持续改进的定义及内涵
一、持续改进的定义：
持续改进是实现战略目标、不断增加价值和增强企业活力的有效手段，是打造优秀的管理团队和改善、优化、整合资源配置的先进方法，是实现企业永续发展的活力源泉和不竭动力，是在全员目标管理基础上的管理创新。
持续改进简称ECI。E——every,全领域、全员、全过程，C——Continue,持续不断、坚持不懈地；I——Improve,改善、改进和创新
附：ISO定义:持续改进是注重通过不断地提高企业管理的效率和有效性，实现其质量方针和目标的方法。现在，我们拓展其外延、深化其内涵，使之变成中州分公司打造核心竞争力的支撑平台。
二、持续改进的内涵：
1、——持续改进是中国铝业公司目标管理的具体体现和实现方式。
中国铝业公司重组上市以来，遵循“诚信为本，回报至上”的经营理念，打造“励精图治，创新求强”的企业精神，确立了将公司建设成为“最具有投资价值和良好成长性的铝工业企业”的战略目标，提出了“超常规快速发展，全方位开放发展，低成本高效发展，多方式灵活发展，高科技抢先发展，强管理稳健发展”的发展举措，实施了“一级法人、两个板块、三个层次、四个分开、五个集中”的管理模式，初步建立起了与国际惯例接轨的现代企业制度。
姜汝祥先生的《差距》中提出了企业家修练的六条腿，其中一条腿就是“业务流程与公司管理控制的底线是一致性，这就使你的业务管理是基于统一公司整体而不完全是一盘散沙”。中铝公司为了整合流程和业务，使各分公司能够步调一致，用一种语言、一个声音说话，用一种思路来考虑现实、解决问题，实现生产经营的统一运作，最终实现总部目标，现正着手搞目标管理。
《福布斯》杂志的副总裁在与张瑞敏首席就管理问题进行交流时问：“在管理理论上，您最喜欢哪几个人？”张瑞敏首席回答：“一个是德鲁克，一个是波特。”德鲁克的目标管理思想和波特的竞争战略管理思想对目前企业的实践正在产生越来越大的影响。
“目标管理”的概念是管理专家德鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出的，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能及管理制度，能够使管理人员和广大员工在工作中实行自我控制，改变了企业界不考虑长远目标，只热衷于通过各种运动的方式来完成企业目标的落后做法，因而产生了深远的影响，被产业界视为焕发青春的手段而广泛应用。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生逐被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的最大特点是由集体参与共同制定目标。一本由马来西亚学者翻译的企业战略学，书中论述了有关目标制定的四个简单而实用的标准是——精确与可衡量、重点突出、挑战与可实现性、完成的时间期限。精确与可衡量是指必须有明确的目标，这要比只要求人们尽力
去做会有更高的业绩，而且高水平的绩效总是和高的目标相连的，所以避免用“有所提高”而应该用“提高百分之几、达到多少”等具体的数字描述；重点突出就是必须控制好目标的数目，不能面面俱到，不是目标数目越多越好而是越少越好；挑战与可实现性中，目标是否具有挑战性非常关键！具有挑战性的目标是提升企业管理的一个很大诱因，但设定的目标有着十足的挑战性与激励性，但却非常难以实现，会使很多员工缺少或失去努力的信心；完成的时间期限，必须明确，特别是缺少明确的时间约束，是制定目标的通病，只有明确的时间限制才能有效保证目标在执行过程中的执行效率，因为在规定时间之外完成的目标一般是没有意义的。
l借助目标说明公司的期望及要求,统一各单位之间的运作
l通过目标分解使各级人员负起责任
l目标及其标准为企业考核提供依据
l通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
l有效的目标管理是自我管理的基础
l目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡
l目标还是一种有效的激励手段，“不怕众人心不齐，只怕没人打大旗”。
但目标管理也有其缺陷，比如，制定目标的困难，并不是所有目标都可以用准确的数字或语言表达的，并且在“张力”和“费力”之间保持平衡难度很大；另外目标管理偏重于操作面，而往往忽视其原理，比如目标管理的人性理论建立在“Y”理论假设基础之上，而现实与假设还有一定的距离等。
总部实施目标管理，是为了统一运作，实施目标管理需要建设一个管理支持系统。持续改进就是这样一个管理支持系统，能够体现总部的管理思路，是在分公司原来全员目标管理基础上的深化、具体化和创新，最终形成的持续改进工作法是一套价值体系，我们可用四个一表示：一个平台、一种文化、一类组织、一套模板。
l一个平台，一种激励全体员工参与持续改进、使企业能够不断与时俱进、在创新中活力递增的平台，打造公司核心竞争力的管理平台。
l一种文化：把人变成公司最有价值的资产，使人能够成为创新的资源，实现人的能力价值最大化。
l一类组织：学习型组织、能力型组织、创造型组织、实效型组织。
l一套模板：建立一系列的、具有自己特色的、简明易操作的模板。
2、——支撑点是技术创新和群众性的合理化建议及小改小革、劳动竞赛活动。
齐威王和魏惠王相会，惠王问：“齐国有宝贝吗？”，威王说：“有啊，但不多。”惠王说：“我们魏国虽然很小，还有能够照亮前后12辆车的宝珠十多颗呢，你们是大国，这样的宝贝一定更多吧？”威王说：“我和你对宝贝的看法不一样，我有个大臣叫檀子，让他驻防在南城，楚国知道后再也不敢北犯；我有个大臣叫盼子，让他驻防在高唐，赵国的军队知道了，再也不敢东进；我有个大臣叫黔子，让他负责缉拿强盗，不出一年，就使全国人路不拾遗。这三臣光照千里，岂止是12辆车啊。”惠王听了，面露愧色。
“造物先造人”。无论是现代管理科学还是马克思政治经济学理论，都认为人力资源在创造价值上是最为活跃的因素，是企业最宝贵的财富，是活力之根。由此，一个企业不是战略最重要，不是销售最重要，也不是财务管理最重要，而是人力资源最重要。
追求卓越的丰田生产方式是一种超越常规的思维方式，一种独特的企业管理方法。这种管理方式至今仍然是一种极为先进的管理思想，虽然现在兴起很多新的生产管理方式，但都是以它为基础建立起来的，它的“霸权”地位至今没有人打破。准时制生产最早来自于日本丰田的看板管理，丰田的生产思想概括可以说是“彻底排除浪费”，其彻底程度就好像将干毛巾再一次绞干一样，然而支持着这种小气精神的是每年超过70万件的提案制度与全员参与体
制，提案几乎都产生于工厂的现场。日本企业家非常重视提高职工的技术能力和创造能力，认为“人才开发的利益大得无穷”“企业教育训练投资投入产出系数最大，是最合算的投资”“只有人才才是企业活力的源泉”。1980年，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出了一名简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”一石激起三层浪。人们发现，只要给下属一点信任和自由，并加以适当的培训和指导，他们就会干许多机器干不了的事。人有精神和需要，他会成长，发明创造，解决问题。这名警名开始为大多公司所接受，他们逐渐意识到：企业对人才的竞争，实际上正在演化为人力资源管理的竞争。
微软公司在内源上开展“自食其果”活动，规定开发的新产品必须在本组内、本公司内各组间相互使用，在使用自己开发的软件时不准用高性能计算机，而必须使用变通用户常用的计算机，以便发现给用户带来的问题。使用后要写出“意见备忘录”，各组间互相反馈意见微软公司利用外源学习，其两大致胜法宝是一是建立“电话分析月报”，二是“客户建议数据库”，做为各部门学习的重要内容。计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”，企业是大河，员工是小河；在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，员工是大河的源头,小河是市场、用户。活力来自于员工的创新和管理的参与，持续改进的支撑点在开展群众性技术创新活动，所以要为广大职工施展才能提供一个广阔的舞台。
思丹雷公司“治众”有术，为充分调动职工积极性，多年来推行“改善提案”活动，具体做法是每月进行一次班前例会，他们称之为“朝礼”。例会由总经理总结上月的本公司工作情况和今后工作的安排，介绍市场情况的变化。同时由董事长和总经理向参与“改善提案”活动的职工发奖。每次“朝礼”，都有职工手捧奖金和纪念品出现在主席台上，由董事长和总经理向他们一一鞠躬致敬，在场的职工热烈鼓掌向他们祝贺思丹雷公司的“朝礼”活动，是一种激励员工奋发向上和令大家与公司的经营目标保持一致的策略，是增强公司的向心力的有效办法。企业管理者“管人”或“治人”，目的是调动被管理者的积极性，以实现企业的经营目标。孙子说：“道者，令民与上意通，可以与之死，可以与之生，而不畏危。”令民与上同意，就是通过各种策略和方法，激发“百将一心，三军同力”，使得企业广大职工的个人目标与企业目标自觉保持一致。要达到这样的目的，就要有高明的策略和管理技巧。“朝礼”的形式，就是一种有效办法。有竞争才会有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力，通过劳动竞赛、合理化建议、小改小革、经济技术创新纪录、先进操作法、创新产品、创新工艺、创新技术、创优质工程、创优质服务、比武擂台等的竞争激励，“在相当广阔的范围内培植进取心、毅力和大胆首创精神”（列宁语），使公司保持恒久的活力，进行持续改进，从而使公司保持持久的竞争优势。
分公司改制以来，坚持全心全意依靠员工办企业的方针，每年拿出100多万元用于劳动竞赛和合理化建议等群众性创新活动，简化合理化建议流程，推进经济技术创新记录活动，开展技术比武及先进操作法总结评比，为提升员工活力、提高经济效益起到极大的推动作用。“泉水操作法”等五项以员工个人命名操作法被评为河南省2003年职工先进操作法。李尚辉、李建生等两名同志被评为河南省张玮式创新能手。王爱霞、李培增同志荣获2003年河南省五一劳动奖章。有两项被评为河南省经济技术创新纪录。
合理化建议是一个企业成功的重要标志之一，也反映一个企业是否有活力的重要因素。所以要激发员工的创新热情，努力为员工提供一个自主生态环境，大张旗鼓地宣传，树立“无功便是过”的新观念，使每一个员工都奋发向上，大胆偿试，造成一个人人谈创新，时刻想创新，无处不创新的和谐氛围。建立激励机制，并把合理化建议的数量、质量、效益列入员工的绩效，作为提职、提薪的重要依据。
群众性创新首先便是员工的热情，员工的热情也是活力的外在表现。当一个人充满热情地去从事一件工作时，他成功的可能性会提高一百倍。没有了热情，就像阳光照射着的水面，表面可能是热的，但内里却依然冰冷；而一旦有了热情，便有了活力，就像海底火山，自上而
下都会感觉到炽热的奔涌。
历史的任何伟大的成就都可以说是由热情带来的胜利。群众性创新的热情也是一笔无价的财富，丧失了热情，梦想就会褪色，感觉就会麻木，思想就会甘于平庸，所以没有了群众的创新热情，持续改进就会失去推动的力量，我们就不可能成就任何事业。
3——实现方式是系统化运筹、阶段性推进。
管理深处是哲学，“系统化运筹，阶段性推进”是一种哲学思想在企业管理工作中的具体运用，是几年来生产组织方式的提练总结，是我们办事的一般规律。
如果从哲学的角度去审视一个事物，那么就应该本着“跳出画外看画”的原则去把握它，真正的分析方法应该是从整体上去把握它，绝对不能孤立、静止和片面，绝对不能是形而上学的
l管理深处是哲学－－-学会系统化思考方式。系统化运筹、阶段性推进，它不仅仅是生产组织方式、学习与生存方式，是一种哲学思维，更重要的是一种解决问题的方法。
l系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构,它要把许多杂乱的片断结合成为一个前后一贯的“故事”,明白指出问题的症结,以及找出持续有效的对策。（1）看清自己的处境和地位－－-找出差距,找到根本解；（2）发挥支点效应－－－－关键环节,找出高杠杆解；（3）强化链条原理－－－－全方位检讨、分析、研究、安排、检查、落实、总结；（4）警惕青蛙现象－－-不要对缓慢而来的威胁习而不察,对于落后不能麻木不仁,要有危机意识,紧迫感；（5）慎对蝴蝶效应－－-慎对一些小事,避免造成恶事故。
“系统化运筹、阶段性推进”要求管理者能够纵观全局,从各个方面做动态的、整体的、本质的理性思考。对管理者来说,需要学会找准”小而有效的杠杆解”,通过解决一个关键环节的问题,发挥”支点效应”,使整个系统发生连锁反应,产生重大持久的改善
所以，大家要记住一个有关效率的金科玉律：高效迅速地完成日常性工作，节省每一点时间，然后在此基础上你就会有足够的自由从事其它工作或进行长远的思考。不管你的业务多么地繁忙，都必须挤出一定的时间进行深谋远虑的长远规划，无论是对公司的发展还是对个人的发展，留出这部分时间是绝对必要的。
4——持续改进还是一种现代化管理理念，一套价值体系，要求各级员工必须与时俱进，不断更新观念，把持续改进、不断创新的管理思想贯穿到各项管理和工作当中。
经营理念是企业在经营中遵循的信仰、宗旨和准则，现代经营理念的内涵在于洞察时代的需要，建立前瞻性的经营意识、价值观和使命感。“理念”一经“内化”，必会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则；也必会产生一种持久的推动力，促使人们积极地去达成既定目标。这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。
新兴铸管公司，过去每天开生产调度会，现在每天开的是经营例会，用经营例会代替过去的生产例会，就是一个市场理念的重大转变
海尔集团在市场好的情况下，大家都在抢产量，而他在高起点地重视质量，提出“高标准、精细化、零缺陷”“客户永远都是对的”等理念，并以超一流的服务做出自己的品牌。在市场不好的情况下，很多企业倒下了，他却在市场中不断发展壮大。持续改进与一般企业“加强管理”的口号所不同的是，它实际上是面对新形势下的管理思路，表现形式是细化了加强管理的思路，而非仅仅是“加强管理”这样一个口号，也非在“加强管理”这样一个口号下的若干条具体措施。这一区别可能会造成结果的巨大差异。与直接推出具体管理措施相比，从管理思路入手无疑效果要好得多。管理是哲学思想的外在体现，比如海尔张瑞敏，他的管理思想已经上升到哲学的最高水平，所以你具备不了这种哲学，你就很难去学习和模仿。优秀的管理思想具有强大的渗透力和感染力，同时，它是具体管理措施的指引和方向。
持续改进我们要从哲学高度，把它做为一种观念的变革、理念的提升，公司要树立以下几种
理念：
(1).企业管理以价值为本，以能力价值最大化为主来支撑、统揽其它价值观。
(2).持续改进、不断创新是应付超强竞争的关键——不改进不活,不创新就死
(3).只有学习型企业才能在21世纪生存——企业的生存方式已改变，建立学习型组织势在必行
(4).反复抓、抓反复、抓重点、抓提高——持续改进不在于知，而在于行
(5).系统化运筹、阶段性推进——管理深处是哲学
(6).员工是企业最宝贵的财富，安全是最高利益
(7).没有问题就是最大的问题——不断检讨的思维模式
(8).建立最富有活力的企业——使命要落实到每位员工的肩上
持续改进不能简单地理解为一种方法、一种工具、一种手段，我们应该从更深层地把握他的内涵。持续改进还是一种制度的变革、观念的转变、理念的提升，最重要的它是一套价值体系。
有人说，科技是第一生产力，只要科技带动的变迁就会引爆从优秀到卓越的转变过程。这种说法是不确切的。无数事实证明，单纯抓技术形不成企业核心能力，即使技术发明暂领先，也难以保持持续的竞争力。美国数字设备公司的个人桌面电脑技术开发能力不可谓不强，但因其核心价值观系统出现问题，导致了经营失败；而IBM虽然没有一流的计算机制造技术，却创造出一流的经营业绩，而且长期保持了世界领先地位——总结其成功的原因，全靠强大的企业凝聚力、责任感及由此产生的无懈可击的服务。所以科技能带动改变，但是单凭科技本身，却无法引发改变。对于科技所扮演的角色，“从优秀到卓越”的公司有与众不同的想法。他们从来不把科技当成驱动改变的主要力量，但他们能开风气之先，率先应用精选的科技。但单单科技本身，永远都不是企业卓越或衰败的主要原因或根源。IBM总裁托马斯·沃森说得很清楚：“企业的成功，主要是跟他的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远远超过技术、资源、结构、创新以及时效”。想一想，通用电气的成功其实是价值体系的成功，韦尔奇花了十一年的时间才把那套价值体系灌输到全公司；海尔的成功也是经营哲学的成功，张瑞敏从当初的制度“禁止在车间大小便”，通过十几年的努力才逐步把他那套价值体系灌输到企业，使海尔成为中国最成功的企业明星。企业核心竞争力之本是核心价值观，它不仅关系到企业经营的成败，而且直接影响到其技术状态。
我国著名经济学家吴敬琏通过总结技术和制度的变迁的历史，提出的“制度重于技术”的观点，确实值得赞赏。他认为，很多企业过多地把注意力放在投入更多的人力物力去研究开发新技术，或引进技术，而很少企业能够作出有利于创新制度的安排、如何建立激励机制，而希图通过“提高创新意识、加强技术进步指标考核”等去加快技术进步和技术改造的过程。历史经验证明这一做法是不正确的。检验一种制度的安排是不是合理的标准，主要看它是否有利于发挥掌握着人力资本的专业人员的积极性和创造性。所以不要把主要的力量放在物质资本或技术本身，而要把主要的注意力放到创建有利于人力资本作用的体制、文化环境中去。美国的施乐公司，1959年首先开拓了复印机市场，曾经在全世界复印机销售额中占有三分之一，一直到1970年始终没有竞争对手。日本公司70年代进入美国市场，它们能用施乐公司一半的生产成本制造出复印机，质量竟比施乐好上10—30倍！而他们的研究开发队伍只有施乐公司一半多，而产品开发期只需施乐的一半长！施乐公司市场份额从1975年的80%迅速下降到1984年的8.6%。施乐公司在惊讶日本企业能力之余，已经深刻认识到自己同日本企业和差距，决不仅是技术问题，而是价值体系落后，导致了组织、管理、产品质量、技术创新等全面的落后，光抓技术是不行的，必须从根本性的核心价值观体系抓起。围绕这一战略计划，施乐从企业核心价值观入手进行全方位的变革改进，采取了一系列有力的措施，终于有能力夺回自己失去的市场份额。
5——持续改进，关键在持续，重点在改进，落脚点在创新
海尔的成长堪称奇迹，但这种奇迹不是一鸣惊人的奇迹，而是一种由大量平淡无奇的细节汇成的奇迹，是以一种太平凡——太枯燥,太认真,太辛苦，日积月累——“日事日毕、日清日高”的积累的方式来创造奇迹的。
海尔最大的成功经验就是：坚持将简单容易的事情天天坚持做到最好。“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”
老子说：大智若愚，大音若稀。真是个大道理，所谓的大智慧其实很简单，所谓的大言论其实很稀疏。张瑞敏的几句话大家都听过不少，但真正感悟的人却不多。
持续改进关键在持续，就是说做什么事就要日复一日地做好，改进是持续进行的，要反复抓、抓反复、抓提高。
要改变过去那种搞运动的方式。“从优秀到卓越”的公司没有一家公司是搭顺风车，在火箭一飞冲天的时候，恰好坐在上面的。“从优秀到卓越”的公司不会特别取个名字、或举办活动来象征转变的过程，的确，有的公司在当时甚至完全没有意识到转变的幅度，直到事后回顾时，才看清楚转变有多大。他们透过非革命性的过程——持续的改进过程，促成了革命性的改变。
改善策略起源于50-60年代的日本，设计改善策略的初衷是追求持续发展，源于“只要机器没坏，就没有必要修”的观点，到“即使机器没坏，也别忽视它，因为它总有一天会坏”的观点的转变，后来，改善策略从制造过程为基础的方法和途径，逐步演变成为企业内部很多方面的运行基础，比如虚拟改善策略的运用，工作方式的改进，新的技术的出现等。改善现在具体指的是“变化”和“创新”，通过不断的改善和提高的方式来获得持续渐进的发展，使所有的过程变得更加高效。改善策略改变了日本的命运，日本在电子、汽车等领域纷纷夺走美国大公司的市场份额，其最核心的原理、过程以及价值观在现在企业中也受到了高度重视，在世界范围内产生的影响是深远的。
改善策略有两个基本点，一是能够最大程度地减少浪费，比如，菲利普公司在1998年中期启动了一个名叫Eco-Visionr的项目来减少废品，提高产品品质。在达到了废品率降低35%，用水量25%的目标以后，该公司期望到2001年时产品生产率同样能够有很大程度的提高。二是在于它充分调动了公司每个员工的智慧，特别在西方，培训的焦点在于激发创造性，而这不仅仅是针对公司管理人员而言，而是面向所有员工。
改善策略的方法主要是通过观察分析对象，以发现浪费、不均匀、不合理等问题，然后拿出消除这些弊端的方法。现在为实现全面有效降本，开发出以下三个基本思路：一是“不是个人而以团队形式进行思考”，二是“有系统地开发思维”，三是“有效地利用信息技术。”
改进并不是没有止境的，而是有止境的，当改善达到饱和，创意也就很难产生。所以改进要与创新相结合，在改进的同时，进行创新。
持续改进，要求在各个环节上持续不断地进行改善，积小为大，最终达成整体上的创新飞跃，同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。
持续改进工作法的精髓不是满足于改善，而是不断创新。在市场竞争面前，每个公司都在不断学习和提高，以求自我改善、适应环境。相对来说，在激烈竞争环境下生存的企业，若仅仅将目标停留在改善上是不够的，都是小进可能也就是整体倒退，惟有不断地实施创新才能超越竞争对手。
在过去历史长河中，中华民族有过数千年耀眼的辉煌，也有过几百年悲愤的屈辱。那些辉煌，就其本质来说，靠的是创新，即领先于世界的创造和革新。而那些屈辱，正是源于因循守旧、固步自封，国人每提起这段历史，常常痛心疾首、伤感异常。
1750年时中国制造业占世界的1/3，而到1900年的时候，这个数值已经变成了6%；而仅仅
过了50年，到1950年的时候，这个数值再次下降到2.3%。这200年的历史，就是中国衰落的历史。归根到底，原因在于清朝奉行的“闭关锁国”的国策，不去接受外部优秀文明，固步不前，根本不知道创新为何物。
而纵观美国和日本等经济大国的百年发展史，特别是近50年的发展史，其所以能持续、高速发展的根本动力，在于不断创新：知识创新、观念创新、技术创新、制度创新、管理创新。20世纪，日本战败以后，全面吸收西方先进技术，大力引进西方的资本。同时，加大自己的创新力度，不断改进自己已经吸收和引进的技术，经过40年的高速增长，到80年代末成为第二大经济强国。此时，日本忘乎所以地喊出买下美国的口号。
而美国80年代面对日本的外来强力竞争，国内经济又处于“滞胀”境地，采取了很多创新举措。比如，一方面将美元贬值，增加美国产品竞争力，同时大力吸引外资。而另一方面，也是最关键的，美国高瞻远瞩，充分意识到知识经济时代的就要到来，知识经济是高利润率和高附加价值的产业，但前期的研发费用却是不可缺少的。基于此，美国大力发展信息产业，并使之成为国家经济持续前进的增长点。而此时的日本依然在制造业固步不前，当日本推出打印机不久，美国则推出了电子邮件。于是，从80年代末开始，日本经济一直是低迷不前，而1998年的东南业金融危机更是使它雪上加霜。而90年代的美国则是欣欣向荣。
江泽民主席说：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。所以没有创新的民族，是没有希望的民族；没有创新的企业，同样也是没有出息、没有发展前景的企业。
纵观海尔和华为的成长史，其实就是一个不断创新的历史，张瑞敏对此做了最好的概括：“海尔的成功源于海尔人创业十五年来的观念创新和持续的创新活动。创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。管理、营销则处于有序的非平衡状态，并不断创造出新技术、新需求、新市场”；不创新就会不断衰败，凡是停止创新的企业，其结果必然是进入衰退期。如福特公司。福特汽车公司的创始人老福特，是一个农民的儿子，他推出“T”型车，占据了世界68%的份额，是老福特不断创新的结果，如推行“八小时工作制”“五美元工资”“生产流水线”等。20世纪20年代以后，老福特因循守旧，有人提出生产豪华车，却不采纳。而此时的通用汽车公司推出了豪华型轿车，1926年“T”车开始全面滞销，1927年被迫全面停产。当再推出豪华车时，时机已失，直到今天，福特公司也没有回到它昔日汽车“龙头老大”的地位。
维持是用老办法解决老问题，保守是用老办法解决新问题，改进是用新办法解决老问题，创新是用新办法解决新问题。
创新的基础是思维创新。GE的成功，主要源于不断地进行改革，这是韦尔奇企业战略思想的灵魂和核心。美国《工业周刊》引用韦尔奇的话说：“改革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外”，“不要等到时间太晚了或不可收拾时，再想到改革”。韦尔奇常说：“有时我不得不摇着别人的肩膀说，喂！醒一醒，世界已经变了另一个样子！”韦尔奇深信世界始终处于不断变化之中，正如他在一所大学演讲时描述的那样：“经济中的变化随处可见，各种新技术风起云涌，新产品层出不穷，人们无法预料什么时候，从硅谷的哪个实验室中，又要蹦出你的下一个竞争对手。市场变得比以往任何时候都飘忽不定，今天企业家生涯中危机四伏”。因此，他主张以变应变，以变制变，不是坐以待毙，而是迎接挑战。尽管所有的分析家都认为韦尔奇的功绩在于创造了一个充满活力的大企业，但他自己并不这样看，他在人的问题上投入了一半以上的精力，这才是他的成就所在。韦尔奇深信商业效率是无限的，因为人的创造力是没有止境的。他说：“人的思想是绝对无限的，你所能够做的只是如何探入到这口井中去，我不喜欢使用效率这个词，而应使用创造力，它体现出这样一种信仰，而每个人都是重要的。”他发动了无边界运动，产生了无数的好主意。
我公司被省命名的“泉水碳分操作法、赵卫钙比操作法”等先进操作法，就是孙泉水、赵卫
同志肯不断思考、逆向思维而寻找到提升生产力的方法。
彼得·杜拉克说：凡是能改变已有资源创造财富的潜力行为就是创新行为。为此，他找到三个显而易见但常常被人们忽略的条件：
创新是工作，它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智，显而易见，创新者比一般人更聪明，另外，创新很少涉及多个领域；要想成功，创新者必须立足自己的长项，创新者需要在气质上与创新机遇合拍；创新是经济与社会双重作用的结果，对一般人来说它是顾客或老师或农民或眼科医生行为的一种改变，或是一种程序的变化——即人们工作或生产的方式的变化。因此，创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推动。
为此杜拉克指出了“要做的事情”和“禁忌”，如果我们把它们放在一起对照，会发现这是很有趣的事情：
要做的事情：1、有目的，有系统的创新从分析机遇入手；2、创新既是概念又是感知的；3、创新若要行之有效都是从不起眼处开始的；成功创新的目标是领导地位。
禁忌：1、首先就是不要太聪明；2、不要过多花样，不要分心，不要一次做过多的事情；3、最后，不要为未来进行创新，要为现在进行创新！
创新必须与时俱进，要培养自己成为学习型组织，不断地呼吸到外面的新鲜空气，接受最新的社会信息和科学知识，用最好的理论和正确的思维方式来指导创新实践；创新要善于思考，爱迪生说，如果有更好的办法做这件事，那么就去找到这个方法。
要树立能动性创新理念：强烈的内在地创新的冲动，是一种完全的主动性行为。乒坛常青树瓦尔德内尔，他每次出现都变换打法，他的面孔是老的，而打法永远在创新，从这个意义上讲，他就是一个新人，他这种不断创新的精神是非常令人尊敬的。
重要的是创新来自于实践的需要。创新往往是因为实践中提出了靠原有方法解决不了有关问题的时候，才需要人们依靠创新的理念而找出解决问题的办法。这是创新的一个重要的条件，不要把创新当成盲目的、随意的胡思乱想，而是要根据现实的需要而提出能够解决问题的办法。纵观中州分公司95年以来的技术创新和管理创新，其实都是实践、现实需要在推动的。创新要由小处着眼，从小处着手。独创性往往不是来自于一个突破性的设想而是由成千上万个小改进积累而成的。要纠正“贪大求全”的思想倾向，从小处着手，不断发动无数创新小开端，以实际应用方向为主，鼓励员工小改小革。
要尊重和激励创新，最重要的是创造一个创新的环境，建立一套激励创新的机制。明尼苏达矿业和制造公司，也就是人们说的3M公司至今被认为是一块创新的沃土，它起初是美国中西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼苏达州的乡村，后来却成为世界上最具创新精神的公司。事实上，直到现在仍然有很多人来取经，想看一看3M到底是如何创新的，尽管3M公司热情招待并回答他们的问题，那些人还是满腹惆怅地失望而归。曾做过3M人力资源副总裁说：“他们想拿走一两件可以帮助他们创新的东西。他们都很有礼貌地倾听着，都听说过我们的一些创新实例，如“15%”规则等等。我们对他们说，培养一种使创新不断发生的环境就是最为重要的因素。随着谈话的进行，我们明白了他们想要的是可以轻易拿走的东西，是一些具体的做法和策略，但他们的希望落空了，因为他们拿走的是一张“空白处方”。为什么会发生这样的事情呢？后来欧内斯特·冈德林在《创新沃土：美国3M公司创新机制》一书中写道：创新并不是花点钱、吃片药或者看上去一眼就能实现的。就象其它地方一样，在3M公司，创新是一种复杂环境的产物。据利德斯塔德说，3M公司最突出的“天赋”就是培养了一个多种新因素互相促进的总体工作环境。据3M员工称，3M有一种特殊的创新生态机制，正是这种机制使3M每年研制出了大批令人眼花缭乱的产品。
6——持续改进与企业文化建设相辅相成、相互促进，输入——人、机、料；输出——指标（产量、质量、成本）优化、安全、士气。
企业内部的激励机制，不是一个完整的激励机制，或者说过多地依赖了金钱的作用。而要想
把企业成千上万名员工凝聚起来，只有金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。
另外，在企业的运营过程中，由于命令和计划无法调控企业的一切行为；规章制度无法完全规范员工的全部行为以及监督本身存在着缺陷，这些局限性的存在使得企业中“看得见得手”无法确保企业之“船”，始终沿着正确的方向航行，这就必然要求企业构建起一种“看不见的手”——企业文化来规范企业的行为，将全体员工的思想、行为调整到企业所希望的方向上来。
“企业文化”是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。现在，管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。与体现在物质层面、行为层面和制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精髓，它在管理层体现的是企业家精神，在员工层体现的是士气。随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。未来企业竞争的根本必须是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。
企业文化管理又以善融合、有特色、能创新和重学习为其支撑点。先进的、健康的、能体现时代精神风貌的企业文化是形成良好士气的源头活水。
孙子云：上下同欲者胜。利益一致，上下一心，没有不可能成功的。那么，是什么因素能使公司做到“上下同欲，同心同德”呢？答案就是文化及文化管理。
企业文化似一个电子加速器，用无形的物理场，加速活跃的电子流，使电子聚合到同一目标，发出巨大的能量。所以说企业文化场就像一张无形的网，约束群体行为，达到“上下同欲，风雨同舟”的境界。
什么是企业文化呢？企业文化是企业在经营活动中着力构造而形成的，为大部分员工所共享的愿景、价值观等企业本质特征的总和，所以文化建设的核心是寻找企业发展的DNA图谱。企业文化不是自然而然形成起来的，而是通过塑造的方式建立起来的。
企业文化建设的核心是认同，认同的关键是参与。企业文化重在全员参与、整体互动。任何一件事情，只有你参与了，你才会有责任感。“事不关己”才会高高挂起，在参与的过程中让职工体会成就感、挫折感、温暖感、危机感、成长感等不同感受。通过交流与融合，培养职工的责任感、创新能力、职业能力、并逐步形成大家共同的价值准则。
企业文化是规范企业行为、解决企业问题、并付诸于实践的价值理念，是企业的灵魂。企业文化不是摆设，不是装饰品，企业文化建设是一项十分重要和艰巨的工程。企业文化来源于实践，同时必须要指导实践，不仅仅表现在企业的各种文件中，更多地表现在员工的行动中，员工自觉地实践着企业文化。任何能够撼动人心的东西均非朝夕之功，于细微之处提炼精神，于繁琐中提取精华，积年月累，常抓不懈。
强调纪律的文化：每一家公司都有自己的文化，有一些公司则订下纪律，但是在文化中强调纪律的公司却寥寥无几。当员工有纪律的时候，就不再需要层层管辖；当思考有纪律的时候，就不再需要官僚制度的约束；当行动有纪律的时候，就不再需要过多的掌控。结合了强调纪律的文化和创业精神，你就得到了激发卓越绩效的神奇力量。在战争中，严谨的纪律是致胜的关键，在企业，纪律同样重要，正因为意识到纪律的重要性，英特尔把“注重纪律”列为公司六大价值观之一，其企业文化在更多强调人性化管理的硅谷独树一帜。海尔认为，“报告完毕”是一种有头有尾的思维方式，此语一出，首长对已经发生的情况才会心中有数，便于决策，所以海尔强调，上级向下级布置任务后，下级无论办得有成效还是没成效，都需要向上级“报告完毕”。中州分公司的企业文化力求“同心”，重在“同路”。培养员工“建设中国乃至全世界最富有活力的铝工业企业”的使命感，树立“自强、诚信、和谐、卓越”的核心价值观，造就卓越公司的梦想。
（一）自强：
（1）胜人者有力,自胜者强；
（2）自强是企业活力的内在源泉，是企业持续发展的基础；
（3）自强是肌体不受外来侵蚀,是自身综合素质的不断提高；
（4）自强就是智商、情商的不断激发以适应和挑战不断变化的环境；
（5）自强是一种顽强的毅力、百折不饶的品质、向困难挑战的勇气；
（6）自强就是发现分析解决问题的能力,是用系统思考的方法指导工作实践的能力,是快速反应快速行动的执行力；
自强是活力、速度、能力三者有机结合的文化。
（二）诚信（1）诚信是企业兴旺发达的基础；
（2）诚信是企业经营的基本准则；
（3）诚信是企业最大的无形资产；
（4）诚信就是承诺、真实、公正、公平、守法；
诚信是一种贯彻始终的文化
（三）和谐
（1）和谐就是一支乐队的自律演奏，和谐就是一支足球队的默契配合；和谐是一种团队精神。
（2）和谐更是系统管理哲学思想的实践体现，不断消灭短木板就是要达到逐步和谐。和谐是一种系统优化思想。
（3）和谐也是一个组织内外、人际之间不断交流、沟通、协调的结果。和谐是一种交流互动的环境。
和谐是一种双赢或多赢的文化
（四）卓越
（1）智商、情商在自己擅长的领域发挥到极致是谓卓越；
（2）卓越是一种永远追求的理想、目标，是人生价值的最大体现；
（3）卓越是哲学思想与实践能力的最佳配合，只有不断学习、改进、创新，方可渐进卓越；只有不断发展自我、挑战自我、超越自我才能铸就卓越；
（4）“不怕众人心不齐，就怕没人打大旗”，卓越是一面旗帜，瞄准标杆，引导方向，激励创造，勇于挑战。
卓越是一种创新的文化，其核心是持续创新。
7——持续改进必须培养学习型团队，学习型组织是持续改进的动力源。
彼得圣吉说:“未来唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更快”。只有学习型企业才能在21世纪生存——企业的生存方式已改变。在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚到任何利润。因此，这是一个非常有趣的结论：“企业的主要工作是学习，其他工作都靠后排。”
在当今知识经济时代，企业活动及其产品越来越呈现知识化特征。企业竞争说到底是一种知识的竞争，知识代表了能力。谁想拥有强大竞争力，谁就得加强知识的学习。谁的学习能力高、学习速度快，谁就有可能竞争领先。长期以来，企业管理界就像一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷。从竞争优势、战略重组到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱，无所适从；知识经济的到来和全球一体化进程的加快，技术的迅速发展和环境的频繁变化，需要人们坚持学习，工作与学习密不可分，而且要终生学习，以掌握新技术和把握环境变化，而且相对于生产资源的有限性，学习是无限的，是最根本的可再生资源。这就需要企业具有良好的柔性和高超的学习能力，而学习型组织、组织学习为企业“全面增强体质”提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。
我们听过英国的山雀比知更鸟先啄开瓶子封口吃奶的故事，说明“群居的鸟类学习很快”。其中的道理是，群体行为更有利于学习和创新，这是因为在一个群体组织内总是有几名有足够好奇心的人在探索新的道路，一旦他们获得成功，通过内部交流，很快就会形成群体行为。而羽毛漂亮的红知鸟为什么不能获得这种能力呢，关键是他们是有领地的鸟类，彼此喜欢独处而不愿意交流，
把企业建成学习型组织决非时髦的口号，它与培育企业核心能力不无关系，其根本意义就在于它能促进生成和维持企业的核心竞争力。它能提供有效的学习机制，以摄取外界的知识和能量，它能提高组织的灵活性和反应能力，它能增强企业的战斗力，发挥团队的积极作用。因为企业需要不断地从外界摄取能量、补充知识，如果不从外部引进知识，很少有公司能够单凭自己的力量建立起核心能力。对有价值的信息，积极地学习吸收并最终转化为自己的能力，对创新也是至关重要的。学习型组织的关键是萃取高于个人智慧的集体智慧，建立学习型组织是企业持续发展的前提条件。例如美国的微软公司取得了举世瞩目的成就，这家公司与众不同之处是明确宣称公司连续不断地进步是保持持续学习的结果，它将有效的团队工作当作改进其产品性能的方式。这些团队由遍及整个公司的网络联系在一起，以促进新软件的设计与实验。微软公司能够通过在公司内部共享信息来培养专门的技术人才。这种在企业内部形成的“模块结构”的新方法使这个软件巨人受益非浅，它可以学会如何才能迅速地将新技术用于诸如光缆电视、广播、旅游、以及金融服务等行业的新业务中去。丰田公司利用跨部门的设计与制造团队交叉作业，把某种汽车款式开发中的经验与学习体会直接应用于另一种款式的设计中，既节省了开发时间又减少了失误，据统计，1998年丰田生产新型花冠牌汽车比其它车型养活了20%的需件，节省了15%的时间，汽车的性能更加可靠，运行更加有力和灵巧。这是由于团队的协作与交流活动使员工们能够自由学习与分享思想。
团队学习的功能有三点，第一，通过学习增加知识，获得新的价值观，新的管理方法，新的技术，满足创新的需要，以更好地适应环境，面对未来竞争。而学习型组织有助于企业文化的认同，能有效地改进人们的思维方式，创造新的适于竞争需要的“心智模式”，通过互相影响、启发，迅速形成一致的认识，进而增进行动效率。其次，通过标杆学习，即通过与竞争对手作比较，把对方的成就作为自己的发展目标，把对手的先进经验移植到本企业中来，从而使自己不断进步，保持强大的竞争力。另外，通过组织学习，最容易发挥先进分子的带动作用和激发每个成员的积极主动精神，这对企业创新活动获得成功十分重要。再次，通过建立战略聪明进行知识学习，可以在互动式学习中更快更有效地增加外部知识并提高组织吸收能力。
一种推崇学习的企业文化将会激励管理者们寻求持续改进，以便更好地从系统的角度看待创造价值和削减成本。系统思考是学习型组织进行五项修练的核心，它能教会人们运用系统的观点，与建立共同愿景相配合，改进心智模式，引导大家透过表面现象看到背后变化的结构和事物的本质，既看到树木又看到森林，把握好各因素之间的互动关系和平衡关系，因统揽全局，所以认识更加全面，进而可以突破旧的僵化思维，获得有价值的创新思想。日本企业的许多整合性发明创造皆得益于此。
学习型组织，能充分利用现代信息技术手段加快信息传递，提高外界环境的反应能力，使组织系统更加灵敏。英特尔公司通过学习求得生存的经验，不仅是对企业各行业经典策略和先进经验加以认真研究和借鉴，还表现在对企业内部的风险性行为和各种敝端进行深入分析与革除，并对来自用户的反映和想法给予积极整理，以确认下一代产品改进方案。不断地学习、不断地改进和创新，是英特尔竞争优势不衰的源泉。
戴维·A·加文指出：学习型组织在五个方面是出类拔萃的：（1）系统地解决问题；（2）采用新的方法进行实验；（3）从自己过去的实践学习；（4）从他人的经验和优秀实践中学习；（5）在组织中迅速有效地传递知识。
持续改进、不断创新就必须不断学习，不断获得学识，在学习的基础上投入地去实践，进行系统化思考，才能领悟出事物的要领。综合事物的要领，才能悟出智慧来。所以要转变学习观念,激发员工的学习动力；改变心智模式,掌握正确的思维方式；开展团队学习,营造互动式学习氛围；坚持系统思考,学会管理的辩证法；学习与工作相融合,工作学习化,学习工作化，学习不再是在教室里或者上岗前的孤立的活动，只有这样才能适应这个日新月异的社会，这也将成为人们的生存方式。
带领GE走向辉煌的韦尔奇说：“拥有竞争优势的关键在于:领导者必须有能力创造一个学习型文化环境,让具有好点子与创造力的智慧资产孕育而生
“我们的行为是由一个最根本的核心信仰所支配的,一个组织不断从所有源泉学习的欲望和能力－－－－以及迅速把这种学习转换成行动的做法－－-是它最终的竞争优势
“无论在哪一种场合,最佳创意总能胜出,学习型组织鼓励员工随处检起好的想法.应用最好的想法而不管它的发源地,这是高效学习型组织的特点之一
“我们不会声称自己是全球思想的源头,但我们可以是世界上最渴望追求新思想的。”
在学习的实践中，要注意克服以下六种智障：
——局限思考：认为自己的工作对于整体只有很少或毫无影响力，把自己的责任局限于很小的范围，不能从自己的工作与公司目标、分厂目标、车间目标等之间的关系联系起来，从而思考问题不能从整体出发。现在我们要求部门经理要从总经理的角度思考问题，部门员工要从部门经理的角度思考问题，车间主任要从厂长的角度思考问题，员工要从车间主任的角度去思考，这样我们在做工作、想事情才不会偏差太远。
——归罪于外：归罪于外是局限思考的副产品，以片断的方式看外在世界。
当出现问题后指责组织以外的因素，看不见自身行动的影响到底怎样伸到职务范围以外。当有些行动的影响回头来伤害自己，还误认为这些问题是由外部引起的。就象被自己的影子追着跑一样，无法甩掉它，无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及解决之道
——缺乏整体思考的积极主动：不进行系统思考，就主动出击。有些人做事很积极，“今天不做，明天就会后悔”，在处理动态复杂问题时，常流于一种只有理想与决心的“一厢情愿”。这主要是缺乏细密的的整体规划。积极主动应该是具有前瞻性的积极行动，除了上面的想法，还必须以系统化运筹，模拟极佳构想，只有这样，我们才能在做得更快、成本更低的同时，使得一次就做对、做好。
——专注于个别事件：在现实和生活中“就事论事”。只看现象，不论本质；只顾眼前利益，不顾长远发展。“以静止观点，不以动态发展观点”看问题。未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并未了解产生这些形态的原因。如果人们的思考充斥在短期事件，专注于个别事件，最多只能在事件发生前加以预测，仍然无法学会如何创造。
——做温水里的青蛙和井底之蛙。两者共同点是安于现状，缺乏危机感；前者不注意激励竞争的外部环境，行动迟缓；缺乏对细微、不太寻常的变化的敏感性；察觉不到对自己构成威胁的渐进过程。后者则把局部当成整体，缺乏系统思考。随着竞争时代的来临，国内氧化铝未来的竞争越来越激烈，我看到报告上有句话叫“抢占资源”，这个“抢”字确实比较恰当；年中会议要大家树立危机意识也是这样，面对未来的威胁，公司总部也正在准备进行大刀阔步的三项制度改革，现在不完成这一跳，再等温水逐步变成热水时，想跳恐怕也来不及了。随着人力资本的逐步市场化，3年、5年、10年以后，随着行业成熟度与竞争的加剧，随着国有企业三项制度的改革，未来的国有企业的体制和机制极有可能象今天的民营企业一样，我们每位员工都可能遇到与社会人才公平竞争的场面，不学习，不提高自身素质，将面临被淘汰的威胁。
——从经验学习的错觉：最强有力的学习出自直接经验。但如何学习经验？要注意“时空”极限和有效范围，不能照抄照搬，比如学邯钢经验、学海尔、学美铝公司的商务系统，都要看其运用的环境、时间，必须结合自身的实际去学，不能邯郸学步,死搬硬套；同时从组织中避免谈经验津津乐道，说问题、教训轻描谈写，要善于进行“反思”、“找差”的学习,持续改进是从问题开始的,假如大家都去谈论成绩、经验，而不去找问题，报告上经验一二三四五，问题一笔带过，那我们怎么去进行持续改进。学习型组织建设要付诸行动：
（1）、创造不断学习的机会。管理者既是学习的支持者，又应成为教练。
（2）、构建机制促使成员迈向共同愿景。管理者要成为“启发因素”支持者。支持自主管理模式
（3）、营造鼓励共同合作和团队学习氛围。交流知识，提高能力。共同创造，强化学习能力，促进最佳方法的共同拥有
（4）、建立学习共享系统。信息网、每日一问、每周一查、每旬一练、每月一讲。
8——基准化（学习世界上“经过事实检验的最优秀的方法”并持续看齐、不断超越）是持续改进、不断创新的参照物。
参照是企业将其产品、服务和其它业务活动与自己的最强竞争对手或某一方面的领先者进行对比衡量的程序。对比衡量的目的是为了发现自己的优势与不足，或找到待业领先者之所以领先的内在原因，以便使企业能够制定恰当的目标和发展战略通用电气公司GE的重整其鼓使首席执行官杰克韦尔奇成为了世界经营者的榜样。他说：“不管是哪种行业，将最优秀的经营方法迅速地运用到公司里是管理者当然的任务，如果是精彩的主意，不管是哪里的都要采用，运用在适当的地方，并尽快吸收。”韦尔奇的这番话揭示了基准化的本质。
一直都说：“信息是经营资源”，但仅仅拥有信息不过是空藏美玉。按照企业成功的原则“不求所有，但求所用”，要将信息变成“宝物”和“资本”，那么重要的一条途径是基准化。正因为学习超一流的态度，所以要在世界范围内寻找基准，尤其是竞争公司和本公司内的成功经验，包括管理、技术等各方面。作为一种管理方略与竞争手段，基准化的核心在于向业界或其他行业的最佳实践学习，基准化是学习“经过事实检验的最优秀的方法”，在学习的浪潮日益高涨的时代，通过连续与系统地评价业界或其他行业的最佳实践，并在组织中有效地传播、共享与运用知识而重新思考与改进自身的实践，基准管理日渐成为公司赢得竞争优势的重要手段。基准化要求员工始终抱有问题意识，以谦虚和明智的态度继续学习，并不停留于分析和模仿，创造更佳的有附加价值的程序、技术。
基准化是一个发现的过程，能及时有效地验证公司各个实践层面的状况，同时，基准化又是一个实践的过程，通过基准化，公司可确保在管理中纳入最优的、可行的、已被验证的实践，从而避免管理中的盲目性，并使公司在实践中取得或趋向最优。显然，作为一种不断改进与超越现状的管理手段，基准化超越了传统的竞争分析，它不仅揭示了业界或其他行业的最佳实践，还可明确如何学习与赶超这种最佳实践。
实践证明，今天的最佳实践公司并非三、五年之后的最优，一个在某些实践层面最佳的公司在其他层面并非实践最佳，而任何公司均能通过基准化改进其管理方式与实现组织学习的制度化。毫无疑问，任何公司包括成功的公司在内都不能忽视向他人学习。
早年的克莱斯勒公司就把竞争对手推出的新车型买来拆成散件，由此判断新车型用了哪些零部件，成本如何，是怎样组装的，他们把这项工作称为“逆向工程”。
近年来国外一些大公司如福特汽车、IBM等公司，纷纷将标杆瞄准用于产品开发中，通过系统分析竞争对手产品的各项指标（性能、功能、结构、价格）及产品在设计、制造和装配等方面的特点，以求达到借鉴先进经验，以求与竞争对手相抗衡的目的。
日本企业在钢铁、汽车、半导体及家用电器方面的巨大成果，主要得益于研究美国企业，找以其优势及弱点，然后复制其优点，克服其弱点，最后能够大声对美国人说“不”。
分公司长期以来进行的管理基准化，如定置管理、标准化作业、挂牌点巡检等，都有标杆瞄准的影子。
基准化因目标基准层面性质的差异而在实践中具有五种典型意义的类型，基准化的核心亦因此在不同层面得到彰显。（1）竞争基准化，（2）内部基准化，（3）流程基准化，（4）技术基准化，（5）职能基准化。
持续改进的定义及内涵 一、持续改进的定义： 持续改进是实现战略目标、不断增加价值和增强企业活力的有效手段，是打造优秀的管理团队和改善、优化、整合资源配置的先进方法，是实现企业永续发展的活力源泉和不竭动力，是在全员目标管理基础上的管理创新。 持续改进简称ECI。E——every,全领域、全员、全过程，C——Continue,持续不断、坚持不懈地；I——Improve,改善、改进和创新 附：ISO定义:持续改进是注重通过不断地提高企业管理的效率和有效性，实现其质量方针和目标的方法。现在，我们拓展其外延、深化其内涵，使之变成中州分公司打造核心竞争力的支撑平台。 二、持续改进的内涵： 1、——持续改进是中国铝业公司目标管理的具体体现和实现方式。 中国铝业公司重组上市以来，遵循“诚信为本，回报至上”的经营理念，打造“励精图治，创新求强”的企业精神，确立了将公司建设成为“最具有投资价值和良好成长性的铝工业企业”的战略目标，提出了“超常规快速发展，全方位开放发展，低成本高效发展，多方式灵活发展，高科技抢先发展，强管理稳健发展”的发展举措，实施了“一级法人、两个板块、三个层次、四个分开、五个集中”的管理模式，初步建立起了与国际惯例接轨的现代企业制度。 姜汝祥先生的《差距》中提出了企业家修练的六条腿，其中一条腿就是“业务流程与公司管
理控制的底线是一致性，这就使你的业务管理是基于统一公司整体而不完全是一盘散沙”。中铝公司为了整合流程和业务，使各分公司能够步调一致，用一种语言、一个声音说话，用一种思路来考虑现实、解决问题，实现生产经营的统一运作，最终实现总部目标，现正着手搞目标管理。 《福布斯》杂志的副总裁在与张瑞敏首席就管理问题进行交流时问：“在管理理论上，您最喜欢哪几个人？”张瑞敏首席回答：“一个是德鲁克，一个是波特。”德鲁克的目标管理思想和波特的竞争战略管理思想对目前企业的实践正在产生越来越大的影响。 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出的，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能及管理制度，能够使管理人员和广大员工在工作中实行自我控制，改变了企业界不考虑长远目标，只热衷于通过各种运动的方式来完成企业目标的落后做法，因而产生了深远的影响，被产业界视为焕发青春的手段而广泛应用。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生逐被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的最大特点是由集体参与共同制定目标。一本由马来西亚学者翻译的企业战略学，书中论述了有关目标制定的四个简单而实用的标准是——精确与可衡量、重点突出、挑战与可实现性、完成的时间期限。精确与可衡量是指必须有明确的目标，这要比只要求人们尽
管理的概念包括以下四个方面的含义 1.管理的目的是为了实现预期目标 2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新 3.管理的本质是协调 4.管理的主体是管理者 管理的两重性是自然属性和社会属性 管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。 按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员 按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员 管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性 管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。 泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为"科学管理之父"。 亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为"管理过程理论之父"。 马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。 人际关系学说的代表人物是梅奥。 决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。 计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。 计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性 计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H. 所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 决策的具体内容： 1.决策要有明确的目标。 2.决策要有两个或两个以上的可行方案。 3.决策要做分析评价。 4.决策要进行优选。 5.决策要进行实施的。 决策的作用 1.决策是管理的基础和核心。 2.决策是管理者的首要工作和基本职能。 3.决策在管理中起着决定性的作用。 战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。 网络图的编绘规则 1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。 2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。 3.网络图中不能出现循环闭合路线。 4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。 5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。 6.尽量采用平行作业和交叉作业。 所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。 组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。
什么是建设工程项目管理的内涵 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现（参考英国皇家特许建造师关于建设工程项目管理的定义，此定义也是大部分国家建造师学会或协会一致认可的）。该定义的有关字段的含义如下： ·“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段； ·“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作； ·“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。在工程实践意义上，如果一个建设项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的目标控制。 一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务（勘察、土建设计、工艺设计、工程施工、设备安装、工程监理、建设物资供应、业主方管理、政府主管部门的管理和监督等），各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分项目管理有如下种类型：·业主方的项目管理如（投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）； ·设计方的项目管理； ·施工方的项目管理； ·建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； ·建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理［如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理］等。 在《建设项目工程总承包管理规范》（GB／T50358－2005）中对工程总承包（即建设项目总承包）作了如下的术语解释：“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。
应掌握的基本概念：(以下内容将包含在选择、填空和问答题中） 1、项目的定义 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 2、项目管理的定义 1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。 2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。 3、一个项目可以划分为四个主要工作阶段： 1.项目的定义与决策阶段 2.项目的计划和设计阶段 3.项目的实施与控制阶段 4.项目的完工与交付阶段 4、现代项目管理知识体系的构成 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。 1．项目集成管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。 2．项目范围管理 计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。 3．项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。 4．项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。 5．项目质量管理 如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。 6．项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。 7．项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。 8．项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。 9．项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。 5、项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。 1．起始过程 它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否
试论水资源统一管理的基本内涵 钱敏 摘要水资源统一管理是党中央新时期治水方针的必然要求，通过分析水资源统一管理的基本内涵，提出了水资源统一管理模式的改革建议，并简要说明了流域管理在水资源统一管理中的地位、作用及流域管理与区域管理的相互关系。 关键词水资源统一管理内涵流域管理 国家新颁布的《水法》第十二条指出“国务院水行政主管部门负责全国水资源统一管理和监督工作”。 1998年，国务院机构改革方案中明确：“水利部统一管理全国水资源（含空中水、地表水、地下水）”，确立了水行政主管部门统一管理城乡水资源的原则。 江泽民总书记多次强调“人无远虑，必有近忧”（1990年6月批示，1998年5月批示），“要坚持依法治水的原则，研究制定有关法规，依法调整和规范黄河治理开发与管理工作中各方面的关系，统一规划，统一管理水资源，严格监督执法”（1999年在黄河治理开发工作座谈会上的讲话），“积极推进水资源管理方式转变，建立适应发展社会主义市场经济要求的集中统一、精干高效、依法行政、具有权威性的水资源管理新体制”（1999年中央人口资源环境工作座谈会上的讲话），“通过改革水资源管理体制，促进水资源合理利用，提高水资源利用效率。”（2002年中央人口资源环境工作座谈会上的讲话）。 由此可见，水资源统一管理体现了党中央新时期的治水方针，是法律法规赋予我们水利人的崇高职责，是经济社会赋予我们水利人的神圣使命，现根据学习党中央治水方针和有关水法规，就水资源统一管理谈几点体会。 一、水资源统一管理是党中央新时期治水方针的必然要求 根据党中央、国务院制定的治水方针和政策，水利部党组在总结治水经验、深入分析宏观形势的基础上，提出从工程水利向资源水利，从传统水利向现代水利、可持续发展水利转变，以水资源的可持续利用保障经济社会可持续发展这一新的治水思路。实施这一思路的主要支撑就是水资源统一管理。 1. 实现水资源统一管理才能坚持人与自然的协调与和谐，达到水资源的可持续利用 水资源具有循环可再生性、时空分布不均匀性、应用上的不可代替性、经济上的利害两重性等特点。而循环可再生性是水区别于其他资源的基本自然属性。水资源始终在降水—径流—蒸发的自然水文循环之中，这就要求人类对水资源的利用形成一个水源—供水—用水—排水—处理回用的系
持续改进 百科名片 持续改进continual improvement，增强满足要求的能力的循环活动。制定改进目标和寻求改进机会的过程是一个持续过程，该过程使用审核发现和审核结论、数据分析、管理评审或其他方法，其结果通常导致纠正措施或预防措施。 [编辑本段] 主要方法 持续改进的方法主要有以下几种： (1)消除质量检测环节和返工现象 如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。 消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。 (2)消除零件不必要的移动 生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。 (3)消灭库存 在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。 减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”（one－piece －flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
项目投资的基本概念 黄大方 一、项目投资的相关概念 1、投资主体 投资人或从债权人也可以作为项目的投资主体（间接投资主体）。这三种人都要从各自的立场分析评价投资项目。 企业项目投资的直接投资主体就是企业本身。 2、项目计算期 项目计算期是指投资项目从投资建设(建设起点)开始到最终清理(终结点)结束整个 过程的全部时间，包括建设期和生产经营期。 n ＝s+p 从上述数轴中应该明白六点：建设期起点（项目计算期起点）；建设期终点（经营期起点）；经营期终点（项目计算期终点）。 NCF1 ：第1年现金净流量( 假定其全部发生于第1年末现金净流量) NCF2：第2年现金净流量(假定其全部发生于第2年末现金净流量) 注意NCF 与N 、S 、P 之间的换算关系如某项目建设期为3年，生产经营期7年，则： NCF9=NCF （3+6）表示项目计算期第9年，也是生产经营期第6年的净现金流量。 如某项目建设期为3年，生产经营期7年，则：项目计算期第7年即为生产经营期第4年（7-3）；生产经营期第2年即为项目计算期第5年（3+2）。 3、投资项目的有关价值指标 1）原始总投资等于企业为使项目完全达到设计生产能力、开展正常经营而垫支的全部现实资金，包括建设投资（固定资产投资、无形资产投资、开办费投资）与流动资金投资。原始总投资可以一次投入，也可以分次投入。 2）投资总额等于原始总投资与建设期资本化利息之和，其中固定资产投资与其资本化利息之和称为固定资产原值。
投资决策中的现金流量，通常由以下几个方面构成： 1、初始现金流量 初始现金流量是指项目开始投资量发生的现金流量。包括： （1）固定资产投资。 （2）其他长期资产投资。 （3）流动资金投资。 （4）原有固定资产的变价收入。 2、营业现金流量 营业现金流量是指项目完成后，就整个寿命周期内由于下沉生产营业所带来的现金流量。此类现金流量可按年计算。其值等于营业现金收入减去营业现金支出和 税金支出后的差额。 应该注意的是，定期损益计算的净收益和营业上实际发生的现金流量是有所不同的。因为根据权责发生制进行定期的损益计算，费用中包括了非现金支出的部分（主要是折旧费、摊销费和利息费）。因此，以定期操作益计算的净收益为基础，可按下式调整计算现金流量： 营业现金流量=定期操作益计算的净收益+非现金支出的成本费用 3、终结点现金流量 终结点现金流量是指项目经济寿命终结时发生的现金流量。主要包括 a)固定资产的变价收入或残值收入 b)原垫支的流量资金回收额。
管理学教程 1、管理的含义与本质 管理：就是在特定的环境下，对組織所拥有的资源进行有效的计划 组织领导和控制，以便达到既定的組織目标的过程.这个定义包含以下四层含义： 第一，管理活动是在特定的組織外部环境的约束下进行的，任組織 都存在于一定的外部环境之中，并受到环境的约束. 第二，管理是为实现組織目标服务的?管理活动具有目的性，其目的就是实现組織的目标. 第三，管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现組織目标. 第四，管理最终要落实到计划组织领导和控制等一系列管理职 能上. 管理的本质：首先,管理工作是独立进行，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动. 其次,管理不是独立存在的，管理活动和作业活动并存与一个组织之中，才能保证組織目标的圆满实现. 再次,从事管理工作的人并不是绝对不可以做一些作业工作. 管理工作的本质，就是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现組織的目标. 1、管理者应具备的技能：技术技能人际技能概念技能
2、组织的一般环境：政治环境社会文化环境经济环境技术环 境自然环境. 3、判断题:在决策标准上,用”令人满意”的准则代替”最优化” 准 则. 4、科学管理思想的演变：（1）科学管理的中心问题是提高效率（2） 为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”（3 ）要 使工人掌握标准化的操作法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理（4）实行刺激性的计件工资报酬制度（5）工人和雇主两面都必须认识到提高效率对双都有利，都要来一次“精神革命”，互相协作，为共同提高劳动生产率而努力（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法（7）实行“职能工长制” （8）在组织机构的管理控制上实行例外原则 5、为什么说管理学的共性实质上也是现代管理学的特点？ 答:可概括如下（1）强调系统化（2）重视人的因素（3）重视”非正式组织”的作用，即注意”非正式组织”中的作用.（4）广泛地运用先进的管理理论和法.（5）加强信息工作（6）把”效率”和”效果”结合起来.（7）重视理论联系实际（8）强调”预见能力（9）强调不断创新（10）强调权利集中. 7、管理的基本职能：计划组织领导控制。 &组织的含义：组织是在一定的时间和空间向各个成员分配给，同一个中
水资源管理与水环境管理 夏青 摘要水资源管理和水环境管理是处在两个不同的决策层次，有不同的内涵，但基本单元和运行机制的动力是共同的。两种管理的思想境界都需共同提升。 关键词水资源水环境管理 水资源管理和水环境管理处在两个不同的决策层次，有不同的内涵，界定水资源管理与水环境管理的内涵，这将有利于水利与城建、环保、国土资源等部门的协调合作和开创新局面。 一、水资源管理与水环境管理处在不同决策层次 水资源管理要从掌握水的自然属性和商品属性规律出发提高资源利用率，实现社会、经济、环境效益最大化和水资源的可持续利用。 所谓水的自然属性，可概括为“三流”和生态效应： ——流量：指水量大小和时空分布。 ——流态：指流速、流势和水位。 ——流质：指污染物、泥沙浓度与盐度。 ——生态效应：指水资源时空变化带来的生态系统和构成变化。 “水多水少”的传统水患，与“水浑水脏”的新问题，以及“某些流域水资源开发利用率过大”“某个水利工程的不利生态影响”都是不恰当地改变了“三流”中的某 一项或几项，导致水资源调控失衡或引起生态破坏。 水的商品属性，源于水资源是有价资源，只有变无偿使用为有偿利用，才有可能运用市场机制实现从取水、给水到排水、回用水全过程的优化调控和资源永续利用的目标。因此，水资源管理处在经济发展中某一种资源的调控层次。 水环境管理首先体现为对人的管理。经济发展战略、区域发展规划、项目环境影响、生产活动污染控制等等都需要进行不同层次的环境影响的评价，制定防治对策。为了实现水环境质量与公众健康双保障。水环境管理还要针对具体水域，按环境功能区进行分类管理，对污染源分级控制。现代环境理念把人作为环境的一部分，人的理念灌输、发展战略都作为环境管理的优先领域。因此，水环境管理不是仅以水资源、土地资源、林业资源的管理和影响水环境质量的城市、农村经济活动为对象，还要对从事开发、利用、保护活动的人进行教育、监督指导和协调。这就使水环境管理处在高于单项资源管理的决策层次。 温家宝副总理要求重视水环境问题的长期性、复杂性、系统性和社会性，要我们在人口、资源、环境、灾害的大系统中决策水环境问题的解决方案，揭示出水环境管理面
第六章 质量改进 第六章 质量改进 基本脉络：前面第五章我们学习了关于质量可靠性的分析、试验、管理，提出了各种故障分析技术，和故障报告分析纠正的系统，产品可信性管理的方法。现在我们要学习如何改进质量。重点是改进工具和六西格玛管理。 【考试趋势】 单选5-7题，多选7-9题，综合分析1-2题。考查方式以理解题为主，以及少量计算题。 总分值35-45分。总分170分。 【大纲考点】 一、质量改进的概念及意义 1．掌握质量改进的概念 （重点） 2．熟悉质量改进的意义(必要性、重要性) 二、质量改进的步骤和内容 1．掌握质量改进的步骤 （重点） 2．熟悉质量改进的每一步的内容 3．熟悉质量改进的步骤、内容和pdca 循环的关系 （难点） 三、质量改进的组织与推进 三、质量改进的组织与推进 1．了解质量改进的组织形式 （重点） 2．熟悉质量改进的组织与管理 3．了解质量改进的障碍 4．熟悉持续开展质量改进的手段和方法 四、质量改进的常用工具 (一)因果图 1．熟悉因果图的作用 2．掌握绘制因果图的方法和注意事项 （难点） (二)排列图 1．熟悉排列图的概念和种类 （重点）
2．掌握排列图的作图步骤 (三)直方图 1．熟悉直方图的概念 2．熟悉常见直方图的类型及其特征 3．掌握直方图与公差之间的关系、并能做出基本判断（难点） (四)头脑风暴法 (四)头脑风暴法 1．掌握头脑风暴法的基本概念和用途 2．了解头脑风暴法应用的三个阶段 (五)树图 1．了解树图的概念和作用 2．熟悉树图的分类 3．掌握绘制树图的步骤 (六)pdpc 1．熟悉pdpc 法的概念及特征 （重点） 2．掌握pdpc 法的实施步骤 3．熟悉pdpc 法的用途 (七)网络图 1．了解网络图的概念、作用 2．掌握网络图的构造以及网络图的绘制规则 （重点）3．掌握网络图节点时间的计算方法 （难点） (八)矩阵图 1．熟悉矩阵图法的概念和类型 2．熟悉矩阵图的用途 (九)亲和图 (九)亲和图 1．了解亲和图法的概念 2．熟悉亲和图法的用途 （重点） 3．掌握亲和图的绘制步骤 (十)流程图
神经内一科质量持续改进 时间：2012年10月20日 地点：神内科医生办公室 参加人员：xxx主任医师、xxx副主任医师、xxx主治医师、xxx、xxxx、xxxx 住院医师 主持人：xxx主任医师 记录人：xxx住院医师 一、总结本月工作完成情况 xxxx主任医师：今天我们召开科室质量管理小组会议，研究医疗质量持 续改进工作，我先总结一下本月工作情况。 （1）工作量：8月份我科共收治138人，出院140人，好转131人，总收入58万（见表1）.病人执行首诊负责制，无推诿病人，无 投诉 表1 9月份延袭新农合报销新规定，避免过于滥收住院病人，限制病人入院人数，9月底10月初为全县农忙时节，病人就诊及住院人数明显下降，这是我科多年入住院病人情况的一大特点。病情相对轻的病人平均住院日缩短，所以出院人数较8月份增加， （2）质量持续改进情况： 8月份出入院诊断符合率94.1%，好转率97%，实际病床使用率162.1%，平均病床工作日48.6天，平均住院日11.5天，由于农忙时节，病情相对轻的病人平均住院日缩短，但病情重的病人相对总住院人数住院率增加，平均住院日较8月份延长。经过学习危重患者抢救制度、流程，加强专业知识培训，提高个人专业素质，病人住院人数下降，但病情好转率升高，提高了诊疗质量。9月份共抽查病例30份，其中入院48小时完成主治医师首次查房记录29份，24小时完入院记录30份、病例讨论记录3份、交接班记录、转科记录、出院记录、死亡记录；；12小时内完成查房记录、更改治疗方案及重要医嘱记录、诊疗操作记录、病情变化记录，发现2例危急值未及时记录。入院8小时内完成首次病程记录30份：
质量管理的定义和内涵 ISO 9000国际标准“质量管理”的定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。”此定义抽象，难理解，未给出的内容和特点。 笔者认为，的定义应是：规定质量方针、目标、职责和程序，并通过建立和保持的相关体系进行过程管理、质量策划。质量控制、质量保证和质量改进使其实施和实现的所有质量职能和活动。 对此定义的内涵解释如下： 1.是组织的全部管理工作的中心，应由最高管理者领导。 2.应规定： ①质量方针——组织应遵循的质量政策、质量观念和活动准则，以及质量追求和承诺； ②质量目标——产品质量、服务质量等应在一定时期内实现的量化要求； ③质量职责——与质量有关的各部门、各类人员应遵守的明确规定的质量职责和权限； ④程序——形成文件的程序是涉及的话过程的控制依据。 3.实施质量方针和实现质量目标是开展的根本目的。
4.系统、有效的质量管理应建立和保持的相关体系是体系，应通过这一体系进行： ①过程管理——过程的策划、建立、连续监控和，过程管理是的重要内容； ②质量策划——确定质量目标、必要过程和相关资源并输出质量计划，质量策划是的一部分； ③质量控制——采用监视、测量、检查及调控以达到质量要求，质量控制是的一部分； ④质量保证——产品质量和服务质量满足现定要求，得到证实，取得本组织领导、上级特别是顾客的信任； ⑤质量改进——其措施包括纠正、纠正措施、预防措施和改进措施，质量改进是的一部分。 5.质量管理通过体系进行过程管理、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、质量职责和形成文件的程序的实施和质量目标的实现，满足顾客要求，提高（将en．hamce译为“提高”比“增强”要确切）顾客满意。 6.质量管理通过组织的体系系统、有效地开展，涉及了组织的所有与产品质量直接和间接有关的职能和活动。 7.开展应考虑经济性，在确保质量和改进质量的同时，应使成本适当，实现质量和效益最佳化。
建设工程项目基本概念 一、建设工程项目（construction project） 为完成依法立项的新建、改建、扩建的各类工程（土木工程、建筑工程及安装工程等）而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交等。 二、建设工程项目的分类 （一）按建设性质划分 分为新建、扩建、改建、迁建、恢复。 新建项目：有两种情况 （1）从无到有。 （2）如果在扩建的过程中，新增的固定资产价值超过原有固定资产价值的三倍以上。 （二）按建设规模划分 可分为大型、中型和小型三类；更新改造项目按照投资额分为限额以上和限额以下项目两类。 1.按总投资划分的项目，能源、交通、原材料工业项目5000万元以上，其他项目3000万元以上的作为大中型（或限额上）项目。 2.否则为小型（或限额以下）项目。 注：更新改造的项目应该按照限额以上和限额以下来划分。
三、建设工程项目的组成 建设工程项目可分为单项工程、单位（子单位）工程、分部（子分部）工程和分项工程。 特点：投资额巨大、建设周期长、整体性强和固定性等特征。 1、单项工程: 单项工程是指具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的工程。也有称作为工程项目。如工厂中的生产车间、办公楼、住宅；学校中的教学楼、食堂、宿舍等，它是基建项目的组成部分。 2、单位工程是指具有单独设计和独立施工条件，不能独立发挥生产能力或效益的工程，它是单项工程的组成部分。如生产车间这个单项工程是由厂房建筑工程和机械设备安装工程等单位工程所组成。建筑工程还可以细分为一般土建工程、水暖卫工程、电器照明工程和工业管道工程等单位工程。 单项工程和单位工程两者的区别主要是看它竣工后能否独立地发挥整体效益或生产能力。 3、分部工程(parts of construction)是单位工程的组成部分,分部工程一般是按单位工程的结构形式、工程部位、构件性质、使用材料、设备种类等的不同而划分的工程项目。例如一般土建工程可以划分为地基与基础工程、主体结构工程、建筑装饰装修工程、屋面工程、建筑
工程项目管理的概念及内涵 工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活动。工程项目管理的任务是通过选择合适的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅、高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现项目建设投资省、质量优、效果好。 工程项目管理的内涵可从主体、客体和环境三个维度进行分析。 （一）工程项目管理的主体 工程项目管理是一种多主体的管理。工程项目业主作为工程项目的责任者，对工程项目进行管理；政府作为公共管理机构和政府投资项目的投资者，必须对工程项目进行管理；咨询单位、施工、材料设备供应单位作为工程项目的参与者，应参与工程项目的管理。 工程项目管理按行为主体分为项目内部管理和外部管理两个层次。两者的管理角度和内容各有侧重，相辅相成，互为依托。 工程项目内部管理是指项目业主、工程承包单位和项目管理服务单位，对工程项目投资建设活动实施的管理。工程项目内部管理按管理阶段分为：项目前期阶段的策划和决策管理，建设准备阶段的勘察、设计、采购、融资管理，建设实施阶段的施工、监理、竣工验收管理，投产运营阶段的总结评价管理；按管理层面分为：项目决策层管理、项目执行层管理；按管理要素分为：资源、人力、资金、技术、进度、质量、风险、职业健康、安全、环保等管理。工程项目内部管理主要是通过建立和运行科学的管理体系实现。 工程项目外部管理主要是指各级政府部门按职能分工，对工程项目进行的行政管理。外部管理方式和内容因投资主体不同而不同，主要是从工程项目的外部性影响和约束方面进行管理。外部性管理侧重于工程项目建设方案和建设实施是否满足宏观规划、产业政策、技术政策、市场准人、土地利用、征地拆迁、移民安置、资源利用、节能减排、环境保护、项目开工等管理要求。政府部门主要通过法律、法规、规章、规定和行政许可对工程项目实施管理，具有强制约束作用。 业主方的项目管理是工程项目管理的核心。业主是工程项目管理的总策划者、总组织者和总集成者。随着业主方项目建设管理观念和水平的逐步提高，将对项目建设的参与者提出更高的要求，这些要求也必将促进工程项目管理思想、技术和工具的变化和发展，成为推动工程项目管理创新的动力。
什么叫管理的定义 管理(manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。 它包括4个含义： 1.管理是为了实现组织未来目标的活动; 2.管理的工作本质是协调; 3.管理工作存在于组织中; 4.管理工作的重点是对人进行管理。 管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划(或规定、规范、标准、法规等); 执行就是按照计划去做，即实施; 改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定; 管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。其对应的英文是administration，或regulation。狭义的管理 是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动，对应的英文是manage或run。 掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么?管理为什么?
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢?使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果 看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何 种贡献。 掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么?管理为什么? 德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资 源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理 的定义。 在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢?使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果 看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何 种贡献。 德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。 这里所谓的绩效，就是合理使用资源(人员、设备、原材料等)。 管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益 任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即： 管理主体 由谁管; 管理客体 管什么; 组织目的 为何而管; 组织环境或条件
管理的概念、内涵及不同学者的定义 管理学发展到今天产生了许多管理理论学派,孔茨称之为管理理论丛林,丛林中的每一个学派都有自己坚持的理论和观点。到目前为止管理学的各个流派对管理的定义其实还没有一个统一的认识。本人在参阅了国内优秀教材及部分文献的基础上，完成如下综述。 一、管理的概念 管理是管理者为了有效地实现组织的目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 管理的概念可以概括为： a：管理的目的是为了实现预期的目标； b：管理的本质就是协调； c：协调必定产生在社会组织当中； d：协调的中心是人； e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 二、管理的内涵： 根据周三多主编的《管理学-原理与方法》一书，他认为，管理的内涵有如下几方面： 1、管理是人类有意识、有目的的活动 管理的目的首先就是为了通过群体的力量实现组织目标。但是，管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。
2、管理应当是有效的 管理不仅要有较高的效率，同时还要较好的效果。即不仅要正确做事，并且要力争做正确的事，这样才能又好又快的做事。 3、管理的本质是协调 协调包括两方面的内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调，使其组成一个有机整体，生成强大的竞争能力；二是组织与外部环境的协调。 4、协调是运用各种管理职能的过程 协调的有效进行所要运用的，在管理学范畴内就是计划、组织、指挥、控制等管理职能的过程。 三、不同学者对管理的定义 1、法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组 成的活动过程。 他的论点经过许多人多年的研究和实践，尽管由于时代的变迁，管理的内容、形式和方法发生了巨大的变化，但其观点基本上是正确的，并成为后来管理定义的基础。 2、福莱特：管理就是通过其他人来完成工作。 这一定义包含三层涵义。 （1）管理必然涉及其他人； （2）管理师有目的的活动，管理的目的就是要通过其他人来完成工作； （3）管理的核心问题是管理者要处理好与其它人的关系，调动人的
1、简述水资源规划的内容、目的和任务。 水资源规划的内容：水资源量与质的计算与评估、水资源功能的划分与协调、水资源的供需平衡分析与水量科学分配、水资源保护与灾害防治规划以及相应的水利工程规划方案设计及论证等。 目的：合理评价、分配和调度水资源，支持经济社会发展，改善环境质量，以做到有计划地开发利用水资源，并达到水资源开发、经济社会发展及自然生态系统保护相互协调的目标。 任务：根据国家或地区的经济发展计划、保护生态系统要求以及各行业对水资源的需求，结合区域内或区域间水资源条件和特点，选定规划目标，拟定开发治理方案，提出工程规模和开发次序方案，并对生态系统保护、社会发展规模、经济发展速度与经济结构调整提出建议。 2、可持续发展思想对水资源规划的具体要求是什么。 答：可持续发展思想对水资源规划的具体要求是：（1）水资源规划需要综合考虑社会效益、经济效益和环境效益，确保经济社会发展与水资源利用、生态系统保护相协调。（2）需要考虑水资源的承载能力或可再生性，使水资源开发利用在可持续利用的允许范围内进行，确保当代人与后代人之间的协调。（3）水资源规划的实施要与经济社会发展水平相适应，以确保水资源规划方案在现有条件下是可行的。（4）需要从区域或流域整体的角度来看待问题，考虑流域上下游以及不同区域用水间的相互协调，确保区域经济社会持续协调发展。（5）需要与经济社会发展密切结合，注重全社会公众的广泛参与，注重从社会发展根源上来寻找解决水问题的途径，也配合采取一些经济手段，确保“人”与“自然”关系的协调。 3、水资源规划的工作流程及各步骤内容。 答：（1）明确规划目标：在开展水资源规划之前，首先要确立规划的目标和方向，为制定具体方案和措施提供依据。（2）资料的收集、整理和分析：收集包括有关的经济社会发展、水文气象、地质、水资源开发利用等基础资料。并及时对资料进行归并、分类、可靠性检验以及资料的合理插补等。通过资料分析，查明规划区域内存在的问题，并与规划目标进行比较和对照。（3）区划工作：是水资源规划的前期准备工作，应放在规划工作的起始阶段，区划应以流域、水系为主，同时兼顾供需水系统与行政区划。（4）水资源评价：主要为水资源数量评价和质量评价。可根据情况和规划目标，进行评价内容的选取。（5）水资源供需分析：它包括水资源开发利用现状分析、供水预测、需水预测、水资源供需平衡分析等内容。（6）拟定和选定规划方案：根据规划问题的目标，拟定若干规划方案，进行系统分析。可以采用数学模型方法，优选得到规划方案。（7）实施的具体措施及综合评价：根据选定的规划方案，制定相应的具体措施，并进行多准则综合评价，最终确定水资源规划方案。（8）成果审查及实施：依据推荐方案，统筹考虑水资源的开发、利用、治理、配置、节约和保护，研究并提出水资源开发利用总体布局、实施方案与管理模式。（9）把规划成果按程序上报，通过一定程序进行审查。如果审查通过，就可以安排实施；如果提出修改意见，则需要进一步修改或重做。 4、水资源规划方案应包含哪些内容。 答：根据水资源规划的研究内容，制定的规划方案应该涉及社会发展规模、经济结构调整与发展速度、水资源配置方案、水资源保护规划等方面。 5、水资源规划的原则和水资源管理的原则分别是什么。 水资源规划的原则：制定水资源规划时，在力所能及的范围内，尽可能充分考虑经济社会发展、水资源充分利用、生态系统保护的协调；尽可能满足各方面的需求，以最小的投入获取最满意的社会效益、经济效益和环境效益。此外，还要遵循一定的原则：全局统筹、兼顾局部的原则；系统分析与综合利用的原则；因时因地制定规划方案的原则；实施的可行性原则。 水资源管理的原则：（1）坚持依法治水的原则；（2）坚持水是国家资源的原则；（3）坚持整体考虑和系统管理的原则；（4）坚持用水价进行经济管理的原则。
一、跨文化管理的定义与内涵 随着企业全球化浪潮的推进，跨文化管理逐步得到企业的日益重视。跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。 跨文化管理作为一门研究多元文化企业管理的一般规律的学科，较之于其他学科，有其自身特点。 1、复杂性 跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到了一个新的高度。以往管理考虑的是二重人格，即个人人格和组织人格，在跨文化管理中，除了个人人格和组织人格之外，还需考虑国家人格（民族人格）。以往的管理是在同质或大致同质文化背景下的管理，而跨文化管理则是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理大型的国际企业往往在全球几十个国家设有分公司或子公司，这就意味着这些企业要在几十种不同的文化背景下整合公司的职员。 2、特殊性 管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中人的管理。 3、共同性 跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。 4、协商性 跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“求同存异”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另外一方。 二、在华韩资企业跨文化管理的必要性 （一）、韩国的文化特征 1、家长的权威性 韩国对中国的儒学最为尊崇，在李朝时代就把儒教定为国教，形成了儒学化体制。传统的儒教思想在以家庭为中心方面表现得特别明显。在韩国家庭里，父亲作为家庭的长辈，一定要成为夫人和子女尊敬和效仿的典范，并以其权威来治家。这种家长式的权威行为，直接在企业主和管理者的领导方式中表现出来。他们在管理下属职员的时候，发挥其权限和权威来统治其部下，下属也期待其温情和慈爱的同时顺从他们的权威意识。这样在强烈的统治和温情兼备的专制领导方式下，在权威式的经营中形成了仁学文化。 2、主从关系和服从心 传统的儒教思想重视皇帝和大臣之间的义理和忠诚。这种思想对韩国企业中企业主和职员间的垂直权限关系有着很大影响。所以在企业里，部下服从上级是天经地义的事，比起水平关系，职员们更重视上下间的垂直关系。这种垂直关系意识不仅受权限关系影响，而且也