通过它实现现场质量管理的控制职能。 （3）通过操作都三自一控和专职首检，巡检，完工检手段。达到质量把关，即检验保证质量实现现场质量管理的保证职能以上（1）（2）（3）环节属质量的“维持” （4）实现生产现场质量管理的改进职能 对生产现场发生的经常性缺陷进行有目标,有计划的质量改进活动,使产品质量 三．推行生产现场质量管理的重要性； 1．提高实物质量的需要，全面质量管理工作是否产生实效，首先要看产品质量是否有了真正提高而现场质量管理正是直接为这个目的服务的，搞好现场质量管理才能保证稳定地生产优质产品。 2．形成产品质量的关键环节
木工班组管理措施 中市办二期安置区项目面积大、楼层高，为了工程顺利进行，必须提高职工安全意识，确保安全无事故，提高质量意识、加强质量管理、、确保工期进度、确保文明施工和标化工地，特定以下规章制度，每个班组必须遵照执行。 1、各班组按照施工方案、技术交底或口头交底、图纸中的几何尺寸在质量允许范围内进行施工，如不按要求，给予1000元罚款并停工整顿。 2、在工期规定时间内完成不了装模任务时，另安排人员抢装，以双倍技工价扣除。 3、如有特殊任务，需调用该班组人员配合施工，必须无条件服从，如不配合，给予该班组罚款1000元。 4、材料管理，各班组不得乱锯木板、木方，如发现乱锯一木方罚款100元，木板乱锯一块罚款500元。 5、各施工班组施工现场必须班长到位，带上手用工具（包括图纸、搬手、钉锤、吊线锤），在验木前自行检验，达到验收标准，再报请各工长、质检验收。如不按要求，给予每次罚款100元。 6、模板墙、柱配装必须用钢管五道加固落实，墙封头必须采用钢管扣件式加固，在阴阳角与墙起步处螺杆位置不能大于200CM，如不按要求，发现一处给予处罚100元。
7、模板二次使用时，必须清理干净后并涂刷脱模剂，发现一处板不涂刷罚款50元。 8、外墙支撑严禁利用外架加固，发现一处支撑头罚款200元。 9、满堂架按技术交底搭设，墙两边顶板不大于200MM，每道水平杆联结头安装到位，检查一处未落实罚款100元。 10、墙柱支木前的定位筋按控制线每30公分一根打眼定位，阴阳角必须各一根，如不执行，按每根罚款50元，并整改验收后，进行下一道工序。 11、不管墙体、独立柱，必须上下4根钢管与管卡拉好固定，如不落实，按每处罚款100元。 12、模板柱配装按技术交底装配，包括下脚配模按50线下485CM，如超过尺寸配装一面墙给予200-500元罚款，并且模板原材料由施工班组自负，下脚剔凿由木工班处理。 13、模板拼缝不大于1-1.5MM，超出要求按每处拼缝罚款100-200元。 14、模板封头挡口及梁梆、电梯井墙，接茬部位必须采用粘结海绵条，一处不粘结罚款100元。 15、满堂架下脚必须支垫小木块，如发现不垫，每根罚款20元。 16、顶板、墙体龙骨木方间距不大于200MM，检查一处罚款50元。
常用医疗质量管理工具 1、传统 7 种工具：调查表法、质控图、分类法（分层法）、排列图法（主 次因素分析法）、因果分析图法（鱼刺图）、直方图法、散点图（相关图）。 2、PDCA循环（戴明环）： P（Plan ）—计划，确定方针和目标，活动计划；D（Do）—执行，实地去做，实现计划内容；C（Check）—检查，总结执行结果，注意效果，找出问题； A（Action ）—行动，对总结结果进行处理。未解决的问 题进入下一个 PDCA循环。 3、追踪方法学（ Trace Methodology ， TM）是经由接受过专门培训的专家使用特殊的追查方式去检视与感受病人所接受过的医疗服务质量。评价专家沿着病人接受过诊疗与服务的科室进行访查，同时从病人的角度实地了解服务流程与效果，以确认病人的安全、权利及隐私是否真正受到保障。 4、根本原因分析（ Root Cause Analysis,RCA ）：是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题 解决办法，并制定问题预防措施。 5、全面质量管理 (Total Quality Management TQM)：指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益 而达到长期成功的管理途径。 6、品管圈（Quality Control Circle QCC ）：由相同、相近或互补之工作 6 人左右），然后全场所的人们组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一 般 体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC777手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
如何在班组开展质量管 理工作 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
发布时间：2015-08-0315:35:59阅读(87)评论(0)分类：质量管理分享到： 在各大企业中，以班组的方式开展相关的工作是一种常见的工作模式。那么，如何在班组开展质量管理工作，提高班组总体生产质量对于企业来说是解决产品质量问题的关键所在。在这一方面，除了需要班组团队的共同努力，班组长更是起到不可忽视的作用。 一、如何做好班组质量管理工作的方法 1、深入浅出学习质量管理知识 “质量”一词在IS09l000中定义为：“一组固有特性满足要求的程度”，质量管理是企业(组织、班组)以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客(消费者)和本组织受益而达到长期成功的一种综合的、全面经营管理的方式和理念。它源于美国，发展于欧洲发达国家，并在这些国家取得了举世瞩目的成果。由此，生产班组在学习质量管理的相关知识时，要从基本理论人手，深入浅出加以理解、应用。 树立质量管理的全新理念，实施全员、全过程、多方法质量管理。从加强对新员工、转岗员工质量管理教育和培训(可采取考试、竞赛、黑板报、宣传报道等方式)来增强大家对的理解;从完善班组质量管理责任制，并与每位班员签定质量管理责任书，来实施质量管理标准化。 同时，班组也要建立相关质量管理台帐，制定具体的管理措施或规章以形成制度，并利用班后会的时间加强学习。班组质量管理台帐由专人负责收集、整理、汇总，做到准确、及时、，以便在整个生产班组内部建立一套完善的质量管理制度。 2、质量管理制度的建立与实施 班组要以ISO9I000为蓝本，以车间签订的质量管理目标责任书为基础，根据班组的实际情况，围绕责任书经提议、讨论，统一认识，制定出适合自己生产特点的质量管理制度;健全、完善质量管理台帐;以班组的名义跟每个班员签订质量管理责任书;敦促大家以产品质量为企业的生命和效益，严格操作规程;严格控制各项工艺指标，才能生产出符合质量要求的产品。 如围绕我们(以自己的工作为例说明)，展开如何提高产品质量、要达到什么程度、通过怎样的途径等讨论形成规程，从而达到优化操作、组织协调、搞好过程控制的目的。这就要求大家对流程及操作相当熟悉，才可把各项工艺指标控制好。为此，班组可采取多种学习方法加强基本理论、基本操作的学习.树立“以人为本，安全第一”的安全、质量观念。同时，要密切监视运行过程中的各项参数，认真分析，并加以比照，一旦发现异常要及时做出处理，以利于质量管理的日常监控，确保在质量管理运行中所暴露出的问题得到及时处理。 另外，在实施质量管理过程中每个员工都要充分发挥自己的积极性和主动性，严格巡检制度;严格执行操作规程：严格控制工艺指标(参数);严格做好质量记录(报表记录、交接班记录);保存好质量分析报告单。 二、在班组开展质量管理工作需要班组长以身作则 强化班组建设，认证履行各项规章制度、是班组保质保量完成生产工作的依据，是人治走向法制的途径，只有落实好各项规章制度，严格执行规程，才能使生产过程中行为得到规范化和标准化。加强班组质量标准化建设。充分发挥班组每个成员的职能
津建安-施-12 培训教育记录表（1） 施工单位：编号： 培训部门安质环保部项目负责人袁波 教育类别班组长培训日期/课时 培训地点项目部会议室主讲人 受教育单位施工作业人员受教育人数 如何做好班组长管理 1.班组长认知教育 2.班组工艺技术管理 3.班组质量管理 4.班组劳动管理 5.班组现场管理 6.班组长沟通与人际关系 一.班组长认知教育 1.班组长定义 ---是指在生产现场,直接管辖生产线作业员工,并对其生产结果负责的人, a.班组长的使命: 依据现有条件,高效率地达成自已应承担的组织目标或被分担的业务． ｂ.班组长的任务: 指挥工作,领导人员 c.班组长应具备的精神准备: 具有发现问题的意识; 具有不被既定观念约束的柔软性; 基于高敏度的信息管理下的先见性 根据三现主义(现场,现物,现实)解决问题 2.自我觉色的认识: a.对企业来说:班组长是基层管理员,直接管理作业人员. b.对主管人员来说:是管理人员的命令,决定的贯彻者和执行者,同时对某方面工作起着辅导和补充作用. c.对作业员来说:班组长是直接领导,并对其进行驶作业指导,评价作业能力及作业结果. d.对班组长来说:其它班组长是同事,是工作上的协作配合者,同时又在晋升方面存在竞争关系. 3.班组在企业中的地位和作用 a.班组是企业生产经营活动的基本单位. b.班干部组是企业最基础的管理单位. c.班干部组是生产流程的衔接要素. ｄ.班干部组是提高员工素质的基本场所. e.班干部组是激发创意,解决问题的团队. 4.班组长的素质要求: a.专业能力 b.目标管理能力
c.问题的解决能力 d.组织能力 e.激励能力 f.倾听能力 g.幽默能力 ｈ.指导员能力工 i.控制情绪的能力 j.自我约束的能力 k.概念化的能力 l.交流交际能力 m. 培训的能力 5.管理者的基本要求 1).现场管理者的十项要求 a.热爱自已的职业. b.走动式管理. c.运用合适的教育方法 d.培养问题意 e.按照未来可能发展的变化. f.积极动手,主动报告,利用一切机会发掘自已,挑战自己 g.积极掌握业务知识和管理知识(树立“业务权威”). h.必须让员工了解原因和重要性,促使员工自发地积极行动. i.以身作则（树立：人格权威“） l.倾住一切热情和力量去面对工作,下定背水一战的决心. 2).现场管理的要点: a.导演和啦啦队长 b.乐观积极 ｃ．实事求是 d.合理分配工作认真 e.维护下属的尊严 f.称赞下属于,关心下属 g.言行一致 3.）管理者思考问题的方向: a.以全局的眼光看问题. b.反省的工作方法. c.站在他人的立场看问题 d.下一工序即客户 e.从重视个别效率到重视整体目标. 二.班组工艺技术管理 1.严格执行有关技术标准. 1.按相关资料及技术交底作业. 2.按相关工艺标准进行检查. 2.严格执行工艺纪律. 1.每位员工必须熟练掌握加工产品的具体工艺要求,明确本岗位的应知应会. 2.熟悉本岗位的原材料,半成品的质量标准,同时需了解上,下工序的工艺要求. 3.当发现工艺规定有错误或不严密时,应急时向专业技术人员反馈.不可自行更改. 4.掌握本工序加工后产品质量自检项目和方法,正确使用本工位所需的工具.