优化工作流程 安联信通信技术有限公司网管优化部 [回到网络优化主页] [日常维护] 1.断站处理：断站是影响网络性能的重大因素，对网络的拥塞、掉话、切换 等都有重大的影响，虽然对断站的处理主要由维护部门完成，但我们也应该密切跟踪断站的情况。断站处理的方法可参看优化详细流程。 2.每天对所负责区域的重大告警进行观察和处理，处理原则是配合维护部 门，及时解决网上出现的重大问题； 3.统计组每天取全网、BSC、BTS性能统计，如果全网或部分BSC性能出现 明显恶化时要及时上报综合办公室，并进行力所能及的分析； 4.每天观察基站性能，对性能异常，如掉话、拥塞等突然上升，并有较大影 响的基站要及时处理。规划优化人员在对问题进行深入分析的基础上，根据需要进行频率、邻区、覆盖、参数等的重新规划与调整，需要与其它部门合作的应通过合理的渠道及时进行沟通，协同解决问题； 5.及时处理用户投诉。针对所反应的问题，性能测试组首先对投诉进行分析 和测试，对于需要深入分析的问题，可与优化组合作解决。对于用户投诉，应本着对用户负责的原则，在不影响全网性能的前提下，尽量解决或缓解用户所反应的问题。 6.对所负责区域内的测试工作做好安排，要做到测试目的明确、测试工具和 路线合理、及时分析测试结果，尽量做到每次测试都有一定的结果； 7.根据新开站流程，规划优化人员应该对新开站的位置、所属MSC、BSC、 开站条件等进行确认，拿到新站的详细资料，包括天线高度、周围环境、物业管理等信息，在此基础上进行频率和参数的规划，同时对临近基站的覆盖（天线、倾角）、邻区等进行必要的调整。数据录入人员应按规定时间录入新开基站的数据，并进行开站配合。优化人员应对新入网基站进行设备运行状况和性能的跟踪，并根据运行情况对规划数据做必要的调整； 8.天线调整人员根据规划和优化的需要，重新对天线型号、方位角、下倾角 进行设计、调整，同时与规划优化人员一起对调整效果进行跟踪； 日常维护工作是每个负有责任的工程师每天工作的最基本部分，是一切工作的基础，也是整个网络正常工作的前提。 [一周工作]
制度体系梳理及优化工作方法 企业制度体系通常存在以下问题：其一，制度未实现归口管理，并建立相应的管理流程。其二，制度未建立统一的框架，层次不清，界面不明。由此，政出多门，制度之间难免冲突，与业务实际不符，或难以对业务开展提供指引。 明确制度归口管理部门之后，制度体系梳理及优化可从以下五个步骤展开: 1.制度资料收集与分析。 制度体系优化之初，需要对企业现行制度运行情况进行总结、分析，通过收集现行制度资料，包括管理制度、管理标准、程序文件、补充性管理规定、管理办法、作业细则、红头文件、通知等文件，提炼制度主体所界定管理、业务活动，备注制度与业务实际的适用性。 2.制度体系框架设计。 制度是企业战略目标、盈利模式落地的载体之一，通过制度授权，使流程效率得以发挥。因此，制度体系框架设计首先需要根据组织、部门职能或流程分解，形成制度框架的横向分类；其次，根据制度对具体工作的作用，形成制度框架的纵向分级。 例如，关于制度的横向分类，从企业领导决策管理、战略管理、顾客与市场管理、资源管理、生产运营管理、绩效管理等六大管理系统出发，项目组划分了决策管理、组织治理、战略管理、顾客关系管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、科技管理、相关方关系管理、安全管理、环境保护管理、绩效管理、知识管理等20个制度模
块。 关于制度的纵向分级，项目组确定了管理制度、管理办法和实施细则三个层级，并根据制度规范管理事项的包含关系界定制度层级，明确了该制度在体系中的坐标，解决了仅仅以制度名称划分制度层级，以及所谓制度、规定、办法、细则等概念问题。 3.制度优化方案确定。 根据制度体系优化建立统一制度的目标，制度优化从制度结构、制度内容、格式规范、制度管理等方面展开。 制度结构方面，在前期制度资料收集、分析的基础上，将现行制度纳入制度体系框架中，判断各制度模块下框架是否完整、内容是否独立，确定制度新增、结构调整、制度废止等方案。 制度内容方面，从现行制度与业务实际的适用性以及优化空间大小、制度执行主体以及权责是否明确，确定制度内容修订方案。 格式规范方面，需要通过标准格式界定制度的关键要素，因此不同性质、各层级制度要素和表述规范都将明确界定。比如，项目组界定一级管理制度包含适用范围、规范性引用文件、术语、职责、程序活动、检查与考核、报告和记录、附录等八个要素，并将流程图与记录表单作为制度附件。 制度管理方面，需明确制度建立、维护、检查与考核等管理流程。 4.制度优化编撰。 根据以上四个方面制度优化方案，项目组制定了制度汇编目录、制度修订建议及制度格式模板，组织相关部门人员编撰相关制度，并
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判
文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 1流程概述 1.1 流程的相关概念 流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更 多价值的结果。 一般流程分为业务流程和管理流程： 业务流程就是“工作的流动”（ WORK FLOW ），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系 统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。 管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。 管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流 程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2 流程的功能和作用 1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度； 2、强化企业风险管理； 3、优化成本，优化资源配置； 4、缩短工作完成时间，提高工作效率。 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位 于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度； 2、注重整体绩效最优的系统思想； 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业 组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本； 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点 定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队 合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流 程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，
优化工作流程图 2.1.项目总体工作流程 东莞业务区采取贯穿上半年的网络外包优化方式，我们将从年初开始的网络评估、优化方案以及目标的制定、项目期间的各种优化方案均严格按照以下的工作流程进行具体实施。
2.2.网络评估流程图 整个OMC的分析思路： 从面到点地进行咨询题定位和分析。 ?系统性 自上而下，从整体到局部 ?整体性 查看一周以上的指标变化趋势和每天的变化趋势 ?相关性 各种话务统计指标之间的联系 指标名称和评估标准：如接入成功率、切换成功率、掉话率、等指标的优秀值、良好值、
较差值等（分PLMN和BSC级的分析）。 网络指标评估应综合考虑每个系统的实际情形, 包括都市地理情形, 基站分布情形, 基站配置情形, 用户数量，用户行为，MSC负荷等因素. 以下值（系统忙时）为参考值: 要紧KPI指标 2.3日常指标优化流程优秀值良好值较差值 TCH拥塞率<1% 1%-3% >3% 接入成功率>95% 90%-95% <90% 掉话率<1.2% 1.2%-1.5% >1.5% 切换成功率>95% 90%-95% <90%
2.4.硬件优化流程 工作目的：要紧为解决网络的容量、覆盖、指标等咨询题，对通过参数调整无法解决的网络咨询题，可考虑通过调整基站的硬件达到解决咨询题的目的，调整的内容包括基站主设备、天馈线等。 2.4.天线调整流程 工作内容：依照话务统计或路测数据等判定天线的过覆盖或覆盖不足导致的咨询题(拥塞咨询题、切换咨询题、信号差等)，提出通过调整天线的参数(下倾角、方向角、高度)或更换天线等手段来操纵小区的覆盖， 工作流程：
工作流程优化方案 版本信息
目录 1前言 (3) 1.1 流程管理的作用 (3) 1.2 流程管理的宗旨 (3) 2流程梳理 (4) 2.1工作流程现状评估 (4) 2.2关键改进因素 (5) 2.3改进机会 (6) 3设计流程 (6) 3.1设计流程 (6) 3.2设计关键考核指标 (8) 4. 流程推广与实施 (9) 4.1流程管理优化与知识转化 (9) 4.2 分布推广与流程导入 (9) 4.3 持续监控与改进 (9)
1前言 1.1 流程管理的作用 1 提高工作过程中的标准化和规范化 2 流程管理对风险管理有一定的辅助作用 3 优化成本，优化资源配置 4 缩短工作完成时间，提高工作效率 5 提升工作完成质量 1.2 流程管理的宗旨 1 通过精细化管理提高受控程度 2 通过流程的优化提高工作效率 3 通过制度或规范使隐私知识显性化 4 通过流程化管理提高资源合理配置程度 5 快速实现管理复制
2流程梳理 2.1工作流程现状评估 2.1.1现有流程工作映射图 1.整体工作流程： 2.开发工作流程 3.测试工作流
4.验收工作流程 2.1.2现有流程弊端分析 1.目前公司开发任务比较紧张，系统新需求提交迅速，需要开发部门快速反应， 以极短周期完成新需求开发。 2.需求在任意节点提出/丰富，难以对项目时间进行规划 3.临时任务多，影响现有项目进度 4.任务细分由开发人员自己完成，难以进行规划以及跟踪 5.工作汇报系统混乱，难以对项目进度以及潜在风险进行跟踪和把控 6.没有强规范性，导致可维护性和工作质量难以衡量 2.2关键改进因素 1.需求提出时形成文档，细分到点 2.需求概述，需求细节描述，原型设计经过评审 3.经过评审的需求原则上不再变更 4.需求变更走流程，评估工作量和影响范围后重新安排 5.开发周期评估由开发负责人和项目负责人展开 6.任务细分由开发负责人处理
郑州卷烟厂流程制度的梳理和优化方案 一、目标 建立科学规范、简洁高效的郑州卷烟厂流程体系，完善健全企业标准体系。 二、原则 1、先梳理，后优化； 2、以流程梳理为切入点，将流程和制度进行匹配，进而梳理和优化制度； 3、分类分级优化流程； 4、根据二八原则，对核心流程识别并重点进行优化（需跨部门讨论）。 三、操作步骤 1、成立项目组织 项目组组长：范国民，副组长：袁致光，成员：各部门行政负责人，负责动员和对重大事项的决策。 项目组下设日常工作组、三个专业小组和部门编写小组。 日常工作组组长：袁致光，成员由企业管理部、人力资源部、咨询公司相关人员组成，负责项目的跟进与协调工作。 大生产流程优化专业小组由生产管理部牵头，成员由质量管理部、质量监督监测站、设备管理部、物资供应部、原料部、市场营销服务站、三个车间行政负责人和相关人员组成，负责大生产相关业务流程的优化和评审。 大政工流程优化专业小组由党委工作部牵头，成员由纪检监察部、审计部、厂工会、整顿督查办、离退休管理办公室行政负责人和相关人员组成，负责大政工、大监督相关业务流程的优化和评审。 综合管理优化专业小组由企业管理部牵头，成员由办公室、人力资源部、财务部、安全保卫部行政负责人和相关人员组成，负责管理支持类相关业务流程的优化和评审。 各部门编写小组，负责流程梳理阶段的流程识别工作。编写小组的组长由部门负责人担任，编写小组成员各安排一至二名员工，要求其对企业的运作比较熟悉。编写小组人数可根据流程数量来确定，首先预估小组负责编写的流程数量，再根据每人5条左右的标准分配（最好由流程执行人员负责编写相应的流程）。 2、方案培训
浙江物产杭州物流基地 物流作业流程优化方案 浙江经济职业技术学院流通技术学院P物流
小组成员： 姓名性别系部年级专业 岑凤女流通技术学院大二物流管理叶静强男流通技术学院大二物流管理叶垠芳女流通技术学院大二物流管理黄玲玲女流通技术学院大二物流管理沈灵灵男流通技术学院大二物流管理指导老师：姚文斌、张东芳
目录 1浙江物产杭州基地概况错误!未定义书签。 2浙江物产杭州基地物流作业中的问题错误!未定义书签。 3浙江物产杭州基地物流作业流程优化方案错误!未定义书签。 3.1入库流程及其优化方案错误!未定义书签。 3.2出库流程及其优化方案错误!未定义书签。 4展望错误!未定义书签。
1浙江物产杭州基地概况 浙江物产杭州基地位于杭州市余杭区良渚镇，东临京杭大运河，南依石祥路，西连莫干山路，北接杭宁高速公路进出口（上塘高架延伸段），与杭州绕城高速公路和宣杭铁路线，具有极佳的交通区位优势。浙江物产杭州基地目前用地面积324亩，拥有运河码头、与宣杭线相接的铁路专用线，具备公路、水路、铁路多模式联运功能，有利于各种运输资源的集聚整合，可充分发挥基地的中转、分销、配送、加工等综合物流功能。 浙江物产杭州基地是浙江经济职业技术学院物流产业学院（浙江物产集团和浙江经济职业技术学院合作成立）实习基地，提供仓储管理、运输业务管理、仓储机械操作、设备维护与保养、配送业务管理、信息系统维使用及维护、物流营销、客户管理等岗位供实习，是浙江物产集团物流专业示范生培养对口单位。 目前，首届“浙江物产示范生”已选拔产生，暑假里物流示范生也在杭州物流基地为期一个月左右的实习，本方案是物产示范生根据实习情况完成的。 2浙江物产杭州基地物流作业中的问题 在市场和科技发展的推动下，企业为提高竞争力，降低成本，不断创新和调整企业的商业模式和生产方式，成组理论、柔性生产等极大提高了企业生产效率，但这一阶段及以前，是以优化企业内部资源为主的，随着JIT生产、敏捷生产、虚拟企业及全球生产的发展，产生了供应链管理，这种基于众多企业分工协同的生产模式就是供应链协同生产，资源优化超越了一个企业的范围。随着我国经济改革的深化，国内吸引了大量外资企业，同时越来越多的国内企业走出国门，我国已经成为全球产业链中的一个重要环节，供应链等先进的理念被企业广泛接受并被采用，表现为全球范围的贸易、外包、合作增多。钢材作为基础原材料，其流通方式与供应链企业协作模式有关，同时也一定程度上影响着供应链企业的协作，欧、美、日本等国家钢材加工配送的发展就是适应供应链协同生产而发展起来的。在新的形势下，国内钢材专业市场作为钢材流通的一个重要结点和环节的
国际货运代理企业典型 业务流程梳理与优化 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
国际货运代理企业典型业务流程梳理与优化 摘要：随着中国经济进入“新常态”，国际货运代理市场竞争日趋激烈，国际运输代理公司原有业务流程出现操作效率不高、利润下降的情况。本文以A国际货运代理公司为例，对其核心业务操作流程进行梳理，找出问题所在，并提出了流程优化对策，希冀为同类的其他企业提供启发和借鉴。 关键词：国际货运代理；业务流程；梳理；优化 1 引言 企业业务流程梳理与优化是提高全要素生产率，进而降低企业成本和加强企业核心竞争力的有效方法之一。特别是以国际运输代理为核心业务的物流企业，为了在激烈的竞争中获得更多的订单，攫取更多的利润，对核心业务进行流程梳理与优化势在必行。 2 文献综述 作为企业三大流程（即管理流程、辅助流程和业务流程）之一的业务流程是指企业经营运作流程，该流程对企业尤为重要，是企业实现其价值的运作过程[1]。业务流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势，在流程的设计和实施过程中，需要对流程进行不断地改进，以取得最佳的成效[2]。对于企业业务流程梳理
与优化，现有文献主要采用以下四种方法：（1）源于迈克尔波特价值链理论的企业价值链分析法；（2）日本管理大师石川馨开发的鱼骨图分析法；（3）基于绩效指标KPI的流程绩效评价法；（4）以“现有流程梳理-目标流程分析-流程优化设计-流程优化实施-新流程评估”为基本步骤的一般方法[3]。但是，针对国际货运代理行业流程优化的文献并不多见。本文以A国际货运代理公司为例，对该公司核心业务流程进行梳理，从而找出可改善的问题，提出相应对策。 3 国际货运代理企业典型业务流程分析 A国际货运代理公司的主营业务是国际航空运输代理，因此本文对空运业务操作流程进行梳理与优化。经实地调研和梳理，A国际货运代理公司空运业务操作流程如下：销售签订订单――订单确认与审核――客户自送货/派车接货――收货入库――询价与订舱――与客户沟通、修改单据――代理报关――装舱――制单――发预报――结算――文件归档――退销核单。 流程梳理简述： （1）订单处理环节：包括销售签订订单、订单确认与审核两项业务。销售人员在将产品销售出去之后，会将订单转交给操作部门来进行后续操作。操作人员接到订单，首先要对订单内容进行初步的核对，并且要根据公司SOP
工作流程优化实施激励方案 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 文件编号工作流程优化实施工作流程优化实施文件名称激励办法激励办法生效日期 2011-5-12 持有人页码第一页共一页一、目的为激发各生产部门工作热情,提高工作效率,实现工作流程优化成效、加快实施步伐,特制定本激励办法。二、适用范围, 本办法适用于裁断车间、针车车间、成型车间。 三、内容, 1、工作流程实施情况检查小组, 组长,行政王副总副组长,生产周副经理组员,部门主任、课长、生产副理监督,鼎通老师 2、检查时间, 每个班不定时最少检查1次。 3、检查方式, 为体现公平公正及公开,实行互相监督检查机制,由检查小组牵头,各部门主任、课长/生产副理协助检查,检 查完毕后由检查小组对检查分数进行汇总后公布。 4、检查内容, 参见鼎通顾问组制定的各部门管理资实汇编。 5、奖励, 在本次工作流程优化过程中,全体管理干部积极、主动的学习并贯彻实施,在6月30日前保质完成的
5-1针车车间前三名组别,给予组长各奖励300元, 5-2成型车间前一名生产线,给予线长、段长各奖励300元, 5-3针车车间前一名生产课,给予该课全体管理人员奖励800元, 5-4成型前一名生产部,给予该生产部全体管理人员奖励800元, 5-5车间,部门,前一名车间,部门,,给予该车间,部门,全体管理人员奖励1000元。 6、预算资金, 共人民币4400元。 附则 本激励办法由鼎通顾问组制定、解释、补充,呈总经理核准后公布施行,修正时亦同。规章沿革 第一次,V 1.00, 制定日期,2011年5月12日生效日期,2011年5月12日----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 批准审核编制鼎通企管咨询机构 版本第一版 版次 A01 浙江风行控股集团 页码 2
企业信息化建设流程梳理思路
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企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
企业流程优化的关键成功三大要素 --明阳天下拓展培训一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬： 1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合多个咨询项目管理的经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又
清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义，这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单，对于进行全面流程体系建设的企业，流程清单的意义重大，如同企业人员管理的“花名册”，是流程管理和持续优化的基础，其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系，或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理，对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制，保证新产品的开发上市成功率；而应对市场竞争的促销及改进类产品，其管理要求是市场响应速度快，因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即
业务流程与组织结构 优化
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
流程优化的方法 企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考： 第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。 第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。 【案例】 某缝纫机企业流程优化 某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后 回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。 经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。 一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企 业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作 的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。 由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。 第三，关注部门间协调不畅的环节。
第四，关注流程中较为棘手的事情。 第五，基于部门的职能。 在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。 一、确定出发点 定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。 二、剔除内外因素的不增值活动 流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。 【案例】 某橡塑企业计划管理流程 某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作 业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。 计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源， 现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。 这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。 后来，这家企业决定撤销计划室。 表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。
?日常的优化工作流程 ?告警监测 每天对所负责日常的BSC单元、基站的重大告警进行监测，了解其对网络性能的影响程度。TRANSCODER(transcoder)是相对容易出现问题的单元，而且一旦有TRANSCODER单元故障，将会造成大面积的严重掉话，产生极其严重的后果。当一个BSC的掉话突然整体上升时，往往是由于TRANSCODER的原因。相关指令如下： 1）、用ZAHO、AHP检查BSC所带单元的告警 2）、用ZEOH、EOL检查BCF及BTS告警 告警监测任务流程： ?断站检查(用ZEEI检查断站情况) 断站是影响网络性能的重大因素，对网络的拥塞、掉话、切换等都有重大的影响，检查断站的方法如下： 1、用ZEEI；屏幕上将显示该BSC下所带基站的工作状态、管理状态、TRX配置情况、所用频点号、ET-PCM号、O&M LINK状态以及基站忙闲程度。若工作状态为U、管理状态和O&M LINK状态为WO，一般为正常；若O&M LINK状态为BL，则可断定为断站（若同时操作状态为LOCK，则要看看是否为待开新站）。 2、从信道统计结果看闭塞信道数是否与总信道数一致，若一致，也可判为断站。要特别注意“隐型的断站”，从基站的工作状态看是正常的，又没有严重的告警，对于维护部门来说难以判断更需要我们的配合与处理。隐型断站一般是在参数修改时由于偶然原因造成BSC参数数据库与BTS或BSC内其它单元或模块间的数据不一致，造成基站无法提供服务。由于“隐型断站”没有明显告警，可以从统计中检出工作状态正常而话务量为零站，判为“隐型断站”。 检查隐型断站的方法： 1）从东区来看，NOKIA基站出现7724告警（在无线网络数据库和呼叫控制程序块间存在冲突）时，基站实际无法提供服务，可判断为隐型断站； 2）用“ZERO”指令看TRX状态时，最后出现提示“CONFLICT BETWEEN DATABASE AND RRMPRB”，通常整个基站不能提供服务，可判为隐型断站； 3）当基站的信道没有闭塞，而话务量为0时，多为隐型断站； 隐型断站产生的原因主要是有两种： 1）BSS无线网络数据分配到BTS时出错； 2）BSC内部分配修改过的无限参数时出错。这类错误的产生多与所执行的指令及基站状态有关，相当于修改参数时，BSC数据库中的参数修改成功，但是没有完成数据的配送工作。在执行指令时会有一些提示，如/*** BTS SITE NOT
关于进一步规范和优化工作流程的通知 各部门、各单位： 为进一步规范管理服务工作，提高工作效率和服务水平，根据《安徽科技学院开展五个专项行动和建立五类重点制度工作方案》有关要求和校务公开、机关作风建设等有关规定，经研究，决定在全校范围开展业务工作流程规范和优化工作。现将有关要求通知如下： 一、工作目标 根据各部门、各单位的工作职责和业务特点，按照“程序规范，流程简便”的要求，进一步优化工作程序，规范工作流程，编制和完善工作流程图，建立规范化、流程化的管理服务体系，提高工作效率和服务师生水平。 二、工作安排 （一）进一步梳理工作职责和规章制度 对照工作职责和业务特点，对本部门、本单位和各岗位的工作职责、管理事项、服务事项以及相关规章制度进行梳理和完善，查漏补缺，进一步完善责任体系和制度体系，形成良好的工作机制，努力形成用制度管权、按制度办事、靠制度管人的长效机制。 （二）进一步规范和优化工作业务流程 工作业务流程包括两大类：一是面向师生的管理服务工作流程，二是面向部门、单位内部管理的工作流程。
各部门(单位)根据工作职责和相关规章制度，按照“程序规范，流程简便”的要求，对现有工作业务流程编制情况进行对照检查。 1．已经编制工作业务流程的，对照工作职责和相关规章制度进行进一步的完善； 2．尚未编制工作业务流程的，根据工作职责和相关规章制度进行查漏补缺； 3．工作业务流程尚无制度依据的，尽快制定相应的规章制度； 4．需要多个部门合作编制的工作业务流程由牵头部门组织协调。 （三）编制工作业务流程图 各部门(单位)在规范和优化工作业务流程的基础上，编制工作业务流程图。流程图内容一般包括：流程图名称、流程图、注意事项等。 （四）工作业务流程图的公布 编制的工作业务流程图应以一定的方式在一定范围进行公布，具体要求如下： 1．面向全校师生的管理服务工作流程，除在本部门网页公布外，还要根据工作业务流程图的内容在学校“信息公开网”公布。 2．各二级学院面向本学院师生的管理服务工作流程，在本学院网页进行公布。
1流程概述 1.1流程的相关概念 流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活 动集合了 所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更 多价值的结果。 一般流程分为业务流程和管理流程: 业务流程就是“工作的流动”(WORKFLOW ),是业务 与业务之间的传 递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系 统运行与维 护流程、新产品研发与推广流程等。 管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。 管理流程 支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流 程、资金管理流程、代 理开户管理流程等。 1.2流程的功能和作用 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位 于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度; 2、注重整体绩效最优的系统思想; 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业 组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本; 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点 定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质， 并强调团队 合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾 ，在设计和优化企业的业务流 程时应进行IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程, 1、 强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度; 2、 强化企业风险管理; 3、 优化成本，优化资源配置; 4、 缩短工作完成时间，提高工作效率。 1、
文档来源为：从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 分散与集中的矛盾。 1.3流程梳理与优化的价值分析 市境与客需求不断化，如何建立以市寤向的快速响机 制？ 随着外界境和内部人事的化，分工要不断整，感管理的化赶不上的化, 无怎么反复整分工方案，仍存在盲点、重叠、推、扯皮。 “公司已建立B0 9000、内控、HSE等多个管理体系，些管理体系最 成一个个手册、制度范，放在不同的文件柜里，行起来相互不一致，久 而久之，制度和成两皮。 各能部在工作目和推划上各自，跨部扯皮多、同0 制度多，无行，精化和量化管理 只是口号，没法落。 1、清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地; 2、沉淀企管理，形成准化范化运作; 3、形成流程效机制，保障流程持化和行落地; 4、化各个部能，建立分工合作、合化模型，增企争力; 5、提高流程反速度，增市化的能力，提高客意度，增 加企价O 从而打造企流程管理体系，系提升企合力: 1、提高客意度:服高效、主、精化;提升量保障能力; 2、快速响市：提升快速推出能力；高度集中化快速支撑市的