风险管理的目的和重点
在改革开放之后，人们的生活质量发生了很大变化，但更大变化的却是人们的社会环境和经济环境变得更加复杂，由此企业也就面临着更加多样的竞争环境，这就迫使企业的管理者必须应对更加复杂和快速的变化。在这种情况下，企业内外部的风险时刻显现，因风险处理不当而遭受损失甚至破产的企业也越来越多，这就要求企业的管理者必须建立一定的风险防范和应对机制，既保证企业可以稳定的发展，又可以对风险事件做出快速反应，且不使做出的决策偏离企业的战略正途。
全面风险管理的目标
现在世界上最先进的体系化风险防范机制是在企业建立全面风险管理体系，全面风险管理代表着风险管理的最前沿的理论和最佳实务。
全面风险管理是这样一个过程：它与企业的董事会、经理层和其他员工紧密相关，在战略制定中得到应用，贯穿于整个企业，用来识别影响企业目标实现的潜在事件，在企业风险偏好的指导下管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。
由此可见，企业建立全面风险管理体系的总体目标就是为企业实现其经营目标提供合理的保证，也就是为了保证企业经营目标的实现，将企业的风险控制在由企业战略决定的范围之内。换句话说就是全面风险管理可以帮助所有的企业，不管其大小或目标是什么，来全面系统地辨识、衡量、排序并处理所面临可导致其偏离企业目标的风险。
同时，企业建立全面风险管理体系还可以确保企业遵守有关法律法规，确保企业内外部尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，保障企业经营管理的有效性，提高经营效率，保护企业不至于因灾害性事件或人为失误而遭受重大损失。
全面风险管理的主要内容
全面风险管理体系由风险战略、风险管理职能、综合内控、风险理财及风险管理信息系统五个模块组成。
风险战略是指导企业风险管理活动的指导方针和行动纲领，是针对企业面临的主要风险设计的一整套风险处理方案。
风险管理组织职能是风险管理的具体实施者，通过合理的组织结构设计和职能安排，可以有效管理和控制企业风险。
内部控制作为全面管理体系的一部分，是通过针对企业的各个主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行管理和控制。
风险理财是指企业运用金融手段来管理、转移风险的一整套措施、政策和方法。
风险管理信息系统是传输企业风险和风险管理状况的信息系统，其包括企业信息和运营数据的存储、分析、模型、传送及内部报告和外部的披露系统。全面风险管理体系构成—风险战略
如同企业战略是指导企业运作的总纲领一样，风险战略是指导企业风险管理活动的指导方针和行动纲领，企业的风险管理活动将围绕风险战略展开。
风险战略是指企业进行风险管理的总体策略，企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定企业的风险偏好或风险承受度，以及风险管理有效性的标准，然后选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险分散、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具，并确定风险管理所需人力和财力资源配置的原则。
风险战略首先需要确定量化风险时所使用的量化模型，制定企业的风险度量标准。统一的风险度量标准使得企业可衡量不同业务之间风险的大小，确定企业应当着重管理哪些风险，并明确分配风险管理资源的分配基准。
企业制定风险战略，在充分考虑企业风险承受度的基础上，还要选择各种手段以进行风
险应对。例如如果某项业务所含固有风险超过企业风险承受度，则在风险战略的指导下，企业可以逐渐退出该项业务。又比如如果原材料价格上涨的风险时目前企业面临的重大风险，则需要采取一定的补偿措施，调整人力财力以降低运营费用，使产品价格保持稳定。
全面风险管理体系构成—风险管理职能
风险管理组织体系由四个方面的组织以及各组织的职责构成，主要包括由董事会、监事会、高级管理层组成的规范企业法人治理结构的企业决策层，独立的风险管理职能部门，内部审计部门以及其他相关业务单位和职能部门的组织机构。
法人治理结构是全面风险管理体系组织职能方面的基础，董事会需要能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择，并要能够批准风险管理策略和重大风险管理解决方案。
企业层面独立的风险管理组织是应对复杂的、具有相关性以及涉及多部门风险的管理部门，该部门从企业整体进行集中管理，统一分配风险资源，保证目标实现。企业层面的风险管理组织常常由企业高层经理直接领导，主要职责是制定企业风险管理战略、培育风险文化、设计风险模型、建立风险管理信息系统、撰写企业风险管理报告和对内对外进行风险沟通。特别是对一个业务多元化、跨地域经营的企业而言，有一个职责明确、独立运行的风险管理部门统一管理企业的风险是非常必要的。
而具体风险的管理则由相关部门的风险管理职能承担，并接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督。需要注意的是具体部门的风险管理职能不一定是严格意义上的组织，可以是具有明确风险管理的职责的具体岗位和人。
特别的，内部审计部门在风险管理方面，需要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，并出具监督评价审计报告。
不同部门的不同岗位形成了企业的风险管理职能体系。目前众多国外企业在董事会建立了风险管理委员会，负责指导和监督企业风险管理的实施，在管理层设置CRO（首席风险官）来具体负责企业的风险管理，同时成立风险管理部门，评估企业的风险并负责制定风险管理解决方案。
全面风险管理体系构成—综合内控系统内部控制系统，指围绕风险管理策略目标，针对企业的战略、规划、投资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、物资采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理和其中的重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的一系列的规章制度、程序和措施。
综合内控系统是风险管理的基础，它既能对不适于转移的风险进行有效控制并减轻其影响，而且也能为制定风险战略提供风险信息。
内控系统包括保证风险得到有效控制的一系列政策和程序，完整的内部控制体系和完善的内部控制制度是约束、规范企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。
有效的内控可以保证明确授权，对风险做到提前预防、适时管理和及时反馈，能保证管理行为的效率和效果，保证信息的准确性。
内部控制活动是风险管理的关键环节之一，是风险管理实际操作的核心，内控体现的完整性、准确性和有效性直接决定到具体风险管理的效果。
全面风险管理体系构成—风险理财企业风险理财，简单来说，就是企业用金融手段来管理风险，其核心是为风险进行估值，并进行风险的交易。
在全面风险管理框架中，风险管理的手段一般有：风险自留、风险规避、风险控制和风险转移。其中风险规避、风险控制手段可以改变风险可能性或损失程度，而风险自留、风险转移，属于金融手段，是风险理财的基本策略。它们的特点是：并不改变风险本身，即不改变风险的可能性，也不改变可能的损失程度，而是为风险进行融资。因此，从风险理财角度
来看，企业的风险大致可分为两大类，即留存的风险和转移的风险。也就是说：企业风险等于留存的风险加上转移的风险。企业风险理财决策，就是在风险全部留存与风险全部转移之间寻找一个使得企业风险最优化的平衡点。
风险理财的手段有很多种，例如期货、期权、保险、金融衍生工具组合等等。最常用的保险就是将企业不易于控制或者是控制成本过高的人身安全风险等转移给社会专业机构来担负。
全面风险管理体系构成—风险管理信息系统
企业应当将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统的各个环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等各项功能。
风险管理信息系统为风险管理的全过程提供及时、准确的信息。环境的多变、决策的日益复杂、机会的稍纵即逝都要求提供及时、有效、准确的信息，风险管理信息系统是提高风险管理效率及可靠性的重要保障，为企业各部门之间的风险沟通架设桥梁。
风险管理信息系统为量化风险提供计算服务，并且可根据管理层的要求就某一事件进行情境分析。此外，有关风险管理的数据库也保存在系统之内。
风险管理信息系统也是风险控制和企业风险管理战略的载体。以信息技术为基础的信息系统使一些适于自动化的管理流程必须通过系统才能加以实现，避免了人为错误，增强了控制程度，并提高了管理效率。
信息系统的建立是对所有体系建设和运行的综合，是公司风险管理的集中体现。
风险管理体系的主要内容可以说是企业进行风险管理的硬件设施，是实施风险管理的基础。企业只有建立健全了全面风险管理的框架结构，风险管理工作才能够有效的顺利的运转。
全面风险管理的目标和相关主要内容 在改革开放之后，人们的生活质量发生了很大变化，但更大变化的却是人们的社会环境 和经济环境变得更加复杂，由此企业也就面临着更加多样的竞争环境，这就迫使企业的管理 者必须应对更加复杂和快速的变化。在这种情况下，企业内外部的风险时刻显现，因风险处 理不当而遭受损失甚至破产的企业也越来越多，这就要求企业的管理者必须建立一定的风险 防范和应对机制，既保证企业可以稳定的发展，又可以对风险事件做出快速反应，且不使做 出的决策偏离企业的战略正途。 全面风险管理的目标 现在世界上最先进的体系化风险防范机制是在企业建立全面风险管理体系，全面风险管 理代表着风险管理的最前沿的理论和最佳实务。 全面风险管理是这样一个过程：它与企业的董事会、经理层和其他员工紧密相关，在战 略制定中得到应用，贯穿于整个企业，用来识别影响企业目标实现的潜在事件，在企业风险 偏好的指导下管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。 由此可见，企业建立全面风险管理体系的总体目标就是为企业实现其经营目标提供合理 的保证，也就是为了保证企业经营目标的实现，将企业的风险控制在由企业战略决定的范围 之内。换句话说就是全面风险管理可以帮助所有的企业，不管其大小或目标是什么，来全面 系统地辨识、衡量、排序并处理所面临可导致其偏离企业目标的风险。 同时，企业建立全面风险管理体系还可以确保企业遵守有关法律法规，确保企业内外部 尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，保障企业经营管理的有效性，提高经营 效率，保护企业不至于因灾害性事件或人为失误而遭受重大损失。 全面风险管理的主要内容 全面风险管理体系由风险战略、风险管理职能、综合内控、风险理财及风险管理信息系 统五个模块组成。 风险战略是指导企业风险管理活动的指导方针和行动纲领，是针对企业面临的主要风险 设计的一整套风险处理方案。 风险管理组织职能是风险管理的具体实施者，通过合理的组织结构设计和职能安排，可 以有效管理和控制企业风险。 内部控制作为全面管理体系的一部分，是通过针对企业的各个主要业务流程设计和实施 一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行管理和控制。 风险理财是指企业运用金融手段来管理、转移风险的一整套措施、政策和方法。 风险管理信息系统是传输企业风险和风险管理状况的信息系统，其包括企业信息和运营 数据的存储、分析、模型、传送及内部报告和外部的披露系统。 全面风险管理体系构成—风险战略 如同企业战略是指导企业运作的总纲领一样，风险战略是指导企业风险管理活动的指导 方针和行动纲领，企业的风险管理活动将围绕风险战略展开。 风险战略是指企业进行风险管理的总体策略，企业根据自身条件和外部环境，围绕企业 发展战略，确定企业的风险偏好或风险承受度，以及风险管理有效性的标准，然后选择风险 承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险分散、风险补偿、风险控制等适合的风险管理 工具，并确定风险管理所需人力和财力资源配置的原则。 风险战略首先需要确定量化风险时所使用的量化模型，制定企业的风险度量标准。统一 的风险度量标准使得企业可衡量不同业务之间风险的大小，确定企业应当着重管理哪些风险，并明确分配风险管理资源的分配基准。 企业制定风险战略，在充分考虑企业风险承受度的基础上，还要选择各种手段以进行风 险应对。例如如果某项业务所含固有风险超过企业风险承受度，则在风险战略的指导下，企
2008年第5期总第143期河南金融管理干部学院学报 J O URNAL OF HENAN I NSTIT UTE OF F I NANC I AL M ANAGE M ENT N o .5 2008 Seri al NO .143 收稿日期:2008-07-05 作者简介:张 琴(1977-),女,河北定州人,博士研究生,研究方向为风险管理;陈柳钦(1969-),男,湖南邵东人,教授,研究方向为产业经济、金融理论。 风险管理理论沿袭和最新研究趋势综述 张 琴1 ,陈柳钦 2 (1.南开大学风险管理与保险学系,天津300071;2.天津社会科学院,天津300191) 摘 要:现代风险管理已经从传统风险管理阶段向整体化风险管理过渡;风险管理能为公司创造价值,人们的安全性需求、风险成本和公司相关权益方要求开展公司全面风险管理。全面风险管理是目前风险管理发展的最新趋势,它是一种站在整个公司角度进行的整体化风险管理方式。全面风险管理内容涉及保险、财务套期保值、投融资、杠杆管理、薪酬设计甚至税收管理等多个领域。美国COSO 委员会和GARP 组织根据各自的情况秉承各自的标准提出了全面风险管理框架,从它们的框架结构中得到启发以利于我国全面风险管理框架的构建和运行。关键词:风险管理;全面风险管理;资产型避险工具;负债型避险工具;股权型避险工具 中图分类号:F830.9 文献标识码:B 文章编号:1008-7796(2008)05-0022-06 一、从传统风险管理到整体化风险管理(一)风险管理理论发展及思维演变 风险管理(R isk M anage m ent)是家庭或企业对其面临的风险,事前运用各种风险管理策略和技术所做的一切处理过程。风险管理是一种颇具常识性且系统化的学科或艺术,狭义的风险管理使用各种专业性或创意性的系统化措施,来达到以下目的:一是损失事故发生前,预防损失;二是损失事故发生时,减轻损失;三是损失发生后,弥补损失。而风险管理理论真正发展起来经历了传统风险管理和整体化风险管理两个阶段。(1)传统风险管理。彼得 伯恩斯坦(P .L .Ber nste i n ,1996)认为,人类在文艺复兴时期就想操控灾害或风险。随着概率论的产生,人们对于灾害事件的估计开始有了客观的科学根据,这推动了风险理论与实证研究的产生,这个时候还没有 风险管理 的名词,但与其功能相当的安全管理与保险已经有了相当的发展。在这个阶段的安全管理与保险领域中,风险管理的思维仅限于对客观存在的实体损害的管理。真正的风险管理起源于20世纪50年代的美国,最初的风险管理以保险行业最具代表性。1970年到1990年是风险管理发展的重要阶段。这一时期,随着经济、社会和科学技术的迅速发展,人类开始面临种类越来越多、危害越来越严重的风险。1979年美国三里 岛核电站的爆炸事故,1984年在印度的美国联合碳化物公司农药厂发生的毒气外泄事故等多起重大科技灾难,对风险管理在全球的推动与发展,起到了极大的催化与推动作用。这一时期,在美国一些大学的商管学院首先开始讲授一门涉及如何对企业的人员、财产、责任及财务资源等进行保护的新型管理学科,这是风险管理正式在学术领域传授的开始。目前,风险管理己经发展成企业管理中一个具有相对独立功能的管理学科,围绕企业经营和发展的核心目标,风险管理与企业的经营管理、策略管理一样具有十分重要的作用。(2)新型的整体化风险管理。1990年以后,风险管理进入了一个全新的阶段 整体化风险管理阶段。整体化风险管理冲破了传统风险管理对风险的狭隘理解,把风险看做一个整体进行研究。造成这一时期风险管理发生重大转变的原因主要有两个:第一,由于衍生金融商品使用不当引发了多起金融风暴,促使财务性风险管理有了进一步的发展;第二,保险理财与衍生性金融商品的整合,打破了保险市场与资本市场间的藩篱,财务再保险与巨灾风险债券的出现就是明显的例证。新型风险管理是站在整个公司角度的风险管理,常常被称作公司风险管理或全面风险管理,它关注的主要是风险对冲的目的和对整个公司价值的影响,是风险管理理论发展的最新方向。全面风险管理理论的发展丰富了风险管理理论的内容, 22
一、战略实施的风险 企业战略风险的构成因素作为风险发生的必要条件是风险机理模型中的前提要素，是企业战略风险管理中的基本问题。Baird根据企业内外部系统的层级特征将战略风险划分为两个层次：产业风险、企业风险。Budd提出战略风险产生于创业风险、运作风险、竞争风险。杨华江从公司的环境、资源、能力和战略主题四个方面探讨了集团公司的战略风险的影响因素。本文从战略理论和系统的角度对企业战略风险构成因素进行分析。战略风险是伴随企业战略的始终和企业发展的全过程，不仅仅是单一在战略制定过程中产生的。因而对战略风险的因素可以分为内外两方面。对于来自企业外部环境的风险因素可以概括为战略环境。对于企业内部因素的分析从对战略的影响因素方面进行分析，企业的资源和能力是决定战略的主要因素和竞争优势的来源。因而可以认为企业的战略资源，竞争能力是企业的重要风险因素。此外，企业的战略定位是企业的战略实施的关键因素。企业的战略制定，战略的实施又是与企业的领导者密切相关。所以，战略环境、战略定位、企业的资源和竞争能力、企业领导者构成了企业的战略风险形成因素。五个因素之间以战略定位为核心。 1．公司的外部竞争压力很大。企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应，同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。企业战略环境包括政治经济环境、技术环境、行业市场环境等。云岭茶叶科技有限公司经过多年发展，应经积累了丰富经验以及一系列现代化生产工艺，主打产品“永川秀芽”在局部地区也颇具知名度，但与西湖龙井，洞庭碧螺春，黄山毛峰，庐山云雾茶，六安瓜片，君山银针，信阳毛尖，武夷岩茶，安溪铁观音，祁门红茶等名茶相比，从大的市场范围看，无论公司技术水平还是茶叶知名度方面都存在相当大的差距，因而市场的战略环境处于相对弱势的地位，这就要求云岭茶叶科技有限公司尽量避开直接与其他知名茶叶公司竞争，走出一条自己独特的发展道路。 2．企业的战略资源相对不足。企业的战略资源一般包括管理资源、技术资源、市场资源、资产资源、人力资源等。作为支持战略的要素，企业的战略资源是有形资产和无形资产的结合。企业的运行模式、专利知识产权及组织结构等都是企业的有效运行不可缺少的资源。管理资源是指有助于组织实施，调控企业达到其所确定战略目标的管理性资源。管理资源的短缺可能会导致战略执行的不统一，以及信息流动不畅，从而影响企业决策质量能及资源的分配，给战略的实施带来风险。市场资源是保证企业价值链传输实现的最重要资源。市场资源的弱化，会导致企业产品竞争力的下降，销售业绩降低和市场开发落后，丧失企业可持续发展的产品优势，从而形成企业战略风险。技术资源是保持企业技术优势和竞争优势的基础。技术资源能否支持企业战略的要求和市场需求并建立起竞争的优势，是企业的战略风险需要考虑的重要方面。资金、资产对企业战略的影响主要表现在资金资源对企业战略目标的支持性程度及资金资源的短缺对企业战略目标的发展可能带来的战略风险。云岭茶叶科技有限公司近年来发展迅速，与此同时，一些管理上的问题也暴露出来，控制茶园面积过度扩张，提高茶园的单产成了一个很紧迫的问题，另外，与其他的知名公司相比，在公司资产、人力资源等方面上，也没有什么优势，公司在战略资源上处于一种相对不足的弱势地位。 3．企业的竞争能力不强。企业的竞争能力包括管理控制能力、技术创新能力，市场营销能力、战略管理能力等。企业的战略资源和战略能力之间存在着对应关系。企业的战略资源在一定的机制下会形成企业的竞争能力。企业的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。企业的管理控制的能力和管理水平达不到企业的要求，就会成为薄弱环节，构
风险管理 风险管理的概念 风险管理就是一种过程。风险管理技术就是识别与度量风险,选择、拟定并实施风险处理方案的一种有组织的手段。风险管理就是按照装备研制项目的风险管理政策,对资源进行系统地与反复地优化的过程。风险管理就是在所有项目范围内,将任务与责任落实到工作中,能辅助项目管理进行管理、工程实践与做出判断。 风险管理技术涉及风险管理规划、风险的早期识别与分析、风险的连续跟踪与评估、纠正措施的尽早实施、沟通、文件编制与协调等。 风险管理方法由四部分组成:规划、评估、处理与监控。(见图7、2-2)。 风险管理的四要素形成联锁的闭环,并从初始规划之后相互依赖。风险管理要求由每个部门共同承担责任,并明确由上至下的职责与职责权限。风险管理就是项目管理的内容之一。风险管理就是不断迭代的过程,要尽可能地利用现有项目管理过程的要素。 风险管理 风险规划风险评估风险处理风险监控 风险识别风险分析 风险文档 图7、2-2 风险管理结构 (1)风险规划 风险规划就是确立有组织的、综合性的风险管理途径的持续策划的过程,策划的结果编制风险管理计划。 ○1风险规划的主要内容 ●确定风险管理的目的与目标; ●确定风险管理使用的方法、工具与数据资源; ●明确风险管理活动中各类人员的任务、职责及能力要求; ●规定评估过程与需要考虑的区域; ●规定选择处理方案的程序; ●规定监控衡量标准与监控程序; ●确定报告与文档的需求,规定报告的要求。 ○2风险管理计划 风险规划过程的输出就是编制风险管理计划。风险管理计划的内容可包括:
●引言:说明计划的目的与目标; ●项目的概述:简要的介绍项目、项目管理方法; ●定义:确定项目风险定义范围,例如技术、进度、费用等方面风险 定义、风险等级的定义及其她事项; ●风险管理的策略与方法:综述风险管理的方法,包括风险管理现状 与项目的风险管理策略、方针、政策与方法; ●组织机构:说明风险管理的组织,逐个列举参与人员的职责; ●风险管理过程与程序:说明风险管理需经历的必要过程,即风险规划、评估、处理、监控、记录文档,并对这些过程环节作基本解释; ●风险规划:规定风险规划过程、持续的风险管理计划、计划的修改更新问题及批准等指导意见; ●风险评估:规定风险评估过程与程序,概述风险识别、风险分析的 过程,以确定风险等级与需制定应对措施的风险; ●风险处理:阐明用于确定与评定风险处理方案的程序,对各种风险 处理方案如何用于具体风险提出指导意见; ●风险监控:规定监控风险的过程与程序,规定准则以明确什么样的 风险需要提出报告、报告的频次就是多少; 风险文档与报告:规定风险管理信息系统的结构、需要编写的文档与报告,规定报告的格式、频度及编写的职责。 (2)风险评估 风险评估就是装备研制项目风险管理过程中最重要的阶段之一,“风险评估”就是对项目各个方面的风险、关键性的技术过程的风险进行识别与分析的过程,其目的就是促进项目更有把握地实现其性能、进度与费用目标。风险评估过程包括三个步骤:风险识别、风险分析与风险排序。 ○1风险识别 就是指对项目的各个方面、各个关键性技术过程进行考察研究,从而识别与记录有关风险的过程。风险识别活动包括: a) 识别风险源/不确定因素源与主要因素; b) 通过风险分析技术,将不确定因素转化为确定的风险; c) 确定风险发生概率与发生后果的危害程度;
全面风险管理基本流程和方法 (1)内部环境 管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力)以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。 (2)目标设定 必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。
定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。 (3)事项识别 必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。 (4)风险评估 要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。
(5)风险应对 员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的风险容限和风险容量相适应。 (6)控制活动 制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。 (7)信息与沟通 主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。
(8)监控 整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。 第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。 在中国银行业从业人员资格认证的相关书籍中，将全面风险管理要素表述为
国外风险管理理论研究综述 2011-11-22 17:04:46 来源：《金融发展研究》2011年第2期 王东（对外经济贸易大学保险学院） 摘要：风险管理在五十年的发展中实现了从多领域分散研究向企业风险管理整合框架的演进，本文对传统风险管理理论、金融风险管理理论、内部控制理论和企业风险管理理论的主要观点进行了综述，并对后危机时代的风险管理发展趋势进行了展望。 关键词：风险管理；内部控制；企业风险管理 Abstract：Risk management transited from disperse study of multiple fields to integrated framework of enterprise risk management in last fifty years. This paper summarizes the major views about traditional risk management theory，financial risk management theory，internal control theory and enterprise risk management theory，and reviews the future development tendency of risk management after the subprime crisis. Key Words：risk management，internal control，enterprise risk management
2007年次贷危机的爆发，各大金融机构的破产，使得风险管理再度成为理论界研究的热点，雷曼兄弟、美林等公司都曾经是风险管理的先行者，但还是在危机面前走向了破产，那么究竟该如何进行风险管理呢？在回答这个问题之前，我们有必要回顾一下风险管理理论的演进与发展，从历史的脉络中来寻找企业风险管理的精要所在。 一、传统风险管理理论 风险管理作为一门学科出现，是在二十世纪60年代中期。1963年梅尔和赫奇斯的《企业的风险管理》、1964年威廉姆斯和汉斯的《风险管理与保险》出版标志着风险管理理论正式登上了历史的舞台。他们认为风险管理不仅仅是一门技术、一种方法或是一种管理过程，而且是一门新兴的管理科学，从此风险管理迅速发展，成为企业经营和管理中必不可少的重要组成部分。 传统风险管理的对象主要是不利风险（也就是纯粹风险），目的就是为了减少纯粹风险对企业经营和可持续发展的影响；企业风险管理所采取的主要策略就是风险回避和风险转移，保险则成为最主要的风险管理工具。 在这个阶段，研究者的主要工作就是对风险管理对象的界定和区分，辨别出那些对企业只有不利影响的风险类型并着手解决，是传统
风险管理计划 XBD/JL-13 1、目的 2、评估小组构成及职责和权限 2.2.1建立风险和机遇评估小组 1）风险识别活动的开展应是一个团体的活动，各部门在进行风险识别和评估过程中应通过集思广益和有效的分析判断下进行的，在此之前应建立一个“风险和机遇评估小组”，总经理应通过授权，赋予该“风险和机遇评估小组”以下职责： a.组织和实施风险和机遇分析和评估； b.制定风险和机遇应对措施并落实执行； c.编制风险管理计划； d.组织实施风险应对措施的实施效果验证。 2）在“风险和机遇评估小组”中，总经理应指派一名人员作为该小组组长，负责规划和安排风险和机遇的识别及应对的控制，并赋予评估小组组长以下职责： a.组织和实施风险和机遇分析和评估；并负责编制《风险和机遇应对计划》表。 b.制定风险和机遇应对措施并落实执行； c.编制风险管理计划； d.组织实施风险应对措施的实施效果验证。 2.2.2风险管理团队人员的任职要求： 为确保参与风险和机遇识别和评估人员，其人员资质符合要求，能够胜任并且参与本部门的风险和机遇识别和制定应对措施，风险和机遇评估小组人员应具备以下能力： a.熟悉所在部门的所有流程； b.有一定的组织协调能力； c.策划风险分析与评估。 2.2.3风险和机遇评估小组 组长：总经理：杨奎武 组员：办公室主管：陈绍军 工程部经理：胡摇成 组长职责：负责风险和机遇评估小组的全面工作，负责召集小组的评估活动。 组员职责：负责参加风险和机遇评估小组的评估活动。参与公司及本部门的风险和机遇识别和制定应对措施。编制风险管理计划、组织实施风险应对措施的实施效果验证。 3、风险管理活动的策划要求 3.1风险和机遇管理的策划 1）为全面识别和应对各部门在业务和管理活动中存在的风险和机遇，各部门应建立识别和应对的方法，确认本部门存在的风险，并将评估的结果记录在《风险和机遇评估分析表》中。 2）在风险和机遇的识别和应对过程中，综合部应对可能存在风险的过程和人
3、我国农村基层廉政建设的现状分析 3.1我国农村基层廉政建设过程中的现有成效 3.1.1国家的反腐倡廉的宣传，已形成了有效预防腐败的思想教育体系； 中国共产党召开党的第十七次代表大会以后，加大了反对腐败的力度，大力倡导廉洁办公，在党内努力建设廉正的风气，坚持不懈的与腐败作斗争，党中央会议一致认为针对反对腐败的斗争具有长期性和复杂性的特点，开展反腐倡廉工作十分必要，而且任务十分艰巨，在此基础上，党中央提出了“建立科学的反腐倡廉工作”这个十分重要的观点，是发现和解决问题的关键，同时这也成为确保反腐倡廉工作能取得重要进展的有力保障。农村是宣传反腐倡廉基层基础工作的排头兵，一定要脚踏实地，不断摸索出新的方法将反腐倡廉工作切实有效的宣传下去，提高反腐倡廉工作的深度和广度，提高农村基层干部的思想觉悟，保持共产党员的先进性和纯洁性，共同营造崇尚廉洁的社会氛围。因此，在农村基层建立起能够有效的预防腐败的发生的思想教育体系。 3.1.2逐步完善农村基层干部选拔任用制度，从源头纯洁农村基层干部队伍； 在农村基层工作的干部不仅是领导农村居民进行生产的组织者，同时在宣传、推动共产党的路线、方针以及党的政策起到非常重要的作用，将这些政策具体的执行，农村基层干部能将广大的农民群众和中国共产党紧密的连接起来，带领广大的农民群众走向致富的道路。因此，怎么选好基层的干部便是十分重要的问题，事关党的十七大指定的路线、方针能否在农村有效的执行，能否实现十六大全面建设小康社会的目标。 着重于选拔干部人才的方法，建立合适和完整的一系列制度用于在农在村选拔和任用基层工作的干部。建立完整的监督基层干部和考核基层干部的机制，建立合理的管理体系。充分的调动农村层干部工作的积极性以及主动性，成立完整的制度，进行激励保障。不仅要对农村基层干部的工作严格要求，与此同时，还应该关心和爱护在农村工作的基层干部，在激励的同时，将保障工作做到位。努力提高农村基层工作干部的综合能力，采用合理的教育和培养方法。充分发挥农村基层干部的积极能动性，使每个干部充分发挥出自己的能力，充分挖掘基层干部的潜力，重视农村基层干部的教育工作。在提高政策的水平以及工作能力方面
公司战略与风险管理 国贸1301 庄雅兰 学号：2 摘要：在当前的市场经济体系下，企业面临的各种风险普遍存在，企业的风险 管理是企业经营的重要内容；风险管理对于企业目标的实现、经营效率的提高、企业报告的可靠以及有关政策法规的执行都将是十分有益的，对于提升企业生存能力、增强企业核心竞争力具有不可替代的作用。如果不能正确处理风险，那么将会给企业带来巨大的经济损失，但同时如果可以正确认识和处理风险，它也会带给企业巨大的经济效益，它也是企业获得利益的主要源泉。因此，现代企业应该正确认识和处理风险，采取积极主动的措施来进行科学的风险管理，这样才能够保证企业的顺利发展。 关键词：企业，风险管理，市场经济 一．企业风险管理的含义 企业风险管理是指生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程。从表层上分析，风险管理就是对生产活动或行为中的风险进行管理，从深层上研究，风险管理是指主体通过风险识别、风险量化、风险评价等风险分析活动，对风险进行规划、控制、监督，从而增大应对威胁的机会，以成功地完成并实现总目标。风险管理的主体是管理人员，客体是生产活动中的风险或不确定性，大型、复杂的生产活动过程应设置专门的风险管理机构和相应的风险负责人。 风险管理是一个过程，由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成，通过计划、组织、指挥、控制等职能，综合运用各种科学方法来保证生产活动顺利完成；风险管理技术的选择要符合经济性原则,充分体现风险成本效益关系，不是技术越高越好，而是合理优化达到最佳，制定风险管理策略,科学规避风险；风险管理具有生命周期性，在实施过程的每一阶段，均应进行风险管理,应根据风险变化状况及时调整风险应对策略，实现全生命周期的动态风险管理。 全面风险管理是风险管理理论演进与研究的最新阶段，与传统的风险管理有着诸多不同。全面风险管理强调与企业战略的结合，整体上考虑企业的风险，并由专门的风险管理部门进行管理和实施，并考虑到了所有者利益关系人的共同利益最大化。传统风险管理方式往往仅由各个职能部门就业务领域的单个风险实施风险控制，缺乏整体性，而全面风险管理则不然。 二．现代企业风险管理的基本内容 1.风险意识 在现代企业战略与风险管理中，风险意识是其中最基本的内容。是指在风险
第九章项目风险管理制度 ◆项目风险管理要则 第一条为控制项目风险，降低项目经营成本，提高项目的效益，特制定本要则。 第二条本要则所指项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素的集合。 （一）风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。 （二）项目经理是风险管理的主体。 （三）风险管理应注意选择最佳风险管理技术的组合。 第三条项目全体成员必须树立正确的风险认识观。 （一）风险可能造成的危害 1.未实现营销目标，导致顾客抱怨，公司声誉或形象受到损害，市场份额丢失。 2.法律索赔。 3.负债。 4.导致人力和财力资源的浪费。 5.危及健康和安全。 6.使用和运输中出现问题。 7.顾客的信任丧失。 （二）风险可能带来的机遇 1.风险与利润同在，风险愈大，利润愈大。 2.风险可以激励人的能动作用。 3.在险象环生的背后其实有规律可循。 4.风险与安全具有辩证的统一性。 第四条目标 风险管理的目标有损失发生之前和损失发生之后两种。 （一）损前目标 1.经济目标。项目经理应以最经济的方法预防潜在的损失。这要求对安全计划、保险以及防损技术的费用进行财务分析。 2.减轻项目团队对潜在损失的恐惧和忧虑。 3.履行外界赋予企业的责任。 （二）损后目标 1.企业生存。在损失发生之后，企业至少要在一段合理的时间内能部分恢复生产或经营。 2.保持企业经营的连续性。 3.收入稳定。保持企业经营的连续性便能实现收入稳定的目标，从而使企业保持持续增长。 4.社会责任。尽可能减轻企业受损对他人和整个社会的不利影响，因为企业遭受一次严重的损失会影响到员工、顾客、供货人、债权人、税务部门甚至整个社会的利益。 第五条风险管理的原则 （一）全面周到原则 项目面临的风险多种多样，对不同风险的处置要实现不同的目标，往往需要采用多种措施，每一种措施都有各自的适用范围和局限性。项目管理者要把所有可供选用的对策仔细分析、权衡比较，在全面周到的基础上寻找对策的最佳组合。 （二）符合企业发展总目标的原则 企业发展总目标是一切项目活动的出发点和归宿。项目管理者制定的风险管理目标必须符合项目总目标的要求。
风险控制部 2015年度主要工作目标 责任书苍溪县国有资产投资经营有限公司 - 1 -
风险控制部2015年度主要工作目标 项目序 号 目标内容 分 值 评分细则 职能目标(64分) 1 负责公司内部审计、法律事务、效能督查督办工作和软件资料及归档工作。 6 未做好公司内部审计、法律事务、效能督查督办软件资料，每漏一项扣2分；未完成 内部审计、法律事务、效能督查督办资料归集存档的，每漏一项或归集不全的扣2分。2 拟订公司内部审计工作制度，编制公司内部年度审计工作计划；组织实施年度内部审计任 务，全年对公司及各子公司进行内部审计共计不少于2次，对内审中发现的整改情况进行 跟踪、监督，并上报内部审计结果报告。 5 未拟订内部审计工作制度、年度内部审计工作计划的，分别扣3分；未按计划完成审 计任务的，扣3分，未上报内部审计结果报告的，扣3分，对内审中发现的整改情况 未进行跟踪、监督的，扣3分。 3 拟订公司法律事务工作制度，建立重大法律风险预警机制和风险管理信息系统，制定法律 风险防范制度、重大法律风险应急预案和防范对策，落实内控措施。 3 未建立重大法律风险预警机制和风险管理信息系统的，每漏一项扣3分；未制定法律 风险防范制度、重大法律风险应急预案和防范对策及落实内控措施的，每漏一项扣3分。 4 抓好依法治企工作，推进企业法治建设与“诚信示范企业”创建工作，做好公司依法治企 软件资料，拟定和组织实施依法治企工作实施方案；全年组织开展法律知识和宣传教育培 训学习5次。 5 未完成“诚信示范企业”创建任务，扣3分；未做好公司依法治企软件资料，每漏一 项扣3分；开展宣传教育培训学习每少一次扣1分。 5 负责公司及各子公司投资项目、重大劳动纠纷、经营管理活动中重大（要）合同商务谈判、 抵押担保、项目招投标、重大资产重组等工作并进行风险评估。 6 未做好公司及各子公司投资项目、重大劳动纠纷、经营管理活动中重大（要）合同商 务谈判、抵押担保、项目招投标、重大资产重组等工作的，每项扣3分，未进行风险 评估的，每漏一项扣3分；风险评估不到位造成经济损失的，扣3分。 6 审计监督公司及各子公司的专项工作及有关经济活动，对公司及各子公司的大额固定资产 或设备购置、基建工程招标和重大技术改造、维修整改工程项目等的立项概算、造价预算、 工程决算和竣工验收等进行工程造价审核和审计监督，参与公司及子公司实施项目的竣工 验收，并出具意见。 9 未对公司及各子公司的专项工作及有关经济活动进行审计监督的，每漏一项扣3分， 每发生一次失误，扣2分；未对公司及各子公司的各项目等进行工程造价审核和审计 监督的，扣3分，每发生一次失误扣2分；未参与公司及子公司实施项目的竣工验收 或培未出具意见的，每发生一次扣3分。 7 负责指导、督促、检查各部门及各子公司信访维稳工作，做好公司信访维稳软件资料；按 月排查信访中出现的矛盾、及时妥善处理和化解各类信访，达到纠纷不出单位，矛盾不上 交。每季度至少召开1次公司及子公司信访维稳工作会议。 10 检查、督促、指导各部门及各子公司信访维稳工作不到位的，扣3分；未做好公司信 访维稳软件资料，每漏一项扣2分；未按月排查信访矛盾或处理信访不及时而发生信 访投诉的，每发生一次扣3分，发生到市、省、进京信访的，每发生一例扣5分；召 开工作会议次数每少一次或无记录的，每漏一项扣1分。 8 负责指导、督促、检查各部门及各子公司城乡环境综合治理工作，做好公司城乡环境综合 治理软件资料；认真贯彻落实城乡环境综合治理的总体部署和指示精神并做好会议记录； 制定彻实可行的城乡环境治理工作实施方案；每季度至少召开1次公司及子公司城乡环境 综合治理工作会议；定期开展“五乱”治理和除“四害”活动，全年组织开展文明劝导活 动不少于6次。 10 检查、督促、指导各部门及各子公司城乡环境综合治理工作不到位的，扣3分；未做 好公司城乡环境综合治理软件资料，每漏一项扣3分，经上级考核检查扣分的，每发 生一次扣6分；贯彻不到位的扣2分，每发生一次会议精神传达不及时和未作好会议 记录的扣2分；未制定工作实施方案，扣3分；召开工作会议、活动次数每少一次或 无记录的，每漏一项扣1分。 2
张琴陈柳钦 （南开大学风险管理与保险学系，天津，300071）（天津社会科学院，天津，300191） 【内容提要】本文从风险的涵义和分类的分析入手，介绍了传统风险管理向整体化风险管理过渡的历史演变过程；其次从人们的安全性需求、风险成本和公司相关权益方要求的角度论述了开展全面风险管理的必要性，其中着重介绍了风险的各种成本以及如何通过对风险交易成本的控制来提升公司价值；文章的的三部分也是本文的重点是对风险管理的最新研究趋势——全面风险管理相关内容的介绍，不仅对国内外的全面风险管理经典著作进行了评述，还对目前理论界和企业界比较认可、应用比较多的COSO和GARP全面风险管理框架和新的整合型避险工具做了详细的介绍。 【关键词】风险管理；全面风险管理；资产型避险工具；负债型避险工具；股权型避险工具 美国著名金融学家彼得·伯恩斯坦在其金融学巨著《与天对弈：关于风险的精彩故事》中认为，风险管理的极端重要性无论怎么强调都不过分，它甚至“超越了人类在科学、技术和社会制度方面取得的进步”①。然而，在我国的风险管理实践中却出现了对风险管理各方面概念的理解不清，对风险管理的作用的怀疑，甚至认为风险管理相关费用的支出是对企业资源的浪费，与企业价值增长目标相矛盾的现象。基于对风险管理重要性的认识和增强人们对风险管理相关问题的理解，本文从风险的涵义入手，从传统风险管理到新型的全面风险管理，对风险管理理论及其演进过程进行了一次梳理。 一、从传统风险管理到整体化风险管理 1、对风险的认知。目前对风险的概念和分类，无论在业界还是理论界、国内还是国外，都没有一个统一的界定。关于风险的定义，比较常见的定义涉及到不确定性、概率、损失、波动性、危险等含义。归纳起来主要有以下几种解释：⑴风险是结果的不确定性。一种观点认为风险等同于结果的不确定性②。不确定性是指人们对事物的未来状态不能确切知道或掌握，也就是说人们总是对事物未来的发展与变化缺乏信息与控制力。根据能否事前估计事件的最终结果又将不确定性分为可衡量的不确定性和不可衡量的不确定性。从不确定性角度出发，事物的结果可能是坏的，也有可能是好的，即潜在损失与盈利机会并存。美国经济学家奈特在其名著《风险、不确定性和利润》一书中认为：风险是可以测定的不确定性。美国的阿瑟·威廉姆斯等在《风险管理与保险》一书中，把风险定义为：“在给定的情况下和特定的时间内，那些可能发生的结果间的差异。如果肯定只有一个结果发生，则差异为零，风险为零；如果有多种可能结果，则有风险，且差异越大，风险越大。”我国保险界对风险的定义也大都和不确定性联系在一起。如李秀芳在《中国寿险业资产负债管理研究》中认为：风险是预期收入的不确定性；风险可以定义为在一定时期内，在一定的条件下某事件实际结果与预期结果之间的偏差，偏差越大则风险越大。卓志编著的《保险经营风险防范机制研究》和魏华林等编著的《保险学》也给出了类似定义。（2）风险是指各种结果发生的可能性（或概率）。因为风险是一种不确定的状态，风险与可能性（或概率）（Probability）有着必然的
公司战略与风险管理 期末考试 班级： 姓名： 学号：
关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述： 香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。”不幸的是，这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。 创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。 实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。 而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法
企业风险管理的目标是什么？ 明确了风险管理的目标，就明确了企业风险管理的方向，对企业全面风险管理作用的发挥以及管理活动本身具有极其重要的意义。 陈秉正在其所著《公司整体化风险管理》（清华大学出版社）认为，风险管理的整体目标是使企业价值最大化。风险管理就是通过减缓风险给企业价值造成的损失，来增加企业的价值。这一目标实际上也是当今公司财务管理以及经营管理的基本目标，即公司经营的目的是为了实现企业价值最大化，或者说是通过使股东财富保值和增值从而实现价值最大化。 我国某中央企业全面风险管理手册是指出，风险管理的总目标是：建立风险战略清晰、风险管理组织机构健全、内控制度完善、风险管理职责明确、风险管理信息系统有效运行的全面风险管理体系，使公司的风险管理工作有序开展，形成公司持续、健康、快速发展的长效机制。 国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》第七条指出，企业开展全面风险管理要努力实现以下风险管理总体目标： (一)确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内； (二)确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告； (三)确保遵守有关法律法规； (四)确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性； (五)确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 COSO《企业风险管理——整合框架》认为，企业风险管理的一个基本前提是每一个主体，不管是营利性的、非营利性的，还是政府机构，存在的目的都是为它的利益相关者提供价值。企业风险管理使管理当局能够有效地处理不确定性以及由此带来的风险和机会，从而提高主体创造价值的能力。当管理当局制定战略和目标，去追求增长和报酬目的以及相关的风险之间的最优平衡，并且为了实现主体的目标而高效率和有效地配置资源时，价值得以最大化。企业风险管理能够帮助管理当局实现主体的业绩和盈利目标，并防止资源的损失。企业风险管理有助于确保有效的报告。它还有助于确保主体符合法律和法规，避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助每一个主体达到期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。简单地说，企业风险管理的目的就是增加企业的价值。 并且，COSO整合框架将主体的目标分为四类： 战略——与高层次的目的相关，协调并支撑主体的目标； 经营——与利用主体资源的有效性和效率相关； 报告——与主体报告的可靠性相关； 合规——与主体符合适用的法律和法规相关。 COSO的这种分类使我们可以关注企业风险管理的不同侧面。这些各不相同却又相互交叉的类别——一个特定的目标可以归入多个类别，反映了不同的主体需要，并且可能成为不同管理者的直接责任。 《3C框架——全面风险管理标准》认为，根据我国企业的实际情况，现阶段开展全面风险管理工作，至少应达到以下总体目标： 控制风险目标。企业风险水平要永远控制在可接受的范围内，也就是要将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内，这是全面风险管理的主要目标。 处理危机目标。企业风险一旦发生就变成危机，造成程度不同的损失，这是全面风险管理不
国外风险管理理论研究综述 2011年11月22日17:04 来源：《金融发展研究》2011年第2期作者：字号 打印纠错分享推荐浏览量 118 王东（对外经济贸易大学保险学院） 摘要：风险管理在五十年的发展中实现了从多领域分散研究向企业风险管理整合框架的演进，本文对传统风险管理理论、金融风险管理理论、内部控制理论和企业风险管理理论的主要观点进行了综述，并对后危机时代的风险管理发展趋势进行了展望。 关键词：风险管理；内部控制；企业风险管理 Abstract：Risk management transited from disperse study of multiple fields to integrated framework of enterprise risk management in last fifty years. This paper summarizes the major views about traditional risk management theory，financial risk management theory，internal control theory and enterprise risk management theory，and reviews the future development tendency of risk management after the subprime crisis. Key Words：risk management，internal control，enterprise risk management