组织优化方案
企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，调整组织构架是否必要的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。
一、公司组织结构问题诊断回顾
人力资源部全员通过公司领导的支持，在经过调研和诊断分析后，得出如下结论：公司目前仍沿用市场经营环境较好情况下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要。其具体表现如下：
（1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；
（2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；
（3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下；
（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；
（5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；
（6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。总之，企业目前的组织结构不能对快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。
二、组织结构设计与调整建议方案
1、组织设计的原则
（1）、战略导向原则；
（2）、层级清晰原则；
（3）、授权到位原则；
（4）、统一指挥原则；
（5）、权责对等原则；
（6）、精干高效原则。
2、组织设计的程序
（1）、职能分析和设计：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
（2）、组织结构框架的设计：主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织构架图。
（3）、管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作为管理人员的行为规范。
（4）、信息沟通方式的设计：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。（5）、运行制度的设计：主要包括公司各职能管理相关的规章制度。
3、组织设计的要点
（1）、组织目标明确：良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。
（2）、保证组织成长：组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。
（3）、权责明确化：权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现象，易使员工产生挫折感。
（4）、指挥的统一性：一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必
然导致管理的混乱，降低组织的效率。
（5）、组织的均衡性：考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。
4、组织结构调整建议
组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点考虑需要设计多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。
根据以上组织设计原则和工作程序，我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证，结合企业实际和未来发展情况，提出以下组织结构调整建议：
（1）、按照现代企业制度的规范要求，设计公司的治理结构和管理层级
如今效益明显下滑，势必造成督促公司治理的规范化进程。按照我国《公司法》规定，有限公司的最高权利机构是股东大会（或股东代表大会）；股东大会下设董事会，作为公司的最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系）；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。
公司的管理层级可表示如下：
①以董事长为代表的董事会为公司的决策层；
②以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；
③以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。
（2）、从公司未来发展需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统
考虑到企业面临的外部环境和竞争风险日益加大。这对领导者的科学决策提出了更高的要求。竞争的日益激烈，决策的复杂性在不断增加，而正确决策源于掌握客观、充分的内外部信息；源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、能力、胆略、意志和信心。
为了加强企业战略决策和战略管理的职能，为此在设计公司新的组织结构时，增设了企划部，主要承担公司战略规划、战略管理的职能。同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导，其成员有企业有关高层领导及部分职能部门负责人，以及若干名经验丰富、专业熟练的同志，还应请1—2名外部专家。
该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。其主要工作就是组织制定和调整企业战略和中长期规划、项目引进、项目投资与开发、重大技改技措、资本投向等企业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。
（3）、以战略为导向，强化市场营销和产品研发功能，逐步建立起“哑铃型”的组织结构
市场营销是企业生产经营的核心，企业必须重视和加强市场营销工作（包括营销战略、品牌战略、市场调查、竞争对手的研究、市场信息的搜集与反馈、市场细分、市场定位、市场开拓、客户服务等）。公司目前在这方面存在明显的缺陷，表现为重推销而忽视营销，营销方面既没有专人，也缺乏营销的意识，这对树立企业形象和品牌形象，提高市场占有率带来一定的影响。为此，建议新设营销策划主管岗位，负责企业的营销策划。
产品创新是提高企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。公司近几年来在产品创新方面做了大量工作，取得了一定的实效，目前在行业具有菜系最全、质量最稳定的优势。但是还应清醒地看到，属于企业自有、原创的技术还不多，大部分新产品的研发，目前还谈不上真正意义上的研发。企业在技术进步和技术创新方面还有相当大的差距，为此建议组织有能力的研发小组，研发小组主要承担全公司的新产品、新技术、新工艺以及产品应用技术的研制工作，把原分散在其他部门的研发职能和相关人员、设施集中到研发中心统一进行管理，并要从人力、财力、物力方面加大投入力度。
（4）、加强战略性人力资源管理职能
人力资源管理在现代企业中具有相当重要的地位，人力资源已成为企业的一项最重要的资源，也是企业保持竞争优势的最重要因素。因此公司各级领导必须转变观念，通过本项目的实施，
把传统的劳动工资管理，转变到战略性人力资源管理上来。为此，建议将人力资源部上调至总公司，统筹考虑和负责全公司的人力资源开发与管理工作。
（5）、本着“精干、高效”的原则，对一些管理职能相近的部门进行了重组与合并
为了提高办事效率，减少管理层次，把采购、仓库直接转为质量部直属管理；视频监控并入安防部；各分店工程人员由总工程师管理；摘菜、洗碗、钟点工、布草房、景观、保洁合并为综合服务部；楼层管理并入客服部管理；店长助理根据经营情况适时增减编制。
调整后的公司组织结构图见附表1
各职能部门岗位设置与定编定员建议如下：
1）高层领导定员6人
董事长1人
执行总经理1人
执行副总经理1人
营销副总1人
质量副总1人
财务总监1人
2）职能管理部门负责人9人
行政总厨1人
总工程师1人
客服经理1人
迎宾经理1人
市场经理1人
仓库经理1人
采购经理1人
人资经理1人
3）分店及职能部门配置人员根据组织构架自行统筹（见附表2），经人力资源部审核意见，执行总经理审批，董事会批准后执行。如有调整与此流程一致。
4）传菜、服务员岗位定编根据营销部计划设定的营业额度，由财务核算人均销售额度出人工控制成本而定，即编制由市场定。（这方面操作难度较大，需财务、店长、人事共同完成，确保人员够用的前提原则合理搭配）
（6）组织结构调整直接关系着权力的再分配、人事调动、利益重组等敏感性极强的问题。因此工作中要强化对公司广大干部职工的培训教育，要使大家了解改革的必要性，成为改革的积极参与者。否则即使方向正确，在实践中也往往会遇到极大的阻力，甚至负面效应占了上风，从而大大增加改革的难度和成本。
小结：总的原则是集中权责，提高管理能力。优化现有管理人员与服务人员职务清晰度上的分辨和使用配置的科学可控管理。
三、公司职权划分规定
企业的优化目标确定后，要使目标顺利高效完成，必须注意坚持责、权、利相统一的原则。各级管理者要承担组织任务，自然需要承担对应的责任和权力。通过分权，最高管理层可以更多地关注企业的发展方向和总体战略，并通过建立企业内部控制和信息系统，加强对企业整体经营过程的监控，以此来保证企业战略目标的完成。
1、公司授权原则
（1）、统一指挥原则：在授权过程中，要求一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能出现多头领导，以免使下级无所适从，造成公司指挥和生产经营的混乱。
（2）、逐级授权原则：公司内部的授权，应从最高层开始，自上而下地逐级授权，直至最基
层组织单元，不能出现越级授权现象。
（3）、职权明确原则：公司各个组织层级的职权，包括已授出和未授出的职权，都必须非常明确，应采取书面形式予以公布。
（4）、职责与职权对等原则：职责是完成任务的义务，职权是执行任务的权力，两者必须相称和对等。行使职权的同时就应当负有相应的责任。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应的职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。
（5）、职权绝对性原则：公司上级授权给下级后，并没有减轻上级的责任。上级领导对下级人员的行为是负有责任的。上级虽然授权给下级，但又保留着收回授权的权利。
（6）、例外管理原则：在一般情况下，依据已有的规定由各级组织（管理人员）行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。
2、职权划分办法
（1）、公司组织系统分为：董事长、执行总经理、副总经理、部门经理、业务主管、一般管理人员（领班、班长）共6个层级。
各层级人员的职责与职权详见《职务说明书》。
（2）、各层级人员授权范围分为下列四项：
经办、主办或提出——指该事项应由该层级人员负责办理或由其负责提出；
复核——指该事项应由下一级人员提出后，由该层级人员进行复核后转上一级；
审核——指该事项应由下一级人员复核后，由该层级人员负责审核后转上一级；
核准或审批——指该事项由下一级人员审核后，由该层级人员做最后决定而付诸实施。（3）、《职务说明书》所列的责权，各层级人员均应切实负责办理，不可借词推诿。实施时，如遇困难或特殊事项发生，需向上一级主管人员请示后处理；
（4）、本规定采用列举方式，其未列举的事项，如已在公司各项规章制度或其他规定中有所规定者，按其中规定办理，无规定者，可由部门经理或直线单位负责人酌情办理；
（5）、任一事项，凡涉及两个以上部门的职责者，应送各有关部门会核后处理。
（6）、有关公司重大目标、政策、计划、标准、定额及重要人事事项，应经总经理商讨后，呈请董事长核定、批准。
四、公司基本组织规定
（1）、本规定的目的是：通过明确规定公司组织机构、业务分担以及职务权限与责任，保证公司组织的规范化和高效运行。
（2）、公司的业务全部按照下列原则执行：
①批示、指示和命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达（不得越级）；
②各部门在明确界定的业务范围内，严格执行上级下达的指示与命令，顺利完成各项业务；跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决，不允许出现任何妨碍业务工作顺利完成的言行；
执行情况与结果，必须及时、准确和全面的逐级上报（不得越级）；
（3）、权限行使必须按下列原则进行
权限的行使者：权限原则上由直线指挥系统的各级管理者行使；但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委让给非直线管理者来行使；
权限行使的基准：权限行使者只能在授权范围内行使职权；
权限的委让与代行：在权限行使者不能行使权限的情况下，原则上其权限由直线管理者的上级代行，一旦权限委让给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限；
对权限行使的监督与干涉：直线管理的上级对下级行使权限，不得干涉；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制；
（4）、直线管理者之间的协商：在直线管理者之间发生分歧、出现意见和纠纷时，按下列程序解决：
通过共同的上一级主管解决；
通过各自的上一级主管解决；
提交公司有关会议解决。
人力资源部