业务流程优化思维 与方案 1
业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生,但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为”IT黑洞”。造成这种结果的原因很多,如管理软件系统不成熟,系统实施队伍经验不足等,但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题,必须考虑现有和未来的信息技术应用,即应利用信息技术的手段固化管理体系,并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是,深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象,这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。 其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正,针对管理再造需求深入分析和研究,并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。
基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正,并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是:总结企业的功能体系;对每个功能进行描述,即形成业务流程现状图;指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用能够改变的内容;结合各个问题的解决方案即信息技术应用,提出业务流程优化思路;将业务流程优化思路具体化,形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 当前,业务流程优化有两种方法,即系统化改造法和全新设计法。 其中,系统化改造法以现有流程为基础,经过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发,从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说,外部经营环境相对稳定时,企业趋向于采取系统化改造法,以短期改进为主;而在外部经营环境处于剧烈波动状况时,企 3
新编流程分析与优 化重组技术模板 流程分析与优化重组技术 流程分析与优化重组是将TQM理论应用到实际的一种重要工作, 它是
在TQM思想的指导下，对工作流程进行彻底的分析，找出己经觉察到的问题和潜在的冋题，对这些问题进行分析讨论，找出解决或优化的方法并切实地实施,不断收集反馈，进行总结，提出新方案，这样循环向前,从而减少冋题，优化流程，提高效率，完善质量。 流程分析与优化重组的要求: 1?所有相关人员的积极参与； 2.始终抱着“客户满音“ 的理念； ? LDX 3.团队精神9紧密合作； 4. 有科学的步骤和方法；5?有良好的组织。 流程分析与优化重组的步骤与方法： 1.组织小组讨论，找出开发流程每个阶段存在的问题。?需要一个富有经验的组织者，引导大家积极发言，而又不偏离主题; ?组织者在会前做好准备： 1）决定将要讨论的对象。最好将每次会议的议题限制在一个较小的范围内，比如只讨论开发流程的一个阶段，而不杲整个流程。这样能够集中大家的思想来深入思考。 2）合议前要把将要讨论的议题通知大家，让大家有足够的时间来准 备或做预先的思考； 3）需要确定一个人，负责将会议上大家的提出的冋题记录下来。文 档工作对整个流程分析与优化重组过程都是非常重要的，一是能够做好记录，为后面的工作准备材料;二是能够整理思想;三是让大家看到讨论的结果。
?在讨论会上： 1）引导大家只提自己认为存在的冋题，不用讨论其合理性，不用讨 论原因和解决方法； 2)互相尊重，不攻击别人，对事不对人； 3)不打断别人的话；4）做好记录，将每个人所提的问题都记录下来。 2.整理问题。 会后,将记录下来的问题进行整理，去除重复,形成一个清晰的冋题列 表。 3.将问题分类。 第二次会议，将整理好的冋题列表发给大家，共同讨论，按照矩阵法 将问题按重要性、解决难易程度分类。 矩阵法如下图所示：
新产品研发流程优化与研发项目管理 ●课程大纲: 一、案例分析 二、新产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、新产品研发的组织与团队管理 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8、演练与问题讨论 四、新产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、业务计划实例讲解 10、项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论 五、新产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）业界的产品开发流程架构示例 c）业界的产品开发详细流程示例
新药研发流程 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
新药研发及上市项目流程 总的来说新药的研发分为两个阶段：研究和开发。这两个阶段是相继发生有互相联系的。区分两个阶段的标志是候选药物的确定，即在确定候选药物之前为研究阶段，确定之后的工作为开发阶段。 研究阶段包括四个重要环节，即靶标的确定，模型的建立，先导化合物的发现，先导化合物的优化: 1、靶标的确定：确定治疗的疾病目标和作用的环节和靶标，是创制新药的出发点，也是以后施行的各种操作的依据。 2、模型的建立：靶标选定以后，要建立生物学模型，以筛选和评价化合物的活性。 3、先导化合物的发现：所谓先导化合物，也称新化学实体，是指通过各种途径和方法得到的具有某种生物活性或药理活性的化合物。 4、先导化合物的优化：由于发现的先导化合物可能具有作用强度或特异性不高、药代动力性质不适宜、毒副作用较强或是化学或代谢上不稳定等缺陷，先导化合物一般不能直接成为药物。因此有必要对先导化合物进行优化以确定候选药物，这是新药研究的最后一步。 新药开发阶段包括四个重要环节，即临床前试验，研发中新药申请，新药申请，批准： 1、临床前试验：由制药公司进行的实验室和动物研究，以观察化合物针对目标疾病的生物活性，同时对化合物进行安全性评估。这些试验大概需要3.5年的时间。
2、研发中新药申请：在临床前试验完成后，公司要向FDA提请一份IND，之后才能开始进行药物的人体试验。 3、新药申请：通过三个阶段的临床试验，公司将分析所有的试验数据。如果数据能够成功证明药物的安全性和有效性，公司将向FDA提出新药申请。 4、批准：一旦FDA批准了一份新药申请，此种新药就可以被医师用于处方。公司必须继续向FDA提交阶段性报告，包括所有的不良反应报告和一些质量控制记录。
【最新资料，WORID档，可编辑】 X 集团财务从流程优化开始 集团财务从哪里开始？不同的管理基础和管理模式会使集团企业对这个问题做出不同的回答。安徽XX 股份有限公司的集团财务信息化案例，对于在单一业务基础上通过快速成长发展起来的大中型企业集团具有一定的借鉴意 义。 安徽XX 股份有限公司是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500 多个系列品种，2万台叉车。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100 多个经销公司、销售服务网点。和很多在改革开放中快速成 长起来的大型国企一样，XX 集团是从单一业务公司逐步发展起来的。虽然每年保持着30-40%的快速增长，安徽XX 的集团财务管理工作却显得有条不紊，这一切要得益于安徽程统 XX 在集团财务系统准确选型的基础上通过优化流 一集团财务的实施策略。 从财务职能化到财务流程化 短短几年内，安徽XX 已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、XX 配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、 宝鸡XX 叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一 个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的 财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题： ? 相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。 数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。 ? 监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。 重复性劳动过多，相关环节冗余。 ? 信息传递的时效性差、成本高。 为了减轻财务人员的压力，XX 的一些分公司财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本 上都是采用DBASE 、ACCESS 等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据 传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务 具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行统一的集团财务整合，单单 在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。 在这种情况下，安徽XX 从2002年开始通过启用金蝶K/3 集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。 与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，XX 的集团财务从一开始就是一场流程优化 改革。在集团财务信息化过程中，公司领导层提出了以下目标： 统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一； ? 建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。
集客业务“流程式”快速开通优化方案及落地手册 （版本 V1.0） 中国移动通信集团公司网络部 二零一七年六月
一、项目背景 集客业务开通普遍采用一单一议的“项目式”的开通方式，每个客户每项业务均需按照先勘察后开通的方式实施。“项目式”开通方式存在环节多、流程长等问题，以某省为例，省内集团专线开通平均时长超15天（未剔除客户及物业入场等因素），影响开通效率、降低客户体验。 现有集团专线（含双跨与本地）的开通流程环节中，由于网络资源信息的与客户之间缺乏关联，导致开通过程存在以下几点痛点： 1、必须勘：网络资源状态与前端客户信息缺乏关联，使得售前支撑阶段必须经过勘察环节。 2、现场勘、勘察长：资源信息的准确性使得必须开展现场勘察，勘察周期长。 3、建设长：资源状态的非实时使得每次开通都得走工程建设流程，开通环节及周期长。 二、优化思路与关键节点 集客专线业务开通参照家庭宽带“装机快开”模式，通过引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，将预覆盖资源信息向前台推送，从业务受理时即可判断客户预覆盖情况，建立“流程式”开通模式，按需勘察、建设，解决开通“必须勘、现场勘、勘察长”的问题，推动业务开通从“项目式”向“流程式”转变，提升开通效率。 具体关键控制点如下：
1、引入标准地址：通过引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，首先参照家客建立集客的标准地址库，然后将标准地址与资源关联，明确客户所在地的网络资源，根据预覆盖定义，呈现客户的资源覆盖结果（厚、薄、无）及资源可用情况，有效支撑政企业务发展。具体举措要求见总部重点工作《集客标准化地址管理优化方案及落地手册》。 2、资源信息前推：通过标准化地址将预覆盖资源信息向前台推送，从业务受理时即可判断客户预覆盖情况，从而节省售前勘察环节。 3、快速开通流程：通过开通工单上标准地址的资源状态，判断专线是否有覆盖，对于无覆盖（或者无标准地址）的工单，则继续传统较长的建设开通过程；但是对于有覆盖的工单，则可以走类似家宽开通的快速开通流程，使得专线开通从“项目式”向“流程式”转变，大大缩短专线开通时长。 三、项目落地实施步骤及要求 （一）建立集客标准化地址模型 要实现“流程式”的专线开通，首先需引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，从而实现客户资源状态的实时呈现。该部分的具体方案已另行项目落实，具体举措要求见总部重点工作《集客标准化地址管理优化方案及落地手册》。 （二）“流程式”流程优化方案 引入标准地址库后，为实现客户网络资源覆盖状态推向前端成为可能，也为实现流程式快速开通提供了基础。
流程分析与优化重组技术 流程分析与优化重组是将TQM理论应用到实际的一种重要工作，它是在TQM思想的指导下，对工作流程进行彻底的分析，找出已经觉察到的问题和潜在的问题，对这些问题进行分析讨论，找出解决或优化的方法并切实地实施，不断收集反馈，进行总结，提出新方案，这样循环向前，从而减少问题，优化流程，提高效率，完善质量。 流程分析与优化重组的要求： 1.所有相关人员的积极参与； 2.始终抱着"客户满意"的理念； 3.团队精神，紧密合作； 4.有科学的步骤和方法； 5.有良好的组织。 流程分析与优化重组的步骤与方法： 1．组织小组讨论，找出开发流程每个阶段存在的问题。·需要一个富有经验的组织者，引导大家积极发言，而又不偏离主题； ·组织者在会前做好准备： 1)决定将要讨论的对象。最好将每次会议的议题限制在一个
较小的X围内，比如只讨论开发流程的一个阶段，而不是整个流程。这样可以集中大家的思想来深入思考。 2)会议前要把将要讨论的议题通知大家，让大家有足够的时间来准备或做预先的思考； 3)需要确定一个人，负责将会议上大家的提出的问题记录下来。文档工作对整个流程分析与优化重组过程都是非常重要的，一是可以做好记录，为后面的工作准备材料；二是可以整理思想；三是让大家看到讨论的结果。 ·在讨论会上： 1)引导大家只提自己认为存在的问题，不用讨论其合理性，不用讨论原因和解决方法； 2)互相尊重，不攻击别人，对事不对人； 3)不打断别人的话； 4)做好记录，将每个人所提的问题都记录下来。 2．整理问题。 会后，将记录下来的问题进行整理，去除重复，形成一个清晰的问题列表。 3．将问题分类。 第二次会议，将整理好的问题列表发给大家，共同讨论，按照矩阵法将问题按重要性、解决难易程度分类。
新产品研发流程优化与研发项目管理 主讲：丁老师（优秀实战型讲师，16 年汽车/电子行业工作经验，先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位） 课程对象：研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等。 培训特色：本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。 【课程背景】 本课程内容定位与今天的市场环境保持同步，并非局限于标准化的传统项目管理，是针对制造企业中多样化的业务现状而开设的，目标非常明确，就是为项目经理和公司跨部门新产品团队提供解决方案，所包含的内容不是泛泛而谈或纸面流程，而是采用双轨制来整合产品项目管理和新产品项目管理，将基于研发的产品项目和基于其他综合业务模式的产品项目进行区隔管理再融合到一个项目平台上，帮助企业建立统一，规范化，高效应对多种新产品模式的项目管理机制。课程采用路径化的管理模式，在研发型产品方面，不但提供了项目流程的优化指南，而且引入技术上的解决方案，以产品技术来解决项目管理的问题，所以这不仅是一个管理课程，也是个技术课程。， 课程的另一价值点是提供了两大难题的解决方案，一是项目质量控制和产品质量控制如何兼容，而是外部资源利用也采用项目管理制—外包/外协/采购的项目统管， 本课程基于老师在著名外资企业中9年的产品项目和新产品经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术与管理手段并重，融合了欧美研发制造企业领域先进和简洁明确的项目路径与工具方法。 【课程价值】
流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础： 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：
在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。4、均衡发展原则： 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，但是对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则： 流程优化是简化工作程序，提高工作效率。 三、流程优化设计框架： 流程优化是依据企业的行业状况、发展阶段、部资源、产品结构等
S企业业务流程重组及优化研究 S企业是专注于机房供配电解决方案的专业公司,致力于成为全球一流机房不间断供配电整体解决方案供应商。随着信息技术高速发展与数据业务迅速扩大,“建设节约又安全的通信供电系统”成为通信运营的核心工作,高压直流供电系统供电模式做为UPS供电模式的替代方案登上历史舞台,这对UPS生产厂家造成很大的市场冲击。近几年数据安全问题凸显,使不间断电源的需求量逐步递 增,UPS国际品牌看重中国市场需求,凭借其先进的技术能力和产品质量逐渐侵 吞国内市场,形成巨大的行业垄断。2010年以来,华为技术有限公司宣布跨入电源行业,成立了UPS研发中心,华为凭借其优势的供应商资源及运营商市场展开电源配套产品市场推广,使UPS市场竞争达到白热化状态。 面对市场更迭变化,国际技术垄断和国内强大竞争对手的步步紧逼,S企业 意识到要想生存和持续发展,就必须根据现状调整企业战略方针,于是,S企业提出了进行结构重组,推动流程优化,达到降低成本,提高效率的企业目标。S企业在内部展开了以业务流程重组及优化为核心的改造项目,为了解决整体项目中改造子项目较多且子项目之间关系复杂的问题,该项目引入项目范围管理工具。通过梳理企业在生产运营中出现的问题,从而界定业务流程重组及优化的内容；通过项目管理对S企业内部的组织结构重组、部门职能分化、技术信息流程优化管理、生产计划流程优化管理、财务流程优化管理等一系列内容进行系统的规划及范围管理,通过项目监控体系,对项目质量进行评价。这些系统的方法及管理工具,不仅剔除了原有组织框架中的流程冗余部分,同时还使各部门的职能更加明确,企业生产计划流程更加顺畅、合理,帮助企业在发展过程中不断提高管理水平,基本达到了项目预期的目的。 本文的研究成果对于S企业的其它研发项目和管理项目具有很好的参考价值和借鉴意义。由于企业项目较大,分支子项目较多,如果没有引入项目范围管理工具,很有可能在项目执行过程中偏离项目初始目标,导致项目终止或不能达到预期目标。科学的范围管理是项目成功的第一步,做好了项目范围管理,就奠定了时间管理、成本管理和质量管理的基础。相信整个项目的风险将可以得到很好的控制。
研发流程优化—研发管理改进的基础工作 一、研发管理面临诸多问题及解决思路 在与企业交流时，常听到一句话：研发管理问题很多、很难管！比如研发项目经常延期，研发部门经常被生产、销售等上下游部门抱怨：“他们做的产品根本没法生产，研发喜欢闭门造车，产品很难卖……”，研发人员的绩效难以考核，研发人员难以培养、研发人员如何配置才合理等等。作为一个研发管理者，在面对这些问题时，往往会产生一种无从下手的感觉。 研发管理也是一种管理，既然难管，那就说明有很多东西还没有理清、没有理顺。面对这么多的问题，从何下手才比较容易解决呢？ 首先，我们可以将研发管理者面临的问题进行分类。通过对研发管理问题分类，我们可以发现研发管理者面临的问题主要有以下几类：研发项目管理类问题，研发流程管理类问题，研发绩效管理类问题，研发人员培养类问题，研发组织类问题。 其次，找到这几类管理问题的内在关系。通过对这几类问题进行分析，我们可以发现，研发流程管理与其它管理类问题都有着直接的关系：流程管理都是其它几类管理的输入、是研发管理的基础。 最后，抓住研发流程管理，以此为切入点和主线，促进研发管理工作的整体改进与提升。 下面，我们着重阐述研发流程管理与研发项目管理、研发组织管理、研发绩效管理以及研发人员培养之间的关系。 二、通过研发流程优化促进研发项目管理改进 研发项目严格的说应分为技术研发及产品开发两类，但为了便于说明，本文所提及的研发项目仅指产品开发类项目。研发项目管理的内容很多专业的书籍及文章都有详细的讲解，在此就不再表述。 作为一名研发管理者或研发项目经理，他们经常会遇到各种各样的的研发项目管理问题，但比较重要的也就就是以下几类： ●研发计划问题：研发计划不准、计划缺乏有力的监控、计划经常延 期； ●研发质量问题：研发项目质量管理缺乏过程监控，经常返工，新产 品问题较多； ●研发组织与沟通问题：项目组成员之间，以及项目组与职能部门之 间沟通不畅、常出现推诿、扯皮现象； ●研发成本问题：项目成本经常超预算。 造成研发计划经常延期的问题，其根本原因主要有两大类，一类是计划本身就不准确，往往是过于乐观（对需求变更及项目风险考虑不足），计划延期也就难以避免。另一类是计划本身没有什么问题，但是计划的资源（比如人手）不能及时到位。这两类原因中，往往是由于第一类原因造成计划延期的比较多。那么为何研发计划总是不准确呢？回答这个问题之前，我们可以先看看我们是如何做研发项目计划的吧。很多企业的研发项目计划大都是某个人（一般是项目经理），根据上面的产品上市要求，结合以往的经验，在头脑里快速的估算出来的。这样做出来的计划，其准确性也就无法保证了。那么如何提高计划的准确性呢？首先，研发计划人员必须很清楚的知道本项目要走的产品开发流程是什么（并不是每个
怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司，特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置关键的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向； 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新； 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：ProdutDevelopmentTeam），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的； 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划，准确的接口设计，把原来许多后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间； 采用公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发效率； 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架是IPD（IntegratedProductDevelopment,简称IPD）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。 2.1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。 2.1.1客户需求分析
流程优化的方法。 流程优化是企业管理的战略选择，是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑，除了那些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外，多数企业都寻求渐进的改善，即流程优化。因此流程优化是基于企业实际的改善，但绝不囿于现实。为此，我们必须首先确定流程优化原则，然后再来探讨流程优化的方法。 一、流程优化的原则 1、源于现实、高于现实原则； 2、借鉴行业标杆原则； 3、鼓励创新原则； 4、全员参与原则； 5、始终贯彻流程管理的基本原则（参阅张国祥老师《流程管理的基本原则》）。 二、流程优化的注意事项 1、打破传统，不等于摒弃一切。优良传统必须继承。 2、了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴，但不能照搬。 3、分析本企业经过努力能达到的标准，按照现实可行、发展有力来设置新的流程工 作标准。 4、按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运行流程。 三、具体做法如下 1、找出现有活动的阻塞环节； 2、砍掉无价值活动； 3、合并分散活动； 4、找出本企业员工最好的做法； 5、吸纳本行业最优做法； 6、吸收员工的创新建议。
现在管理学界提出了一个“氨基酸组合效应”，即组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。因此企业在进行流程优化时，我们建议认真借鉴“氨基酸组合效应”。 流程优化的最高境界就是“缺一不可”。凡是可有可无的环节、活动都应该砍掉。 四、流程优化步骤 流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，张老师建议企业按以下步骤进行： 第一步设计师负责，按前面说的具体做法，完成初步设计； 第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性； 第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接； 第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白； 第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力； 第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心； 第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果； 第八步总结完善，持续改进。 流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。 米格—25效应是指：前苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合，1+1 〉2。 我最后要强调指出的是：流程优化是一个持续改善的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。 预祝贵公司在流程优化和流程管理上取得“米格—25效应”。 张国祥 2009.11.25
企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求, 快速将产品推向市场; 2. 如何建立一个真正的”以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系, 快速响应市场需求; 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 4. 矩阵式组织运作出现的问题( 一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其它部门资源、是否要给项目经理考核权重) 5. 研发资源管理中的”会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导”该管的时候不论、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验, 从制度上保证公司的成功; 9. …… 课程在总结大量中国企业从”作坊式”的研发模式向”产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上, 提出一个有竞争力的科学的研发管理体系, 同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险, 确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 新产品研发流程优化与研发项目管理
●培训收益: ◇了解如何正确地制定新产品研发战略; ◇学习选择正确的新产品项目的技术和方法; ◇探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式; ◇学习如何建立新产品研发项目管理体系; ◇掌握建立和应用正确的新产品开发的流程; ◇学习新产品研发的风险控制和管理的要旨; ◇学会评价和改进新产品开发项目绩效的途径; ◇新产品研发的项目模板与工具介绍; ◇分享讲师上百场研发管理培训的专业经验, 经过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路; ◇掌握业界最佳的研发管理模式与实践, 并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系; ◇掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素; ◇掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法; ◇分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训; ◇分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料( 模板、表格、样例……) , 帮助学员制定Action Plan, 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。
业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。 其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出
FV公司研发管理流程优化研究 多年来,随着中国汽车产业的不断发展,汽车市场前景一片向好,市场竞争环境变得日趋激烈。各个汽车企业为了保持竞争力,不断的研制和开发新产品,通过推陈出新的方式以期能够在市场份额中占有一席之地。多样化的市场需求使得汽车用户的需求也朝着多样化的方向发展,这就迫使汽车企业不得不面临转型升级的难题来满足不同消费者的需求。现有汽车生产制造的加工工艺和技术标准不断成熟,汽车新产品的自主研发能力成为新一轮汽车行业核心竞争力的关键要素,而汽车研发效率的提高、研发目标和成果的实现越来越依赖于高效合理的汽车产品研发流程。 完善的产品研发流程是汽车研发项目顺利完成的重要保障,因此,如何通过科学的方法和步骤,优化产品研发流程,从而提高汽车研发的整体效率是本文讨论的主要内容。本文以FV公司现行的汽车产品开发流程作为实例,综合运用门径管理理论、生命周期理论和项目管理理论,通过调查研究总结出FV公司现行的整车研发流程模式,针对整车研发的总流程、流程管理的组织结构和决策程序进行了分析,在此基础上发现了FV公司产品研发流程在项目管理组织结构、产品方案评价流程、产品方案实施流程以及里程碑节点评审流程等四个方面存在的问题。在项目管理组织结构方面,矩阵型项目管理结构存在固有弊端、产品经理的职责和授权不对等;在产品方案评价流程方面,产品可行性分析质量不高、产品方案规划存在隐患、产品成本测算不准确;在产品方案实施流程方面,技术问题风险预防缺失、方案制定的专业性不足、缺少可供选择的方案比较;在里程碑节点评审流程方面,节点评审没有严格把关、节点评审效果不佳。本着简约化、集成化和整体最优的流程优化原则,凭借一系列的优化方案设计来达到合理配置研发组织结构、缩短产品研发周期、提高研发效率的目的。 通过优化矩阵式组织框架结构、优化产品方案评价流程、优化产品方案实施流程和优化里程碑节点评审流程来实现FV公司整车研发流程的整体优化。提出减少流程优化实施的阻力、强化员工业务流程培训、完善研发人员绩效考核机制、制定公司整车研发流程标准、搭建产品研发信息化管理平台来保障和落实流程优化过程。最后,对FV公司汽车研发管理流程优化后的效果进行了概括,并指出了论文的不足之处及今后的研究展望。
流程优化、流程重组、流程再造如何实现价值 流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地?有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。 流程手段，落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。 在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市;可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层;ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。 破解流程优化几大迷团 流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。 首先要明确对流程的理解。说流程很重要，但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式，然后下面形成一级流程、二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化;第二个，业务的优化，就是流程的优化;第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑，什么样的企业是最成功的，就是能够把企业战略放在IT里面的企业。 流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的
流程优化及重组措施建议 流程优化 是根据企业的实际情况所做出的改善，但是其又不局限于现实，它是企业管理过程中的一种战略选择。企业流程优化不同于流程重组，其是一种渐进改善的方法。 一、流程优化的原则 1、源于现实、高于现实原则; 2、借鉴行业标杆原则; 3、鼓励创新原则; 4、全员参与原则; 5、始终贯彻流程管理的基本原则。 二、流程优化的注意事项 1、打破传统，不等于摒弃一切。优良传统必须继承。 2、了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴，但不能照搬。 3、分析本企业经过努力能达到的标准，按照现实可行、发展有力来设置新的流程工作标准。 4、按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运行流程。 三、具体做法如下 1、找出现有活动的阻塞环节; 2、砍掉无价值活动; 3、合并分散活动;
4、找出本企业员工最好的做法; 5、吸纳本行业最优做法; 6、吸收员工的创新建议。 四、流程优化步骤 流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，企业按以下步骤进行： 第一步设计师负责，按前面说的具体做法，完成初步设计; 第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性; 第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接; 第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白; 第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力; 第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心; 第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果; 第八步总结完善，持续改进。 总之，企业在进行流程优化的过程中，一定要坚持整体效率优先的原则。
流程重组措施 流程重组可分为三个阶段：初始阶段、分析设计阶段及实施阶段。 首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改进流程的意义。明确流程的起点与终点，以及改造完后应达成的目标，即理想的状态是什么。在这个阶段，还应组成由管理层及各相关部门成员构成的项目团队，必要时可请专家提供帮助。 然后，正式进入流程的分析及设计阶段。先对现有流程进行分析，可采用头脑风暴法，列出现有流程中存在的问题。如：输入/输出环节出错、步骤多余等局部问题，或是将串行的流程定义为并行，进行的时间错误等结构性问题。然后通过鱼骨图等问题分析工具找出产出问题的原因。其次找出现状与理想之间的差距，并在其中架设桥梁。然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。最后，提出从现状转化到理想状态的实施计划。 最后，是流程的实施阶段。设计完流程并非万事大吉，实施阶段是关键。在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。同时还要做好计划，包括怎样做、由谁做、何时做等，还要做好风险分析，即失败的可能性及对策等。然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的认可，才可真正开始实施。 在流程改造的过程中，有几点关键因素必须注意： 1. 必须有高级管理层的支持;
价值工程 0引言 “军事训练是部队提高战斗力的根本途径，是做好战争准备的关键环节，是军队和平时期的基本实践活动和中心工作，在国防和军队建设中居于战略地位。”因此，做好与训练有关的各项工作对提升军队战斗力具有重要作用。 训练开发（Training Development ）是美军提出的用来制定军队共同训练、单兵训练、自我发展训练决策的系统 方法。由它来确定是否需要进行训练， 训练内容，训练人员，训练方式，训练地点，以及生成、分配、应用、评价训练产品所需要的训练资源。美军战斗力不断地提升与其训练 开发流程的不断完善是分不开的。 对美军训练开发流程进行研究，分析流程中的细节，与我军训练工作进行比较，结合实际改进我军训练的过程，有助于提高我军训练效率，加快我军战斗力生成模式的转变。 1美军训练开发流程 与美军训练有关的政策、条令、条例及指南等文件基本上都由美陆军训练与条令司令部（Army Training and Doctrine Command ，TRADOC ）制定并颁布。2011年12月6日发布的新版TRADOC 条例350-70《陆军学习政策与 系统》 将原有的“训练系统方法”这一训练开发流程更新为开发学习产品的ADDIE 模型，即进一步明确为分析、设计、 开发、实施、评价五个阶段。由此我们也可以将美军训练开发理解为训练产品开发，训练产品主要指的是课程计划、多媒体课件、考试、实际操作练习等等。 1.1分析阶段在课程或其他军队学习产品进行新的开发或重要改版之前，首先要对涉及的方方面面进行分析。分析的内容包括很多，比如需求分析、目标人群分析、任务分析、单兵科目分析、资源分析等等。每种分析都有相应的要求和结果。分析人员在完成需求分析等初始步骤之后，会更清晰地认识相关工作岗位的情况，进而对岗位进 行拆分、 融合，或创建新的岗位。每一个工作岗位上都有相应的关键训练科目作为支撑，分析人员将对这些科目进行细致地分析，包括当前情况，训练环境，训练标准，评价方法等等。 分析的结果将作为以后各阶段的依据。与此同时，分析人员每2年还要对这些关键训练科目进行审查，以确保其与当前士兵的能力要求相适应。 1.2设计阶段如果分析阶段表明需要进行训练，那么就要进行设计阶段。设计阶段的任务是详细说明在何时何地开展训练，如何达到训练的各个目标。设计阶段以分析阶段的成果为基础，对现有的训练产品进行初步研究，形成产品研究报告，之后对科目的状况和标准进行研究，设计相应的学习、操练内容。设计阶段最重要的内容是对课程的设计，要考虑包括对教员和教学设施的要求，课程目标、TATS （The Army Training System ）因素、课程的大纲 与教学流程等。 最后，设计人员要做出对评价方案的设计。1.3开发阶段开发阶段是ADDIE 模型的产出阶段。开发人员得到设计阶段的结果，将其转变为完整的，经批准、验证的产品，包括实施教学、评估学员、评价计划的具 体细节。 开发人员要在实施阶段开始之前对学习产品进行验证，以确保具备实施中需要的资源。教员或服务商通过学习了解如何应用这些产品，进而明确如何评价有效性， 评估学习情况。 最终用于实施的课程或产品由各机构的司令部进行审批。在开发阶段中， 验证是尤其重要的一个环节，所有的训练产品都要经过特定部门的检验、批准，以确 保新产品能有效地、 高效地完成其预期目的。1.4实施阶段实施阶段的核心工作就是训练课程教 学人员，即完成课程的交付工作。围绕这一核心工作， 相关人员要首先保证课程教学所处的环境、所需资源已得 到满足；其次，实施过程要根据分析阶段、 设计阶段、开发阶段的结果进行有针对性的安排；第三，在实施过程中，相关人员要持续地收集学员们的各项记录及其对实施过程的评价，从而为相关机构提供反馈数据。第四，实施阶段还要给教员留出研讨和准备课程材料的时间，以保证此阶段的效果。 1.5评价阶段评价是针对训练和训练产品的一种质量控制机制。它是一种提高质量、效率、有效性的系统的、持续的方法。所有机构必须依照政策和指南进行反复的评价工作。评价阶段的工作可以分为制定评价计划、形成评价报告、总结评价结果三个部分。评价有两个核心目的，一 —————————————————————— —作者简介：胡壮（1988-），男，辽宁丹东人，在读硕士，研究方向为 军事训练。 美军训练开发流程及其优化研究 Study on U.S.Army Training Development Process and Its Optimization 胡壮HU Zhuang （中国国防科技信息中心，北京100142） （China Defense Science and Technology Information Center ，Beijing 100142，China ） 摘要：训练开发是促进美军战斗力提升的重要手段。本文简要介绍美军训练开发流程，研究其如何利用精益六西格玛原理进行流 程优化，最后提出对我军改进训练工作的建议。 Abstract:Training development is a vital method to promote the strength of U.S.Army.This article introduce the training development process briefly and how to optimize by using lean 6sigma principles.Then the article provides some suggestions on improving our training. 关键词：训练开发；ADDIE ；精益六西格玛Key words:training development ；ADDIE ；lean Six Sigma 中图分类号：E3/7文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）36-0306-03 ·306·