全程信用管理模式:企业内部信用风险管理体系
当前，跨入21世纪的中国企业管理已经走到了传统计划经济与现代市场经济的分水岭。随着以解决产权问题为核心的法人治理结构的建立和完善，我国企业面临的更为严峻和紧迫的问题是，基础管理落后，无法适应当前买方市场和信用经济的要求。其中，债务拖欠和应收账款居高不下已成为宏观经济和企业发展的瓶颈。研究和实践表明，建立和完善企业内部信用风险管理体系，既是建立国家信用体系的重要组成部分，也是每个企业微观经营管理机制改革的关键环节。
一、市场环境
去年，某集团公司总经理的一篇题为“拒绝赊销”的文章发表之后，立即在企业界引起了一场不小的争论。争论的焦点在于赊销这种方式是否有利于企业的发展。支持的一方认为，企业采用赊销方式，虽然刺激了销售额的快速增长，然而带来的负面影响更为严重，应收账款居高不下，呆帐坏帐大量产生，企业的最终利润下降。反对的一方则认为，当前赊销方式盛行，企业不采取这种方式，连基本的销售目标都无法达到，根本生存不下去。也许，对于具体每个企业来说，是否采取赊销的手段来构建其市场营销战略，都有其各自特殊的理由。然而，我们更感兴趣的是这场争论背后所蕴含的深层意义：信用方式在我国的广泛应用，正在悄悄地引发一场企业经营管理上的一次深刻的变革。
所谓赊销，是与现金交易方式相对的交易方式，即买方预先获得货物或服务，后期偿付货款的商品买卖行为，是信用方式的基本形式。在现代市场经济体系中，由于以买方市场为特点的激烈竞争以及企业间贸易方式的改进，自80年代以来，赊销已成为国际上居主导地位的交易结算方式。据统计分析，目前发达市场国家的贸易活动中，80%的贸易额是在信用方式条件下进行的。正是在这个意义上，现代市场经济也是信用经济。信用无论是作为现代贸易的润滑剂、基本交易方式还是企业的战略资源，都已对企业的经营管理方式产生了深刻的影响。信用管理已成为现代企业管理的核心内容之一。
90年代以来，赊销方式也已经在我国各个行业中广泛应用，在绝大多数市场竞争激烈的行业，如医药保健品、纺织、机械等行业，赊销方式下完成的交易额已占到60%～90%.然而遗憾的是由于我国市场经济秩序的不完善以及传统企
业管理方式的落后，企业间交易呈现出一种严重信用失控的混乱局面。“不赊销是等死，赊销是找死！”是这种局面的一种真实写照，许多企业为此付出了惨痛的代价。
二、问题诊断
在传统经济体制下，企业的经营管理是在计划与行政管理之下进行的，企业之间（包括企业与银行之间）的交易大多是在同一个所有者或管理者的统一安排下进行的，因此企业无须过多关心信用和风险问题。进入市场经济体制后，企业变成了具有独立法人资格、独立自主经营的经济主体。而沿袭传统管理体制的企业，其信用管理和风险控制能力的欠缺和落后就逐渐暴露出来，并逐渐成为制约企业健康、稳定发展的瓶颈。
那么，我国企业当前在信用管理方面存在哪些缺陷需要弥补和完善呢？根据笔者近几年的管理咨询经验，可以肯定地说，如下几个方面的问题是当前大多数企业普遍存在的。
1.经营管理目标的偏差
我国许多企业近几年在发展上走了一条大致类似道路：即初期资金高投入，销售额高增长，后期则低回报，甚至出现经营危机。深入研究发现，在买方市场和赊销方式下，一个企业如果过份注重销售业绩的增长，虽然能快速扩大帐面销售额，但其背后的财务状况却常常不乐观，应收账款上升，销售费用上升、负债增加，呆帐坏帐增加，利润下降。这些问题，根源产生于企业经营管理目标的摇摆不定和激烈冲突，有的企业管理者为了应付上级主管部门业绩考核，不顾企业长远利益，急功近利，有的企业迫于市场竞争压力，单纯追求销售额增长，偏离了最终利润这一企业最主要的目标。强化企业信用管理，就是要在业绩增长和风险控制这两个目标之间寻求协调和一致，保证最终利润这一根本目标的实现。
2.基本管理职能的欠缺
在我国企业现有的管理职能中，应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在实践中却常常出现职责分工不清、相互扯皮、效率低下，甚至出现管理真空等种种问题，深入诊断发现，这两个部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异，都不可能较好地承担起企业信用管理和应收账款管理的职能。国内外成功的管理经验表明，增加独立的信用管理职能，以信用部门或信用经理承担和协调整个企业的信用管理工作是一个有效的管理方式。
3.管理重点的严重滞后
我国绝大多数企业应收账款管理的重点是在“追帐”上面。有些企业的销售人员、财务人员耗费大量精力参与讨债，有些企业甚至专门成立了追帐机构，但收帐效果并不理想。我们的研究发现，企业如果忽视交易之前和交易过程中的管理，而将应收账款管理的重点放在“事后”，不仅不能使应收账款得到合理的控制，而且还可能花费数倍于正常管理的成本，造成更大的损失。有经验的管理者清楚，应收账款是企业的神经中枢，从表面上看，是一个财务问题，但实际上涉及企业经营管理的许多方面，从客户开发、订单处理、合同审订到账款回收和债权管理。因此，必须用系统和流程的观点来解决问题。从业务流程的角度看，我们认为当前企业的应收账款管理重点必须前移，至少应将百发之七十的管理工作（或管理成本）放在“事前”和“事中”阶段。
4.信用管理方法的落后
在目前销售业务管理和财务管理上，我国大多数企业还没有很好地掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法。比如对客户的信用风险缺少评估和预测，交易中往往是凭主观判断作决策，缺少科学的决策依据。在销售业务管理上，由于缺少信用额度控制，往往是重权力而不重职能，一旦出现风险问题又相互推卸责任。在账款回收工作上更是缺少专业化的方法，在销售提成的激励下业务人员拉到大量订单之后寄希望于一些缺少专业技能的人员去收帐，企业最终只能品尝大量呆帐造成的苦果。
三、基本解决方案
通过几年的管理咨询实践，笔者认为，企业要从根本上改变上述信用管理落后的状况，应在如下四个方面进行改革：建立健全合理的企业信用管理体制；完善一套严格的内部信用风险管理制度；改进销售/回款业务流程；掌握科学的信用管理技术方法。全程信用管理模式正是沿着这样的思路逐步总结、完善起来的。
1.建立合理的信用管理组织机构
在全程信用管理模式中，道德要从企业的经营管理体制入手解决信用风险问题。所谓体制乃是基本的组织结构。一套科学的信用管理组织结构是企业的信用
管理目标得以实现，业务流程和方法得以顺利运行的基本保证。目前我国企业在组织机构及其职能设置上不能适应现代市场竞争及信用管理的要求，主要表现在如下方面：第一，企业最高管理决策层缺少对信用决策业务的领导和控制；第二，信用管理职能划分不清，大多是支离破碎地分布在销售和财务部门，其结果往往是只重权力不重职能；第三，部门内部管理目标、职责和权力不配套，而且部门间在信用管理上缺少协调和沟通；第四，缺少独立的信用管理职能和专业化分工。
针对上述管理现状及未来企业管理现代化的要求，我们提出的解决方案是：（1）企业应当建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门（或设置信用监理），从而有效地协调企业的销售目标和财务目标，同时在企业内部形成一个科学的风险制约机制，防止任何部门或各层管理人员盲目决策所可能产生的信用风险。（2）将信用管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理的分工，信用部门、销售部门、财务部门、采购部门等各业务部门各自承担不同的信用管理工作，必须按照不同的管理目标和特点进行科学的设计。例如，在传统上销售人员垄断客户信息的问题，必须通过各部门间在信息收集上的密切合作以及信用部门集中统一的管理加以解决。（3）一些企业已成立的追帐机构（如清欠办）应划归信用部统一领导，更加专业化地开展工作。
2.改进销售/回款业务流程
现代企业管理在传统职能分工的基础上，更加注重部门间的协调作用和流程设计。例如90年代中期开始的业务流程再造和ERP解决方案就充分体现了这种管理趋势。销售/回款业务流程是企业关键性的业务流程之一，最为重要而且复杂。实践表明，企业实施信用管理，可以有效地将企业销售和回款业务活动中的各个环节有机地结合起来，以流程设计的方法，跨职能部门地实现销售业绩增长和降低收帐风险这两个最基本的目标，从而为企业带来较大的利润增长空间。实行全程信用管理模式需要建立和改进的业务流程包括如下一些基本项目：（1）客户开发与信息搜集业务流程；（2）客户信用评级业务流程；（3）订单处理与内部授信业务流程；（4）销售风险控制业务流程；（5）贷款回收业务流程；（6）债权处理业务流程。企业通过上述各项业务流程的建立和改进，将在销售/回款这一企业最重要的价值链中获得较大的增值，其中卖方（企业）信用控制能力的提高和买方（客户）信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。
3.建立全过程信用风险管理制度
实践中我们发现，一些企业不能很好地实施信用管理措施，是因为缺少一套科学的信用管理制度。比如，许多企业不断颁布各种应收账款的管理规定，但往往达不到期望的效果，以致于不得不朝令夕改、头痛医头、脚痛医脚，究其原因在于相关的规章制度没有系统化的设计。我们按照过程控制和系统分析的原理在几年来的管理咨询实践中主要为企业研制开发了三个方面的信用管理制度方案。
（1）事前控制——客户资信管理制度
客户既是企业最大的财富来源，也是风险的最大来源。强化信用管理，企业必须首先做好客户的资信管理工作，尤其是在交易之前对客户信用信息的收集调查和风险评估，具有非常重要的作用，而这些工作都需要在规范的管理制度下进行。目前我国许多企业需要在五个方面强化客户资信管理：客户信用信息的搜集；客户资信档案的建立与管理；客户信用分析管理；客户资信评级管理；客户群的经常性监督与检查。
（2）事中控制——赊销业务管理制度
企业在交易过程中产生的信用风险主要是由于销售部门或相关的业务管理
部门在销售业务管理上缺少规范和控制造成的。其中较为突出的问题是对客户的赊销额度和期限的控制。一些企业在给予客户的赊销额度上随意性很大，销售人员或者个别管理人员说了算，结果往往是被客户牵着鼻子走。实践证明，企业必须建立与客户间直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖于销售人员“间接管理”的状况。因此，必须实行严格的内部授信制度，这方面的制度化管理应包括三个方面：信用政策的制订及合理运用；信用限额审核制度；销售风险控制制度。
（3）事后控制——应收账款监控制度
关于应收账款管理，许多企业已制订了一些相应的管理制度，但是我们在调查研究中发现，这些制度还远远不能适应当前市场环境和现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。改进这方面的管理主要应在如下四个方面制度化；应收账款总量控制制度；销售分类账管理制度；账龄监控与贷款回收管理制度；债权管理制度。
4.应用先进的信用管理技术
在信用管理的业务手段上，目前我国企业与国外管理先进的企业相比还相当落后，掌握信用管理技术的人才也相当欠缺。从这几年的管理咨询实践来看，如下几个方面的专业技术对于改进企业信用管理现状具有显著的作用。
（l）客户信用分析模型。究竟怎样分析、预测客户信用风险的大小？从哪些方面判断客户的真实偿付能力？这些问题常常是具体业务中令销售人员和管理人员头痛的一个问题。目前国际上普遍应用的一些分析技术可以很好地帮助我们解决这些问题，比如特征分析模型和营运资产分析模型，都是一些简捷、适用的分析工具，应当加以普及应用。
（2）客户的信用风险等级划分方法。我们在调查中还发现，一些企业在对客户的管理中尽管实行了各种等级划分的方法，但缺少对客户信用等级的划分方法，有些企业的划分方法不尽科学，因此在管理上较为混乱。对客户的信用风险等级评定是客户资信管理的基础，因此在等级划分的目的、定义、评级标准和评定流程上都应采取科学、规范的方法。
（3）信用政策制订方法。信用政策是指导企业赊销业务的主要工具，然而目前许多企业并没有一套较为明确、稳定的信用政策。信用政策由谁制订？目标是什么？包括哪些内容？怎样实施？等等一系列问题急需在信用管理工作中找到明确的答案。在实践上，我们发现将信用政策分成对内和对外两个文本较为有利。企业对内的信用政策文本起到对内部各业务职能部门的一个指导和管理的作用，对外的信用政策文本对于与客户信用关系的改善，信用付款行为的约束等方面都可以起到非常显著的作用。
（4）信用限额的制订。在信用管理工作中，对客户制订信用限额是一个主要的管理工具，企业通过一个简单的数字，就可以将过去较为复杂的管理问题简单化、效率化。然而正是由于这一数字的关键性作用，才使得它势必成为企业各部门关注的焦点。到底由谁制订信用限额？信用限额的准确含义（政策尺度）是什么？采用什么方法评估？这些问题都需要在实践中较为专业化地加以解决。我们在实践上向企业推荐了几种信用限额的制订方法，包括经验评估方法、模型分析方法、营运资产评估方法和集体评议方法。这些方法将根据企业的不同情况加以综合运用。
（5）债权质量评估方法。企业在拖欠账款催收上的难点往往是难以判断实际收回的可能性。一笔逾期应收账款如同一个缩了水的苹果，究竟还有多少水
分？如果没有一个较为科学、准确的判断，则会在追讨方式、追讨成本投入等方面出现管理失误，甚至造成更大的损失。我们在逾期应收账款管理实践中逐步总结了一套债权质量评估技术，可以有效地帮助企业改善账款追收和债权管理工作。这套技术包括对每一笔逾期应收账款从债权特征、拖欠特征、债务人特征和追讨特征等各个方面进行定性和定量的分析。
所谓模式，乃是一种做事的方法、方法，既来源于实践，又要回到实践中，得到检验、修正并产生其实用价值。现在，全程信用管理模式经过众多企业家的努力已在数百家大中型企业中得到了成功的应用并不断成熟完善起来，这使我们倍感欣慰。加入WTO之后，我国企业正在一个更加开放、竞争更加激烈的市场环境中生存、发展。环境和对手都不会给我们太多的时间和机会。信用管理无疑是企业走向成功的一块重要基石。改革落后的管理体制，全面实施信用管理，将是更多的企业管理者面临的选择。
同时，企业的信用管理也是国家信用体系的基础。不从企业内部解决信用风险控制问题，社会各经济主体之间的信用关系就无法真正规范起来，政府的各种规章和宏观措施就会失去方向。因此，当前我国企业的信用管理改革是一项带有根本性和先导性的工作。企业是整个社会信用链条、债务链条中的最关键一环，只有用市场经济的办法，在企业中建立起一种既自我制约又相互制约的信用运行机制，整个国家的信用体系才能真正建立起来。
我国企业急需走出营销管理中的误区
迄今为止，已有800余位大中型企业的高层管理人员先后参加了东方保理的"全程信用管理模式高级研修班"，在已举办过的26期研修班中，许多代表提出了本企业当前营销管理中的疑难问题。我们发现，这些问题较为集中地反映了当前我国企业在营销管理理念、模式和方式上的一些误区，这些误区具有相当大的隐蔽性和危害性。为此，我们将研修班上代表们与首席咨询顾问谢旭教授讨论交流的结论加以精选，奉献给读者。误区之一
【问题的提出】
销售部门在公司中权力过大，尤其是在公司销售压力较重时，销售人员往往自行其是，为了取得订单甚至可以严重违反公司制度和业务流程，这种现象往往得到一些领导的支持，他们的管理理念是：一切为销售让路。
【危害性】
这种理念过份地夸大销售人员的作用，它往往会使公司的销售管理失去控制，遭受过大的风险和损失，公司最终的盈利目标无法实现。同时这种观念也会打击其他部门的工作积极性。
【东方保理的诊断】
产生这种管理理念的根源往往是由于公司的经营管理目标出现偏差，片面追求销售额，忽视最终利润。各级管理人员应始终牢记：在收回货款之前，售出的产品对于公司来说还仅仅是成本。只有通过公司严格制度化管理，加上各相关部门的协作，销售才会转化为利润。
全程信用管理提倡整体的营销理念，兼顾销售与收款两个目标。
误区之二
【问题的提出】
销售部门在判断客户的重要性时，依据的标准通常是按照客户的订单数量和金额大小，但往往销售结果却事与愿违。公司到底应当怎样判断客户的价值？【危害性】
纯粹以订单量或销售额大小划分客户可能会给销售人员或管理者造成一种假象，似乎订单量就意味着利润。这给一些信用不良的客户以可乘之机，他们以扩大订单量作为诱饵，当业务人员为取得这些诱人的订单而放宽信用条件之后，却极有可能遭受了血本无归的损失！
【东方保理的诊断】
认真查看我们的应收帐款明细表，我们会惊奇地发现，给公司造成严重的呆帐、坏帐损失的往往是那些最初我们认定的"大客户"。
这种划分客户的标准源于销售部门局部的管理目标。从公司总的管理目标来看，判断重要客户的标准不仅要看其订单量，更要评价其真正的货款偿付能力。信用管理带给我们的理念和标准是：客户不仅是公司财富的最大来源，也是风险的最大来源。只有那些有偿付能力的客户才应列入公司重要客户的名单。
误区之三
【问题的提出】
货款不能及时收回，究竟应当由谁承担责任？相当多的企业实行的是销售承包制，销售人员要依靠销售业绩获得利润提成，同时担负起对客户风险控制的全部职责。然而在实践中，这种销售管理模式却使企业遭受了更大的坏帐损失，为什么？
【危害性】
公司对客户的风险控制职责完全交给销售人员，一旦销售人员疏忽，则会给公司造成严重损失，此时销售人员往往并不能真正承担全部责任。而在风险损失的赔偿上，如果加重对销售人员的惩罚，则会使销售人员的积极性受到打击，或变得过于谨慎，致使公司的销售额下降。
【东方保理的诊断】
企业可以用回款额来考核销售人员的业绩，但不应以此作为销售风险控制的主要手段。
采取完全由销售部门或销售人员自我管理和控制的方式，表面上合理，实际上
是陷入了部门管理目标、权力、职责相互矛盾的误区。企业应当分别由不同职能的机构承担不同性质的风险职责，行使不同的权力。其中信用风险管理必须实行"内部管理与外部控制相结合"的原则，使整个公司的销售工作成为一个有机的整体，否则再大规模的企业，在经营方式上也将变成小的个体户。
现代企业管理要求企业必须增加独立的信用管理职能，并将信用风险的权责合理地分配到公司各相关的业务职能部门中去。
误区之四
【问题的提出】
最近几年，在公司的销售业务中，赊销方式的比重越来越大，然而在这一类业务管理上，公司按照原有的销售管理方式却始终无法解?quot;增加销售额和保证货款收回"这样一个两难的问题，赊销数量的加大是否必然会带来大量坏帐？【危害性】
企业如果将赊销业务简单地等同于一般销售业务，就会为了获取更多的订单，盲目、被动地采用赊销方式，其结果是销售额虽然暂时上去了，然而应收帐款却居高不下，公司流动资金紧张，坏帐损失急剧增加。
【东方保理的诊断】
赊销业务不能完全等同于销售业务。赊销业务具有双重性质：一方面它具有一般商品交易的性质，另一方面它又是企业间的一种借贷行为。当企业开展赊销业务时，实质上是企业将资本借贷给对方。那么，企业这种借贷行为的授权人是谁？谁对借贷资本负责？按照怎样的管理机制运行这种具有借贷性质的销售业务？当前在信用方式盛行甚至成为具有主导地位的交易结算方式的市场条件下，我国企业急需摆脱传统的销售管理体制，建立内部信用风险管理制度，规范赊销业务管理，使赊销业务成为"一个有风险、有成本但有计划、可控的管理程序"。
误区之五
【问题的提出】
销售人员往往不敢向客户提出合理的要求，甚至当客户已严重违约，不能按时支付货款时，也一味地迁就客户的无理要求，他们奉行的一个流行理念是：客户永远是上帝！那么，按照销售合同的约定向客户提出付款要求是否会得罪客户？【危害性】
把"客户永远是上帝"这一理念无限制地扩大和应用，造成了许多业务人员和管理者思想上的混乱。由于害怕得罪客户，在业务上和收款问题上被客户牵着鼻子走。这样不仅养成了不良客户拖欠的习惯，而且使本来信用好的客户也不遵守公司的付款时间，良好的客户关系也难以维持。
【东方保理的诊断】
把"客户永远是上帝"这一服务理念当成客户管理的原则，扭曲了企业与客户间的正常关系，企业与客户之间本质上是一种对等的交易关系，双方是以平等、互
利、相互尊重作为交往的准则。一旦失去这样的准则，一方就可能对另一方造成损害，双方的关系也不可能长期维持。
信用管理教给我们的理念是：
1、客户永远尊重做事严谨而规范的供应商。
2、我们既要提供客户一流的产品和服务，也要客户还以一流的付款行为。
误区之六
【问题的提出】
公司非常重视应收帐款管理工作，投入了大量人力、物力用于欠款追收，然而事与愿违，不仅追帐的实际效果不理想，而且前清后欠，包袱越背越重，到底问题出在什么地方？
【危害性】
产生这种情况是因为企业将应收帐款管理当成"欠款管理"，这种滞后的管理方式错过了应收帐款管理的最佳时机，它使企业支付了大量的管理成本，却无法达到期望的管理效果，而且应收帐款的逾期率过高，欠款帐龄过长。
【东方保理的诊断】
应收帐款管理表面上看是个财务问题，实际上涉及销售管理的全过程，从客户的开发、订单受理到货款回收工作。大量研究表明，企业应将应收帐款管理的重点前移，移到货款到期日之前。
采用流程化管理的方式，按照内部控制制度的原理，跨部门地控制应收帐款的时间和质量，将从根本上改进应收帐款管理工作。全程信用管理模式正是基于这一原理展开的。
误区之七
【问题的提出】
公司对帐款催收工作非常重视，领导要求业务人员"有时间就去催一催"，然而欠款为什么始终难以收回，而且拖欠的时间越来越长？
【危害性】
如果公司在帐款回收管理上简单地强调催收的次数和频率，并且完全依赖于销售代表，其后果相当危险。没有力度的催收工作不仅收不回欠款，而且容易助长客户继续拖延付款的决心，直至变成坏帐。
【东方保理的诊断】
欠款催收工作是一项非常复杂、艰巨的工作。简单重复性的催收可能适得其反：催收的次数越多，帐款越难以收回。派出的收帐人员不当，也可能使收帐失败。应当制订科学的收帐政策和收帐程序。其中对收帐人的身份、职责、时间、方法等应予以慎重考虑。
以下几条经验教训值得汲取：
1、销售人员的工作目标和特点往往使其不能很好地担当收帐人员的角色；
2、每次向客户追帐都应施加比上一次更大的压力，否则就不要上门；
3、追讨时间越早，越有可能收回帐款。
全程信用管理模式
【背景】
几乎每个企业都给自己制订了这样的营销目标：销售额与利润同步增长。然而结果往往事与愿违，大量的订单不仅没有给公司带来应有的利润，而且由此产生的大量未收回帐款却使企业的流动资金紧张，利润下降。我们能否?quot;销售--回款"这样一个两难的问题找到一个圆满的答案？近年来，由谢旭教授首创的全程信用管理模式为解决这一难题提供了一套有效的解决方案。
从1985年开始，谢旭教授在国务院发展研究中心任职的10年中，始终关注于我国企业的基础管理改革问题研究。尤其是在90年代初，谢旭教授先后在美国杜克大学和国际著名的咨询机构兰德公司从事国有企业问题研究。这些经历使他有机会深入地掌握了国际上先进的管理理论和决策咨询方法。
从1994年开始，谢旭教授结合其在东方国际保理中心所从事的企业管理咨询业务，带领研究小组对我国企业的营销管理和应收帐款问题进行了长期跟踪研究。经过近8年的潜心研究，他提出并完善了这套全新的企业经营管理方式。由于该模式近两年在企业中成功的运用，得到了权威机构的广泛关注和大力推介。该套管理模式目前已成为我国企业改进营销管理和应收帐款管理的最主要方法体系。谢旭教授也因此被国家经贸委培训中心聘为特邀教授，近两年在中央电视台和中国教育电视台主持信用管理讲座。
【基本原理】
谢旭教授研究发现，当前我国企业要在激烈的市场竞争中获胜，在营销系统内必须用信用管理的方法进行改革。改革基本思路如下：
1、最近几年，我国企业的市场环境已发生了根本变化，信用销售正日益占居主导地位，每个企业都必须弥补信用管理上的空白，建立完整的信用风险管理制度。
2、企业应收帐款居高不下是因为缺少信用风险管理职能，"销售与财务两张皮"的问题使企业在应收帐款管理上出现管理真空。企业必须增加独立的信用管理职能，建立科学的管理机制。
3、以"销售承包制"为特点的管理方式和财务上对应收帐款的"滞后管理"，对企业的销售和回款工作具有相当大的危害性，我国企业需要适当引进流程化管理的方式，结合原有的职能化管理及内部控制制度，从而改进销售--回款业务流程。企业需要改进的关键环节如图所示：
（销售--回款业务的关键控制环节）
4、改进应收帐款不能只注重于"追帐"，管理重点要向前移，至少70%的管理工作应移至"事前"和"事中"阶段，必须强化对客户的信用风险评估预测和订单管
理工作。
在企业信用管理工作上，谢旭教授提出8个基本管理原则：
1、内部管理与外部控制相结合的原则
2、集中统一管理原则
3、独立性原则
4、不相容职责相分离原则
5、全程控制原则
6、权力与责任对等原则
7、奖励与惩罚相匹配原则
8、专业化原则
【主要方案】
谢旭教授在管理咨询实践中依据上述原理和方法，为大中型企业制订了一系列实用的管理方案，其中包括：
1、企业内部信用管理体制及组织结构
2、信用管理部门的职责设计
3、客户资信管理制度
4、赊销业务风险控制制度
5、应收帐款管理制度
6、客户信用评估的程序与方法
7、企业内部授信业务程序与方法
8、货款回收的程序与债权评估方法
企业内部控制制度
【基本原理】
以内部控制方式实施经营管理是最近20年来发达国家企业应用的一种全新的企业管理方式。它是企业为了实现其最终经营目标，针对内部各生产要素和各项经济业务活动，由企业经营管理者制订并由内部全体员工实施的组织结构、程序、标准、方法措施等所形成的一种自我核查、自我调整和自我制约系统。
内部控制制度作为一种管理理论，它的主要观点体现在10个方面。
1、明确企业内部控制的"责任"；
2、强调内部控制应该与企业的经营管理过程相结合；
3、强调内部控制是一个"动态过程"；
4、强调"人"的重要性；
5、强调"软控制"的作用；
6、强调风险意识；
7、揉和了管理与控制的界限；
8、强调内部控制的分类与目标；
9、明确指出内部控制只能做到合理保证；
10、成本与效益原则。
【主要方案】
企业按照内部控制的方法建立规章制度，主要从如下几个方面入手：
一、组织结构控制
1、采用合理的组织形式
2、明确各职能部门间的横向或纵向关系
二、岗位职责
1、职权明确划分
2、不相容职务分离
三、业务处理程序
1、业务决策程序控制
2、业务执行程序控制
3、信息反馈程序控制
四、信息控制
1、会计信息控制
2、统计信息控制
五、财产物资安全控制
1、限制接触财产
2、记录保护
3、实物盘存
4、保险
六、人员素质控制
1、招聘计划
2、培训计划
3、作业标准
4、考核奖惩
5、工作轮换
七、内部审计
业务流程重组（BPR）
【基本概念】
按照业务流程管理的方式重新审视企业的经营管理，是目前国际上较为流行的一种管理改革工具。
定义：业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得以成本、质量、服务和速度等指标衡量的经营业绩显著的提升。BPR的实质就是通过优化业务流程，达到
快速反应、快速决策、严格管理、有效控制、降低成本，从而全面增强企业竞争优势的目的。
【主要内容】
1、工作流程重构
2、人员素质重构
3、信息渠道重构
4、组织结构重构
【基本原理】
由于企业在新的商业环境下，其业务开展以流程为中心，而不是以职能部门为中心，因此，要对企业所有业务流程进行分析，通过对核心业务流程的识别，排除对业务流程运行不利的障碍，简化或合并非增值的部分流程，剔除或减少重复出现和不必要的步骤，最大限度地减少浪费，缩短时间，降低成本，提高客户满意度和公司竞争力。该方式的主要特点是1、战略性；2、普遍性；3、整体性；
4、强调价值创造；
5、强调全过程的流程管理；
6、技术推动；
7、强调人的因素。谢旭教授点评
内部控制制度和业务流程重组是当前西方管理界推崇的两个主要管理改革方案。它对于我国企业的管理改革具有非常重要的借鉴作用。其中以控制论、信息论和权变理论为代表的一系列管理哲学思想代表了未来企业管理改革的方向。值得注意的是，我们在实际工作中发现，一些企业在应用这些管理模式过程中遇到了相当多的问题，甚至产生了一些负面效果，有的企业管理者抱怨"流程再造，怨者载道！"。对此，我们提出如下几点意见谨供参考：
1、每一种管理方式或理论，都有其产生和应用的条件，只有很好地理解并具备了这些条件，"移植"才会成功。
2、业务流程再造是对以"职能化"为主的管理方式的革命性变革，对于大多数中国企业来说，不能完全照搬，应采取渐进式的方法进行改革，首先应考虑在基本管理制度上实行"流程化管理"方式。
3、流程环节和程序设计要尽可能地简捷、易于操作，过于繁琐或教条化的流程反而会降低工作效率。有些业务活动和管理行为是流程文件无法描述的。
4、业务流程再造不是对职能化管理的根本否定，应将二者结合起来。对我国企业来说，当前似乎更应在职能化、制度化管理方面有所加强，尤其是在销售管理上应减少人情或个人权力大于制度的情况，科学地分清权力和职责。全程信用管理模式就是将流程管理和内部控制相结合的产物。
5、管理是一门实践的学问。管理改革的倡导者和设计者必须深入了解企业的现实最紧迫需求。应当让从事具体业务的人员参与到改革设计中来，因为往往离业务流程越近的人越有发言权。
【咨询案例】
之一用信用管理方式实施更富有竞争性的营销策略
该客户是国内一家大型工业生产企业，在饱尝货款被大量拖欠的切肤之痛之后，公司决策层一直采取谨慎的营销策略：对其客户一律采取"现款付货"的结算方式。这种方式虽然使应收帐款得到了控制，然而却失去了大量的市场机会和客户，在行业内领先的地位受到威胁。东方保理咨询小组对其市场环境特点和营销系统进行了深入的分析诊断，并同该公司相关的管理人员组成项目小组，双方通力合作，历时3个月，制订了改进营销系统的具体方案，包括：改进营销系统中不合理的组织管理结构，建立科学的客户信用风险调查评估系统，增加赊销业务风险控制程序，完善应收帐款监控和催收方法等一系列措施。这一整体改革方案的实施，使该公司在销售和收款两个方面的策略均优于竞争对手，迅速恢复了在行业内领先的竞争地位。
之二：六个月，全面改进应收帐款管理
我们的客户是一家大型国有工业生产企业，虽然每年销售额20亿元人民币，但应收帐款高达12亿元，其中超过一年以上的帐款高达50%。居高不下的应收帐款不仅吞噬了企业大部分经营利润，而且经常面临流动资金紧张的困境。经过反复诊断论证之后，该公司领导层和东方保理咨询小组一致认为，必须在企业内部建立信用风险管理制度，力争在短时间内减轻长期拖欠帐款的压力。我们为该公司制订的方案是：增设独立的信用管理部；实行全程信用管理制度：事前控制客户资信管理制度，事中控制--赊销风险控制制度，事后控制--应收帐款管理制度。这一方案的实施，使该企业在销售收入不变的情况下应收帐款在6个月内下降了50%。
之三：帮助大型企业制定营销战略
某大型企业以前一直在行业中处于垄断地位，近几年随着外国名牌公司的进入以及国内其他新兴公司的介入，行业竞争日益激烈，该公司需要通过调整营销战略，改进销售管理体系，增强其在同行业中的竞争实力。接受该公司"营销系统管理改革方案设计"的管理咨询委托后，我们组成了由企业战略管理、营销策划、财务分析、市场调研和广告宣传等多方面的人才构成的专家小组，开展以"市场营销、流程化管理、风险控制"为核心的方案研制工作。根据我们提出的方案，目前该客户已进行了全面的营销管理制度调整并正在稳步地实施一套全新的竞争发展战略。
解决应收帐款问题的根本出路——企业信用管理经验交流会纪要
临近"国庆"的北京，秋高气爽，由中国工业经济联合会和东方国际保理中心联合组织召开的"企业信用管理经验交流会"于9月23日至26日在北京风景秀丽的雁栖湖畔隆重举行。
来自全国各地的三十余家大中型企业参加了本次经验交流会。这些企业都曾在近几年参加过东方国际保理中心的全程信用管理模式高级研修班或接受过一对一的管理咨询，并不同程度地开展了信用管理工作。参会企业涉及机械、建材、化工、医药、钢铁等多个行业，其中既有大型国有企业，也有民营和股份制企业。与会代表有公司董事长、总经理，也有财务总监、信用经理、销售经理等。可以说这次经验交流会汇集了我国各个行业的不同所有制企业及不同层次的管理人员，具有相当广泛的代表性。
一、中国工业经济联合会常务理事牛占位关于"社会信用体系与企业信用管理"
的讲话拉开了经验交流会的序幕。他指出："加强企业信用管理，尽快建立适应现代市场经济要求的社会信用体系，是我国发展社会主义市场经济的一个重大而紧迫的课题。东方国际保理中心总裁谢旭教授，借鉴国内外的先进的管理经验，结合我国企业管理特点和社会环境特点，经过近十年的努力，创造性地提出了"全程信用管理模式"。这套管理模式为我国企业信用管理的国际化、标准化探索了一条有效的途径,得到了全国人大、国家经贸委、中央政策研究室、国务院研究室、中国工业经济联合会、中国经济体制改革研究会有关领导和专家学者的赞赏和支持。几年来，东方国际保理中心已在近千家企业中积极推广应用这套管理模式。这些企业参照该模式，不同程度地建立了内部信用管理制度，加强了应收帐款管理和客户开发管理，从根本上改善了帐款拖欠的状况，扩大了企业销售，加快了流动资金的周转，取得了较好的经济效益。几年的实践证明，建立企业信用管理制度对于改善企业经营状况、增加国际竞争力具有十分重要的意义。"
牛主任强调指出，企业作为市场经济的基本单元和行为主体，在整个社会信用体系中居于基础的主体的地位。加强全社会的信用管理，必须首先加强企业内部的信用管理。当前我国企业的应收帐款居高不下，面临销售与回款两难问题。在目前企业被拖欠的帐款中，平均80％是由于企业内部管理落后，尤其是缺乏信用管理造成的。在信用管理方面，企业不能只是怨天尤人，不能总是强调客观、强调别人，不从自己主观上找原因，要首先从自己做起，从现在做起，从最基本的基础--加强企业信用管理做起。信用管理是现代企业管理制度的核心内容之一，是一个综合性较强的管理领域，涉及企业预算、销售、财务、生产等多个部门或业务，而且专业性强。因此，企业在建立信用管理体系时，应当在专业机构的指导下，按照成熟、规范的方法循序渐进地进行。既不能完全照搬西方的管理经验，也不能仅凭局部的、个别的经验，必须采取适合我国企业管理特点的方法。二、在两天的讨论交流中，与会企业代表围绕着如何强化企业信用管理，改进应收帐款管理这一主题，结合全程信用管理模式，纷纷介绍了本企业当前遇到的难
点问题以及解决这些问题的体会和经验。在会上，大家积极踊跃地发言，热烈地讨论。会下，代表们长时间的切磋、研究，达到了充分交流的效果。大家一致认为，会议组织者为客户提供这样一个免费的经验交流平台，有助于企业在实行信用管理时理论联系实际，相互学习、相互借鉴，少走弯路。其中一些企业实行全程信用管理的成功经验和体会，非常值得学习和借鉴，会议讨论的问题也是当前企业经营管理中每天都遇到的，通过讨论，获得了极大的启发和解决问题的思路。一汽集团大连柴油机厂信用管理科科长逄岩在交流会上系统地介绍了该企业运用科学化、专业化方法改进应收帐款管理的成功经验。该企业在几年来的经营管理改革中，面对市场竞争特点，走出了一条从事后的应收帐款清欠，到事中的应收帐款控制直至实行全程信用管理的成功道路。其专门的应收帐款管理部门也由清欠办到应收帐款控制室，直至目前的信用管理科，对改进企业的营销和回款工作起到了显著的作用。其应收帐款由1997年底的47323万元降低到2002年8
月底的7840万元。
广州白云山制药厂信用经理宋健梅则着重介绍了应用全程信用管理模式改进客户资信管理的成功经验。该企业过去曾长期为应收帐款居高不下所困扰。通过信用管理，使企业管理者认识到客户资信评估在客户选择，尤其是大客户选择中的作用。为此，他们改变以往在客户管理上一刀切的做法，在几千个客户中通过资信评估来科学地挑选有信用、有偿付能力的大客户开展赊销业务，将原来800
家大客户精选为400家，而对信用风险较高的客户严格控制结算方式。这种信用管理方式不仅使其应收帐款工作有了明显改进，而且使销售额稳步上升。
武汉钢铁公司是我国的特大型国有企业，前些年由于国家政策原因（主要是双轨制和代理制）及外部市场信用环境原因，导致应收帐款拖欠非常严重，曾一度达到上百亿元。为解决这一问题，该企业走过了从逾期应收帐款清收到信用管理这样一个成功的的道路。该公司主管清欠的吴耀华主任在大会发言中形象地将两个战略阶段比喻?quot;清淤与筑坝"的关系。他认为，武钢前几年在"清淤"（解决遗留的应收帐款问题）工作上取得了巨大的成效，而这两年的工作重点主要是"筑坝"，即要建立一套科学的信用管理制度，而全程信用管理模式恰好为企业开展这方面的工作提供了一套实用的方案。
三、东方国际保理中心谢旭总裁在会上对各企业的成功经验以及遇到的实际问题进行了深入浅出的点评和解答。同时，他还根据各企业推行全程信用管理模式的经验教训，从四对哲学关系出发，有针对性地提出了企业今后应用全程信用管理模式的具体建议。这四对关系包括：
1、正确处理好理论与实践的关系：全程信用管理模式来源于众多成功企业的经验，同时作为一项全新的管理理论又对实践具有最普遍的指导意义。仅凭个别经验"摸着石头过河"，对企业后患无穷。企业管理实践要求"做正确的事情"，但真正有效的方法还是按照理论（事物本身的逻辑）"正确地做事情"，后者是前者的
保证。另外，企业在实行全程信用管理模式时，应注意到理论的普遍性和实践上的特殊性问题，充分认识到自身的环境和资源特点。
2、整体和局部的关系：企业的信用管理既与企业的整体管理机制和战略有着密切的关系，同时又有其相对独立性。作为现代企业管理的一项重要组成部分，既不能忽视它对解决应收帐款问题乃至企业基础管理改革的重要作用，又不能让其孤立地发挥作用。
3、近期与长远的关系：企业在实施全程信用管理时不应急于求成，应循序渐进，根据自身的管理基础水平，先解决最紧迫的问题，然后逐步达到全程信用管理的目标。
4、制度建设与业务操作的关系：从企业信用管理的经验、教训来看，健全的企业信用管理制度建设始终是第一位的。没有健全、科学的管理制度，再好的技术手段也不能发挥应有的作用，甚至起相反的作用。因此应克服只注重技术学习，忽视企业信用管理制度建设的问题。在这方面，企业的主要管理者应给予高度的重视。
经验交流会是短暂的，但与会代表获得的启迪及对企业产生的影响却是长远的。交流会结束时，大家一致建议，这样的经验交流会应当定期举办。各个企业在学习和应用了信用管理方法之后，通过沟通、交流以及争论，取长补短，互通有无，将掌握更多行之有效的方法，真正将企业管理的现代化做到实处，并通过这种理论与实践反复印证的方式，培养出一批真正有理论水平，有实践经验的企业管理人才。
编者按：在9月23日召开的"企业信用管理经验交流会"上，许多企业介绍了自己在实行信用管理过程中的经验和体会。他们的经验也许有一定的特殊性和局限性，但我们从中仍能获得大量带有共性和普遍性的方法或思路。为此，我们在本期快讯中特别挑选出三家有代表性的企业，将他们在经验交流会上的发言进行记录、整理、刊登出来，供大家学习、参考?quot;他山之石，可以攻玉"，我们一方面要对在信用管理工作上理论联系实际、勇于探索的企业给予深深的敬意。正是由于他们的努力，才使得全程信用管理模式的实践更加具体、丰富；另一方面我们寄希望于更多的企业积极行动起来，向信用风险和应收帐款这一管理难题挑战，使企业管理迈上一个新的台阶。
走应收帐款管理的科学化、专业化道路
-- 一汽集团大连柴油机厂的信用管理经验
一汽大柴信用管理科科长逄岩
各位来宾、同行大家好：
很高兴能在东方国际保理中心为我们搭建的企业信用管理经验交流这个平台上与各位相识。我来自美丽的海滨城市大连…中国第一汽车集团大连柴油机厂。今天借此机会同与会兄弟厂相互交流、取长补短。下面我向大家介绍一下一汽大柴是如何加强对应收帐款的规范化管理的。
中国第一汽车集团公司大连柴油机厂现为中国第一汽车集团公司车用柴油机专业生产基地。现有员工2300人，年实现利税2.8亿元，资产总计15.6亿元，年生产能力10万台，产品社会保有量50万台，为国有大型企业。主导产品有
CA4D32、CA6110、CA6113等轻、中、重三大系列，功率覆盖从62-220kw（85-300马力），是各类载货汽车、客车、中巴、工程机械等理想动力。产品除满足一汽集团公司需求外，还为全国30余家汽车厂配套，并被中国人民解放军总装备部指定为配套产品，同时随车出口到35个国家和地区。
在过去的几年，一汽大柴应收帐款曾高达4.8亿元，资金周转困难并严重地影响了企业的生产、经营。为改善企业现金流，减少损失，我单位采取了一系列措施，并对清欠工作做了详尽的安排。由于应收帐款控制工作机构设置合理、管理制度健全、回款措施到位，使清欠工作取得了可喜的成果，应收帐款从一九九七年47323万元，降低到目前的7840万元，累计回收陈欠款近4亿元。我们的做法是：
第一部分建立应收帐款管理组织机构
对于应收帐款的清欠工作我单位起步较早，一九九七年成立了清欠办公室，开展清理回收陈欠款的工作，到一九九八年末应收帐款为29430万元，比一九九七年末的47323万元降低了17893万元，清欠工作取得了很大的成绩。一九九九年一汽集团公司下发了《关于做好清欠工作的通知》，为了加大清理陈款款力度，从一九九九年开始，我单位又加强了清欠办力量，由原来的3人增加到5人，并返聘一名从事财务管理工作几十年的老中层干部，专门清查陈年老帐。由清欠办组织销售公司、计划财务处等相关部门开展清收陈欠工作。
但随着市场形势的变化，我们想到：在买方市场条件下，完全实行无赊欠经营是相当难的，不可避免会产生新的应收帐款，关键是如何控制新增欠款，使之无风险。随着我厂陈欠款的大幅度降低，我厂决策层认识到清欠办从事的是一种事后救火式的应收帐款的管理，事前把关、控制风险发余才是应收帐款的科学管理方式。因此，在一九九九年我厂机构调整时，成立了应收帐款控制室，将原来清欠办的职能划归到应收帐款控制室，同时在审计室增加了法律咨询职能，并由厂长直接领导。实现了工作重点由以"救"为主向以"防"为主的转移。应收帐款控制室的主要职责是建立新增应收帐款的审批程序，建立应收帐款控制与管理的评价制
度，监督信用政策的有效执行，组织销售人员实施无风险经营战略，制定回款计划并组织实施。审计室负责对销售部门制定的信用政策、签订的供货协议、担保协议等提供法律咨询，并指导应收帐款控制室实施法律清欠。形成了厂长直接领导下的依法管理应收帐款的组织机构。
应收帐款管理组织机构图
第二部分实施对应收帐款的
制度化、程序化管理
为了强化应收帐款控制室的控制职能，我厂制定了应收帐款控制管理规定，对各部门在应收帐款控制中的各自职责、控制管理措施、控制程序都做了明确规定，使应收帐款控制工作步入制度化、程序化轨道。
应收帐款控制责任分配图
控制与管理的内容：
·建立健全新增应收帐款的审批程序；
·完善应收帐款的财务管理及帐龄分析；
·完善销售过程中新增应收帐款的控制；
·完善供货协议、供货合同、担保协议、还款协议的管理；
·完善客户档案的动态管理，建立客户信用评价标准；
·建立应收帐款控制工作的评价制度。
应收帐款控制程序
应收帐款控制室每月汇总全厂应收帐款控制情况，并在由厂长参加的月资金平衡会上做专题汇报，说明以下情况：
·当月回收陈欠款情况，计算全额回款率；
·当月新增发余并分析风险程度；
·回款计划的完成情况及原因分析；
·提出下个月的回款计划等。
第三部分：实施无风险经营战略
依法管理应收帐款
所谓的依法管理不仅仅体现在起诉打官司时用法律来保护自己,更重要的是在经营和组织清欠工作过程中,就必须依法来验证我们的销售各环节管理是否有漏洞,依法来验证我们的销售凭据及财务帐目等管理是否完善，是否因不懂法或不合法而丧失法律上的保护权。因此,依法管理应收帐款、规避风险发余是我厂实施无风险经营战略的根本保证。
1、年初聘请律师对销售全过程进行了以下审查:审查供货合同、供货协议、还款协议、担保协议等是否满足法律要求;审查交货凭据及财务入帐凭据等是否健全。
2、实施应收帐款帐龄动态管理。要求计划财务处每月向应收帐款控制室提供应收帐款明细表及帐龄明细表,应收帐款控制室及时掌握欠款时间，根据欠款单位
的信用期进行帐龄分析并分出以下类别：a、正常欠款（信用期内欠款）；b、非正常欠款（超信用期1－3个月）；c、有风险欠款（超信用期3个月以上），对接近超过时效期的欠款单位,提前半年采取对帐或签定还款协议等方法延长时效期,以取得法律上的保护权。对超信用期的欠款,应收帐款控制室须立即组织销售人员寻找有偿还能力的单位为其担保，签定担保协议。
3、应收帐款控制室建立新增应收帐款审批程序，凡赊销经营时,销售人员须办理欠款审批单,此单一式三联,由经办人、应收帐款控制室、计划财务处各保管一联。
4、收集用户信息、建立客户档案、实行分等级管理。销售人员积极收集用户信息并及时反馈到厂内,根据汽车配套厂及经销商的资金和信誉等情况,制定不同的信用政策。将汽车配套厂分为A 、B 、C 、D四级管理,对A级（如一汽本部）根据计划排产；对B级依据供货合同排产,带款提货;对C级需交部分订金排产，带款提货,对D级需款到排产。对B、C级单位若提货时款没有全到位,应收帐款控制室监督和控制销售人员严格履行欠款审批手续,并明确信用期为一个月或三个月。对经销商实行无赊欠经营或按协议供货。
5、完善交货凭据的管理。提货时，对方提货人须在发货凭据上签字,该凭据存档保管。
6、聘请律师为销售公司营销人员培训法律知识。
第四部分清欠责任层层落实
清欠方式灵活多样
我单位在清收陈欠款工作中，清欠责任的落实采取自下而上,由员、科长、处长、主管厂长、厂长逐级由易到难自愿挑选，形成了厂领导带头、员工参与、群策群力抓回款的氛围。清欠方式上也多种多样,采取了货币回款、以物抵债、寻找债务链多家抹帐、法律清欠等办法。清欠业绩与个人奖金挂钩，采取奖罚并举的考核办法。
·对资信程度较好、业务往来频繁的欠款单位，采取货币回款，每月提货时按比例偿还陈欠款。
·对全部以货币回款有困难的欠款单位，采取部分货币、部分抹帐（或以物抵债）等方法。
·对资金不足以货币还款非常困难的欠款单位，我们积极了解对方的债权单位，寻找债务链多家抹帐或协助对方清欠。
·对还款态度不积极、通过上述方法回款无效果的欠款单位，采取法律清欠。·根据一汽集团公司文件精神，制定了清收陈欠款奖惩办法，以鼓励个人积极清收陈欠款。
在全厂上下的共同努力下，我厂应收帐款下降较快，截止2002年8月末为7840万元，比1997年下降39483万元。
第五部分管理创新寻求合作
更上一层楼
随着市场竞争的加剧、管理的深入、企业现金流的改善，我们越来越感到对于企业来讲单纯的对销售回款的控制已经不能满足当前汽车市场竞争特点的需要，应寻求一种更加科学、系统、合理、实用的企业信用管理方法，使我们的工作规范化、制度化、程序化，使应收帐款工作更上一层楼。
2002年初我单位将应收帐款控制室更名为信用管理科，同时我单位积极进行管理创新，与东方国际保理中心合作，建立一汽大柴的全程信用风险管理系统，其目的在于使我厂在市场营销、客户管理、销售管理、应收帐款管理等业务管理领域取得根本性的改进。以信用管理的方式在企业内部形成销售、财务等业务相互协调、一致的经营管理机制，这将使企业真正走上一条长久、稳定的发展模式。首先，在2002年初，我们与东方国际保理中心的咨询专家共同组成了管理咨询项目小组，共同对企业管理现状、尤其是营销系统面临的市场环境、行业特点以及应收帐款管理进行了较为全面的调查和诊断分析。在充分研究讨论的基础上，管理咨询小组确定了一汽大柴实施信用管理改革的四个基本目标，即：
1、以信用管理方法，实施更富有竞争性的市场营销策略；
2、改善备件供应及售后服务体系；
3、改进应收帐款的控制方法；
4、建立企业全面的信用风险管理体系。
其次，项目小组根据一汽大柴的管理组织和业务特点，重新制订和完善了一套较为系统的企业信用管理制度、业务管理程序以及具体的信用管理业务条例和技术规范。在这套管理制度当中，我们按照建立现代企业管理制度的要求，充分考虑到了当前市场竞争特点以及本企业未来的发展战略目标，力争使企业的应收帐款管理工作更加科学、合理。
这套管理制度较为集中地体现了如下几个方面的管理方法和原则：
1、企业内部控制制度的基本原理；
2、业务流程化管理与职能化管理相结合的原则；
3、企业信用风险的全程控制思想；
4、业务管理规范的标准化、国际化原则。
我们相信，随着这套方案的全面实施，将使一汽大柴在应收帐款管理、信用管理乃至整个企业的经营管理上都迈上一个新的台阶。
清淤筑堤，实现企业长远发展战略
--武汉钢铁集团的信用管理经验
武汉钢铁集团清欠办吴耀华
武钢是新中国成立后1958年兴建的国有特大型企业，武钢近几年应收帐款发展变化与国家经济体制改革变化是紧密相联的。95年以前的应收帐款是由于国家推行银行托收承付形成的，当时销售额的85％是国家指令性计划。武钢从80年
企业信用风险管理的几个关键问题 由于信用管理在中国是个全新的课题，中国企业在信用风险的监控管理方面无疑与西方先进企业存在着巨大的差距。从数据看，中国企业的平均坏帐率高达6%左右，部分商业银行甚至高达40%以上，美国企业的平均坏帐率仅在0.5%左右，两者相差10倍。有人将原因归结于信用环境，这当然是其中的一个非常重要的原因，但这只是外因。更重要的是内因，中国企业缺乏西方先进企业有效的信用管理和控制手段，这无疑使恶意者有机可乘，也给自己留下了祸根。 目前中国企业风险管理方面的问题主要体现在：销售前很少对客户作资信调查和资信评估；信用决策凭经验，凭感觉；惧怕风险，盲目追求"零"风险而导致企业竞争力下降，业务萎缩；迁就客户，盲目相信老客户，没有动态跟踪其变化；没有建立客户信用档案，不能分级授信，导致客户忠诚度不高，业务员的流失可能直接引起客户群的流失；出现逾期应收帐款处理方法不当和不力，导致帐龄很长，回收可能性降低，最终由于债务人逃逸，破产倒闭或转移资产而导致事实坏帐；把法人间的商业贸易行为等同于自然人间的行为，产生法律问题；没有“放帐额度”或“信用限额”的概念；相信并盲目期待一种可以转嫁或规避所有风险的方法存在；没有“避险管理成本”概念，也不计提坏帐准备；无法正确看待坏帐损失，害怕帐面明亏而迟疑，结果潜亏要远远大于明亏；缺乏法律意识，对合同、还款承诺、争议解决方式等维权性证据不重视。
如何掌控企业应收帐的风险 在目前全球经济一体化的大趋势下，一个企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，除了加强商品质量和价格的竞争力以外，提高信用销售(赊销)的能力正在变得越来越重要。企业在应收帐款上适当的投入是必须的，关键是企业如何才能在实行赊销扩大销售的同时，最大限度地降低财务风险。我们大可不必谈"应收账款"而色变，问题是，企业是否对每笔“逾期”的应收账款产生的原因进行了认真分析，是否能够在最短的时间内找到该笔逾期应收账款的最佳处理对策，并马上付诸实施——这正是企业信用风险管理的职能。 一笔应收帐发生逾期甚至走坏的原因有很多，专业上将这些原因归为三类：销售问题，也称为贸易纠纷；财务问题；道德或犯罪问题。 我个人认为在所有的经贸往来中，99.99%以上的贸易是非常正常和健康的，涉及商业刑事欺诈的只是很小一部分（在中国，这样的问题似乎大了一点，但由于证据的原因，定性较难）。更多的是由于企业盲目追求销售量而忽略了买方实际抗市场风险的能力以及财务上承担债务的能力，一旦对方经营出现偏差，这将导致授信方对风险失控从而承受损失。 在中国企业中有着这样一种怪现象，很多国有企业在管理人员更替时，由于继任者害怕追不回逾期账款而变为事实坏账，影响其业绩，对前任领导经营中产生的逾期账款，宁愿将其继续作为应收账款保留在账上，也不愿意去积极追收。而恰恰在处理逾期应收账款方面，最忌讳的就是拖延，很多本来能够收回的账款，随着时间的流逝变为坏
集团公司资金管理的“中国特色” 目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，在实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种形式。其中，1987年财务公司的出现，有力地支持了企业集团的产品和市场开发，促进了企业集团的发展。但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对企业集团的要求也比较高。因此，把企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理。四种资金管理模式本质上都属于资金的集中管理模式，都产生于特定的历史背景，适用于不同的集团公司。企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要。 “中国特色” 企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。但是，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。具体分析，我
国企业集团资金管理目前主要存在以下一些问题。 第一，企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥。由于历史原因，我国的企业集团普遍先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题，“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。各子公司“盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。在这种情况下，集团公司往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下，企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。 第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大。企业集团拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系，有的采用结算中心，有的采用内部银行形式。但是各个子公司的资金管理往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存，融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。集团公司如果要对企业集团的资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理；如果集团公司要根据总的资金管理模式进行调整，必须考虑对子公司进行调整的难度。
百度，腾讯，阿里运营模式分析 摘要：百度是全球最大的中文搜索引擎，2致力于向人们提供“简单，可依赖”的信息获取方式。 腾讯充分利用自己对本土市场的理解不断推出极具创意的新产品和服务项目，把腾讯打造成互联网“印钞机”。完成了互联网产业几乎所有业务的布局，2010年已悄然成为世界第二大互联网公司。 阿里巴巴从纯粹的商业模式出发，与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场，作为中国电子商务界的一个神话，从98年创业之初就开始了它的传奇发展。它在短短几年时间里累积300万的企业会员，并且每天以6000多新用户的速度增加。 关键词：市场拓展，竞价排名,针对性，增值服务，盈利，内部控股，快捷，免费…… 百度公司不同于一般意义上的网络公司。它既不是着眼于互联网内容的提供，也不是门户网站，而是一家立足于自主掌握并提供互联网核心技术的技术型公司。在中国互联网经济迅猛发展的今天，百度公司结合世界先进的网络技术、中国语言特色以及中国互联网经济发展的现状，开发出了中国互联网信息检索和传递基础设施平台，并且运用最先进的商业模式，直接为整个中国的互联网提供高价值的技术性服务互联网产品，是中国最优秀的互联网技术提供商。 一、百度的经营模式分析 企业的经营模式是企业为了实现其目标对资源进行整合，在为自身创造价值的过程中也为顾客创造价值的内在逻辑。它包含企业盈利模式、人力资源管理、内部股权控制、营销模式等，是一家企业能否生存和发展下去的关键。 （一）百度的盈利模式 搜索引擎在发展过程中，不断地实践改进经营，探索可行的盈利模式。它的主要盈利模式有竞价排名、固定排名、手机移动搜索、技术授权、服务收费、百度有啊等。 二．用户服务 1 百度一直孜孜不倦地追求技术创新，依托于博大精深的中文智慧，致力于为用户提供“简单，可依赖”的互联网搜索服务。 2 百度每天响应来自138个国家超过数亿次的搜索请求。 3 “百度一下”已经成为了人们进行搜索的新动词。 用户不必访问百度主页，也可以搜索信息。 客户服务： 百度还为各类企业提供竞价排名推广业务，以及精准广告服务。
集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司
之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理
“3＋1”企业信用管理模式 定义 “3＋1”企业信用管理模式：以客户为中心，根据企业信用交易的前期、中期、后期的不同特点设计出相应的管理模块，由独立的信用管理机构（人员）全面管理企业信用赊销的各个环节。 起源 针对我国企业信用管理的现状，2002年外经贸部研究院的专家率先提出“3＋1”企业信用管理模式，时任外经贸部研究院信用管理部主任的韩家平是“3＋1”模式的主要创始人，目前,商务部正在大力推行这种模式。 应用 加入WTO以后，市场竞争进一步加剧，大多数商品已从卖方市场转为买方市场，越来越多的企业采用信用方式进行销售，赊销已成为很多行业的惯例，这表明我国正在进入信用经济时代，加强和改善信用风险管理已成为我国企业面临的最重要课题之一。 使用“3＋1”企业信用管理模式的步骤如下： １、建立前期信用管理阶段的资信调查和评估机制，在交易前调查和评估客户的信用状况，需要收集的资料包括：业务部门掌管的信用获取方基础信息、原始文件、法律文件，也包括信用获取方每一次交易的情况、付款情况、DSO分析、坏账情况等等； ２、建立中期信用管理阶段的债权保障机制，企业采用的债权保障技术包括：抵押（包括质押和物权抵押）、担保（包括法人担保和自然人担保）、信用保险、出口信贷、信用证、承兑汇票和其他保障手段。 ３、建立后期信用管理的应收账款管理和追收机制，包括三个阶段的工作：在应收账款发生后，通过一系列管理措施监控账款，保障账款按时回收，当货物销售出去后，应该对销售的货物和客户实时监控，保证货物和销售的安全，在账款过期后，要根据程序不断施加压力，争取早日回收账款。 ４、在企业内部应建立一个独立的信用管理机构（人员），全面管理企业信用赊销的各个环节。 案例
腾讯公司的商业模式分析 一、腾讯公司主要发展阶段 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立10多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）；董事会主席兼首席执行官是马化腾，其主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值服务产品。 2013年“BrandZ全球最具价值品牌百强榜”腾讯品牌价值排名第21名，超越第31名的Facebook。 2014年6月12日，腾讯宣布与加多宝成为战略合作伙伴；6月27日，腾讯入股58同城，获得19.9%的股份。 2014年11月20日，在浙江乌镇出席首届世界互联网大会的中共中央政治局委员、国务院副总理马凯介绍，阿里巴巴、腾讯、百度、京东4家企业进入全球互联网公司十强。 1998年11月公司成立，推出无线互联网寻呼解决方案 1999年2月腾讯公司即时通信服务开通，与无线寻呼、GSM短消息、IP电话网互联 1999年11月QQ用户注册数突破100万 2000年4月QQ用户注册数突破500万 2000年5月QQ同时在线人数首次突破十万大关 2000年6月“移动QQ”进入联通“移动新生活” 2000年11月2000版本正式发布 2001年1月https://www.doczj.com/doc/e814638619.html,在中国排名第6位 2001年2月腾讯QQ在线用户成功突破100万大关，注册用户数已增至5000万2002年3月QQ注册用户数突破1亿大关 2002年7月倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》 2002年10月首届“Q人类Q生活” QQ之星选拔赛的成功举办 2002年12月腾讯公司被认定为“2002年度深圳市重点软件企业” 2003年8月推出的“QQ游戏”再度引领互联网娱乐体验 2003年9月QQ用户注册数升到2亿。推出企业级实时通信产品“腾讯通”（RTX）。2003年12月Tencent Messenger（简称腾讯TM）对外发布。 2004年1月获中国移动梦网“2003年度移动梦网合作伙伴最佳进步奖”、“2003年度移动梦网音信互动业务合作伙伴最佳业绩奖”和“2003年度移动梦网短信业务合作伙伴最佳业绩奖”三个大奖
现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。 上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。 三． 设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能： 1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。 2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。 3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。 4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。 5.核定各分公司日常留用的现金余额。 这种现金控制方式具有以下特点： 1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
建设科学的班组管理模式 一个制造型企业管理的好坏，评价的标准不仅仅是战略管理、企业文化及财务策略，更应该是持续盈利，但能够保持持续盈利的基础应是班组管理，如何高效的推进班组管理，如何有效的提高班组的激情与效率尤为重要。建设科学的班组管理模式是其中最重要的一环。 4-1 班组管理水平与现状 生产班组是企业最基层的组织，人们常把它看成是企业的细胞，它是企业增值活动的主要场所，运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。加强班组建设已成为新时期企业生存和发展的主流。树立先进的管理理念，建设有企业自身特点的先进班组管理模式，是各个企业长期以来孜孜以求，不断探索的一个课题。 4-l-2 班组管理存在的主要问题 目前，班组管理还处于不断完善、不断探索、尚不成熟阶段。正有待于实践中不断改进、模索、才能符合形势发展的要求。 1、组管理缺乏激励机制 搞好班组管理靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性。注重多重刺激，正确运用内激励和外激励的有效结合。促进职工在班组各项管理上创优、创新、创先进水平。目前班组管理还存在着激励措施不完善问题，没有一个系统的奖励和扶持的做法。班组缺乏成就激励
感，直接造成班组职工对争先创优的热情下降。班组管理工作满足现状，只要班组不出事故就可万事大吉。班组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。从根本上阻碍了班组职工主动性和创造性的发挥，先进班组的自身价值难以体现，激励因素的隐患制约班组管理的深化。 2、组管理缺乏目标管理 班组推行目标管理，就是按企业的方针、决策、制定本班组目标管理和每个人的子目标。目标既是人们奋斗的方向，又是一种挑战，实现目标就是意味着战胜挑战。是班组工作计划性、责任落实性的职工自我管理内容的具体体现。但我们的班组目前还是保留在每年的生产计划、工作任务的安排，缺乏全体班组成员直接参与制定具体的、实用的、全面的可操作性班组目标管理体系。导致班组管理工作随意性很大，做到哪里算到哪里，班组管理容易处于盲目无序的态势，不同程度影响班组管理的效果和质量。所以班组目标要根据班组管理水平的提高和变化，不断地修改、完善、充实新的内容。才能确保目标适应性和有效性。尤其抓住工作重点和奋斗目标值。如确定提高班组素质和个人技术业务素质方面的努力方向，制定文明生产、现场管理、岗位练兵、劳动竞赛等目标，尤其是一些有评价意义，又有数据考核的目标的制定，对班组管理具有极强的生命力。 3、组管理缺乏文化氛围 班组是企业精神文明建设的前沿阵地，范围小、信息灵、内容实，工作、学习、生活融为一体是班组建设管理的特点。但通常班组忙于日常生产工作而忽视职工的精神文化生活。班组工作、学习、生活环境条件有限，缺乏文化氛围的感染和熏陶，使班组职工的兴趣、特长和知识、才干得不到有效发挥。职工的求知欲望、精神调节作用受到限制，不同程度影响职工奋发向上的精神追求，造成班组整体上感觉没有朝气，缺乏活力和生机，另一方面，我们班组职工由于年龄层次不同、爱好和愿望不同，现有的文化素质参差不齐，成为制约班组发展的“瓶颈”，对班组管理势必产生负面影响。 ４、组管理缺乏民主管理的意识 班组的民主管理就是让班组每个成员参与管理。发挥班组每个成员的特长，实行“全员”管理的格局。我们班组的每个职工即是生产者、又是管理者、全体职工完全有能力参与管理本班组的事务。人人在生产中当家理财，自然而然的就会控制生产成本，班组似乎缺乏这种意识，从现在的情况来看，以班组牵头去征集一些合理化建议的会议基本没有开展过。职工的主人翁地位和作用得不到体现，更谈不上发挥班组职工参与民主管理的聪明才智；班组职工有权围绕安全生产、工作质量、内部分配等方面进行民主评议。班组职权范围的事情，都
如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权
建立3＋1科学信用管理模式 我们向欧美企业学习什么？简单地说，就是3个信用管理机制的运用和1个内部信用组织机构的建立。这3个机制分别是：前期信用管理阶段的资信调查和评估机制、中期信用管理阶段的债权保障机制以及后期信用管理的应收账款管理和回收机制。1个组织机构就是要在企业内部建立一个信用管理的部门。 资信调查和评估机制，就是要在和客户谈判、接洽的时候定期调查和评估客户的信用状况。去年北京中关村仪科慧光公司倒闭案，就很能说明问题。仪科慧光公司的财务状况非常糟糕，一直负债经营，而且为了营业额好看就高价进货，低价销货，窟窿越来越大。从信用管理角度看，这是一家“高风险”公司，不能与他做生意，更不能赊销。可是，有上百家公司把货物赊销给仪科慧光公司，没有一家公司考察他的信用状况。结果，仪科慧光公司倒闭了，拖欠款几千万，这上百家公司蒙受了巨大的损失。还有，银广厦公司在案发前套了很多银行的贷款，但是其中一家天津银行在评估银广厦公司时，发现该公司财务状况存在很多疑点，因此没有把2亿多的贷款贷该银广厦公司，结果，这家银行幸免于难。企业经营过程中，会接触许多不同的客户，必须对新老客户的资信状况了解清楚，然后评估是否可以授信。建立企业资信调查和评估机制，才能准确把握商机和信用风险的区别。 不该对应收账款漠不关心 应收账款和回收机制，就是在应收账款发生后，通过一系列管理措施监控账款，保障账款按时回收。一旦账款逾期，立刻分阶段加紧追收。很多企业管理者都认为，信用管理就是追账。这是认识上的缺陷。其实，追账只在信用管理中占很小的一部分。当货物销售出去后，应该对销售的货物和客户时时监控，保证货物和销售程序的安全，保证客户得到满意的服务和适当的压力。在账款过期后，要根据程序不断施加压力，争取早日回收账款。 中国的国营企业有一个弊病，就是对应收账款漠不关心。这个问题在内外贸企业中都存在。我们常常发现很多应收账款的账龄是几年前的，外国人对这个现象都很吃惊。在很多国家，法定超过半年的账款就必须作为坏账。 我国信用管理人才缺口大 西方企业几十年的经验说明，企业必须建立独立的信用管理部门，否则就无
信用管理的国际比较与国内商业银行信用管理模式研究(一) 信用在任何经济形态下都是不可缺少的，尤其是在现代市场经济中。市场化程度越高，对社会信用管理的要求也越高。随着我国金融全球化进程加快和金融开放程度的加快，信用管理是我国商业银行参与国际化竞争的一个必备条件，因此，借鉴发达国家信用管理的成熟经验，探索我国商业银行信用管理模式尤为重要。 一、发达国家信用管理的国际比较 （一）美国信用管理制度的特征 美国现代市场意义上的赊销起源于19世纪30年代末期，由美国带动的全北美地区的信用管理体系在20世纪70年代趋于完善，其结果是在美国形成了全球最大的信用交易市场，该地区全面进入市场经济的信用经济阶段。目前，在欧美国家中，个人信用消费已占全社会消费总量的10%以上，企业之间的信用支付方式已占到社会经营活动的80%以上。 1.建立完善的信用管理相关的法律体系是信用行业健康发展的基础 在第二次世界大战以后，北美市场的信用交易迅速膨胀，各种信用工具纷纷问世。但伴随着信用交易的增长和信用管理行业的发展，征信数据和服务方式方面出现了许多问题，诸如公平授信、准确报告消费者信用状况等问题，其中特别敏感的是保护消费者隐私权问题。信用交易的扩大必然改变原有市场规则及个人生活方式，而信用交易扩大的基础是对企业和消费者个人进行征信，并将大量处理过的企业和消
费者个人数据公开加以传播，从而涉及到敏感的个人隐私问题，于是，必须有法律将涉及个人隐私的数据和合法征信数据加以区分，达到既保护消费者的隐私权不受侵犯的目的，又让信用管理行业的从业人员有法可依开展工作。鉴于这种状况，在20世纪60年代末期至80年代期间，美国开始制定相关的法律并由此形成了一个较完整的框架体系。美国基本信用管理的相关法律共有17项，构成了美国国家信用管理体系正常运转的法律环境。美国信用管理相关法律的执法机构，就联邦政府而言，并没有专门设立一个信用管理局来管理信用和信用管理行业的事物，它的信用管理功能是随着市场发展和有关法律的建立而指派或自然分配给各有关部门。美国制定的信用管理相关法律体系可以分为银行相关类和非银行相关类。因此美国的执法机构也按着银行和非银行分为两类：银行系统的执法机构包括财政部货币监理局、联邦储备系统和联邦储蓄保险公司；非银行系统的执法机构包括联邦贸易委员会、司法部、国家信用联盟管理办公室等。在美国生效的信用管理相关的基本法律中，直接规范的目标都集中在规范授信、平等授信、保护个人隐私等方面。 2.具有发达的（个人）资信资料网络 20世纪70年代中期，计算机和通讯技术开始飞速发展，促进了信用管理行业的技术升级和观念改变，由此，个人收支情况都可以通过发达的信息网络反映出来，银行和资信机构可以通过互联网获取较全面的资料。个人信用档案的内容通常从第一次消费开始，以后的每一次信
幼儿园科学教育管理模式的研究 浙江上虞东关镇中心幼儿园田敏杰 我园在经过三年“幼儿一日生活中科学教育”的研究之后，又承担了中央教科所《幼儿素质教育课程综合研究》上虞分课题组的“幼儿素质教育综合课程中科学教育研究”的任务，结合我园的实情，对幼儿科学教育的管理模式进行了探索。已基本形成管理网络化，研究整体化，教育系统化的模式，为促进我园科学教育办园特色打下良好的基础。 一、管理模式的构建 （一）构建模式的思路 对幼儿进行科学教育，是发展幼儿素质的一条不可缺少的途径。针对幼儿的年龄特点和当前幼儿园科学教育目标的重新思索，我们认为，幼儿园的科学教育基本精神，应在于把科学教育和当前的社区发展、社区生产，社区生活紧密地结合起来，在把握科学教育普遍性的同时，突出“本土”意识。因此，在构建幼儿园科学管理模式时，我们运用协同学的基本原理，有效地组织园内、园外的教育资源，发挥教师、家长、幼儿的协同作用，使幼儿科学教育从无序到有序，从而实现管理功能的高效化、科学化。 （二）管理模式的基本形式 管理，顾名思义就是管辖和处理的意义。“管”即管辖，就是要对一定范围的对象进行全面的管辖，“理”即理顺，就是要把所管的具体对象和工作理顺、理好。本着管理的原意和幼儿园的实际情况，我们将“管”与“理”结合，建立多层次的管理网络。(如图一)用“管”来构建“理”，用“理”来调配“管”，确立了自上而下的管理职能，通过层层指挥、监督、控制管理，理顺各层次之间的协调、配合、指导关系，形成管理上纵横交错的管理层次效应。
（三）管理形式的作用 从流程图上可以看出，我园的管理分园务、信息、园内园外、幼儿四个网络层次。管理的网络化，使工作更为有序。在人员的分配上，我们的研究是由园长为首，教师、家长、幼儿共同参与的整体化研究。在教育上，我们结合家园作用，在教师和家长自身提高科学素质的基础上作用于幼儿，又通过幼儿的提高来促使教师、家长的再提高，使教育更系统，并形成良好的循环作用。 在管理流程中，我们还强调信息管理这个层次，使整个管理模式形成一条封闭的回路而不是一条断路，在管理运行过程中，能根据反馈信息进行调整，并发出调整信号，使各模块能准确和成功的操作。 二、管理模式中各模块的作用 （一）园务管理 幼儿园办园质量的提高和科研工作的顺利开展，离不开严密高效的管理。在接受课题任务后，在园务管理中，我们抓了四方面的工作： 1、确立整体目标 目标属于方向的范畴，为人们展现一种经过努力可达到的前景。管理学理论
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率
腾讯公司战略目标分析 15级影视制片管理李玥 201504313026
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ 有 腾讯公司为?自?己定义的使命是：通过互联?网服务提升?人类?生活品质，使产品和服务像?水和电融?入?人们的?生活，为?人们带来便便捷和愉悦；关注不不同地域、群体，并针对不不同对象提供差异化的产品和服务；打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联?网?生态环境。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ ?目前，腾讯把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 （在哪?里里竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。（怎样竞争）成为最受尊敬的互联?网企业是腾讯的远景?目标。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （在哪?里里竞争） 把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 过即时通信?工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、?门户?网站腾讯?网（https://www.doczj.com/doc/e814638619.html,）、腾讯游戏、社交?网络平台QQ空间等中国领先的?网络平台，满?足互联?网?用户沟通、资讯、娱乐和 ?金金融等?方?面的需求。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （怎样竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。—— ?目前，腾讯50%以上员?工为研发?人员，拥有完善的?自主研发体系，在存储技术、数据挖掘、多媒体、中?文处理理、分布式?网络、?无线技术六?大?方向都拥有了了相当数量量的专利利，在全球互联?网企 业中专利利申请和授权总量量均位居前列列。
科学运用管理方法,提高生产现场管理水平 现今我国的企业，已面临管理落后的严峻挑战。企业如果还只注重短期利益，竞争力只会越来越弱。树立竞争优势的关键管理途径是要加强现场管理。现场管理是企业管理的基础工作。加强现场管理可以为提高产品质量，提供可靠的保证，为提高工作效率创造条件；为降低产品成本奠定基础。对实现安全生产和文明生产，促进企业文化的建设等企业管理工作也具有重要的意义。对生产现场的一切活动，按企业的经营目标，进行计划，组织，控制，协调和激励。现场管理的目的是以最小的资源投入，制造出高质量，低成本的产品和服务。 生产现场是企业管理的窗口，是体现企业整体素质的重要场所。生产现场管理是制造型企业管理的重要组成部分，直接影响企业的生产效率和经济效益。只有不断地优化生产现场管理，才能实现企业的整体优化。现场管理是企业内部的基础管理，也是企业中各项业务活动的基础，企业的宗旨和战略最终都要在现场管理中得以落实和体现。所以现场管理与改善越来越受到国内外企业的重视。现场改善注重全员参与，注重日常工作的不断改进[2]。它是通过对现场中的各种问题的及时发现，及时分析解决达到提高效率，提高质量，改善工作环境和降低成本的目的。 生产现场管理技术在发展过程中，涌现了诸多管理方法，在许多著名企业中运用实施。通过不同的方式方法制度改善、现场状态改进、产能提生、团队培养、质量改进、消除浪费等，对各种领域发挥着积极的作用。为提升企业形象、树立品牌、提高竞争力起到了很大的作用。有代表性的管理技术有统计技术管理、5S管理、全面生产管理、精益生产方式、目视管理、IE工业工程、生产项目管理等等。 1.精益生产 精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源，和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式; 以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式.精益生产的实质包括人事组织管理的优化、大力精简中间管理层、进行组织扁平化改革、减少非直接生产人员；推进生产均衡化和同步化、实现零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系、实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费、实现零浪费[11]. 我们要消除生产过程中七种典型的浪费： (1)过量生产的浪费:一心想要多销售而大量生产，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。 (2)等待的浪费:在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺少零部件而停工等活动，在这样的状态下所产生的浪费。 (3)搬运的浪费:除去准时化生产所必须的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。如在不同仓库间移动、转运、运输次数过多等。 (4)多余动作的浪费:不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。 (5)库存的浪费:原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。过多积压还会引起库存管理费用的增加。 (6)加工本身的浪费:把与工程进展状况和产品质量没有任何关系的加工当作是必要的加工进行操作，在这种状况下产生的浪费。 (7)不合格品的浪费:在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。 2. 标准化作业 标准化作业是以各道工序的各项作业对象、内容的标准,是生产主管和班组长的重要工作，涉及有产品技术、工艺技术、管理技术还有软行技巧，与设备管理、工艺改进和人员管理更是密不可分，跨部门协作、完善标准化作业管理体系、提升干部的标准化作业管理能力对提升企业基础竞争力至关重要。 标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
企业信用管理制度（一） 为增强公司员工的信用观念，提高信用意识，根据《中华人民共和国合同法》以及有关法律法规的要求，结合公司实际，制订本制度。 第一条要牢固树立诚信经营意识，建立公司信用文化，建立起科学完善的内部信用管理体系。要从加强内部信用建设入手，通过加快公司改革步伐，增强内部信用管理责任制；强化公司外部的资信管理，通过建立严格的信用约束机制，来规范公司信用，构筑公司信用基础。 第二条抓好公司质量信用建设，逐步建立推广标准化体系、质量保证体系，推进标准化服务，开展争创名牌企业活动，全面推进我公司的质量信用建设。 第三条进一步增强依法纳税的意识，提高企业的纳税信用。 第四条以增强信用意识为重点，大力普及信用知识，宣传以诚实守信为行为准则的诚信理念和道德情操，倡导“知信用、守信用、用信用”的良好氛围，为公司的健全发展营造和谐信任的环境，形成“守信为荣、失信为耻、无信为忧”的良好氛围。 第五条建立“四不”承诺公约，把“不逃避债务、不违反合同、不逃税骗税、不做假帐伪帐”作为公司基本的经营守则。 第六条建立公司内部信用管理体系——全程信用管理模式。从建立公司基本的信用管理制度入手，通过强化事前管理——客户资信控制，事中管理——合同管理与客户投诉管理，以及事后管理——应收帐款及售后服务监控，从而全过程地控制公司在经营管理中面临的信用风险。 第七条会员信用的收集与记录：从政府公报、奖惩公告、媒体报道、会员反馈等渠道，收集会员单位诚信信息，包括会员注册信息，资格信息，商业信誉信息等，按行业分类记录整理。 第八条对于信用记录良好的单位，我们将优先选为推荐企业，帮助其宣传并促成很多贸易机会。 第九条健全会计制度、加强财务管理、严格客户投诉管理、信守合同、依法足额纳税。 第十条要遵循诚实信用、公平竞争原则，依法开展生产经营活动，自觉接受工商行政管理等有关部门的监督管理。依法建帐确保会计资料真实完整，严格按照国家统一的会计制度规定进行会计核算，不得帐外设帐，不得授意、指使、强令会计机构、会计人员违法办理会计事项，禁止一切弄虚作假的行为。建立财务预决算制度，严格按照国家统一的财务制度建立内部财务管理办法。 第十一条建立信用管理的内部机制，使其涵盖公司生产、经营等各个环节，使信用道德、理念渗透到公司的各个方面。 第十二条在全面推行质量管理的基础上，做好合同示范文本的推广。
资金管理的5种模式(doc9)
资金管理的5种模式 现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式： 一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支
★★★文档资源★★★ 摘要：信用是企业长期发展战略中最为重要的绿色资源，是从事商业活动的通行证。目前我国的企业却面临着严重的********。本文主要从企业运行的层面，着重探讨了企业信用风险的管理与控制，着眼于企业长期竞争力的培养和长期客户资源的开发，为企业走出信用困境提供一些方法和思路。 关键词：信用风险管理与控制 信用的内涵是指一种建立在以授信人债权人）对受信人（债务人）在特定期限内付款或还款承诺的信任基础上的能力，这种能力使债务人无须付现即可取得商品、服务或资金。在市场经济条件下，企业信用和风险可以说是伴生的。信用风险又称违约风险，是指借款人、证券发行人或交易对方因种种原因，不愿或无力履行合同条件而构成违约，致使银行、投资者或交易对方遭受损失的可能性。 而我国目前正处于经济转型时期，市场不完善，公司信息披露制度不规范，法律不健全，公司面临由客户带来的信用风险在环环相扣的债务链作用下，********达到空前的程度，恶化了整个信用环境。 近20年来，欧美发达国家的企业普遍建立信用管理部门，其超越公司任何一个部门局部的管理目标，体现企业的整体经营目标和利益，其四项基本的职能是客户资信信息的开发与管理；信用政策制订及信用额度审核；应收账款监控；拖欠账款的催收。中国企业完全以借鉴他们的办法，依托企业内部建立的信用部对风险控制进行全程跟进。 信用目标、政策与流程确立 这是企业信用风险管理与控制模式的基础，主要包括企业的预期销售目标、市场开发计划、资金结构、利润率分析、客户类型与质量、组织机构、信用管理水平与相关人员素质、企业文化建设等。 客户管理 企业应该成立专门的信用部门进行客户信息的全面调查。主要的途径有：通过客户信用申请表直接向客户调查，包含公司的基本资料、财务报表、信用资料等；通过公开的信息渠道和专门的服务机构进行调查，如从信用评估机构、银行及其他金融机构、与客户有业务往来的供应商或债权单位、相关的工商税务财政部门获得的有效信息。 企业在搜集信用资料后，主要有定性分析和定量分析两种方法对客户的信用状况进行评价。定性分析是通过“五C”系统来进行，即：品质，指债务到期，客户愿意履行偿债义务的可能性；能力，指客户的短期偿债能力；资本，指客户的净资产，即长期偿债能力；抵押品，指客户为获取信用可能提供担保的资产，是企业提供信用的安全保障；环境，指外部环境对客户履行债务而造成的影响。然后对客户可能的拒付风险进行定量化分析，进一步确认客户的信用风险程度。设定不同信用状况下客户的流动比率、速动比率、资产负债率、应收帐款周转率、存货周转率的分布值，给出相应的风险系数，计算累计风险系数，用“四象限法”（见图1），确定是否向该客户提供信用及不同的授信额度和信用条件。 应收帐款管理 应收帐款管理作为信用风险的过程管理，就是在发生商业信用后，在接受既定风险的前提下采取措施，及时预防、阻止或抑制不利因素的发展，使信用风险减少到最低限度。企业不仅要从签约之前开始关注客户，而且要在应收帐款存在伊始使客户一直处在受控状态，监