案例分析：如何突破职业发展瓶颈.txt珍惜生活——上帝还让你活着，就肯定有他的安排。雷锋做了好事不留名，但是每一件事情都记到日记里面。
案例分析：如何突破职业发展瓶颈？
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尤肯猎头公司与您分享案例分析：如何突破职业发展瓶颈？冯先生已经从事人事工作已经有三年了。他说：我曾经为公司制定过各岗位员工的职业发展计划。但是我自己却对自己的职业发展没有信心。人事工作在很多人眼里只是一种"打杂"性的服务工作，实际上事实也是如此。虽然在一些大型企业或者外企很重视人事工作，但是对于大多数企业而言，特别是我们这种企业，人事工作还是以事务性的工作为主。
从我个人而言，非常希望将这个工作做的专业一些，但是并不见得企业的领导就会支持你这么做。首先它要考虑经费问题，其次要考虑人手问题，最关键的是，公司当前的人事管理状况他已经觉得很不错了，没有必要再去费精力做一些新的东西。我搞不清楚我的职业发展方向在哪里。
我很能理解冯先生的这种心情，虽然很多公司的人事部已经将牌子换成了人力资源部，但是行使的还是人事部的职责。虽然许多企业都在喊着人力资源是最重要的资源、以人为本等口号，但企业实际上对人力资源管理的重视程度还不容乐观。
基于这样的现实，大部分企业的人事工作者绝大部分时间都在从事者是无形的工作，从工作的角度上讲，这是无可非议的。但是从人事经理个人的职业发展的角度上讲，我还是想提一些自己的观点。
从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实际上，人事经理的职业定位也服从这五种模型。
对与技术能力型职业定位的人事经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的试验田，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会想往者到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。
管理能力型职业定位的人事经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如出了人是管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不同地与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。
安全型的人事经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。
自主型的人事经理不太喜欢约束，它同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型
的人事经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。
创造性的人事经理创造型较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果它将人力资源管理作为他个人发展的基石的互阿，他很有可能去开在办自己的人力资源管理顾问公司。
人事经理在考虑自己的职业发展的时候，不妨先分析一下自己的职业定位类型，根据自己的类型描绘自己的职业发展定位。
不论怎样，在企业中一般都将人事部门定位在服务部门，所以大量的事务性工作是不可避免的。如果你认为这将大量的浪费自己的时间，没有什么意义，可以考虑在专业的某一领域深入的探索下去，形成自己的特长，或者去管理咨询公司就职。
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部门经理职业发展瓶颈如何突破 部门经理职业发展瓶颈如何突破 1、首先，如果你还年轻，不妨早作打算、不要等到四十岁出头了才来问我这个问题。 2、把本职岗位“做到好”、而不是“过得去就行”——若是本职岗位不能做到优秀，你凭什么还看不起现有岗位?还谈什么瓶颈突破?本职工作都做不好的人，没有瓶颈可言! 3、多做几个平级职位，轮换一下、熟能生巧——若是一家公司不能成全你的话，不妨用就跳槽来实现。 4、选定几个你喜欢的、工资有增长空间的职位，尝试去应聘(公司内毛遂自荐、或公司外应聘)，然后找出差距、补习功课，不断应聘、多见多闻，通过招聘广告看到市场需要、看到希望! 5、同样地，若是跳槽没有信心，也就谈不上瓶颈、也就没有瓶颈可言了。这个世界注定有一些人只能原地踏步，不然位置怎么够用? 6、努力表现你的积极和卓越，争取多多参加公司级大项目，诸如绩效考核体系的建立、管理咨询项目的主导、电脑化系统的导入总干事、之类的职位，通过这些项目展示你
的能力。 7、不要轻易换行、在一个行业十几年，也才三十几岁，只要不笨，偏偏又爱学习、爱积累、注重积累，怎么也算是个专家才对啊!多关注行业网站、悄悄读书!偶尔露一手。 8、通览TBC企业管理运作实务体系四大龙头+九大模块，重点搞懂其中三到五个模块：TBC企业管理运作实务体系四大龙头是：1、TBC企业利润倍增计划之：0-TBC企业驱动体系;2、TBC企业利润倍增计划之：0-变革管理;3、TBC 企业利润倍增计划之：0-销售管理;4、TBC企业利润倍增计划之：0-研发管理。TBC企业管理运作实务体系九大模块是：1、TBC企业利润倍增计划之：1-采购管理;2、TBC企业利润倍增计划之：2-库存管理;3、TBC企业利润倍增计划之：3-订单处理;4、TBC企业利润倍增计划之：4-生产管理;5、TBC 企业利润倍增计划之：5-质量管理;6、TBC企业利润倍增计划之：6-人事管理;7、TBC企业利润倍增计划之：7-行政管理;8、TBC企业利润倍增计划之：8-财务管理;9、TBC企业利润倍增计划之：9-绩效专题。 9、泽尧一直提倡“市场化生存”，这是必须的，不信，你看看《打造强势部门经理》。什么叫市场化生存，就是：此处不留爷、自有留爷处!没有这个底气，就不要说什么“瓶颈”了!
突破中小企业发展的瓶颈 中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼” 。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5.7 年缩短到现在的 2.4 年。 那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？ 这一讲重点阐述中小企业在发展过程中常见的16 个问题以及相应对策。问题一：合伙人不对劲，不敢王佐断臂王佐断臂是中国的一个成语，讲的是当初投靠岳飞的王佐，为了说服一个金兵里面的人归降，所以把自已的一条手臂砍掉，来获取金人的信任。我们用这个成语的意思就是必要的时候要牺牲一条臂膀。合伙人如何不对劲，在中小企业里面，一开始的时候总有几个好朋友，好同学或是亲戚，做为我们的合伙人。但是在企业组织里面，我们没有那么多兄弟，也没有那么多朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作。所以不管这个人以前是不是同学，是不是朋友，是不是亲人，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做了一个企业，其实到了以后会慢慢发现，这个人不太适合当合伙人。 一、什么是好的合伙人？合伙人应该同舟共济，像在一起划船，应该是一条心。好的合伙人应该具备这几个特点：第一，与你互补。合伙人之间在能力上、知识结构上互相补充。如果合伙之间优点、缺点都一样，那就产生不了共振效应。 第二，能与他人共事。好的合伙人不只是要跟你好，一个合伙人通常是主管，尤其是当初打天下的，这种合伙人很容易最后变成高级主管。不是总经理就是副总经理，不是厂长就是副厂长。如果合伙人就跟合伙人之间关系很好，交情还不错，一旦到了底下的员工，就不一样了，这就叫做没有跟其它的人有共事的机会。其实合伙人是要带着全体员工工作的。只有几个合伙人处得来，员工跟他处不来，这个严格讲起来不像是一个正式的合伙人，到是像一个出资人。 第三，有市场经验。搞企业就是要做生意了，最好就是合伙人当中，至少有一两个有市场经验，在别的公司做过人家的高级主管，或者是重要的管理者，如果两三个合伙人大家都有钱，都从家里掏钱出来工作，开个公司，结果没有一个做过市场，也没有一个有这方面的经验，这样的合伙或者是这样的组织里面，我们就缺乏那种领导大家一起做市场的人。这样对合伙事业来讲，就好像对未来有点茫然的感觉。 第四，对公司多点贡献。合伙人不只是出力气就算了，因为如果合伙人统统都是出嘴巴，出力气，你会发现对公司的向心力不会很够。因为一个人很奇怪，他只有拿点钱才会对公司特别在意，所以第四点最好对公司多点贡献。尤其是资金，这件事情不见得一定要说明公司缺钱，倒是要说明一个人拿钱和不拿钱，对公司的感觉是不一样的。 这个合伙人如果愿意给公司贡献一点资金，这个合伙人如果跟你在条件方面互补，这个合伙人如果跟你一样对待员工，这个合伙人能够有一点市场经验，这个叫做标准的合伙人。这只是一个前提，问题是不是每个合伙人都是这样的。 二、如果合伙人不对劲，怎么办？ 第一步，首先要注意合伙人的过去。等到人家已经变成我们的合伙人的时候，我们才开始来研究这个合伙人好不好，我觉得
突破五瓶颈，实现新发展 发表时间：2013-03-13T13:37:30.513Z 来源：《中小学教育》2013年3月总第127期供稿作者：张卫李涛[导读] 在农村初中学校从事校长工作多年，随着时代环境的不断变化，社会对学校的要求日益增多，感到压力和责任越来越大。 ——学校管理中存在的问题及对策 张卫李涛山东省淄博市张店区房镇中学255000 在农村初中学校从事校长工作多年，随着时代环境的不断变化，社会对学校的要求日益增多，感到压力和责任越来越大。在其位，谋其政，面对影响学校发展的外因，如何激发内因，变不利为有利，打破制约自身发展的校内外瓶颈，切实解决学校管理中存在的问题，实现学校的自主全面、可持续发展？ 一、老教师——不能被遗忘的精神力量 每个学校，老教师是不可回避的一个问题。老教师在学校辛勤耕耘一生，把青春和汗水洒在校园，他们是学校的宝贵财富，但在教育教学任务繁重的今天，老教师因为年长体迈、精力不足，大多从教学一线退下来，被学校安排到总务后勤等岗位。其他教师对老教师的看法往往也是“南山放养”。而部分老教师因为自身的高职称、保护性政策，会出现“我行我素”、“特立独行”等现象，这对其他年轻教师的教育教学信念、工作态度言行等往往产生不良影响。因此老教师的管理和作用发挥是影响学校发展的瓶颈之一。 二、中年教师——不能熟视无睹的中坚力量 中年教师工作经验丰富，对学校这个系统有着全面的认识和自己的见解。他们年富力强，不仅在学校是教学管理的中坚力量，且在家庭中也是顶梁柱，上有老下有小，家庭的重担消耗着他们很多的精力，牵动着他们很多的心思。另外，职称评定的压力、学科教学外的工作压力等等，使他们职业倦怠的情绪难免悄然滋长。因此中年教师的专业发展与激情再塑，是影响学校发展的瓶颈之二。 三、年轻一代——不能中规中矩的新生力量 80后乃至90后的新教师，刚步入教师的行列，教育心智不够成熟和稳定，踌躇满志中还带有迷茫彷徨。因多是独生子女，家庭这一拐杖搀扶他们走得太多，新时代的环境又给他们的个性张扬增添了浓重的一笔。要正确地引导他们树立端正的专业态度，熟练掌握专业技能，养成稳定的专业精神，尽快成长为优秀教师，担当起教育教学重担。因此新教师的专业态度与专业技能，是影响学校发展的瓶颈之三。 如何打破看起来制约学校发展的三大瓶颈，使学校朝着良性快速发展的方向迈进呢？可以通过如下途径来应对： 一、尊重理解，发挥特长，加强精神激励 1.敬重为先。老教师为学校奉献出了大好的青春年华，功不可没。他们推进和见证了学校的发展，对学校的感情是丰厚和深沉的。因此，学校在对待老教师的态度上，要求全体师生务必做到的就是“尊重”。在生活上、工作上，学校要主动关心帮助，为其排忧解难，让他们体会到学校的关心和重视。 2.发挥特长。大多数老教师的内心都渴望站好最后一班岗，学校应针对他们的自身优势，积极搭设舞台，因人而异，让他们幸福地工作。如擅长书法的老教师带几名学生，教授书法；让爱种花养草的老教师管理和修剪学校的花草树木；组织教学经验丰富的老教师和新教师结对帮扶，在优质课评选时组织老教师当评委等。 3.精神鼓舞。全校性的活动，如合唱比赛、运动会等，鼓励老教师积极参与，让老教师体会到任何时候都是学校不可或缺的一员。对即将退休的老师，可组织全校教师话别会、茶话会，聆听老教师的教学生涯故事，让在校老师体会奉献、责任、感恩，也让老教师充分体会到依依惜别的深情。 二、重视中坚，任务驱动，重燃工作热情 为使中年教师更好地定位，促进自己主动发展，学校经常派中年教师外出学习和培训，学习其他优秀学校和优秀教师的做法与经验，使他们自然产生内驱力，确定出努力的方向和工作目标。这样，毋须领导的过多说教，他们自己就会知道该怎么做；也因学校重视，中年教师的工作热情会大大提高。 三、搭建舞台，培训引领，激情快乐发展 1.师德省身。欲入行，先修心。新教师报到，要进行校史教育，让他们了解学校的发展历史，增强自豪感；同时安排优秀教师作师德方面的专题报告，给他们树立身边的典型，熏陶他们立志从教的情感和价值观。此外，要定期组织新教师座谈会，进行师德汇报，并多途径多方式学习教师职业规范，促进其职业思想早日成熟起来，激情投入工作。 2.实践磨砺。在系统培训中，所有新教师同时在相应岗位上实践锻炼，把培训内容真正转化为自己的东西。岗位锻炼首先是学科教学岗位直接锻炼。实施“蓝青工程”，结对帮扶，安排老教师引领其发展；统一组织新教师参加“过关课”、“汇报课”等活动，检验和促进其课堂教学水平的快速提升。其次是班主任岗位锻炼。要尽可能提供岗位，使新教师学习和实践班级管理的技能，尽快掌握学生管理、正确处理突发事件、与家长沟通等方法，提高综合能力，快速进入角色。 四、立足地域，结合实际，变劣势为特色 学校虽地处农村，校舍陈旧，但我们每年投资绿化美化校园，使学校四周树木环抱，成为三季有花、四季长青的园林学校。校园内建筑物之间用绿化乔木将它们区别开，形成了各具特色的片区和园区；各种植物错落有致，俯仰生姿，走进学校，感受到的是满目绿色、鸟语花香。在优美的环境基础上，学校选用与园圃对应的经典诗词，制成文化牌立于其间，并给各树种悬挂了“铭牌”，从而构筑了自然美、人文美、艺术美兼具的校园靓丽风景。学校尽管校舍陈旧，却立足实际，特色发展，竹笛、木刻版画、剪纸三大特色项目已在全区小有名气。校舍的悠久岁月，孕育了更深刻的教育内涵，沧桑校舍和艺术特色相结合，却成为一道别样的风景。
解读彼得座右铭经理人突破晋升瓶颈 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
解读《彼得座右铭》，经理人突破晋升瓶颈 作者:赵日磊来源:中国管理传播网日期:2003-02-14点击:356 劳伦斯·彼得是层级组织的研究专家，有其专着《彼得原理》为证。 彼得先生在其巨着《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。 这就是着名的彼得原理。 这个观点对正充满干劲，积极打拼职场的经理人来说，略显悲观。但是，我们的确不能忽视这个问题，因为，我们的确会碰到这样的问题，曾经优秀的经理人也会上演暗然出局的悲剧，曾经无所不能的经理人也生出江郎才尽的无奈，曾经可以指点江山的企业老总，也会因为身体健康的原因，不得不放弃蒸蒸日上的事业，做些力所能及的事情。这些都是职业不胜任导致的悲剧结果。 精力充沛，事业心强的经理人当然不希望出现这种情况，希望能够突破彼得先生的晋升瓶颈，在自己的职业道路上越做越好，不断地完善和超越自我，达到自己想达到的目标。 彼得先生自己研究出了晋升瓶颈的问题，他当然不愿意自己也掉进去，也希望自己能够不被它所限制。于是，它提出了自己职业道路的对策，即彼得座右铭：
身为人类家庭中的一名优秀的成员， 我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。 我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持亲密的接触。 ？ ——彼得 从彼得座右铭里，我们可以得到以下五点： 一、做人类的优秀分子？ 做人类的优秀分子，是一个目标，一个远大的目标。 经理人想要获得更大的成功，获得更多的人生价值，必须为自己定立相对远大的目标，明确个人的愿景。 目标越远大越好，越远大就越能牵引我们继续前进，使我们产生更大的动力，汇聚更大的能量，激发更大的潜能。 举一个例子，如果一个人为自己定立的目标是跑步2公里，那这个人可能跑到公里就松懈了，如果这个人为自己定立的目标是跑20公里，他可能跑到16公里都不敢松懈。同样一个人，因为目标的不同，努力的程度就不同，这就是远大目标的作用。 所以，经理人应为自己定立尽可能远大的目标，然后采取必要的行动为之不断奋斗，直到实现。
一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展.
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
突破发展瓶颈 谈PCB企业的市场营销管理 一、PCB产业发展简史： 电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足规模生产一致性要求。层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。铜箔蚀刻法减成法工艺成为PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取相关产业工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在50年代普及彩电到家庭，在60年代通讯产业进入数字化时代即可看到PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品 SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为PCB工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上采用“RUM”连装工艺（全自动插件封装）。适应BUM工艺要求是衡量印制板生产企业技术先进
性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“HDI”-高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板要求为：微导通孔，?≤?0.15，肓孔。孔环径≤?0.25，线宽距≤0.075。接点密度在每平方英寸130点。布线密度每平方英寸117条线。二十一世界的PCB技术方向就是“HDI”技术。也称“BUM”技术。PCB产业从上世纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行业中资深人士称：“看的薄板一块，厚纳百科全书。” PCB产业的市场需求量趋势。从近十年历史综合平均。单面板增长率13%。双面板增长率20%。多层，柔性自2000年后超过多单。2004年起增长率近30%。PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界PC总产值为380亿美元。2004年为450亿美元。2005年为480亿美元。2006年预测超过500亿美元。平均年增长率为5%左右。PCB 产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中国，第四位是台湾。预测中国2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位是美国，预测中国以2007年起，产值总量上双面，多层产值按30%增长率发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全球第二位。中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实力。各种经济性质的PCB企业将在新的市场格局形势下展开新一轮的春秋战国之战。
突破企业大学工作瓶颈课程大纲： 一、企业大学工作是什么？ 1、四个方向看企业大学工作 ☆老板如何看企业大学 ☆HRM如何看企业大学 ☆学员如何看企业大学 ☆企业大学操作人员如何看企业大学 2、两个方向看企业大学工作挑战 ☆企业大学工作的挑战 ☆参训人员心态的挑战 ☆企业大学工作整体分析 3、企业大学工作者的理念与操作思路 ☆企业大学工作者的五个基本理念 ☆企业大学工作的三种思路 ☆企业大学操作的三个关键点 二、企业大学工作的思维模式 ☆思维模式趣味演练 ☆思维模式讲解、总结 ☆在实战案例运用练习 三、企业大学管理工作管什么？ 1、成功教学活动分析 ☆鱼骨图分析教学活动 ☆企业大学活动动态分析 ☆企业大学期望值探讨 2、企业大学需求调查的四种方法 ☆菜单式需求调查 ☆判断式需求调查 ☆访问式需求调查
☆混合式需求调查 ☆企业大学需综合分析 3、管理内容 ☆企业大学管理的维度 ☆确定核心内容 ☆课程体系操作要点 ☆参训人员心理状态 ☆现有资源的合理使用 ☆年度企业大学预算制定的核心点 ☆不同阶段企业大学工作重点 四、突破企业大学工作的十道难关 1、第一关：企业大学学校建设 ☆企业大学学校建设的三种方式 ☆从企业大学部门向企业学校转变 ☆企业大学学校建设的四个关键 ☆某集团企业大学学校建设实例讲解 2、第二关：如何鉴别外聘企业大学教师☆鉴别外聘企业大学教师的46项评分表☆评分表实战说明 ☆企业大学教师风格判断（视频案例）3、第三关：企业大学课程采购 ☆企业大学课程采购的五个要点 ☆实战案例讲解 4、第四关：如何获得管理层支持 ☆获得管理层支持的六点建议 ☆实战分析讲解 5、第五关：如何创造性满足企业大学需求☆创造性满足企业大学需求的五个要点 ☆扬鞭计划案例讲解 6、第六关：企业大学评估方式实际运用
兰州商学院 本科生毕业论文（设计） 开题报告 论文（设计）题目：中小企业员工流失的原因及对策学院、系： 专业 (方向)： 年级、班： 学生姓名： 指导教师： 2012 年11 月30 日
一、论文（设计）选题的依据（选题的目的和意义、该选题国内外的研究现状及发展趋势等） （一）选题的目的 随着经济的发展和我国市场经济的不断深化与民营经济的发展壮大，民营企业人力资源管理的重要性日益凸显。民营企业的人力资源管理是通过现代化的科学方法、技术和管理理论对员工的思想、行为进行有效管理从而实现民营企业组织的战略目标的过程。民营企业人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题，是培养员工献身精神的重要方面，是企业不断创新的原动力。 现代企业人力资源管理部门实际上是一个决策型的服务部门。人力资源部的职责是为企业发掘优秀员工，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，是的每个员工在最合适的岗位，同时为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境，提高工作积极性，对中小企业来说，人力资源的根本问题都是降低成本或提高效率。做好人力资源管理工作，减少员工流失，从企业内部培养选拔人才，制定适合的积极向上的激励机制的薪酬制度，优化人员配置，最大限度地调动企业人力资源的利用效率。 虽然企业的成败源于企业的经营战略，而企业的经营战略最终还是由人力资源来完成的。企业综合实力尤其是以人力资源为核心的竞争，已经成为新时期企业变革图强的关键。搞好企业人力资源管理不仅是企业生存的需要，也是市场竞争的需要，是中小企业能够长盛不衰的组织保障。 （二）选题的意义 在中小企业发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可凭借名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面都很难和大型跨国公司相比，吸引人才的劣势更加凸显。但人才，尤其是优秀人才的作用对中小企业的发展往往更具有决定性。如何吸引人才成为中小企业经营者十分关心的问题。未来获得长期生存与可持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但是人才战略是整个企业发展战略的核心。中小企业在人才请进和后期人才留守方面存在着种种的不利，这些直接导了企业请进了人才而留不住人才的尴尬局面的出现。 随着社会的发展，市场竞争日益激烈，再加上我国是世贸组织成员国，国门已经逐渐打开，越来越多的外国公司及大型集团将参与外国市场的争夺，因而，提高我国企业的竞争力已经成为刻不容缓的问题。人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义，并起着越来越重要的作用，尤其是对外我国的中小企业而言。
企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明
金昌昱浅谈突破管理瓶颈的技巧 随着市场经济的纵深发展，我们将逐步从过去的单纯集中于劳动密集型产业，逐渐走向高新技术和服务性其他各个行业产业。看来，过去企业的一些理念，思路就已经落伍了。企业要想突破束缚企业发展的瓶颈，即将面临的挑战： 一方面是企业有没有保证客户价值的企业文化、即找到聚拢企业核心竞争力的钥匙。 另一方面是企业有没有运作市场的能力。 1、企业发展要靠政府提供的公平竞争环境，而不是靠躺在政府身上等待扶持。 2、企业发展要靠企业文化产生上下同欲的推动，而不是靠研究偷盗别人的商业秘密。 3、企业发展要靠学习掌握管理团队价值，而不是靠粗放经营、拼价格、拼关系、凭运气。 4、企业发展要靠规范企业利润的正当来源，而不是靠投机取巧、不惜牺牲自己声誉、信誉的代价。 5、企业发展要靠尊重管理规律，树立正确的经营理念，而不是靠沿袭旧的管理方法或以家政代替行政的方法。 6、企业发展要靠讲究集合效应，重视合资合作，而不是靠只关注眼前的、暂时的经济利益。 7、企业发展要靠职业化的、具有全新经营理念的掌门人，而不是靠传统意义上的接班人。
8、企业发展要靠网络信息化和实际改进操作环节的具体办法，而不是靠以往的经验或仅靠企业内部的能力。 9、企业发展要靠先进的人力资源管理理论来建设企业内部的规章制度，要靠为员工的整体素质成长投资，为自己个人管理素质的提高投资，而不是靠先人为主、亲疏远近，更不是靠个人英雄主义和拒绝管理自己。 10、企业发展要靠学习掌握先进的管理科学技巧，学会区分发展战略和经济战略，学会根据自己发展的不同阶段聘请不同的咨询顾问，不断完善自身的管理方法，而不是自以为是地拒绝咨询顾问发挥作用。
笔者是在发展中小企业考察调研时发现，这些企业发展到一定规模就会出现了平台阶段，也就是所谓“瓶颈”时期，很难有新的突破与提升；也是中小企业领导者所困惑的问题。 但这些问题使我感受到它们有着共性的基本特征，针对对这些主要问题，我有了更深刻的了解和理性的认识;经过梳理问题的关键有如下几个方面，也是中小企业现阶段发展潜在威胁的关键点。 一、企业（老板）高层管理者主观意识所形成的管理思想、意识、观念与当前企业战略管理发展之间的矛盾。 其实是企业管理主体意识形成的一种管理思维，所谓的管理思维也叫企业思维，企业思维是企业解决内部管理与外部经营策略的关键问题，也是控制和指导企业内、外部管理的主体行为表现的指导思想与方针，也是企业文化形成的精髓。 在企业内部管理和外部战略发展方面，做为企业有两种意识形态所形成的两种思维定势：一种是企业主观思维，即企业老板个人的主观思维定势；另一种集体思维，即企业老板领导下的决策层人员所形成有主导企业经营管理行为的思维定势。 这两种思维定势决定了企业内部管理的行为表现、结果及企业的外部战略发展，也可以说是企业内部管理和外部经营战略的指导思想和总的纲领。 也就是这些企业思维所形成的管理思想与管理观念，在一定时期指导企业内部管理与战略发的方向。如果这些企业思维定位有问题，直接影响企业现阶段的经营发展，是中小企业经营发展阶段出现“瓶颈”现象的主要因素之一。 这个问题看起来好象很抽象，其实这些抽象的东西制约企业的现阶段发展.因为管理者的管理行为,受管理者的思想、意识、观念所影响，它表现在企业整个管理过程的关键环节上；也是两种管理文化间的冲突与碰撞，这种观念主要表现在几个方面： 一是保持现状不想突破的管理思想，有的高管保守思想严重，“稳干几年”有等退休想法，工作起来推着干，没有计划性，出现问题再去采取补救措施，无过便是功。 二是好做表面文章、不承认眼前的问题与不足，报喜不报忧，天天唱赞歌，没有忧患意识，这种现象在中小企业主要领导、部门领导、基层骨干表现更为突出；是中小企业经营管理及业绩指标下滑、部分产品的市场销售出现萎缩现象，正是这种管理经营思想作怪造成的主要原因之一。 三是管理者没有管理观念和管理意识，这是两种管理文化与管理理念之间的矛盾。靠人管人，相信自己的人，认人为亲，形成裙带关系，这一点更为重要。 使一些不懂管理、不懂专业知识的人进入管理岗位；特别是企业的营运部门，主要经理业务不专业、缺乏专业知识。 以上是高层管理者在观念或主体管理意识上的缺陷所造成，对企业发展阶段出现平台期产生的主要影响；也对企业的现阶段发展起到了决定性的制约作用，是中小企业发展到现阶
如何在职业生涯中有所突破 求学过程中，必须从小培养良好的读书习惯与方法，并且打好基础，就像小学的加减乘除、中学的代数，到大学的微积分，循序渐进地学习更高深的知识，如果基础没打好，将无法顺利升学。职涯成长过程亦雷同，工作能力的成长与职位的提升均有一定的条件。 职涯成长的特性，在于职位的提升或能力的增长并非与时间成直线性关系，而是呈现S型曲线。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人，在一家公司中从基层做起，针对其初接触的工作内容，从完全不懂到了解，接着熟悉工作内容而进入状况，此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件，必须在熟练之后，进一步对工作内容的本质与意义有更深入、全面的了解，达到精通的程度，亦即对工作项目并非个别、单一地了解，而是通盘的掌握与贯通，其能力才得以明显升级，并反映在工作职位上的提升，担任基层主管。这段能力升级的过程，通常需要二至四年的时间。 升任为基层主管之后，必须统筹整个单位的资源，开始接触到领导与管理的工作性质。针对此一新的范畴，又必须重新学习，从不懂到了解，进而熟悉、运用自如，待达到贯通的程度，其能力才又再一次地升级，这个阶段需要的时间较长，通常约三至六年不等，视个人资质条件不同而有差异。随后，每个阶段升级之后，又会加入新的工作范畴，而必须重复同样的过程。 值得注意的是，针对工作内容当中的新领域，从开始学习到熟悉运作的过程中，个人能力的提升幅度相当有限，反映在成长曲线上甚至几近水平，唯有在运作熟练之后，进一步达到灵活运用，并且能够融会贯通，能力方能明显提升，达到升级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通，则工作上稍遇变化，往往就不知所措，自然不足以担任主管，这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。许多组织中常见所谓的「万年科员」，便是如此而产生。
企业管理案例分析题及解题思路 1康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考： 一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题： 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 参考答题要点: 苏的特点是：
中小企业如何突破发展管理瓶颈对于国内众多的中小商贸型企业来说，基本上是创业初期靠的机遇与实干，企业随着时间的发展，市场的竞争环境已经发生了很大的变化，如何应对变化的市场并在变化的市场中快速发展？成为他们关注的问题。 关注小型商贸企业的三类人 我们知道企业是由人组成的，人是基本要素。对于小型企业来说，内部主要存在以下三类人员：第一类：业务熟手。这类业务人员有几种：一是经过几年的市场磨练，已经对业务的各个环节非常熟悉，自己的观点与公司现阶段的思路不相符合，这时候，它们更想要的事谋求更高的发展平台，不服从公司管理也就正常了；二是由于自己掌握的业务资源比较多，如终端网点，重点客户等，进而有些自持功高，不愿意服从公司的正常管理（当然也许公司在管理上存在一些不完善的地方）；这两种类型的员工有一个共同点，那就是业务熟练，熟悉公司的运作流程，基本上掌握了公司的业务核心。 这类人员如果离开公司，会为公司带来很大的负面影响和间接的损失，主要表现为：如果进入竞争对手那里去，他必定会把公司内部的信息或多或少的透漏出去；把现有客户带走，造成客户流失；如果这些业务骨干自己单干，那对公司的威胁也是不可忽视的。 第二类：新进业务人员，他们好管理，但业务不熟练。对于这类人员也有几种类型：一是刚进入社会，好学上进，但业务上不熟练，如果公司不能提供完善的培训和教育，他们就会变得彷徨、迷茫；二是做过其他业务跳槽过来的，虽然销售的道理都是一样的，但还要知道隔行如隔山，他们进入新企业必定有一个熟悉的过程。这两种新进业务人员企业最怕的就通过他们自身的努力的和公司的内部影响，逐渐的熟悉了业务，甚至可以独档一面的时候，他们又离职了，这个时候公司损失的是时间、市作者：USER
“职业发展瓶颈”的分析与应对 文章由“职业发展瓶颈”的概念入手，探讨职业发展“瓶颈”的表象，继而通过格林豪斯职业生涯发展阶段理论纵深研究当面临职业瓶颈期时须注意的几个关键点，并提出应该不断提高自己的职业素质和教育水平，利用自己在社会和生活中逐步形成的社会关系和人际交往圈子，在整合这些资源的过程中调整和校对自己的职业心态，实现职业理想。 标签：职业发展瓶颈分析 “职业发展瓶颈”已经跳出了HR的范畴，越来越多的社会从业者被这个问题所困扰，但归根结底还是要HR引起重视，并尽快寻找到解决的途径和应对的措施。 什么叫“职业发展瓶颈”？通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”（Bottleneck）。广义上说，所谓“瓶颈”是指整个流程中制约产出的各种因素。对个人职业发展来说，“瓶颈”一般用来形容职业发展中遇到的停滞不前的状态，这个阶段就像瓶子的颈部一样是一个关口，如果没有找到正确的方向有可能一直被困在“瓶颈”处。 对于所有渴望在职业上有所发展的职业白领而言，“瓶颈”是一个需要特别重视的时期。往上是出口，如果没有找到正确的方向，就会被困在“瓶颈”处，工作似乎进入了一个死胡同，工资不多，刚好够花，扣除房租或房贷和日常的开销，基本没有太多的盈余，按现在的物价上涨速度，感觉生活压力越来越大，在单位晋升的空间也不大，不甘心就这样下去，考虑换个工作，可是害怕还不如现在的环境好和收入高，个人的专业和技能没有跳槽的资本，思想顾虑重重，感觉进入了一个死循环，陷入到职业困境中。很多人在职场中都遇到过这种“职业发展瓶颈”的问题。不管在职业发展的哪一个阶段，都有可能无法突破现有的岗位层级和管理层级，而在一个岗位或一个层级上长期工作，职业心理严重倦怠，薪酬水平几乎不动，职业竞争力不断下降，如何应对自己所在的职业平台和职业瓶颈，取得职业上的突破，成就自己的职业发展？一旦遇到职业“瓶颈”期，有的人放弃了努力，还有一部分人积极地寻找各种机会以突破这种情况，处理得好，能找到事业新的发展出口，取得成功，如果在这个时期放弃了突破的努力，最后就葬送了职业前程。有什么方法可以规避这种职业周期呢？要迈向持续的职业成功，正如许多成功者所言，成功者总是找方法，失败者总是找到借口。只要我们主动、持续去改善，就一定能够找到超越现状的途径，从而告别低迷不振的局面。 职业生涯的发展就像一场马拉松，要有坚持不懈，奋发隐忍的精神。 细分职业生涯的阶段与问题，比较通俗的理论解释是采用美国心理学博士格林豪斯（Greenhouse）的职业生涯发展阶段理论，格林豪斯研究人生不同年龄段职业发展的主要任务，并以此将职业生涯划分为五个阶段：
突破中小企业发展瓶颈 一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂 合伙人应该是一条心，站在同一条船上。 好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。 选择合伙人：a.注意他的过去。b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。 c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。 d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。 问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！ 首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。 二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。 提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。 精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。 一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。 在财务制度里，注入“内部控制系统”。 三、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。 要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。 家族或中小企业的问题： a.内举与外聘的冲突； b.私产与公款的矛盾； c.股权与分红的并容； d.独断与制度的调和； e.经验与知识的区别； f.短期（利润）与长期（发展）的想法。 一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者； （2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。 4、选择地点 要开个分公司： （1）选择地点前，要先做普查（consus） （2）办公与生产区域不要太过分离 （3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理 （4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备