需求管理体系改进方法研究
需求管理过程改进的基础
首先，对于需求管理过程的改进确定四条改进的原则：
1) 改进过程应该是革命性的、彻底的、连续的、反复的不要期望一次就能改进全部的过程，并且要能接受第一次尝试变更时，可能并没做好每一件事。不要奢求完美，要从某一些过程的改进、实施开始。当有一些新技术的经验后，可逐渐调整的方法。
2 ) 人们和组织机构都只有在他们获得激励时才愿意变更而变更引起的最强烈的刺激是痛苦。
3 ) 过程变更是面向目标的在开始运用高级过程之前，先确保知道变更的目标。是想减少需求问题引起返工的工作量？还是想更好地控制需求变更？或是想在实施中不要遗漏某项需求？有一份明确规定的实施蓝图将会有助于在改进过程中取得成功。
4 ) 将改进活动看作一些小项目许多改进活动一开始就失败了。因为缺乏计划或是因为所需资源并未给予。为避免这些问题，把每个改进行为看作一个项目。把改进所需的资源和任务纳入工程项目的总计划中。执行计划、跟踪、衡量和报告那些已在软件开发项目中所做的改进，缩减改进项目的规模。为每个过程改进领域写一份活动计划。跟踪风险承担者们执行计划的情况，看是否获得了预期的资源并知道改进过程实际消耗的费用。
需求管理过程改进周期
一、效果命题：评估当前采用的方法
任何过程改进活动的第一步都是评估当前组织中使用的方法。找出其优势和缺陷所在。评估本身不能带来任何改进，但能提供信息，评估为正确选择变更奠定了基础。一种彻底的方法是让来自外部的顾问客观地评估目前的软件开发方法。这种正式过程的评估方法要以已建立的过程改进框架工作为基础，如软件工程研究所（CMU/SE1995）开发的软件功能成熟度模型（CMM）。检查软件开发和管理过程，而不限于需求活动。要根据想通过的过程改进取得的业务目标来选择评估方法，不要过多担心是否满足CMM或其它专用模型的需求。
图1 软件开发过程改进的周期
正式的评估将获得一个列表—关于目前方法的长处和短处的说明—和关于改进机会的说明与推荐。不正式的评估，比如自评估问卷，能了解并有助选择改进领域。分析所考虑的每一项改进活动以确保它能在允许费用下实施。选择那些可能给投资带来相当回报的改进活动。
二、过程命题：制定改进活动计划
将过程改进活动看作是项目，在评估后制定一个活动计划。考虑制定出描述组织整个软件过程改进初始工作的战略计划和在各个特定改进领域的战术行动计划，正如收集需求时所采用的方法。每项战术行动计划应该指明改进行动的目标、风险承担者和一些必须完成的活动条目。如没有计划，则更容易疏忽比较重要的任务。计划也提供了跟踪过程的方法，使能监控各活动条目完成情况。
图4举例说明了经常使用的过程改进活动计划模板。在每一个活动计划中不超过1 0个条目，这样使得计划简单易于取得早期成功。例如，一个需求管理改进的计划包括如下活动条目：
1) 起草一个需求变更控制过程草案。
2) 评审并修改变更控制过程。
3) 以一个项目A来实验变更控制过程。
4) 以实验反馈为基础修改变更控制过程。
5) 评估问题跟踪工具并选择其一来支持变更控制过程。
6) 定制并购买问题跟踪工具以支持变更控制过程。
7) 在组织中使用新的变更控制过程和工具。
将每项活动条目交给专门的人来负责完成。不让整个小组作为活动条目的主人。如果需的活动条目多于10条，则先把注意力放在最重的条目上，然后再处理其它条目。变更是周期性反复的。之后将介绍过程改进蓝图，说明怎样才能把多个改进活动组成一个完整的软件开发过程改进计划。
图2 软件开发过程改进的活动计划模板
三、领导命题：建立、实验和实施新的过程
实施一项活动计划意味着开发新的、更好的方法，并且相信它能提供一个比目前过程更好的结果。然而，并非第一次就能使新过程完美无缺。许多看起来很不错的方法付诸实施后会变得既不实用又低效。因此，为建立的新过程或文档模板计划一个“实验”。运用在实验中获取的经验来调整新技术，这样将它运用于整个目标群体时，改进活动会更有效果。下面是关于引导实验的建议：
? 选择实验参与者，他们将尝试新方法并提供反馈信息，这些参与者可以是生手也可以是老手，但他们不应该对过程改进持有强烈的反对意向。
? 确定用于评估实验的标准，使得到的结果易于解释。
? 通知那些需知道实验是什么以及为什么实施的工程风险承担者。
? 考虑在不同的项目中实验新过程的不同部分。用这个方式可使更多的人尝试新方法，因此能提高认知水平，增加反馈信息。
? 作为评估的一部分工作，询问实验参与者，如果他们不得不回头采用他们原有的工作方法，他们会觉得怎样。
不一次给予项目或队伍太多的期望。编写出一整套实施计划，明确将怎样把新方法运用于整个项目队伍以及能提供的训练和支持；同时也考虑管理者怎样阐明他们对新过程的期望。一种正式的关于需求工程和需求管理的文件通常阐述清楚管理人员的任务和期望（CMU /SEI 1995）。
四、成熟度命题：评估结果
过程改进周期的最后一步就是评估已实施的活动及取得的成果。这样的评估有助在将来的改进活动中做得更好。评估实验工作进行得如何，采用新过程解决问题是否很有效。下一次在管理过程实验工作时是否需稍作变更。
同时也考虑整个新过程在群体中执行的情况。是否能使每个人都明白新过程或模板的好处？参与者是否理解并成功地应用了新过程？是否在下次工作中需有所变更？
其中关键的一步是评估新实施的过程是否带来了期望的结果。尽管有一些新技术和管理方法都带来明显的改进，但更多的却需时间来证明其全部的价值。例如，如果实施一种新过程来处理需求变更，就能很快看到项目变更以一种更规范的方式在进行。然而，一个新的软件需求规格说明SRS模板需一段时间来证明其价值，因为分析人员和客户已习惯了一种需求文档的格式。给予新方法以足够的运行时间，选定能说明每项过程变更成功与否的衡量标准。
接受学习曲线的事实。当从业者花费时间去吸收新方法时，生产率会降低，如图3所示。这种短期的生产率降低是组织进行过程改进的一部分投入。如果不理解这一点，可能在得到回报之前就半途而废了，白白损失了投入而没有回报。对管理人员和同事进行有关学习曲线的教育，并使其明白：采用高级的需求过程，将会获得更广泛的项目和业务回报。
图3 过程改进学习曲线
文档命题：需求过程的积累材料
如果想项目不断取得满意的结果，需有效地执行需求工程的各个过程：信息获取、分析、编写规格说明、验证以及管理。为了执行这些步骤，应当把过程中积累的材料收集起来。过程包含已完成的活动和可交付的产品。过程中积累的材料有助于小组成员一致而有效地执行过程，还有助于大家理解他们遵从的步骤及开发的产品。积累的材料包括下面几种类型的文档：
检查清单：清单列出各项活动，交付的结果和其它应注意或验证的条目。检查清单是用来提示记忆的，有助于确保处于忙碌中的工作人员不忽略重细节。
实例:一种特定类型工作产品的代表，积累起能在组织中运用的更好的实例。
计划:概括说明怎样完成目标与完成时需什么样的文档。
方针:确立活动期望、产品期望和交付产品期望的指导原则。过程都应遵从的方针。
过程:描述完成某个活动的任务顺序或步骤，说明执行的任务及其在项目中所扮演的角色。不包括示范信息。
过程描述:一组完成某些目的活动文档的定义。过程描述应包括过程目标、里程碑、参与者和执行任务的适合时间、交流步骤，期望结果以及与过程相关的输入和输出数据。
模板:一种完成整个工作产品的指导方式。重工程文档的模板提醒检查是否遗漏了什么。一个结构很好的模板提供了许多捕获和组织信息的栏目。模板中包含的指导信息将帮助文档作者有效地使用它。
以下列出一些过程中应积累的材料，使需求开发和需求管理能在项目中更有效地进行：
1）需求开发过程的积累材料
? 项目视图与范围模板
? 需求开发过程
? 需求分配过程
? 使用实例模板
? 软件需求规格说明模板
? 需求优先级确定过程
? SRS和使用实例审查清单
2）需求管理过程的积累材料
? 变更控制过程
? 变更控制委员会过程
? 需求变更影响分析检查清单和模板
? 需求状态跟踪过程
? 需求跟踪能力矩阵模板
列出的过程并不需写在独立的文档中。例如，一个完整需求管理过程的描述可以包括变更控制过程、状态跟踪过程和影响分析清单。下面是对所列条目的简说明，也可以适当调整组织的过程来满足其需要。
一、需求开发过程的积累材料
1) 项目视图与范围模板：项目的视图与范围文档明确了项目的概念性功能，并提供了确定需求优先级和变更的参考。需求视图与范围文档是简明扼的、高度概括的新项目业务需求说明。用统一的方式编写项目视图与范围文档能确保在项目进行过程中作决定时能考虑到所有应考虑的情况。第6章推荐了一个需求视图与范围文档的模板。
2) 需求开发过程：该过程介绍了怎样确定客户及从客户那里获取需求的技术。也描述了项目。需创建的各种需求文档和分析模型。这个过程还指明了每项需求包含的信息种类，比如：优先级、预计的稳定性或计划发行版本号。同时还应指明需求分析及需求文档检验需执行的步骤以及确认软件需求规格说明和建立需求基线的步骤。
3) 需求分配过程：把高层的产品需求分成若干特定子系统是非常重的，尤其是当开发的系统既含有软件又含有硬件或是包括多个子系统的软件产品时尤为重要。需求分配是在系统级需求完成和系统体系结构确定后才进行的，这个过程包含的信息是怎样执行分配以确保
功能分配到合适的系统组件中，同时也说明分配的需求怎样才能追溯回它们的上两级系统需求以及在其它子系统中的相关需求。
4) 使用实例模板：使用实例模板提供了一种把每项用户希望使用软件系统完成的任务编写成文档的标准方法。使用实例定义包括一个简的任务介绍，必须处理的异常情况的说明和描述用户任务特点的附加信息。使用实例可作为软件需求规格说明中一条独立的功能需求。另外，也可将使用实例与SRS模板合并为一个文档，既包括产品的使用实例，又包括软件功能需求。
5) 软件需求规格说明模板：软件需求规格说明模板提供了一种组织功能需求和非功能需求的结构化方法。采用标准的S R S模板将有助于创建统一且高质量的需求文档。可能采用多个模板以适应组织承担的不同类型和规模的项目。这样可减少因一种“万能”模板并不适合的项目所带来的障碍。
6) 需求优先级确定过程：软件项目的最后阶段称作“快速缩减范围阶段(rapid descopingphase)”，此时为满足进度时限求，计划的功能不得不放弃掉。需知道哪些性能、使用实例或功能需求的优先级最低，以便在任何阶段，都可适当缩减范围。
7) SRS和使用实例审查清单：对需求文档的正式审查是保证软件质量的一项重措施。审查清单指出在需求文档中发现的一些错误。在审查会议的准备中运用清单将使的注意力集中到通常存在问题的地方。
二、需求管理过程的积累材料
1) 变更控制过程：变更控制过程能够减少因无休止、失控的需求变更引起的混乱。它明确了一种方法来提出、协商、评估一个新的需求或在已有需求上的一项变更。变更控制通常需问题跟踪工具的支持，但请铭记工具并不能替代过程。
2) 变更控制委员会过程:变更控制委员会(CCB)是由风险承担者的主成员组成的，对提出的需求变更决定执行哪一项，拒绝哪一项，以及在各产品发行版本中包括哪些变更。CCB 过程描述了变更控制委员会的组成及操作过程。CCB的主活动是对提出的变更进行影响分析，为每项变更作出决定，并且告知那些将受到影响的人。
3) 需求变更影响分析清单和模板:估计提出的需求变更的成本费用和影响是决定是否执行变更的重步骤。影响分析能帮助CCB作出正确的决定。影响分析清单包括许多自问自答型的问题，如：考虑到可能的任务、边界影响、实施所确定的变更引起的相关的潜在风险。一张参与人员工作表可以作为估计任务工作量的简单方法，从这里就能明白确认变更的复杂
性。
4) 需求状态跟踪过程需求管理包括监控和报告每项功能需求的状态和状态改变的条件。需一个数据库或一种商业需求管理工具来跟踪一个复杂系统中大量的需求状态。此过程也描述了当随时查看收集到的需求状态时输出的报告格式。
5) 需求跟踪能力矩阵模板需求跟踪能力矩阵列出了SRS中的所有功能需求及相应的设计模块，源文件和实施需求的过程，还有验证需求实施正确性的测试用例。跟踪能力矩阵应该也可以指出对应的上一层用户需求或系统需求。
投资命题：需求过程改进路标
毫无计划地进行改进很容易失败。所以，应当为实施改进需求过程开发一个路标。该路标应是软件开发过程改进战略计划的一部分内容。如果已尝试进行前面介绍的评估方法，那么已对采用的技术过程的优点及存在的缺陷有一定的了解。所以现在需把这些改进活动排序以便能用最小的投资得到最多的收益。过程改进流程图描述了改进活动的一种前后次序。
图4 需求过程改进路标样例
因为有各种不同的情况，不可能提供一种“万能”的路标。公式化的方法不能替代思考和常识，图4说明了改进需求过程的路标。期望的业务结果写在图的右边方框里。主的改进活动在其它方框里，一些中间的里程碑（圆圈）指明了取得的期望业务目标。从左到右实施每组改进活动。一旦已经建立了一个类似的路标，指定负责人负责里程碑活动，为获得里程碑制定活动计划，并将计划付诸实践。
中国财务及企业管理软件用户需求调查 【行业分类】计算机软件【地区分类】中国【时间分类】 【文献出处】计算机世界 【标题】中国财务及企业管理软件用户需求调查（2000 年文献）（8918 字） 【副标题】<<计算机世界>>市场研究中心 【正文】 一目前使用财务及管理软件的情况 客户目前拥有财务及管理软件的情况如表1所示。由表中可以看到，80%以上的受访者单 位目前已经在使用财务软件或者管理软件，其中使用了财务软件的占7 5%, 使用了管理软件的 约占30%,财务软件的普及率已经很高，管理软件的拥有率也正在逐步上升，使用财务及管理软件在各个单位中已经不是什么新鲜的事情了。 在尚未拥有这两类软件的单位中，大约2/3目前正在考虑采购，无采购意向的占1/3。从总体来看，不拥有这两类软件、同时也未考虑采购的仅占6.56%，也就是说，绝大多数的单位或者已经在使用财务及管理软件，或者正在考虑购买的问题，这两类软件在各单位中基本已经达到了完全覆盖的程度。 在拥有财务及管理软件的单位中，用户对于目前使用的财务及管理软件态度不太一致，对财务软件的满意度高于对管理软件的满意度。 对财务软件表示满意的客户约占60%，表示不满意的占17%。尽管从总体倾向性上看，表示满意的客户比率大大高于表示不满意的客户比率，但考虑到财务软件的发展已有十几年时间，财务软件市场的竞争又十分激烈，有17%的客户表示不满意已是一个比较高的比例了。这部分客户的软件提供商需要注意，如不能充分满足客户的需要，就有被淘汰出市场的可能性。 对管理软件表示满意的比例仅为38%，而表示不满意的则占28%，用户的满意度明显低于财务软件的情况。管理软件的应用环境比财务软件更复杂，而在国内的发展与应用时间也不及财务软件长，所以用户满意度较低也是正常的。但管理软件上的竞争正在日益加剧，有关开发商应当多了解客户的要求，追求更高的满意程度。 财务及管理软件更新换代的速度非常快，在目前拥有财务或管理软件的受访者中，有3/4 表示在未来一年内可能升级或者更换现有的软件。虽然由于样本量的限制，这一比例并不代表所 有财务及管理软件用户升级或者更换的程度，但也可以看出，财务及管理软件的市场机会是非常多的。虽然目前一些大厂商的市场份额非常大，市场已经被瓜分殆尽，但由于每年都有大量的老客户要升级或更换原有软件，如果新厂商能够进行有效的渗透，与大厂商争夺老客户仍然是有可能的。 从老牌厂商的角度来说，大量老客户升级或更新软件既是自己的新的业务机会，也是不可忽 视的市场重组的威胁，在积极发展新客户的同时，做好老客户的工作同样重要。有关的研究结果表明，开拓新客户的单位成本远远高于维护老客户的单位成本，对于已经拥有庞大客户群的老牌 软件厂商来说，把精力更多地放在维护老客户上，可能会是更为有效的维持市场份额的手段。 二客户对财务及管理软件的功能及服务诉求 计算机的应用范围非常广泛，从管理角度使用计算机也已经是比较成熟的技术。从客户所反 映的情况来看，目前各单位对于计算机在管理领域中的应用仍主要集中于财务方面，其中财务管 理和财务控制是各单位最希望利用计算机实现的管理职能，在相当多的企业中，仍然只有财务软件，而无其他管理软件。 我国的管理软件发展从财务软件开始，正是源于这样一种需求。计算机在财务领域中的应用，解放了广大的财务人员，也大大促进了各单位财务的规范化管理。但与此同时，我们可以看到，除了财务部门这样一个传统的与数字相关的部门外，在各类单位中，管理的计算机化水平还非常 低，利用计算机辅助管理的观念还非常薄弱。仍然有不少人认为计算机就是计算用的工具，只能用于算账，而没有认识到计算机在信息整理、决策支持等方面的强大能力。 除了财务领域之外，各单位最希望利用计算机实现的管理职能主要为人力资源管理、销售管 理和客户档案管理，这些领域应当成为未来管理软件应用的最重要的方面。同时，各管理软件厂 商还应当进行更多的宣传推广活动，帮助客户了解计算机在其他领域中的应用，并提供更简便易 行的解决方案，以促进管理软件市场的发展。
产品管理规范 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
产品管理规范 公司管理体系文件编号： 产品管理规范版号： 页码：共21页 编制：日期： 审核：日期： 批准：日期： 1 目的 实现以市场为导向的产品规划，有计划有组织地进行研究与产品开发活动。 有效地调动营销部门以及生产部门的创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，确保产品开发和企业产品战略的一致性，快速、合理应对市场需求，规避产品投资风险，并为企业获得最大限度的利润。 2 范围 本制度适用于本公司产品开发、上线、管理全过程，对产品管理的流程做出规定，是公司管理产品规划工作的依据，各相关营销、生产部门必须遵照执行。 3 职责 产品管理是企业在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、运营和支持等环节进行管理的业务活动，包括需求管理、市场管理以及开发管理 4 内容 具体如下： 产品战略规划
产品战略包含：1 产品路线 2 产品策略 3 产品计划 产品研发 产品研发包含：1 需求阶段 2 设计阶段 3 开发阶段 4 测试阶段 5 发布阶段（上线） 产品生命周期 产品生命周期包含：周期管理（1 导入期 2 成长期 3 成熟期 4 衰退期）组织、主要人员及职责 1组织结构 2重要角色 重要角色负责人：产品负责人、研发负责人、产品管理负责人、运营负 责人。 重要角色包括：产品经理（需求提出人）、需求管理员、技术人员、运 营人员。 3其中对重要角色职责及相关要求定义如下： 产品管理会 产品管理会由产品中心、运营中心、产品研发中心总监以及参与在产品生命周期过程中的产品规划经理、用户研究人员、产品负责人、开发负责人、运营负责人等共同组成。 主要职责： （1）制定运营计划，确定运营目标； （2）优化产品，制定运营策略； （3）监控产品质量，把控经营结果；
密级：内部公开 文档编号：SL_RD_XQGLGF 需求管理规范 ------------------------------------------------------------------- XXX科技公司对本文件资料享受着作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。
目录
1.目的 为了保证需求得到有效的处理，客户的需求得到准确的理解和实现，同时也为了规范需求的管理过程，明确需求各个阶段的活动和输出，保证项目的开发前 期获得有效的输入，特制订本规范。 2．范围 本规范适用于公司所有产品研发类、产品开发类、合同开发类以及维护开发类项目。 3．术语 4.部门/角色与职责
5.内容 5.1流程图 图1需求开发与管理过程活动示意图
5.2主要活动 需求管理的目的是在客户与项目组之间建立对需求的共同理解，维护需求与其它工作成果的一致性，并控制需求的变更。需求管理的主要活动包括：需求确认，需求变更和需求跟踪控制。 （需求的收集和整理） 产品经理作为需求的唯一接入口，应基于现有产品的业务发展方向，通过与用户的交流、问卷调查等方式，收集用户对于该产品业务的看法，并对这些看法进行归类整理和登记，达成口头或者是书面的需求意向协议书。 （这个过程需要对产品的业务建立起一个概念模型，以便对其进行抽象描述。用户很多时候都不懂专业术语，所以需要尽可能的使用场景化的语言描述方式去进行描述。比如想调研用户的理财方式，很多用户可能不清楚“理财”的具体意思，但你问他“平时是如何管理多余的资金，是变成银行存款还是有别的方式？”可能他会更容易明白。） 产品经理就获得的需求意向或者意向协议书，围绕产品的业务核心，进行初步的评估，预判其成本、时间、资源、技术等可行性和必要的风险评估，以确认需求是否要接受。 除了要从收集回来的需求当中找到要做的真实需求外，还要基于需求的业务价值评判出需求执行的优先级。 其评估的过程，产品经理可以召集研发负责人，组织一次需求的分析讨论会，以便对需求更全面的分析。 根据需求调研和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求。完成需求的分解工作，并输出产品功能需求文档，包括但不限于以下内容：详细的《产品需求说明书》，《功能列表》，《技术指标参加资料》等。 产品功能需求文档编写完成后，产品经理召集产品设计启动会，向UE、UI、研发人员宣讲产品功能需求，讨论实现方案，启动开发设计工作。 （需求定义的过程更多的是对需求进行准确的描述，从用户使用场景的角度、功能操作流程的角度等方面，对分析出来的真实需求做出完整、无二义性的定义，让其他相关人员能准确的理解需求。） 需求确认是指项目组和客户（或客户代表）共同对《产品需求说明书》、原型等进行评审，双方对需求达成共识后做出承诺。 UI/UE工程师在规定的时间内完成产品设计文档（效果图和原型），召集产品设计评审会（同时也是产品开发启动会），向需求部门、产品经理、研发、测试宣讲产品开发需求，各部门对产品设计文档进行评审确认，达成统一认知和共识，使需求能够推进实现落地。 在需求评审的过程中，一定要说明清楚需求的背景、价值、意义，而不是纯粹的需求讲解，这样有助于各方对需求的理解。 需求确认包含两个重要工作：“需求评审”和“需求承诺”。 需求的评审 应对所形成的需求文档进行评审，以便作为下一阶段工作的基础。需求评审
●理解产品包需求（OR，Offering Requirements）的概念、产品包需求分层、需求工 程方法论 ●如何与其他部门协作采集高价值的用户需求、掌握需求的变化 ●掌握如何用模板和工具来参与并指导相关部门识别、采集高价值的用户需求 ●如何透过需求描述的表象得到的顾客效用与价值，即掌握顾客的心声 ●基于培训和讨论、整理出需求调研访谈指南 ●掌握筛选、解释需求的工具，评审分析市场需求的价值 ●学习如何有效的激励其他部门配合，让需求管理流程形成一个快速畅通的闭环 ●分享讲师在著名企业产品开发、研发管理实践经验和十多年的咨询/培训经验，并 通过现场的互动和全方位案例资料（如：流程、模板、查检表等）的展示帮助学员“学以致用”，理清适合自己企业在产品需求管理方面的工作思路以及具体的实践方法和工具。 客户的需求不断变化，如何快速高效地推出满足客户需求、具有差异化优势和竞争优势的产品，并最终获得市场的成功，是企业的核心问题！我们发现国内许多科技型企业在产品需求管理方面存在如下问题： 1. 产品开发没有实现市场驱动，是“闭门造车”，关注技术而不关心客户；产品开发出 来后才找客户、找卖点； 2. 缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有 效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求 的理解也不一致，经常针对需求“吵成一锅粥”； 3. 对客户/市场需求分析不充分、不透彻、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发 大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”； 4. 需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往了解市场的不懂技术，懂 技术的不了解市场，不知道需求应该由谁负责；
咨询业客户的需求分析 同行经常一起谈论并由衷地感慨：现在培训咨询行业太难做了，主要的问题便是竞争激烈。笔者认为竞争的核心问题便是看看谁可以更加准确、快速、持久地满足客户需求。 客户的需求究竟是什么呢？ 第一个类型的客户需求：因为客户自己非常清楚，而且拥有经验，他们其实并不是非常需要培训咨询公司来协助的。 第二个类型的客户需求：客户从来没有尝试过的工作，但是他们自己拥有做好的能力，这样的客户需求，会在培训和咨询公司的支持下，慢慢地自己做起来，这种需求也不长久。 第三个类型的客户需求：客户明白这些工作非常需要，但是自己没有足够的人力物力来做，必须要请培训咨询公司来协助，这种需求比较长久。 第四个类型的客户需求：客户自己没有想到，而且自己的实力也不足以支持这些工作。 第一个需求所有培训咨询公司都会退避三舍；第二、三个需求便是很多培训咨询公司的核心竞争力体现。 第四个需求往往会被忽略，因为客户和培训咨询公司恐怕都无法找到的，也就谈不上共同合作。 上海诺曼通企业管理有限公司作为培训咨询行业的后起之秀，我们未来的核心竞争力，将会在满足客户的第四种需求上不遗余力。具体说，在两个方面加强我们的实力。世界咨询师(培训师) https://www.doczj.com/doc/e77519811.html, 第一、客户需求的盲点。①身心建设。②代沟弥补。③④低端普及⑤高端提升⑥其他。 第二、客户需求的弱点。①体系建设。②手段丰富。③时效结合。④横向交流。 ⑤效果固化⑥其他。
谈及了盲点，我们再分析一下弱点。
除了以上设想和工作手段，我们可以清晰的认知培训咨询公司的核心价值。那就是三维视角和动力的法则
文章标题: 管理咨询培训行业的发展趋势 引用网址: https://www.doczj.com/doc/e77519811.html,/management-consulting-training-21601-1.html
目录 2 1.前言......................................................................................................................... 3 2.需求管理背景......................................................................................................... 3 3.需求管理流程......................................................................................................... 4 4.指导规范................................................................................................................. 6 5.需求管理体系......................................................................................................... 6 5.1.制度 .............................................................................................................. 7（一）总则 .............................................................................................................. 7（二）机构职责 ...................................................................................................... （三）总体工作流程 ............................................................................................ 10 10（四）需求提出 .................................................................................................... 10（五）需求分析 .................................................................................................... 11（六）需求评审 .................................................................................................... 12（七）需求跟踪 .................................................................................................... 12（八）需求实现 .................................................................................................... 12（九）附则 ............................................................................................................ 13 5.2.细则 ............................................................................................................ 13 5.3.流程图 ........................................................................................................ 14 5.4.评审细则 .................................................................................................... 15 5.5.模板 ............................................................................................................ 5.6.编写指南 .................................................................................................... 16 16 6.合理性评价...........................................................................................................
化 妆 品 行 业 C R M 分 析 报 告 小组：5与伦比 成员：李倩倩、许艳青、杜倩杰、闫韩东、田晓伟、孙圳
CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理。是指企业用CRM技术来管理与客户之间的关系。在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统，通常所指的CRM，指用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应等流程的软件系统。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM项目的实施可以分为3步，即应用业务集成，业务数据分析和决策执行。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。
1.妮维雅CRM分析……….……………………..………………..（4 ） 2.温碧泉CRM分析….……….……………………………………..（7 ） 3.宝洁CRM分析 (10) 4.欧莱雅CRM分析 (14) 5.佰草集CRM分析 (17) 6.自然堂CRM分析 (21) 综合分析 (24)
妮维雅 一．调查地点 郑州北大学城英才街妮维雅专柜（包括商场里的专柜） 调查时间 9月25号下午2点pm 调查人： 5与伦比小组全体成员 二.介绍 妮维雅（NIVEA），NIVEA灵感来自拉丁语niveus, -a, -um（雪白之意）。是一个由德国公司Beiersdorf所有的、大型全球性护肤品与身体护理品品牌。1911年Beiersdorf研发了，拥有Eucerit的油基乳剂皮肤软膏后成立该公司，该乳剂为同类第一种稳定的乳剂。30年代期间Beiersdorf开始生产防晒油、剃须膏、洗发水及面部护理产品。"NIVEA"商标在第二次世界大战后被很多国家没收，Beiersdorf最终于1997年购回所有商标权。2003年8月美国商业周刊杂志公布的最新全球100个最有价值品牌排行榜上，妮维雅品牌名列第92位。作为品牌百强的公司；它CRM的发展引起了人们的注意，人们迫切的想了解它的
业务需求管理制度 第一条总则 规范各部门有关业务需求的提出、变更及维护，为整体业务系统建立统一的需求管理机制和跟踪机制，从而提高沟通效率及需求反馈的响应速度和透明度，保障产品开发结果与需求的一致性，特制定本细则。 第二条适用范围 本规定适用于管理所有业务部门提交到本部的所有需求。 第三条定义 1、业务需求：对需要在整体业务系统中实现或调整的业务功能的说明或描述； 2、业务需求方：为公司整体业务系统提出所要实现或调整功能的部门，包括无线运营部、销售服务部和财务结算部等； 3、业务需求承接方：负责承接业务需求，目前由产品技术部的产品专员对接各部门的需求。 第四条需求的重要程度 需求部门所需功能对整体业务系统的影响程度，可分为非常重要、重要和一般三个级别，非常重要为最高级别。 a)非常重要：业务系统所需的该项功能对整体业务系统影响非常大，如该需求为关键流程的关键环节； b)重要：业务系统所需的该项功能对整体业务系统影响大； 页脚内容1
c)一般：业务系统所需的该项功能对整体业务系统影响一般，如页面显示文字、字体、颜色等。第五条需求的紧急程度 需求部门所需功能的急迫程度，可分为非常紧急、紧急和一般三个级别，非常紧急为最高级别。 a)非常紧急：所提业务需求非常急迫，如不尽快实现，关键业务流程不能被正确执行、且无可替代措施； b)紧急：所提业务需求比较急迫，如不尽快实现，业务流程不能被正确执行，但存在可替代措施或方法； c)一般：所提业务需求急迫性一般，不会对现有流程存在较大影响。 第六条需求提交 各部门通过JIRA填写详细需求信息，向需求承接方发起需求任务，在需求提出时需注意以下几个方面： 1、详细描述需求背景、需求内容，包含需求介绍、功能性需求详细描述及数据需求描述，明确本部门需求对接人； 2、提出需求时应说明需求的重要程度和紧急程度； 3、提出需求时应认真考虑业务需求的合理性、完整性和前瞻性，充分考虑各种流程、各个环节以及异常流程的处理； 4、为更加清楚地说明业务需求变更情况，可附带附件、附图等文档。 第七条需求分析 1、需求承接方就接受到的需求进行需求分析，需求不明确的地方与需求方及时进行沟通，并在 页脚内容2
产品需求分析管理和产品规划培训课程 课程背景 营销大师科特勒指出：“以市场为导向、以客户为中心”就是对市场需求的管理！市场需求管理是公司战略、市场计划、新产品开发的依据，决定了公司竞争力的延续，直接影响到公司效益。 但是：“有价值的客户需求在哪里，对有价值的需求如何进行汇总、分析。”目前大量的理论体系到此为止，如何在实际的操作层面上进行下去？如何执行？根据权威机构统计：项目缺陷的56％来源于需求定义错误，80％的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。 通过和众多国内科技企业接触，我们发现这些企业中普遍存在如下问题： 1.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”； 2.产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析不充分；需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义； 3.需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解一致性； 4.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户； 5.产品开发出来才找客户、找卖点； 6.不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用等； 本课程结合以上企业在市场需求管理中存在的问题进行深入的探讨，结合多年企业的实践和研发管理咨询的案例，就企业在市场需求的收集、整理、归类、分析、分解与分配、执行与验证等环节的问题展开深入的讲解，并分享大量企业的案例。 课程特色 课程的实践性：讲师从事过市场需求管理的工作多年，同时完成过近10个咨询项目，通过大量的案例和演练，让学员非常便于理解；具体的操作方法和工具：课程涉及的市场需求分析和市场需求管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师都是从研发做起，在知名企业担任研发中高层领导，并且在成功的企业有成功的实践经验。 培训收益 1.了解研发需求工程过程与其他研发流程体系的接口关系； 2.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求； 3.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点； 4.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本； 5.掌握对产品包需求进行分解和分配，确保需求与设计协同一致，减少模块间耦合的方法； 6.掌握对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪的机制和方法； 7.掌握构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力的机制和方法； 8.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法。 课程大纲 一、例分析：某案例公司市场之路
创业市场环境及顾客需求分析经济环境 随着生活水平的不断提高，居民消费意识逐渐提升，更注重精神型、享受型消费。而鲜花作为一种情感消费的载体也越来越受人们的欢迎。不管是生日、聚会、典礼、祭祀等，送鲜花都是永不过时的情感表达方式。 2社会文化环境 在中华民族历史悠久的古老文化中，鲜花是一种美好的象征。例如男女之间通常以玫瑰表达爱意，而康乃馨则代表了对母亲的感恩，菊花则成了清高和隐士的代名词。人们也习惯用鲜花来传达情感。 3行业环境 这几年，中国鲜花速递行业可以说是暗潮汹涌，竞争激烈。每年都会有一批新的鲜花速递网站诞生，这其中多数是传统零售花店的经营者，挤入鲜花速递网站的行列来掘金。据了解，目前我国鲜花速递网站有中国鲜花礼品网、莎啦啦鲜花网、七彩鲜花网、中礼鲜花网、爱尚鲜花网、维纳斯鲜花网、花集网、588鲜花礼品网、花之盟、贝蕾丝鲜花网等。 因鲜花网站的运营与传统花店经营存在极大的差异，经营者网站经营能力的经验缺乏，势必导致运营成本偏高，高价不合理
的参与广告投入竞争，低价血拼以期获取订单。这些让整个行业的竞争变得无序可依，但经济杠杆终将平衡参与者的市场行为，现状是这些新进的网站多则一年、少则两三个月以后就从公众的视线中消失，最终一直能稳定经营和发展下去的，还是上述寥寥数家鲜花速递网站。 4竞争对手分析 银川市经营花店的商户很多，其中网上经营鲜花的也有很多已经发展到一定规模，有一定的知名度和顾客群。家花卉实体店拥有专业的园艺技师，对花卉的掌握及相关园艺知识均有大量工作经验。多数早期经营花卉的实体店面拥有良好的地理优势，其品牌知名度高，拥有固定的客户源。对花卉的保养及培育方面，多家实体花店拥有较多的经验，能够有效控制花卉的订货批量和次数。在供应商的合作当中，其拥有与花卉供应商的长期合作关系，较为一致的合作共赢目标。在现代物流配送方面，采用保鲜式物流配送货车，保障鲜花的新鲜度。 顾客需求分析 消费者购买的需求主要有一下几个方面 、节日鲜花： 情人节鲜花:当代众多的年轻人、都市白领追求时尚与浪漫，在情人节之际更是凸显无疑，依据年轻人的心理，在情人节这个独特的节日里，鲜花需求量较大。
需求管理体系改进方法研究 需求管理过程 当软件开发完成需求开发工作之后，不可避免地会遇到软件需求的变更。有效的需求管理需要对变更带来的潜在影响及可能的成本费用进行评估。变更控制委员会与关键的项目风险承担者要进行协商，以确定哪些需求可以变更。同时，无论是在开发阶段还是在系统测试阶段，还应跟踪每项需求的状态。需求管理的主要工作如下： 1) 确定需求变更控制过程：确定一个选择、分析和决策需求变更的过程。所有的需求变更都需遵循此过程，商业化的问题跟踪工具都能支持变更控制过程。 2) 建立变更控制委员会：组织一个由项目风险承担者组成的小组作为变更控制委员会，由他们来确定进行哪些需求变更，此变更是否在项目范围内，估价它们，并对此评估作出决策以确定选择哪些，放弃哪些，并设置实现的优先顺序，制定目标版本。 3) 进行需求变更影响分析：应评估每项选择的需求变更，以确定它对项目计划安排和其它需求的影响。明确与变更相关的任务并评估完成这些任务需要的工作量。通过这些分析将有助于变更控制委员会作出更好的决策。 4) 跟踪所有受需求变更影响的工作产品：当进行某项需求变更时，参照需求跟踪能力矩阵找到相关的其它需求、设计模板、源代码和测试用例，这些相关部分可能也需要修改。这样能减少因疏忽而不得不变更产品的机会，这种变更在变更需求的情况下是必须进行的。 5) 建立需求基准版本和需求控制版本文档：确定一个需求基准，这是一致性需求在特定时刻的快照。之后的需求变更就遵循变更控制过程即可。每个版本的需求规格说明都必须是独立说明，以避免将底稿和基准或新旧版本相混淆。最好的办法是使用合适的配置管理工具在版本控制下为需求文档定位。 6) 维护需求变更的历史记录：记录变更需求文档版本的日期以及所做的变更、原因，还包括由谁负责更新和更新的新版本号等。 7) 跟踪每项需求的状态：建立一个数据库，其中每一条记录保存一项功能需求。保存每项功能需求的重要属性，它包括状态（如已推荐的，已通过的，已实施的，或已验证的），这样在任何时候都能得到每个状态类的需求数量。 8) 衡量需求稳定性：记录基准需求的数量和每周或每月的变更（添加、修改、删除）
密级：内部公开 文档编号：SL _RD_XQGLGF 需求管理规范 编制：XX生效日期：2018-03-09 审核：XXX批准： ------------------------------------------------------------------- XXX科技公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。
2017-07-21 0.1 创建XX XXX
目录 1.目的.............................................................................................................................. - 3 -2．范围........................................................................................................................................ - 3 -3．术语........................................................................................................................................ - 3 - 4. 部门/角色与职责.................................................................................................................... - 3 - 5. 内容......................................................................................................................................... - 4 -5.1 流程图................................................................................................................................. - 4 -5.2 主要活动............................................................................................................................. - 5 - 5.2.1需求获取（需求的收集和整理）..................................................................... - 5 - 5.2.2需求分析............................................................................................................. - 5 - 5.2.3需求定义............................................................................................................. - 5 - 5.2.4需求的确认......................................................................................................... - 6 - 5.2.5需求的实现......................................................................................................... - 7 - 5.2.6需求的测试......................................................................................................... - 7 - 5.2.7需求跟踪............................................................................................................. - 7 - 5.2.8 需求变更............................................................................................................ - 7 - 6.相关附件、表单....................................................................................................................... - 8 -
产品需求开发管理规范 为规范需求管理流程，特制定本规范。请相关岗位人员参考执行，以提高沟 通效率，降低项目风险。 0 流程图 需求处理流程 产品业务客户技术测试与售后阶段 沟通处理需求提出需求收集需求问题反馈整理分析需求需求设计 （原型）接收反馈客户打回/接收 需求评审需求文档编写通过不通过需求评估开发排期确认不通过 通过 功能开发单元测试 功能测试性能测试确认验收 发布使用商务沟通 收费功能 上线检测 涉及部门/岗位人员类型说明： 客户：包括已经购买或潜在客户，及终端用户。 业务：是指销售、代理商或其他一线与客户接触的工作人员。 产品：产品规划设计人员。 技术：技术经理、开发工程师、设计师（UE\UI ）等人员。 测试：测试经理、测试工程师等。 售后：售后服务人员，包括热线电话或在线客服等。
需求收集一般分为两种途径，一线业务人员（销售或代理商）与售后服务部。需求收集后需要提交至产品部进行需求分析，根据具体情况给出需求处理结果，如果需求存在异议产品人员可以与客户联系沟通确认清楚。在此过程中产品人员应该根据客户所处的商务阶段（如有合同条款）判断是否需要另行收费，技术人员需要配合产品评估大致工时，以确定收费金额。 在此过程中可能存在需求打回的情况，需要产品人员给出分析结果并与相关人员沟通确认。在确定打回后业务人员应积极配合沟通客户，以确保客户满意度。无论是打回还是受理都需要向客户反馈情况。 输入：需求收集表（根据具体情况可能包含可行性分析，或与产品一起提出）、需求检测工单 输出：需求跟踪表 参与人：业务、售后、产品 2原型设计 原型设计是产品人员根据所确定的需求进行功能设计的过程，用相应方法能完整的展示传递功能、交互、验证等信息。可以用word、Excel、PPT等方式进行描述，最好是使用Axure。 输入：需求跟踪表 输出：功能原型（rp文件） 参与人：产品
汽车零部件行业需求分析及解决方案 1、行业总体需求分析 (1)与主机厂计划保持协同,适应主机厂频繁的需求变化 汽车零部件制造厂的生产一般要按整车厂的生产计划,同时考虑整车厂的配件需求、市场的配件需求而制订,由于市场变化莫测,而整车厂一般又采用准时供货制,因此很难保证计划的稳定性,这必将对整个物流的计划和采购带来很大的不确定.因此如何在生产及采购计划上与整车厂商保持更好的协同将是ABC有限公司管理上必须重点考虑的问题. (2)提高“准时制供货”能力 目前,整车厂普遍采用“准时制供货”的供货方式,供应商根据客户的需要作时间安排,提前一小时或数小时将产品送达生产线供装配使用.另一方面,整车厂的要求也十分严格,如果导致整车厂的生产线停顿,供应商便要支付违约赔偿.其实,无法按时供货衍生的问题远远不只赔偿违约金.很多情况下,一旦出现生产线停顿,客户的信誉将会受到影响,竞争对手也会乘虚而入,使企业失去商业机会.为达到“按时交付”,供应商一般在客户工厂或周边(一般3英里范围之内)租用库房,使货物可预先运到仓库,让客户根据需求随时取用.不过,由于对信息传递的不及时,以及对市场变化的估计不准确,为了保证货物的及时供应,必须保留较高的库存,这就可能造成不必要的资金浪费.因此,如何既能保证按时交付,又可避免库存积压风险将是“准时制供货”不可回避的难题之一. (3)强化成本控制,从容应对主机厂降低成本要求 成本作为构成企业核心竞争力的关键要素之一,素来为制造企业所密切关注.如何降低成本,也一直是汽车零部件企业不断追求的目标,特别是在整车厂迫于竞争压力而不断压低采购成本的今天,在成本上领先(那怕是细微的领先)更是汽车零部件企业梦寐以求的目标.因此,对零部件供应商而言,如何准确、及时地把握产品的生产成本并找到改善的关键将是管理中需要重点解决的又一难题. (4)保证质量稳定,进行全程质量追踪,提高客户、供应商服务水平 由于消费者对整车在安全及性能方面的要求日益提高,相应地汽车零部件生产商若要确保竞争优势就需要不断地提高质量,并在采购、生产、销售等各环节健全质量控制体系,保证产品质量的稳定.因此,如何保证产品质量的稳定也是ABC有限公司管理中需要引起高度重视的问题. 汽配行业有许多产品属于安全件,如发动机、变速箱、制动器等,因此需对原物料、中间生产过程、及产成品的质量进行跟踪,以便发生异常时可从产成品到半成品、原材料、供应商等进行跟踪追溯,以符合汽车行业质量标准要求.但手工作业情况下往往只能发现问题表面状况,无法有效的追溯来源,很难消除问题的根源. (5)工艺管理和在制品控制 由于汽车零部件工艺复杂,加工工艺路线不确定性,生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多.因此,对在生产线生产中的零部件,从第一道工艺开始到最后一道工艺完成,其间所要经过的时间通常需要数天甚至数周,可是针对制造进度:各道工艺分别已经完成多少数量,差多少数量未完成,还要花多少时间才能完成,以及各道工艺当前在制量为多少,目前进行到哪一道工艺等等信息无法准确及时的得到.经常造成在制品数量过多,在制品帐务不准.如何解决工艺管理及在制品的控制,也是零部件企业管理上不可回避的一大难题. (6)产品数据及设计变更管理 随着汽车消费需求个性化时代的逐步来临,汽车零部件的更新换代也越来越快,零部件厂商不同程度地参与了整车厂商的产品研发与试制,因此,汽车零部件企业在产品数据管理方面也面临着越来越大的压力,稍有疏忽就可能造成严重的损失,而这也是零部件供应商需要在管理中予以重视的环节.
零壹移动互联 需求管理制度（版，2015年） 修改记录
目录 第一章总则................................................. 错误!未定义书签。第二章职责与分工........................................... 错误!未定义书签。第三章需求总体说明......................................... 错误!未定义书签。第四章需求提交............................................. 错误!未定义书签。第五章需求评估............................................. 错误!未定义书签。第六章需求开发............................................. 错误!未定义书签。第七章系统测试............................................. 错误!未定义书签。第八章需求上线............................................. 错误!未定义书签。第九章生产问题管理......................................... 错误!未定义书签。第十章需求变更控制与管理................................... 错误!未定义书签。第十一章需求进度监控及查询................................. 错误!未定义书签。第十二章附则............................................... 错误!未定义书签。