金地企业文化手册
金地背景介绍
P005
项目金地
行业辈份第三代
行业排名中国房地产（上市）成长最快的企业
成立时间/公司前身1988年1月，深圳市上步区工业村建设服务公司发展战略一直走住宅专业化道路
第一次机遇第二次机遇1996年成为全国第一批员工持股试点企业金地(集团)股份有限公司
2000年成为房地产上市解禁后第一批企业
处女作成名作代表作1994年：深圳“金地花园”1996年：深圳“金地海景花园”1999年：深圳“金海湾花园”
开发城市深圳、北京、上海、武汉、东莞等7个城市
资产规模总资产57.26亿元，净资产15.26亿元
金地荣誉榜
P006
◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小
区”
◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”
◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖
◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名
◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号
◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号
◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位
◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强
◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强
◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目
◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名
◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号
理科金地
P007
文化的风格：追求完美主义细节
领导的风格：中规中矩谨言慎行
品牌的形象：理性高尚成熟稳健
产品的特色：精雕细刻平中见奇
管理的风格：强调共性讲究理性
第一章
企业文化——企业成功的灵魂
在企业文化建设上，金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013）
P018
使命：创造生活新空间
愿景：做中国最有价值的地产企业
核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿
P019
企业使命——企业存在的理由
金地使命：创造生活新空间
顾客——新的生活空间股东——新的盈利空间
员工——新的成长空间社会——新的城市空间
P020
企业愿景——我们将走向哪里
金地愿景：做中国最有价值的地产企业
“最有价值”是金地公司的成长动力，也是公司经营的一种体系，具体体现在四个方面：首先，为中国日益上升的中产白领阶层提供高品质的生活空间何房地产增值服务。
其次，为股东和投资者创造最大化价值
再次，为员工提供良好的职业环境与发展空间。
最后，要创造社会价值，不把赚取利润作为首要目的。
目标：开发商——投资商——运营商
P021
核心价值观——企业所推崇的精神
金地：用心做事，诚信为人
标准：比过去做得好（自己）；比别人做得好（行业）
用心：把事情做到最好的责任心。一心一意做事的专心；创新求变的慧心。百密无一疏的细心；始终如一的恒心。
“诚”，是真心实意，正值无欺，为人之道。
“信”，是恪守承诺，说到做到，立业之本。
人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆。
金地：客户服务无小事
客户的任何小事，都是我们的大事。
思考要换位，服务要到位。
让顾客满意是我们不懈的追求。
P022
金地：员工是企业的金矿
人才是金地的第一资本，员工智力资源是企业的宝藏。
善加开采，变为企业的财富，员工才能实现自我价值的最大化。
人才就在我们的身边，企业要善于挖掘人才，培养人才，用好人才。
我们缺的不是人才，而是发现人才的慧眼。
企业既要善于用人所长，又要容人所短。
员工要善于抓住机会，展示自我。开发每位员工的潜能。
金地：以人为本，创新为魂
人本的含义：个体的价值、公司的价值、人类的价值。
创新的含义：创新的起点与终点是满足人的需要。
管理创新：满足员工的成长需求。
产品创新：满足客户的深层需求。
技术创新：最大化满足市场需求。
营销创新：提高价值传播效率。
服务创新：个性化、全程化服务。
文化创新：提升企业竞争力。
P023
金地：专业之道，惟精惟一
“精”：精益求精。
“一”：专注、专一。
专业之道在金地的体现
专业的员工——不断学习。
专业的精神——追求完美。
专业的合作伙伴——国际著名机构。
金地：坚韧内省，超越自我
坚韧：百折不挠，持久的力量。
内省：反省不足，内生的动力。
不断胜己，必能胜人。
P024
金地如何创作“企业圣经”——《金地之道》
前因：集团跨区域发展，面临着企业文化不断“稀释”的难题。
后果：历时八个月、八易其稿拿出了包括企业愿景、使命、企业精神、人才理念、组织理念、员工操守、管理者操守共7章35条的“企业圣经”。
特点：
系统性：以使命、愿景、精神为核心，各部分互相支持，系统严密。
继承性：既注意汲取历史积淀的文化精华，又注重新形势的需要进行理念创新。
针对性：每一条理念都具有很强的针对性，都不是凭空杜撰、无的放矢。
前瞻性：注意吸收国内最新的管理理论，结合企业现实和未来，具有指导性。
P028
通过每一年的奖项设计固化《金地之道》倡导的核心价值观
金地集团年度优秀团队、个人奖项
优秀团队：优秀经理人：
最具卓越绩效团队最善成就部属经理人
最具协作精神团队最善激励部属经理人
最具创业激情团队最受下属信赖经理人
最佳学习型团队最具沟通能力经理人
最具领导能力经理人
P031
金地通过企业内刊传播企业文化
特点
定位：内统思想，外塑形象。
特色：领导亲自兼任主编，每期文章逐级审阅，每期都有一个主题，分公司都又新空间。
影响：在业界广受好评，连续五连冠获奖。
P033
探究万科、金地企业文化的本源
金地企业文化的集体主义思想，则与金地过去完全是国有企业背景、与政府有着千丝万缕的联系，以及一帮20世纪60年代前后出生的书生共同创业时大多靠一些学校学到的传统思想作指导，尚未形成鲜明的领导个性等历史原因密不可分。金地是典型的“团队创业文化”，凌克坦言：由于金地是一家书生企业起家的企业，大家受中国传统思想的影响较深，太中国化了，有时会比较中庸。今后应该是“西学为本，中学为用”，原来突出团队，今后要突出个人。
P034
凌克个人背景
职务金地第二任董事长
角色定位职业经理人
出生1959.12
籍贯河南
民族汉族
血型A型
毕业院校华中理工大学、浙江大学
专业无线电、工程管理学
职业生涯知青、学生、工程师、商人
性格特征温文尔雅、谨言慎行、平和中庸、局中之人
凌克与“网球文化”
打网球已经成为金地经理人文化的一部分，那就是“视对手为队友，由磨合到朋友，从竞争到双赢。”让员工通过企业活动培养团队意识，增进彼此的了解和友谊。
P035
金地文化内容
哲学思想：集体主义
价值导向：重物
文化风格：现实主义
文化氛围：内敛、中庸
文化特点：团队文化>老板文化
金地价值导向
企业使命：创造生活新空间（物）
强调的是：“生活”的空间是物
企业愿景：做中国最有价值的地产企业（物）
企业精神：用心做事（物）惟精惟一
落脚点是对做事质量的要求
员工定位：员工是企业的金矿（物）
金矿是物，只有开采才有价值
客户定位：客户服务无小事（物）
强调的是对“小事”的态度
研究发现：新木桶理论
决定一只木桶能装多少水的前提条件，既不取决于木桶最“长”的“板”，也不取决于最“短”的“板”，而是取决于木板与木板之间有多大缝隙。
企业文化就是黏合木板与木板之间“缝隙”的“强力胶”，否则，即便木桶中的每一块板都做得一样整齐，也难以避免因“缝隙渗水”而造成的“资源泄漏”……
万科、金地之所以能把各种参差不齐的“木板”（人才、资源）有效的整合在一起，靠的就是企业文化这种“强力胶”。
启示录——企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系
事实证明：不管是推崇西方人文主义的万科，还是推行东方传统文化的金地，在目前的中国市场经济条件下都能找到合适自己文化的土壤，都能达成大家的共识，形成自己独特的企业文化个性。他们的成功经验表明：
1.一个优秀的企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系，并持之以恒地加
以推广实施。一个企业正确的价值理念一旦被自己的员工真正认同，并转化为
一种自觉行动，那么就没有任何一种力量能够阻止这个企业迈向成功。
2.“老板文化”不能简单地和“个人专断”划等号：我国有许多成功企业的文化
价值观是由老板创业时提出，并且到现在也仍然是受到员工、社会广泛认同的，
它对凝聚人心、达成共识是很有必要的。在推行“人性管理”的过程中，老板
的“权威”也是非常需要的，否则，企业推行人性化管理就很可能演变为“一
盘散沙”。所以，决不能简单地否定老板文化。
3.“团队文化”并不等于就是“民主文化”：它一方面可能因为崇尚“集体主义”，
而抹杀员工的“个性”；另一方面，可能因为缺乏权威使一些理念的惯窃流于形
式。“团队决策”并不等于不会犯错误，而是犯了错误以后可以及时纠正。
4.企业愿景只是建立在一定的物质基础之上才有吸引力：离开共同的利益基础奢
谈“企业愿景”，只能是“画饼充饥”坚持不了多长时间；但如果只有利益导向，
那么也就会把人这个高级动物退化为“经济动物”，一旦他们的物质利益达到以
后，就再也调动不了他们的积极性。
第二章发展战略——企业成功的关键
P041
金地为了实现“做中国最有价值的地产企业”的愿景，制定战略始终强调“理性、稳健、品质”。
P048－052
金地实施发展战略的“常规武器”——“政府牌”
金地由于一则股权集中，二则政府始终是大股东，三则领导人个性平和，所以，与各级政府之间一直保持着密切的关系，政府也一直把金地当作国企改革的“榜样”，两次试点都给予了最大的支持，不仅在福田区能拿到好地，而且在跨区域发展中，也往往都能通过本地政府领导与外地政府领导沟通拿到好地，甚至在遇到严重的客户危机时，也能从政府那里获得有力的支持。但是，金地公司并没有因此放松对产品的品质要求，而是把节约的成本绝大部分放在“精雕细刻”产品上，力争在每一个楼盘上都有创新，都能成为“精品”，都能在市场上引领消费潮流，从而也形成了在市场上的核心竞争力。成为全国房地产市场的名牌企业。
金地抓住的第一个机会：员工持股试点
1994年，金地主动请缨成为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一，在全国率先推行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。
1996年2月，公司完成股份改造后，定名为“金地（集团）股份有限公司，公司股本翻了几倍，为金地实施地产发展战略提供了资金保障。实行全国首批规范化员工持股试点成功后，一直成为区、市、省、全国国企改革的先进典型。
1998年荣获全国“五一”奖状。
2000年，申请成为房地产上市解禁后第一批试点企业时，又因为以前就曾经是股份改制试点企业而顺利获准。
金地抓住的第二个机会：房地产上市解禁试点
1999年7月，金地集团1999年经济工作会议在大鹏湾召开，会议明确了公司发展的核心竞争力及未来三年的发展规划，由于没有上市融资的渠道，一直限制着公司的发展规模。
2000年12月28日，金地集团作为解禁后的第一批试点的三家地产企业之一，最先被批准上市。
2001年1月，金地集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票9000万股，成为1993年以来首批房地产上市公众公司之一，资产规模一下扩大了8倍。
2001年4月12日，金地集团股票（证券代码600383）正式在上海证券交易所挂牌上市。
金地准备抓住的第三个机会：参与政府“旧城改造”
2004年10月27日，金地集团拿下深圳市福田区渔农村旧村改造项目之后，已分别在京、沪、深三地介入旧城改造领域。
金地认为：目前国内城市化进程的加速发展和城市规划设计滞后，使得旧城改造成为政府工作的当务之急。因此，“旧改项目”通常会得到政府的大力支持，市场风险小而投资回报有保障。一些中心城市市区土地供应正大幅度减少，旧城改造就成为这些城市土地资源供应的重要形式。
对于金地来说，通过旧城改造项目不仅能取得社会效益和经济效益，全方位提升企业的美誉度，更为关键的是，企业与政府建立起的良好关系，对于其准确把握政府对于城市区域规划和建设的设想，及时调整经营策略非常有利，更让公司今后在相关资源获取方面处于有利的位置。
P059-064
金地发展战略
金地发展战略前5年：“专业化”的起点——金地花园
金地原来是一个百分百的国有区属服务公司，一开始从事金地工业区物业管理服务，由
于感到物业管理前途不大，手中有一部分土地可以用到2000年，所以一开始就没有走多元化。
金地花园是1994年拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，基本上是按着别人的样子盖房子，对金地的意义在于通过这个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积累开发后续楼盘的经验，所以在建筑风格上与周围的楼盘并无二致，只是在小区绿化上有当时许多楼盘都未曾有的园林设计，加之地段较佳，因而取得了不错的销售业绩。它标志着金地从此开始进入房地产行业，同时也坚定了公司领导走房地产专业化道路的信心。
金地实施房地产发展战略的“第一桶金”——海景花园
1996年金地公司开发金地海景花园时，由于没有土地成本上的压力，决定在产品质量和风格上创造一个精雕细刻的“精品”，于是，领导亲自带队几上几下到全国各地参观、考察“名盘”，再对方案进行多次的反复修改。
1997年12月，金地海景花园多层建筑全面竣工：第一次以“精品”和首创的“欧陆风情”面市，迅速成为深圳二次置业者最受青睐的“明星楼盘”，销售率达95.4％，当年完成销售额3.02亿元；既奠定了金地地产在市场上的“精品”地位，也成为金地公司改制后挖到的“第一桶金”。
金地实施房地产发展战略的里程碑——金海湾花园
1998年，改制后的金地集团凭借“金地海景”、“金地翠园”两个热销“精品”楼盘的巨大成功，一跃成为深圳市房地产名牌企业，更加坚定了走“质量精品型”产品路线的信心，决定用好手中最好、最大、也是最后的一块土地，建一座跨世纪的“经典之作”，进而跻身全国房地产名牌企业行列，为金地公司走向全国献上一份见面礼。
为此，金海湾花园从概念设计到规划设计，从建筑设计到环境设计，从施工招标到材料选购，均选行业一流的合作伙伴。1999年“金海湾花园”公开发售，销售率达95％以上，实现利润上亿元。
金地发展战略后5年：“规模化”的桥头堡——格林小镇
伴随着金地公司即将成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界创造的“轰动效应”，金地集团毅然决定挥师北上，占领北京这个全国房地产市场竞争的制高点，金地把此举当作是“进京赶考”、实现异地发展战略的“桥头堡”。经过反复比较论证，在2000年11月签下北京郎家园地区7.2平方米土地，成功登陆北京，成为入驻首都CBD商圈的又一家颇具竞争力的异地房地产企业。
北京的格林小镇以简约、精致的纯粹北欧风格，一扫北京过去流行的“万科风”，受到了北京业界和业主的广泛好评，北京金地也被看作是“北伐尖兵”的代言人。
金地实施异地发展战略的重头戏——格林春晓
2001年金地挟上市后筹得的资金优势，又将战略布局的“棋子”投在腹地辽阔、市场潜力巨大的长江三角洲中心城市——上海，并先后通过政府协议出让土地的形式获得土地储备数千亩。2003年2约28日，上海嘉定区政府与金地集团、嘉宝集团就占地2100亩的“格林风范”项目举行签约仪式。正在和即将启航的项目有：格林春岸、格林春晓、格林风范、浦东三林四个项目。
2003年先后推出的金地·格林春晓、格林春岸项目既取得了骄人业绩，又奠定了金地品牌在华东市场的影响力，为金地集团下一步向城市居民拓展房地产业务打下了很好的基础。
金地集团2003年底投资区域分布
金地发展战略下5年：“多角化”的定位——从开发商转为投资商 未来5年的发展目标集中体现在三个方面： 第一是扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区与区域化发展，逐步形成未来以房地产开发为主，房地产投资、基金管理、物业咨询和销售代理等同步发展的业务格局。除原来开发的物业之外，也将尝试开发其他物业产品，但要保持80％是住宅，20％是商业、商场和办公楼。
第二是逐步实现股东、资源配置的国际化，未来5年中争取到境外上市，成为一家国际性的房地产企业。金地正与新股东金信信托筹划房地产信托的建设和发售方案，2004年6月22日，董事会发布第四次临时会议决议公告，宣布与摩根士丹利房地产基金IV 、上海盛融投资有限公司共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门批准后在中国境外设立项目公司。最终要做中国的房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。
第三是集团经营结构和管理规范的国际化，其实质就是角色的重新定位，未来5年，战略对于集团角色的定位重点突出专业化和多元化相结合的特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商，行业基金管理公司，以及投资商的角色，集团逐渐形成相关业务“多角化”的战略发展格局。
金地区域化发展新格局：“四子布局”热点区域，品牌延伸全国范围
2003年初步完成了以深圳、北京和上海三大战略性城市为中心的战略布局，同时进入武汉等策略性城市，集团跨区发展的战略目标基本达成。与此同时，子公司也开始进入区域化拓展的启动阶段。深圳公司首先在东莞迈出了区域化发展的第一步，在珠海已完成投资，在广州、佛山等地的调研工作正在开展，集团公司对天津的调研也在进行中。
金地发展战略目标——打造地产航母 2005年 未来 开发量150万平方米 金地集团在未来的3～5年的发展目标： 年销售量70万平方米 成为中国地产蓝筹股 净资产35亿元 平均每年净资产收益率10％ 跻身于全国最优秀的地产公司之列：排名前5名，前3名 总资产70亿元人民币 成为中国从规模到品牌都达到一流的地产航母
P065
研究分析：战略最重要的是差异化和前瞻性
金地不管是在本地，还是在异地发展的过程中，都十分注重与各级政府保持“亲密有间”的联系：一方面善于通过本地政府（大股东之一）与异地政府的联系获取“协议出让土地”；另一方面又勇于摆脱国有企业受制于行政干预，虚心学习别人的经验、教训，根据市场行情创新产品、服务、管理，终于在众多国有控股企业中“脱颖而出”，在进入房地产开发的十年后就迅速成为“最有发展潜力的企业”。
金地战略内容
, 21%
深圳, 26%
武汉, 11%6%
研究内容金地
战略定位跟随者
战略要求理性、稳健、品质
战略选择从地产专业化到相关产品多元化战略布局步步为营
战略资源（政府资源）
亲密有间
多通过政府协议获取土地
P066
研究发现——新打靶理论
由于市场的变化是动态的，企业制定战略目标的时候，就不能像过去打“固定目标”那样，每射一箭都要瞄了又瞄打个“百发百中”，否则，就会坐失良机。
现在的市场要求企业在制定战略目标的时候，要像打“移动目标”那样，边瞄、边打、边接近目标，而且一旦找到射“移动目标”的规律，就会“百发百中”。
万科、金地之所以能制定成功的发展战略，就在于他们：一个是打“移动目标”的高手；另一个则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手。
启示录——房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握
事实证明：万科是打“移动目标”的高手，虽然它在寻找目标的过程中走过许多弯路，付出不少代价，但一经找准了目标，就能迅速行动，扩大规模，成为房地产行业名副其实的“领跑者”。金地则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手，它在两个目标之间善于理性决策，稳打稳扎，在没有付出多大的代价的基础上，就成为了后来居上的房地产信锐。
他们的成果经验表明：
1.制定发展战略最重要的是要扬长避短。
如果你想完全靠市场竞争力赢得市场份额，就不要为“吃不到的葡萄”患得患失，一心一意打“市场牌”，向市场要效益；如果有很好的资源能够“吃到政府的葡萄”，那就要千方百计打“市长牌”，政商结合是东方商业文化的一大特点，加上房地产又是与政府关系十分密切的行为，所以主动参与试点、并始终与政府保持亲密有间的关系是十分必要的。当然，如何做到“失小节不失大节”是门大学问。
2.房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握。
保持清晰的发展战略意味着在追求成功时要善于把握大的机会，该出手时就出手，促成大的发展；在追求增长时又要善于抵御，乃至主动放弃各种扩张机会的诱惑，该收手的时候就要收手！避免因进入与核心业务不相干的陌生领域而偏离战略方向。有的时候走错一步，就会影响企业发展的一个时期，甚至会影响一个企业的存忙。
3.通过上市融资是房地产企业扩大规模的首选之路。
万科、金地能形成目前这样的规模在很大程度上得益于上市解决了资金瓶颈问题，金地一上市资产规模就扩大了八倍，这是正常经营者所达不到的效果。将来真正的大集团之间的竞争就是市场占有率，而市场占有率就是看你的筹资能力。你能拿到多少地，你开发的规模有多大，你的市场占有率就有多大。
第三章治理结构——企业成功的平台
P075-077
金地改制第一步：从国企到股份公司
员工持股试点目的
通过股份改造明晰产权关系，实现了所有权和经营权分离，构建员工与企业利益共同体，让员工真正做企业的“老板”
双重身份：既是劳动者，又是投资者
双重收益：既有工资收入，又有股票分红
双重效应：既要努力工作获得更多当期报酬，又要留够利润获取长期投资回报
金地改制前面临的四大问题
金地改制前是福田区政府辖下百分百的国有企业，因此，也面临着国企所存在的四大问题：
政企不分，行政干预缺乏激励，创业激情消退
产权单一，权责分离负债率高，经营效益降低
改制目标
金地策略
既让自己（员工）成为大股东（当时国家政策规定员工持股不能超过3％，金地却利用试点机会达到了23％，首开全国员工持股比例先河），又要依靠大股东支持把蛋糕做大，但又不让大股东占绝对控股权多分蛋糕。最后终于将国有股从49％逐渐稀释降到24.15％。
A.拥有相互制衡的多个股东（实际28％～45％）
B.力争原国有股份低于50％（实际49％～30％）
C.确保员工股份要高于20％（实际23％～25％）
选择股东的标准
不同所有制不同行业不同区域
注：充分发挥不同所有制的优势和在不同区域经济发展中的作用分散风险。
公司治理法制化
股东大会
以多数股东意见为主，员工代表进入股东会
按所占股份行驶权力，决定企业的重大事项
金地怎样建立决策、监督和激励机制
决策机制
决策机制科学化
股东代表组成董事会
员工董事进入董事会
决定重大投融资事项
通过任免经营班子成员决议
董事成员出于自身利益考虑，本能地拒绝行政部门派领导和“拍脑袋工程”
监督机制
监督机制日常化
员工代表进入监事会
股东监督
监事会监督
员工自下而上监督
员工自我约束（自己不做坏事，也监督别人不做坏事）
激励机制
激励机制持续化
经营者既可以按照完成业绩指标多劳多得，又可以拥有公司股份享受分红。从过去只注重短期利益，到更看重持续的长远利益。
员工从过去只关心工资、福利到现在更关心企业长远发展；从过去“要我工作”到现在“我要工作”。
P079
金地改制第二步：从股份公司到上市公司
金地股东构成
深圳市福田投资发展公司24.15％
金信信托投资股份有限公司13.11％
深圳市中科讯实业有限公司8.30％
通和投资控股有限公司 5.56％
广东浩和创业有限公司 4.15％
深圳市投资管理公司 4.07％
美国UT斯达康有限公司 4.07％
南方证券股份有限公司 3.46％
深圳市方兴达建筑工程有限公司 3.26％
海门市海门镇城市信用合作社 1.17％
社会公众股东28.70％
截至2005年2月底止
P080
金地集团组织架构
P081
金地董事长、总经理职责分工
董事长：发展战略、股东关系、政府关系、投融资、高管任免、
总裁：战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。
副总裁：参与集团集体决策，兼任子公司总公司。
业务总监：主要负责对口部门和子公司业务指导。
职能部门：对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批。
一线公司总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线公司董事长；
二线公司业务由一线公司管理，领导由集团任免。
P082
金地集团公司定位
集团公司有七大中心：
投资决策中心
管理调控中心
资源配置中心
信息整合中心
品牌输出中心
文化输出中心
各子公司为经营中心和利润中心（正由分散管理向专业管理转化）
集团对子公司的统一定位：支持、协调、监控
P084
金地引领行业的制度管理体系
金地管理原则：“安全、高效”
?中国首家房地产企业ISO9001质量保证体系
?金地集团ISO9001行政管理质量保证体系
?金地集团母子公司权责管理体系
?金地集团母子公司绩效考评体系
?金地集团母子公司岗位职责薪酬体系
?金地集团品牌管理体系
?金地集团知识管理体系
?金地集团房地产企业多项目管理体系
P085
研究分析——金地治理结构综合比较
研究内容金地
改制初衷源于对争取自身利益的渴望；向内获得员工支持
股权特点集中、任何决策都很谨慎，会失去一些好机会，员工股先后占23％和8％以
上
两权分离所有权和经营权分离一步到位，相互制衡杜绝“拍脑袋工程”董事长和总经
理授权委托职责交叉
母子公司
股权管理
合资控股间接管理
母子公司行政管理
介于集权与分权之间
母子公司组织架构不求一致
P086
研究发现——博弈新理论
在传统的公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东VS中小股东，管理层不参与博弈工程，只负责忠实的执行博弈结果。在这样的过程中，大股东通常处于优势地位。但在现代企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作。
在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权，如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层在接受制度均衡的同时，也均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈，从而使经理层在经营决策上能够按市场规律“自己说了算”。
P087
启示录——建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”
事实证明：不管是以分散股权抗衡大股东的万科，还是以集中股权依靠大股东的金地，他们在与大股东和中小股东的博弈中都是赢家。他们的经验表明：
1.建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”，治理结构解决不好，将永远是一个“定时炸弹”。如果“所有权”与“经营权”不分离，即使企业解决了“专业化”问题，管理上
也过不了“规模化”的“关”。
2.所有权和经营权分离是把双刃剑，虽然可以联合小股东抗衡大股东，又可以使经营层拥有相当大的经营自主权，但失去大股东的有力支持，企业也往往会“孤掌难鸣”，而且并不能保证“小部分人的决策”永远都是正确的。
3.股权集中又能在与股东和平相处中保持相对的经营自主权使最佳的委托——代理关系，但这取决于职业经理人与股东之间能否建立相互制衡的公司治理结构，以及职业经理人能否正确权衡、处理各股东的利益。
4.让经营者享有与所有者同样的利益成果，是保障经营者合法经营、杜绝“59岁现象”的有效措施。否则，把企业搞好了是偶然的，搞不好是必然的。
5.建立“阳关照亮的体制”是杜绝“黑箱操作”的前提条件，实行公开、公平、公正的规范运作，不在于不犯错误，而在于犯了错误可以随时纠正错误。
第四章
管理团队——企业成功的保证
P094
金地管理者操守
成就部属，就是提升自己公平公正，立德立信
做指导者，做支持者赏罚及时，对事对人
有胆有识，敢作敢当志存高远，心怀淡泊
P097
金地如何培养职业经理人
一靠领导层的稳定
金地集团的稳定，首先是领导层的稳定，相对于个人创业成功的王石来说，金地是靠团队创业成功的，因此，在这个团队里一开始成员之间的关系就比较平等，这是其一；其二他们之间的专业比较互补，避免了因成员技能重复造成冲突而离开；其三成员间基本上都属同一代人，性格上也比较互补，在长期的磨合过程中已经彼此相知，也能相容了；其四他们在企业改制之初就拥有一定量的个人股份，后来又有股票期权，每个人都有不菲的身价，而这在一般企业是难以做到的，这也是他们轻易不会离开、也轻易不可能让外人进入领导层的重
要原因。这也避免了“一朝天子一朝臣”的动荡。
P103-105
二靠内外学习培训
金地领导向来以“书生”自诩，也的确学得都很用心。为了让金地海景花园一炮打响，董事长曾三次率班子成员到天津等地参观，遍察全国名盘。即便在企业成名之后，他们依然每年都还要亲自带中层去全国各地参观明星楼盘，悉心研究别人的成败得失为己所用，每做一个楼盘都力求突破过去、有所创新，力求把产品做细做深做透，不仅在本地区积聚优势，而且建成了跨区域管理的高效体系。正是尝到了这种学习的“甜头”，才使他们终于从一个个不谙房地产的门外汉渐成行家名流。除了这种学习，金地还通过各种培训提高经理人的管理能力和各项专业技术能力。
金地企业文化主体年
结合每年的文化主题组织开展各类培训
1999年“金地文化年”2000年“沟通超越年”
2001年“全员满意年”2002年“管理提升年”
2003年“能力提升年”2004年“价值创造年”
P104
金地课程体系
金地专业课程体系
Ⅰ营销类Ⅱ设计类Ⅲ工程类Ⅳ销售类
必修课：
《集团营销标准流程》
《如何制定营销方案》
《营销人员的法律培训》
选修课：
《市场营销》《SWOT分析》《客户心理分析》《如何进行市场调查》
《客户服务》
《广告策略》
其他培训：
参观楼盘
营销研讨会必修课：
《设计程序标准流
程》
《集团设计规范与标
准》
《项目实施方案设
计》
《集团规划设计与管
理》
《集团景观设计与管
理》
《集团样板房设计与
管理》
《集团施工图设计与
管理》
《设计合同管理》
《设计变更管理》
选修课：
《设计与成本控制》
《风水与建筑》
《色彩与建筑》
《西方建筑史》
《下派建筑师培训》
其他培训：
出国考察
设计研讨会
设计口网上达标考试
注册建筑师考试
必修课：
《工程管理程序标准
流程》
《工程管理规范与标
准》
《项目管理制》
《工程施工与现场管
理》
《集团工程质量控制
标准》
《集团材料、设备采
购管理》
《集团工程招标管
理》
《合同管理》
选修课：
《工程与成本》
《国家工程管理规
范》
《供应商管理》
《工程计划控制》
其他培训：
与同行交流
工程研讨会
工程网上达标考试
注册结构师考试
监理工程师考试
必修课：
《集团销售标准流
程》
《如何制定销售方
案》
《销售沟通技巧》
《现场销售基本流程
及相关技巧》
《与客户成交》
《销售人员职业道德
礼仪》
《来电接听技巧》
《销售人员的法律培
训》
选修课：
《销售队伍的管理》
其他培训：
参观楼盘
销售案例研讨会
销售培训周
P110-118
三靠制度模型培养
金地一直在追求用制度培养人才，
从1993年开始就在业界率先建立
了员工绩效考评体系，并以推行
“甲A甲B末位淘汰制”而引起
社会广泛关注，既通过优胜劣汰选
拔了一批业务骨干担任各级管理
人员，也吸引了一批业界精英加盟
团队，使之成为企业的一大核心竞
争力优势。在此基础上，金地又通
过外资顾问公司为各级管理人员
“量身定制”了一套更趋规范的经
理人胜任能力模型。用以全面提升领导的能力。
集团高层领导胜任能力模型之——诚实守信
胜任能力行为表现
诚实守信公正、道德、守法地展开工作
愿意公开与他人分享自己的观点
表现出愿意为企业的发展牺牲个人利益的行为
主动征求并耐心倾听其他人的观点和意见
公开分享决策原因和理由
对自己作出的决策负责，或对自己没有作决策负责
遵从已经作出的承诺和保证
己所不欲，勿施于人
分配工作时能够同时解释理由和原因，避免利用个人权势完成工作
集团高层领导胜任能力模型之——战略规划
胜任能力行为表现
战略规划对经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目标制定详细的中短期发展规划和发展战略
对企业宏观业务流程和程序，以及企业的产品、客户、供应商了如指掌
能够在掌控大局的前提下注重细节
预测发展趋势以及这样的趋势对公司经营的影响，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险
了解各地市场趋势和各地主要竞争对手的行动，预测客户的需求，以金地品牌的形式突出金地与竞争对手的不同
果断决策，适时行动
理智地定期系统地关注关键的经营指标，并清晰地向其他相关人员传达
不断学习市场上同行业企业的关键竞争力，关注本企业的经营指标与这些优秀公司指标之间的差别
集团高层领导胜任能力模型之——以人为本
胜任能力行为表现
以人为本关心人员的成长，花长时间了解他人的成长需求，分析并鼓励他人的发展
经常能够看到他人的优点，并鼓励他人利用自己的优点完成更高的目标
帮助他人建立个人目标，对他们的业绩提供指导，给出更好的、不同的工作方法建议
打破各种障碍，尊重每个员工的意见，询问他人的想法，尊重他人的时间和劳动
有效组建团队，使得每个团队成员在完成工作的同时有机会学习
直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望
表现出对自己事业的热情和理想，利用自己的热情感染他人
集团高层领导胜任能力模型之——结果导向
胜任能力行为表现
结果导向设定实际的可实现的目标，但同时对企业的业绩产生积极影响的目标
特别关注企业的业绩——定期并系统地监控关键业务指标，并与他人沟通领导者本人对结果负责
对经营状况实话实说，树立金地在股东面前的形象
自己要追求的目标坚忍不拔，表现克服困难的勇气和能力
对困难和挫折采取必要行动，定期积极了解所采取行动的效果
以客户的要求来定义产品质量，并采取行动以确保其他相关人员
了解客户定义的质量标准
定期衡量金地品牌的内涵要素在企业业绩中的体现
集团高层领导胜任能力模型之——创新
胜任能力行为表现
创新对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法的人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作
对失败/失误采取宽容的态度，以鼓励他人不断尝试新的工作方法
系统地分析目前的工作流程和操作，审视工作的准确性、有效性和质量
鼓励并倡导信息分享以及从失败中学习新的工作方法
持续不断地寻找并应用先进的技术，来提高经营水平
保持多方面的行业联系，从而具备了解其他行业状况的能力，从其他行业的最佳操作中得到借鉴
对创新有明确的定义和目标，并能够向他人清晰地传递
金地集团子公司总经理胜任能力模型
金地人才理念
赛马知能
相马识德
子公司总经理胜任能力模型之——诚信
胜任能力行为表现
诚信认同企业核心价值观，并以身作则实践和传播这种价值观
执着投入，表现出对事业的热情和理想，并用自己的热情感染他人
廉洁，维护公司利益，不为自身的利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）
公平公正，奖罚分明
即使面对压力也敢于表达自己的观点和不同意见，同时充分尊重他人
勇于承担决策风险，对自己作出或没有作出的决策负责
对客户，对同事守信自己做出的承诺和保证
对公司已作出的决策坚决执行
实事求是，尊重事实
己所不欲，勿施于人
用个人魅力来影响团队，而非用行政权力来指挥公司
与集团职能部门保持顺畅的沟通，建立互相信任、互相支持的良好合作关系
子公司总经理胜任能力模型之——营建成功团队
胜任能力行为表现
营建成功团队能搭建清晰合理的组织架构，工作职责划分比较清楚；各部门工作接口顺畅，内部运作流程清晰，无管理盲点
队人才标准有明确的定义，能够识别和招聘到优秀人才；用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团队
善于鼓励他人，不断增强他人自信心，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；体谅下属，当下属面临无法解决的困难或障碍时，提供帮助和指导
将下属成长作为自己的责任，指导下属设计个人职业发展规划，适时安排下属参加业务学习
适当授权，减少自己的事务性工作量，，培养下属独立承担工的能力；不越级指挥，不被下属反授权（下属事无巨细都向上请示），培养下属的执行能力
明确金地价值观/企业文化，在作重大决策时，公开陈述价值和判断标准，始终一致，不受外界干扰；鼓励员工以公司倡导的行为方式来工作，鼓励高绩效和良好表现，以形成高绩效团队
营造积极向上的工作氛围，倡导以团队的方式来思考和协调彼此间的工作，团队成员互相帮助，彼此补台
子公司总经理胜任能力模型之——战略思考
胜任能力行为表现
战略思考积极配合集团的总体战略，本企业的发展战略和计划围绕集团的总体战略进行，从思想上、行动上与集团保持一致
不为追求短期利益而牺牲企业的长期发展，以长期、可持续发展的方式来经营企业
对所经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目标制定详细的中短期发展规划和发展战略（副职不填）
中国大唐集团企业文化手册 前言Preface 2002年12月29日，中国大唐集团公司在新一轮电力体制改革中正式组建，开始了追求光荣与梦想的奋斗征程。经过三年的艰苦创业，大唐集团公司获得了长足的发展，一步步走向壮大与成熟。面对时代赋予的机遇与市场竞争的挑战，大唐集团公司致力于总结经验，提炼理念，统一意志，优化行动，特编制《同心文化手册》。 《手册》在中国经济飞速发展、电力体制改革不断深入、市场竞争格局初步形成的宏观背景下，以发展为主题，以创新为核心，鲜明提出并系统阐明大唐集团公司的文化取向和价值主。 《手册》以“心气足、人气旺、风气正”的“同心文化”为主要容，是基于传统文化与现代企业管理原理，融合电力文化独有的特色和大唐卓有成效的实践经验，对一代代电力工作者优良传统的继承和发扬，是对大唐集团公司成立以来所形成的文化积淀的概括、升华和延伸。 《手册》是大唐的行为纲领，是指导各项工作的基本准则，是统领制度、经营、管理的基础法则，是引导大唐走向美好未来的思想指针。 全体大唐人自觉认同同心文化，自愿接受同心文化的熏、监督和约束，并不断对其进行补充与丰富，全面打造和谐的大唐、活力的大唐、发展的大唐。 同心文化的提出只是开始，成功源于行动。将同心文化“化于心，外化于形”，是大唐人共同的责任。在同心文化的引领下，我们的路将走得更远，步伐将更加坚定。 同心文化理论Dedicated Culture Theory 同心文化是大唐文化体系的主题，是中国大唐集团公司对企业文化的形象总结。“心气足、人气旺、风气正”是同心文化的基本特征。 一、什么是同心 同心是指大唐集团公司与国家同心，以电力报国为己任，执行国家能源战略，与时代共同进步。 同心是指大唐集团公司系统上下同心，全体员工目标一致、思想统一，务实行动、追求卓越。 二、同心文化的定义
股票代码：2020-004 金地（集团）股份有限公司 关于公司2020年2月份销售情况、2020年3月-4月份推盘安排 及获取项目等事项的公告 本公司董事会及全体董事保证本公告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。 2020年2月公司实现签约面积13.1万平方米，同比下降60.23%；实现签约金额29.9亿元，同比下降56.82%。 2020年1-2月公司累计实现签约面积74.5万平方米，同比下降5.89%；累计实现签约金额152.4亿元，同比下降13.20%。 2020年3月-4月有新推或加推盘计划的项目包括： 北京大湖风华嘉园（北京青龙湖项目）、北京兴汇媒体中心（北京金地EOD 总部港项目）、青岛平安国际医疗健康城（青岛祠堂村项目）、石家庄金地风华大境（石家庄正定新区项目）、北京华樾东园（北京崔各庄项目）、北京华樾西园（原北京市朝阳区崔各庄乡2902-0604地块）、济南华著佳苑（原济南市历下区原黄台煤气炉地块）、石家庄金地玺悦府（原石家庄翟营大街项目）、青岛中海商贸综合体项目（青岛西客站项目）、沈阳时代风华、沈阳半山麓、沈阳艺华年、杭州晓春城、杭州江山风华、杭州大运河府、嘉兴风华绮轩、嘉兴万卷风华小区、台州金地中城广场（台州麦德龙项西目）、义乌西江悦府（义乌江湾2号项目）、宁波湖成大境（宁波东钱湖项目）、南昌悦风华、九江人民路绿豆湾项目（原九江市浔阳区人民路以西地块）、重庆溪山玥、重庆自在城、西安中心风华、西安未来城（原西安西沣公园DKB21亩商业地块）、重庆中央公园项目、重庆金地两岸风华（重庆弹子石项目）、南京风华国际（南京江北G04项目）、南京峯汇中心、南京云靖花园（南京G60项目）、南京贝克湾（南京G21项目）、合肥自在城、合肥时代领峰（合肥包河1902项目）、合肥雍容雅苑（合肥包河1901项目）、
中国华能集团企业文化 中国华能集团公司标识设计介绍 中国华能集团公司标识设计为“H”、“N”字母变形。 “H”、“N”是“华能”汉语的拼音字头，相互组合的整体寓意：为振兴中华奉献能源，增添动力，创造幸福。 “H”采用粗壮字体，刚劲有力，表现出安全、可靠、稳健的视觉形象；“N”采用三条射线与“H”沟通相连，形成闪电字型，象征循环永动，能量无限；基色选用深蓝色，体现庄重、严谨、宁静、和谐与海纳百川的宽广胸怀、面向世界的远大志向。 从字母的形状看，如山似峰，恢宏大气；从标识构图看，组合工整，庄严凝重；从叠加效果看，既简洁明快，又充满朝气，彰显作为国有重要骨干企业的神圣使命和时代风范。 华能企业文化核心理念表述及诠释 二〇〇四年六月二十八日，中国华能集团公司党组专题会议讨论通过《中国华能集团公司企业文化建设实施方案》，对中国华能集团公司企业文化核心理念体系主要内容的规范表述及诠释如下： 企业宗旨： ——把华能建设成一个为中国特色社会主义服务的“红色”公司；一个注重科技、保护环境的“绿色”公司；一个坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。 建设“三色公司”是华能的使命与愿景，是与华能的战略目标相适应、相吻合而构成的文化形态。建设“三色公司”理念，是华能企业精神的概括和延续，是企业多年发展实践经验的总结，是学习贯彻党的十六大精神和实践“三个代表”重要思想的结果。 “三色公司”具有特定的思想内涵。建设“红色公司”，是华能的根本态度和精神境界，是华能为国民经济发展、社会进步和人民生活水平提高而努力的历史使命的集中体现，是华能职责的生动写照；“红色”是华能本色，是立身之本、“三色”之本。“绿色”，寓意人类与自然环境协同发展、和谐共进。建设“绿色公司”表明华能崇尚科学、尊重人才、注重科技、保护生态环境和促进社会
（员工手册）金地集团员工 手册
金地集团员工手册 第壹章总则4 第二章入职指引4 报到4 工作时间4 办公及生活安排5 试用和转正5 第三章员工纪律和行为规范6 员工守则6 考勤制度7 工作风纪8 礼仪仪表8 保密8 第四章薪金9 薪金系列9 分配。9 薪金调整9 福利津贴10 社会保险11 住房13 第六章培训、考核和发展13 培训13 考核14
晋升和发展16 第七章人事和劳动关系16 人事行政关系16 劳动关系16 辞职17 辞退17 第八章奖惩18 奖励18 惩罚19 第九章沟通和交流21 沟通渠道21 投诉和合理化建议21 信息管理和沟通平台21 公司内部网站22 邮件22 金地月刊22 员工活动22 第十章安全及其它22 防暴雨、防台风的安全措施22 其它23
第壹章总则 本手册根据金地公司章程，依据公司人事、行政、财务等规章制度而制定，它能指导您了解任职期间的有关准则和政策，提供您于金地可享受的权利、所应承担的责任和义务等资料。熟悉了这些内容后，您将对公司动作和管理风格有壹个更清楚的认识，包括您对我们的期望和我们对您的期望。 此版员工手册系试用版，由于公司的发展和运营环境的不断变化，本手册中规定的政策均有可能随之相应的修订，不过，任何政策的变动我们均将及时通知您。您有不明确的地方，请提出自己的疑问。我们希望您作为金地公司的壹员感到愉快。本手册的解释权属于集团公司人力资源部。 金地的每壹位于岗员工均应遵循本手册。 第二章入职指引 报到 人力资源部是具体负责办理报道手续的职能部门，报到时您须出示以下有效证件原件且留复印件：1、身份证；2、学历证书、学位证书；3、职称证书、资格证书；4、婚姻情况证明、计划生育证明、独生子女证明；5、近期体检方案、免冠壹寸近照10张。 当个人资料有以下更改或补充时，请您于壹个月内到人力资源部出示关联证明的原件且留下复印件，以确保和您有关的各项权益：1、姓名或身份证号码；2、户籍；3、婚姻情况；4、职称、从业资格；5、培训结业或进修毕业。 您于报到时，请按以下程序进行： 工作时间 公司实行每周五天工作制。工作时间为：周壹至周五上午8：30-12：30，下午2：00-5：
公司企业文化手册_规章制度 ④加工制造 一二类压力容器制造、压力管道ga1、gb类、gc1安装等资质。 ⑤建筑施工 国家一类民用建筑企业、房屋建筑工程施工总承包二级、公路工程专业承包二级等资质。 公司荣誉 2001年获“1998-2001年度全国石油体育工作先进单位”称号。 2001年获“全国‘三五’普法和‘九五’时期依法治企先进单位”称号。 2001年-2004年获“青海省经济运行先进单位”称号。 2001年获“青海省创建文明行业工作先进行业”称号。 2001年获“青海省先进基层党组织”称号。 2002年获“青海省文明单位标兵”称号。 2002年获“全国精神文明建设工作先进单位”称号。 2002年获“全国520家‘重合同，守信用’企业”称号。 2002年获“青海省模范‘职工之家’”称号。 2002年、2003年获“全国厂务公开工作先进单位”称号。 2003年获“全国‘守合同重信用’企业”称号。 2003年获“全国‘安康杯’竞赛活动优胜企业”称号。 2004年获“青海企业五十强”称号。 2004年获“全国企业文化建设实践创新奖”。 2005年获“全国企业文化建设先进单位奖”。
2005年获“全国文明单位”称号。 2000年以来，连续六年获“青海省财政支柱企业”称号。 公司文化理念 1、企业宗旨——奉献能源，创造和谐。 2、企业精神 2.1中国石油精神——爱国、创业、求实、奉献。 爱国：产业报国，为国争光，持续发展，为增强综合国力作贡献。 创业：艰苦奋斗，锐意进取，创业永恒，始终不渝地追求一流。 求实：讲求科学，实事求是，“三老四严”，不断提高管理水平和科技水平。 奉献：职工奉献企业，企业回报社会、回报客户、回报职工、回报投资者。 2.2柴达木石油精神——爱国、创业、奉献。 顾全大局的爱国精神，艰苦奋斗的创业精神，为油而战的奉献精神。 爱国：顾全大局，发展企业，实现目标，报效祖国。 创业：艰苦奋斗，求实创新，创造价值，追求卓越。 奉献：为油而战，实现效益，回报职工，回报社会。 柴达木石油精神是青海石油人50多年来用心血和生命铸就而成，是中国石油精神和青海高原精神的重要组成部分。 顾全大局的爱国精神，是柴达木石油精神的根本出发点，是创业和奉献的思想基础。艰苦奋斗的创业精神，是柴达木石油精神的核心内容，是爱国和奉献的必然条件。为油而战的奉献精神，是柴达木石油精神的本质内容，是爱国和创业的实际行
金地华南区域员工培训管理手册 （修改版） 主编：深圳公司人力资源部 版本：第1 版 时间：2009年7月
目录 第一章总则 (1) 第二章培训内容和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (3) 第五章培训计划 (4) 第六章培训实施 (5) 第七章培训评估 (5) 第八章培训费用 (5) 附录一新员工培训管理办法 (6) 第一章总则 (6) 第二章培训管理 (6) 第三章通识训练 (7) 第四章部门内工作引导 (7) 第五章部门间交叉引导 (7) 第六章新员工培训评估 (8) 附录二岗位技能培训管理办法 (9) 第一章总则 (9) 第二章高层管理人员的培训 (9) 第三章中层管理人员的培训 (9) 第四章基层员工的培训 (10) 附录三员工外派培训管理办法 (12) 第一章总则 (12) 第二章外派培训人员资格 (12) 第三章外派培训处理程序 (12) 第四章外派培训工资 (13) 附录四员工培训出勤管理规定 (14) 附件1培训运作流程 (15)
附件2需求调查表 (16) 附件3部门计划外培训申请表 (17) 附件4员工外派培训申请表 (18) 附件5培训工作评价表 (19)
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于金地集团华南区域（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行有计划、有系统的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。 第三条培训目标 公司以“服务于企业利益、服务于企业员工”为目标，在考虑公司持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，通过多样化的培训不断提高员工的素质与工作技能，把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度，为公司提供各类合格的管理人员和专业人员。 第四条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第五条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第六条培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。 系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。 主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式
三航宁波分公司企业文化手册 目录 经理致辞 第一章公司概况 第二章公司文化 第三章员工权利义务 第四章员工思想行为规范 第五章员工培训 第六章员工沟通渠道 第七章员工奖惩 第八章附则 附录 经理致辞 亲爱的员工，您好！ 欢迎您加盟我们的团队，您的到来使三航宁波分公司又增添了一份新的活力。 公司以精诚服务、创造美好为核心价值观，以造福员工、回报社会为宗旨，争创同行一流、集团品牌是我们为之奋斗的目标和共同的使命。我们期待着与您一起，以智慧和汗水，描绘公司的美好前景，以我们全体员工的不懈努力，实现我们的崇高理想。 公司致力于培养并聚集了各层次的管理、技术人才，这些人才是公司最宝贵的财富。希望您能把握一切机会，虚心向老员工请教学习，他们的指点会有助您在工作中尽快进入角色，会使您受益匪浅，更重要的是，这种善于学习的心态本身就是获得成功的要素。 公司对全体员工鼓励长期服务，并努力营造公平竞争的环境。“先耕耘，后收获”是公司提倡的价值取向与理念。如果您能从最基础的工作做起，脚踏实地，一步一个脚印往前走，您在本公司将有许多成功的机会，您的人生价值也将得到体现。 这本《文化手册》介绍了公司的文化，同时也是您了解公司，指导工作的行为指南，认真阅读会对您有所帮助。希望您尽快融入公司的文化之中，爱岗敬业，恪尽职守，努力学习，创新奉献，与公司全体员工和衷共济，团结协作，携手共创美好的未来！ 祝您在公司这个大家庭中学习进步、工作顺利、事业成功、生活愉快！ 第一章公司概况 一、公司简介 中交第三航务工程局宁波分公司成立于1974年10月，主要承接大中型港口码头、各等级公路、桥梁、海堤工程以及各种混凝土构件预制、土石方施工，同时为航务工程提供技术咨询服务。 公司现有员工1200余人，年完成建筑安装总产值超过10亿元，是浙江省、上海市文明单位，多次荣获全国质量小组活动优秀企业和全国、浙江省“重合同、守信用”企业称号。1998年通过ISO9002质量体系认证。2005年6月通过质量、环境、职业健康安全管理体系认证。 公司成立30多年来，在上海、宁波、舟山、温州、台州、杭州湾地区承建各类码头泊位190多个泊位，累计泊位长度20000多延长米。承建的工程以工期短、质量优、服务好得到建设单位和社会各界的好评，已有30多个工程项目获市（局）级以上优质工程奖，其中宁波港北仑港区20万吨级矿石码头和三期国际集装箱码头获国家建筑工程“鲁班奖”，20万吨级矿石码头还获得国家建筑工程“詹天佑奖”，三期国际集装箱码头获得“全国用户满意工程”称号。
上市公司各行业龙头企业一览表
各行业龙头企业一览表 一.指标股： 工商银行、中国银行、中国石化、中国国航、宝钢股份、 中国神华、建设银行、招商银行、华能国际、中国联通、 长江电力、中国人寿、中国石油 二.金融： 招商银行、浦发银行、深发展A、工商银行、 中国银行、中信证券、宏源证券、建设银行 三.地产： 万科A、金地集团、保利地产、招商地产、 泛海建设、华侨城A、金融街、中华企业 四.航空： 中国国航、南方航空、上海航空 五.钢铁类： 宝钢股份、武钢股份、鞍钢股份、太钢不锈、包钢股份 六.煤炭类： 中国神华、兰花科创、兖州煤业、潞安环能、 大同煤业、神火股份、西山煤电 七.重工机械： 江南重工、中国船舶、三一重工、中联重科、晋西车轴、 柳工、振华港机、广船国际、山推股份、沈阳机床
八.电力能源： 长江电力、华能国际、华电国际、国电电力、 漳泽电力、大唐发电、国投电力 九.汽车： 长安汽车、中国重汽、一汽轿车、上海汽车 十.有色金属： 中国铝业、山东黄金、中金黄金、驰宏锌锗、 宝钛股份、宏达股份、厦门钨业、吉恩镍业、 五矿发展、中金岭南、云南铜业、江西铜业 十一.石油化工： 中国石油、中国石化、海油工程、中海油服 十二.3G通信 中兴通讯、大唐电信、中国联通、亿阳信通、高鸿股份 十三.科技类： 歌华有线、东方明珠、综艺股份、 中信国安、方正科技、清华同方 十四.水泥： 海螺水泥、华新水泥、冀东水泥 十五.环保： 龙净环保,菲达环保 十六.新能源： 天威保变、丰原生化 十七.中小板：
彩虹股份、广电电子、深天马Ａ、东信和平 二十七.软件： 东软股份、恒生电子、中国软件、金证股份、宝信软件 二十八.超市： 大商股份、华联综超、友谊股份、上海家化、 武汉中百、北京城乡、大连友谊、新华传媒 二十九.零售： 王府井、广州友谊、新华百货、重庆百货、 银座股份、益民百货、中兴商业、东百集团、 百联股份、武汉中商、西单商场、上海九百 三十.材料： 星新材料、中材国际 三十一.酒店旅游： 华天酒店、黄山旅游、峨眉山、丽江旅游、锦江股份、 桂林旅游、北京旅游、西安旅游、中青旅游、首旅股份 三十二.奥运： 北京城建、中体产业 三十三.酒类： 贵州茅台、五粮液、张裕A、水井坊、泸州老窖三十四.造纸： 岳阳纸业、华泰股份、晨鸣纸业
金地物业管理集团员工手册(23)页 金地物业管理集团员工手册 第一章总则2 第二章入职指引、2 报到2 工作时间、3 办公及生活安排3 试用与转正3 第三章员工纪律和行为规范、4 员工守则4 考勤制度、4 工作风纪5 礼仪仪表、5 保密、5 第四章薪金、5 薪金系列6 分配。、6 薪金调整6 福利津贴、6 社会保险、6 住房、8 第六章培训、考核与发展8 培训、8 考核、9 晋升与发展、9 第七章人事与劳动关系10 人事行政关系、10 劳动关系、10 辞职、10 辞退、11 第八章奖惩11 奖励11 惩罚11 第九章沟通与交流12 沟通渠道、13 投诉和合理化建议、13 信息管理与沟通平台13 公司内部网站13 邮件13 金地月刊13 员工活动13 第章安全及其它、14 防暴雨、防台风的安全措施14 其它 14 第一章总则本手册根据金地公司章程，依据公司人事、行政、财务等规章制度而制定，它能指导您了解任职期间的有关准
则和政策，提供您在金地可享受的权利、所应承担的责任和义务等资料。熟悉了这些内容后，您将对公司动作和管理风格有一个更清楚的认识，包括您对我们的期望和我们对您的期望。 此版员工手册系试用版，由于公司的发展与经营环境的不断变化，本手册中规定的政策都有可能随之相应的修订，不过，任何政策的变动我们都将及时通知您。您有不明确的地方，请提出自己的疑问。我们希望您作为金地公司的一员感到愉快。本手册的解释权属于集团公司人力资源部。 金地的每一位在岗员工都应遵循本手册。 第二章入职指引报到人力资源部是具体负责办理报道手续的职能部门，报到时您须出示以下有效证件原件并留复印件： 1、身份证； 2、学历证书、学位证书； 3、职称证书、资格证书； 4、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证明； 5、近期体检报告、免冠一寸近照10张。 当个人资料有以下更改或补充时，请您在一个月内到人力资源部出示相关证明的原件并留下复印件，以确保与您有关的各项权益： 1、姓名或身份证号码； 2、户籍； 3、婚姻状况；
金地集团企业文化手册 金地背景介绍 P005 金地荣誉榜 P006 ◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅 小区” ◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状” ◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖 ◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名 ◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号 ◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号
◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位 ◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强 ◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强 ◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目 ◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名 ◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号 理科金地 P007 文化的风格：追求完美主义细节 领导的风格：中规中矩谨言慎行 品牌的形象：理性高尚成熟稳健 产品的特色：精雕细刻平中见奇 管理的风格：强调共性讲究理性 第一章 企业文化——企业成功的灵魂 在企业文化建设上，金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013） P018 使命：创造生活新空间 愿景：做中国最有价值的地产企业 核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿 P019 企业使命——企业存在的理由
三航分公司企业文化手册 目录 经理致辞 第一章公司概况 第二章公司文化 第三章员工权利义务 第四章员工思想行为规 第五章员工培训 第六章员工沟通渠道 第七章员工奖惩 第八章附则 附录 经理致辞 亲爱的员工，您好！ 欢迎您加盟我们的团队，您的到来使三航分公司又增添了一份新的活力。 公司以服务、创造美好为核心价值观，以造福员工、回报社会为宗旨，争创同行一流、集团品牌是我们为之奋斗的目标和共同的使命。我们期待着与您一起，以智慧和汗水，描绘公司的美好前景，以我们全体员工的不懈努力，实现我们的崇高理想。 公司致力于培养并聚集了各层次的管理、技术人才，这些人才是公司最宝贵的财富。希望您能把握一切机会，虚心向老员工请教学习，他们的指点会有助您在工作中尽快进入角色，会使您受益匪浅，更重要的是，这种善于学习的心态本身就是获得成功的要素。 公司对全体员工鼓励长期服务，并努力营造公平竞争的环境。“先耕耘，后收获”是公司提倡的价值取向与理念。如果您能从最基础的工作做起，脚踏实地，一步一个脚印往前走，您在本公司将有许多成功的机会，您的人生价值也将得到体现。 这本《文化手册》介绍了公司的文化，同时也是您了解公司，指导工作的行为指南，认真阅读会对您有所帮助。希望您尽快融入公司的文化之中，爱岗敬业，恪尽职守，努力学习，创新奉献，与公司全体员工和衷共济，团结协作，携手共创美好的未来！ 祝您在公司这个大家庭中学习进步、工作顺利、事业成功、生活愉快！ 第一章公司概况 一、公司简介 第三航务工程局分公司成立于1974年10月，主要承接大中型港口码头、各等级公路、桥梁、海堤工程以及各种混凝土构件预制、土石方施工，同时为航务工程提供技术咨询服务。 公司现有员工1200余人，年完成建筑安装总产值超过10亿元，是省、市文明单位，多次荣获全国质量小组活动优秀企业和全国、省“重合同、守信用”企业称号。1998年通过ISO9002质量体系认证。2005年6月通过质量、环境、职业健康安全管理体系认证。 公司成立30多年来，在、、、、、湾地区承建各类码头泊位190多个泊位，累计泊位长度20000多延长米。承建的工程以工期短、质量优、服务好得到建设
万科地产企业文化手册 手册内容适用于经万科企业股份有限公司人力资源部批准录用的所有职员，所称“公司”（或“万科”、“集团”）均指万科企业股份有限公司，包括总部及所有下属公司。 如果你在阅读或执行中有任何的疑问，请与我们或你的上司、你所在单位人力资源部门的同事联系。我们都很乐意解答你的疑惑，并和你坦诚地进行讨论和交流。 万科企业股份有限公司 人力资源部 王石致辞 作为公司的一员，我非常乐意和大家一起，度过一生中美好的一段工作年华。 万科是一个富有理想和激情的团队，充满着追求创新的进取精神和蓬勃向上的朝气。在探索中国现代企业发展道路上，万科扮演着重要的角色。 创新是公司发展永恒的原动力。公司积极参与科技应用和观念创新，充分拓展企业生存空间，创建并保持企业的核心竞争力。公司未来广阔的发展空间，是职员最好的职业平台。 公司致力于培养职业经理阶层，聚集了一批善经营、懂管理、有专业知识、不断追求卓越的人才。这在我们的资产负债表上看不到，但却是最宝贵的资产。 公司为职员提供可持续发展的机会和空间，努力创造公平竞争的环境。只要你付出思考和努力，虚心学习，不断进步，最终你必会获得公正评价。更重要的是，这种善于学习的心态本身就是获得成功的要素。
团队意识与强烈的事业心是公司力量不竭的源泉。你会发现个人的聪明才智只有融入团队才会获得更好的发挥、才能取得更大的成就。以公司共同目标和整体形象为前提，公司提倡个性发挥，为职员提供广阔的发展空间。 公司倡导健康丰盛的人生，追求的价值观在于有兴趣的工作、志趣相投的同事、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神，这些都具有金钱所无法替代的价值。 我期待看到你在这和谐、理想而富有激情的环境中一展才华，和公司一起成长。 作为公司团队中的一员，你为公司所做的工作和努力，我衷心感谢。 祝愿你在公司工作愉快。 万科企业股份有限公司 董事长：王石 二零零四年 公司沿革 l1984年5月，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称诞生于深圳经济特区。 l1988年，公司完成股份制改造，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1988年12月27日在《深圳特区报》刊登新中国成立以来第一份《招股通函》。同年，公司开始进入房地产领域。 l1991年1月，万科股票在深圳证券交易所挂牌交易，股票代码“0002”。 l1992年起，公司确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将城市居民住宅作为主导开发方向。 l1993年公司向境外发行B股，同年12月改用现名“万科企业股份有限公司”。
奥美公司的企业文化 RUSER redacted on the night of December 17,2020
企业文化是一个由许多内容组成的有丰富内涵的复合概念，它所含传统、神话、宗教、风俗、习惯、英雄主义、价值观和特色。 企业文化并不是游离于社会文化的产物，它植根于整个社会文化，打上社会文化的深刻印记，然而，它又有着自己的特定内涵，有着明显的固有的特征。 没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业，则是一台失控的狂乱飞转的机器。这就是我所理解的企业文化。 我们的工作人员将他们的整个职业生涯奉献给我们的公司。作为公司的领导，我们竭尽全力使每个工作人员在公司的工作生涯成为一个愉快、幸福的经历。我在我的所有工作目标中，将这一目标置于我们工作的首位，我相信，要使公司能为客户提供一流的服务，为股东们赚得利润，全依仗于我们能否为公司每个雇员创造一个美好、幸福的工作环境。 我们把每个雇员作为一个“人”，而不是作为一件工具来对待。这听起来似乎有些虚发议论。然而，实际上作为以追求利润为行为目标的企业来说，要做到这一点似乎并不那么容易。。 我们帮助他们解决一切困难与麻烦——工作、疾病、酗酒等等。 我们帮助他们，使他们的天赋得到最好的发挥。我们投以非常巨大的资金和时间用于雇员训练和培养，这个投资量之大，大概是我们的任何竞争对手不能与之相比的。 我们的管理系统是非常民主的，我们不喜欢官僚政治，反对一级吃一级的森严的等级制。 我们憎恶企业管理中的无情、冷酷、失去人性的态度与方法。它使企业活动的根本目的异化，从创造文明变成对文明的践踏。 我们给经理很大的自由和独立自主权。 我们喜欢以礼貌、优雅方式处事的人。我们的纽约营业所还专门设立了“礼貌作风年奖”——即以第一个获奖者的名字命名的朱尔斯·法因奖。 我们喜欢诚实的人，我们奉行的实践原则是：对客户诚实、对供应商诚实、对公司诚实——归根到底，对消费者诚实。 我们不赞赏浮躁浅薄的人，我们鄙视专搞派别纷争的“办公室政客”、马屁精、恃强欺弱的恶霸和自负独妄的人。 我们反对文牍主义。每个人都有同等的获得提升的机会。我们没有任何偏见——宗教偏见、民族偏见和性别偏见。我们嫌恶裙带关系和其他任何形式的偏袒。 在提拔工作人员担负高级职务时，个人品德与其他条件一样，也是左右我们视线的一个因素。 如同所有具有强大文化的公司一样，我们也拥有我们的英雄——为公司创立了我们的文化的老一代工作人员。他们并不都是我们的高级管理人员。他们包括不朽的丹麦排字工人博尔吉；在纽约公司工作了34年的司库谢尔比·佩奇；英国艺术指导，我们公司历史上最风趣的人阿瑟·威尔逊；指导公司内数千万人通过业务培训课程的保罗·贝克菜以及《观点》杂志主编。老资格的广告撰稿人，非凡的笔杆子和新观点创立者乔尔·拉斐尔森。他们是公司文化的精粹，是全体工作人员的榜样，也是我们公司文化的象征。
国家电网公司企业文化 手册 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
国家电网公司企业文化手册
目录
总经理致辞 国家电网公司成立于2002年12月29日，以建设运营电网为核心业务，担负着为经济社会发展和人民生活提供安全可靠供电服务的使命。公司经营区域覆盖26个省、自治区、直辖市，覆盖国土面积88%以上，直接服务客户亿户，供电人口超过10亿。公司2005年收入名列2006年《财富》公布的全球企业500强第32 位。 公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，在全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会中，肩负着重要的经济责任、政治责任和社会责任。公司成立以来，150多万国家电网人全面落实科学发展观，积极履行“四个服务”的企业宗旨，大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，加快推进公司和电网发展方式转变，建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国家电网，实施集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设，“一强三优”现代公司建设成效显着，公司发展呈现良好态势。截至2006年末，公司资产总额12141亿元，资产负债率%，比上年下降个百分点。2006年公司售电量17097亿千瓦时，主营业务收入8529亿元，利税亿元，利润总额亿元。公司2006年荣获“中华慈善奖”，在中央电视台等单位主办的2006首届中国企业社会责任调查活动中，公司位居20家“最具社会责任企业”排行榜首位。
思想是行动的先导，理论是实践的指南。优秀的企业文化是建设“一强三优” 现代公司的强大精神动力。在继承发扬电力行业光荣传统的基础上，建设符合时代特征、体现行业特点、具有国家电网特色的企业文化，是推动公司实现又好又快发展的必然选择和现实需要。编辑和发布《企业文化手册》，是对公司企业文化建设成果的全面总结，是进一步加强公司企业文化建设的重大举措，也是指导公司各单位推进企业文化建设，为创建和谐企业奠定文化基础的重要措施。希望《企业文化手册》能够成为传播公司核心价值观，指导员工行动的指南，引领公司广大员工，把满腔热情和聪明才智投入到“一强三优”现代公司建设中去，真诚服务客户，切实履行社会责任，在发展公司、服务社会的伟大实践中，体现自身价值，实现与公司共同成长。 展望未来，国家电网公司发展前景广阔。让我们以科学发展观统领各项工作，大力培育和弘扬公司核心价值观，内强素质，外塑形象，共塑“国家电网”品牌，朝着“建设世界一流电网、国际一流企业”的宏伟目标奋勇前进，为全面建设小康社会，构建社会主义和谐社会作出更大的贡献。 一、核心价值观 国家电网公司把企业宗旨、企业精神、企业理念和奋斗方向作为核心价值观，明确宣示公司对国家、对电力客户、对合作伙伴、
企业样本 绿城·创造城市的美丽（真诚、善意、精致、完美） 浙江杭州 二OO五年十一月 绿城·创造城市的美丽
●提纲（总70页左右） 一、样本名称：绿城〃创造城市的美丽 二、扉页：企业理念——创造城市的美丽 三、月亮、桂花印证了一群理想主义者的实践脚步 四、“我们走在正道上”——董事长宋卫平的管理哲学 五、创始人简介及管理层介绍 六、创造城市美丽的旅程 1、永远致力于品质第一 2、传承诗意的营造哲理 3、房产开发历年所获的主要荣誉 4、积极拓展，步履已遍及国内7省13城市 六、持续增长的经营业绩 七、让产品成为符号 1、多层公寓系列 2、高层公寓系列 3、山水别墅系列 4、城市精装修公寓系列 5、公建配套系列 八、以品质树立品牌 1、贯彻“人，是绿城的第一产品”的理念 2、尊重历史和习俗、分享“批判会”的经验 3、营造产品的“八大优势” 4、营造中的“加法”法则 5、知名的合作伙伴 九、规范化的公司治理 1、理想主义的企业愿景 2、客户优先的品牌战略 3、优质的土地储备规模 4、合理谨慎的财务策略 十、企业与客户同成长 1、让抱怨客户成为满意客户
2、前期介入 3、工程质量客户监理小组 4、产品说明会 5、交付 6、装修管理和服务 7、保安队伍 8、会所管理 9、客户服务中心 10、客户通讯 11、园区文化建设 12、特色服务 13、拓展服务 14、绿城会 十一、员工是企业最宝贵的财富 1、吸纳优秀学子进入企业 2、各类培训提升员工素质 3、推动职业生涯规划，增强归属感 4、绩效奖励计划推动工作热情 附录、大事记 封面 绿城〃创造城市的美丽（图片以最能反映杭州和江南城市印象的图片为准）封二 空白
金地集团员工手册 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
金地集团员工手册 第二章入职指引................................................................. 报到........................................................................... 工作时间....................................................................... 办公及生活安排................................................................. 试用与转正..................................................................... 第三章员工纪律和行为规范....................................................... 员工守则....................................................................... 考勤制度....................................................................... 工作风纪....................................................................... 礼仪仪表....................................................................... 保密........................................................................... 第四章薪金..................................................................... 薪金系列....................................................................... 分配。......................................................................... 薪金调整....................................................................... 福利津贴....................................................................... 社会保险....................................................................... 住房........................................................................... 第六章培训、考核与发展......................................................... 培训........................................................................... 考核........................................................................... 晋升与发展..................................................................... 第七章人事与劳动关系........................................................... 人事行政关系................................................................... 劳动关系....................................................................... 辞职........................................................................... 辞退........................................................................... 第八章奖惩..................................................................... 奖励........................................................................... 惩罚........................................................................... 第九章沟通与交流............................................................... 沟通渠道....................................................................... 投诉和合理化建议............................................................... 信息管理与沟通平台............................................................. 公司内部网站................................................................... 邮件........................................................................... 金地月刊....................................................................... 员工活动....................................................................... 第十章安全及其它............................................................... 防暴雨、防台风的安全措施.......................................................
万达企业文化手册 大连万达集团股份有限公司 董事长寄语 (1) 万达文化理念体系 (2) 万达发展简史 (2) 万达核心理念 (7) 万达愿景 (7) 万达使命 (8) 万达精神 (9) 万达核心价值观 (9) 万达经营理念 (13) 万达管理理念 (14) 人才理念 (14) 学习理念 (15) 领导理念 (16) 制度理念 (17) 沟通理念 (18) 服务理念 (19) 质量理念 (20) 成本理念 (21) 万达箴言 (22) 董事长寄语 人生追求的最高境界是精神追求 企业经营的最高层次是经营文化 ——万达集团董事长：王健林
万达文化理念体系 万达愿景 国际万达百年企业 核万达使命 心共创财富公益社会 理万达精神 念勤学敬业志在必得 核心价值观 诚信创新自律和谐 经营理念 突出优势整合资源效益优先现金为王 管理理念 基人才理念：人是核心资本 本学习理念：万达就是学校 理领导理念：领导重在执行 念制度理念：制度就是严格 沟通理念：沟通贵在坦诚 服务理念：服务关注细节 质量理念：质量是立身之本 成本理念：成本检验管理水平 万达发展简史 万达集团股份有限公司成立于1988年，1992年转制为股份制企业，是东北三省首批
股份制试点企业之一。如今，经过万达人十余年励精图治，万达集团已逐步发展成为拥有超百亿元资产、上百亿元销售额、近千名员工、业务覆盖全国数十个省市和地区、以住宅地产和商业地产为支柱产业的大型企业集团。 初生：赢得第一桶金（1988年－1992年） 1988年，在大连，一家名为西岗住宅开发总公司的小型房地产企业，在默默无闻中成立了，注册资本仅为100万元，全部来源于借款，这是当时注册房地产类企业所需的最小资本额。西岗住宅开发总公司就是万达的前身，万达激情豪迈的事业之旅，正是由此蹒跚起步。 34岁的王健林一踏进万达，就背上了200万元的负债。这位年轻的总经理，在既没有资金，又没有项目的艰苦条件下，带领万达的“元老们”完成了万达创业史上的第一个开发项目——南山住宅，该项目是从原承建商转手所得，双方按比例分成。 南山住宅的开发，并没能改变万达的窘境。1989年，万达才真正迎来了一次最为关键的生存机遇——北京街老城区改造。北京街改造工程占地7万平方米，建筑面积12万平方米，涉及拆迁800多户。当时，大连其它房地产开发商对老城改造均不看好，认为是“怎么算怎么赔钱的买卖”，根本不愿意参与。 万达怀着“求生”的希望，“迫不得已”接下了这块“烫手的山芋”。用王健林董事长自己的话说，“开发开发，要先开，才能发啊。” 北京街小区的开发果真让万达“兴发”起来，取得的业绩是任何外人无法想象的，几万平米的房子在一个月内销售一空，并创下当时大连住宅地产的最高价1600元／平方米。 成绩绝非偶然，而在于万达人的大胆创新——北京街最小的户型为85平方米，最大则超过140平方米，远远高于当时政府规定的居住标准。突破民用住宅的传统设计：调整户型结构，做明厅、明卫，增加洗手间、铝合金门窗……，万达人的创举开创了大连市旧城改