第五章：精益布局 第一节：企业布局概论
第一节：企业布局概论
企业在前期硬件投入和后期经营运行过程都需要科学的策划和统筹，企业可以根据以往的历史经验及未来的产品要求对工具、设备、工艺、平面布置进行重新规划和持续改进，以达到制造效率、产品质量和成本的改善，这种改善的运作体系就是工艺、工程规划。
但是很多企业工艺、工程规划本身先天性不足，导致企业在面对新的市场环境条件下出现一些让人困惑的问题，比如某企业的场地规划状态如图5-1所
示：
图5-1 工艺工程规划问题示意图
很多企业存在的问题是由于先天工艺工程规划的不合理而直接导致的结果，他们经常会采取功能式布局或直肠式布局模式，导致企业生产制造过程场地拥挤、物流混乱等，孤岛现象层出不穷。
另外企业在持续发展过程中经常会投入一些工装、设备和其他硬件设施，在场地有限的情况下只能见缝插针，导致企业在硬件投入过程中是以能够“挤得下”为目标，从而没有从系统的工艺流程结构来考虑企业的物流状态和生产
组织方式，导致企业生产制造问题多多，七大浪费的现象在现场随处可见，而企业似乎又无能为力去解决。
我们来看一家企业的生产现场布局结构模拟图5-2所示：
图5-2 传统布局结构运行示意图
通过对企业的现状布局结构进行改善，分析过程的七大浪费环节，建立一个流畅、精益的布局规划，从而为企业实现单件流模式提供条件，如图5-3所示。
图5-3 现代布局结构运行示意图
精益专家解析：
传统布局结构没有考虑到生产制造过程中的工艺路线的紧密程度和生产组织过程中的流动要求，严重制约着企业精益物流的运行和精益制造模式的建立，
对企业生产制造现场的管理带来了很大的难度，现场混乱不堪、物流资源耗费巨大、场地拥挤无序等现象严重阻碍了“单件流”的实现，整个制造周期由于传统的布局结构而无法得到有效改善。
企业可以用“单件流”的思想实现企业现场精益布局来克服企业制造过程中所面对的问题。
【读书心得】
第二节: 传统布局解析
国内很多企业是在社会主义市场经济刚刚建立之初才组建起来，在特定的历史环境条件下，企业面对的市场环境比较特殊，没有激烈的竞争压力，产品系列比较单一，生产规模比较小，在公司筹建的过程中没有对设备、厂房等硬件的配置和布局进行整体规划。在企业不断成长过程中，通过硬件填补的方式发展到现在，我们所看到的是很多企业还没有从激烈的竞争环境中苏醒过来，保持传统的制造模式和布局结构，他们该如何应对新的挑战呢？
为了更好把现代的精益化布局方式导入近来，我们先来了解传统布局结构的方式和特点，需要对不同的工厂可能采取不同的生产布局方式进行阐述，通过对比加强我们的认识和理解。
企业常见的查布局结构有以下几种：
第一种：集群导向的功能式布局
集群导向的功能式布局是将加工工艺相似的产品或设备全部摆放在一个区域内，集中进行加工操作，模拟图5-4所示。
例如，将钳工的设备、车工的设备和铣工的设备分门别类摆在一起。在集群导向布局方式下，有利于产品的大批量加工。但是，这种布局必然带来大规模的在制品库存，对小批量、多品种生产尤为不利。
第二种：产品工艺导向的流程式布局如图5-5所示
产品工艺导向布局是按照产品工艺流程的先后顺序安置设备的编排，实行一个流向的生产布局。在工艺导向布局中，产品按照加工顺序流经各个加工设备。一般为了清楚的管理产品工艺流程，识别制造过程中的问题，并保证企业的美观，企业一般采取比较整齐的一字儿摆开的方式，生产现场似乎紧然有序。在特殊情况下，如生产飞机、轮船等大型设备时，产品位置不能轻易变动，此时通常采用特殊的固定布局，由设备和人员围绕产品运动。
工艺导向的流程式布局结构没有太多的考虑工序与工序之间的关系，各个工序还是独立的作业个体，孤岛作业现象突出，不利于生产的流动生产。
第三种：混合式布局
所谓混合式布局，是同时使用集群导向布局和产品工艺导向布局的综合布局方式。例如对特大设备采用集群导向布局，对一般的设备和手工作业采用工艺导向的布局。混合布局是目前绝大多数企业所采用的布局方式。
传统的布局结构对“单件流”的思想考虑较少，企业组织生产的过程中，往往采取孤岛作业的生产方式来组织生产，如图5-6所示。
图5-6 孤岛作业示意图
传统的布局结构导致孤岛作业，孤岛作业会给企业和员工个人带来很多的影响：
员工只需要顾及自己生产的过程，员工工作的自由度较大λ
生产计划在执行的时候会由于员工的“自由”操作而发生变化，生产计划往往成为一纸空文λ
生产过程中间的在制品大量积压，制造了生产产量大的假象，误导管理者认为生产能力不错λ
有了中间缓冲库存，生产过程中的问题就会被掩盖，企业在实现设备全员管理、生产流动作业、员工岗位柔性化、团队协作的管理工作相成障碍λ
传统的布局结构由于历史的原因依然在大量企业存在，我们认为现实存在着一定有他合理的地方，我们该如何看待传统布局的结构特点呢？我们看布局结构是否有利于组织的成长才是我们判断的标准，传统布局结构造成的孤岛给员工带来的“自由”却给企业造成巨大的危害，需要我们理性的分析和改善。
精益专家解析：
传统的布局结构给企业制造过程创造作业孤岛，孤岛作业让生产单位的每个员工都可以成为一个相对独立的作业单元，他们可以自由的安排自己的生产时间和生产数量，自己满足自己左右货架或工位器具的容量要求作为生产的目标，不需要考虑上下游的生产状态，从而岗位追求的是自身能力的极限状态。
孤岛作业给企业带来的直接影响是造成大量的中间在制品库存，占用了企业的资金、场地、人工等制造资源，而不能够给企业创造价值，企业繁忙的制造现象却不能给企业创造价值，只能给企业造成损耗，只有打破孤岛才是解决精益制造的有效方法。
第三节：精益布局概述
精益布局的定义:
精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费部分，来实现企业管理过程中五个要素之间的最佳结合的布局模式。 精益布局管理的目的：追求“单件流”
在国内很多企业的制造流程中，存在物流混乱、中间在制品库存高、瓶颈工序管理薄弱等诸多问题，导致企业资金积压、设备成本高昂的严重后果，这种组织方式之间的工序联系我们称之为“软连接”。这种问题产生的根本原因是没有彻底解决瓶颈工序，使得瓶颈在整个流程中重复移动，造成制造低下。只要把各个工序结合瓶颈的特点建立“硬连接”，使工序间以上下工序依赖的方式组织生产，就可以提高企业的整体效率。
精益制造要求理顺生产过程，实现生产的“单件流”，也就是实现生产工序间的“硬连接”即要求达到单向流动、交叉点少、路径最短并且中间库存少的标准。
精益布局条件下的“单件流”思想能使整个生产流程清晰明朗，能够对瓶颈工序有着直观的把握，使工作中心同期连贯，控制环节少，只要把握关键工序信息，生产控制就能很好的把控。这样制造过程中停滞时间大量减少，真正缩短企业的制造周期。
我们先通过一个改善案例来感受精益布局的魅力，企业布局结构示意图5-7所示。这是一家汽车零部件企业的生产制造现场模拟图，方框部分代表的是工序设置的区域和工作的内容，箭头代表生产过程中的物流流动方向，从图中我们先感官分析存在的问题：
图5-7 某企业布局结构现状图
传统布局结构改善的着眼点：
以“单件流”思想为指导，根据目标和现状分析，考虑生产过程的平衡λ 将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式减少过程库存λ
放弃一人一工序的单能工配置方式,采用多能工配置方式，以市场需求决定人员配置
图5-8 某企业精益布局改善示意图
某汽车零部件工厂精益布局改善成果：
精益专家解析：
精益布局就是以小批量、多批次的生产方式为主的单件流动生产线，做一个、检查一个、传送一个，在制品经过各加工工序而变成成品。精益布局是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。
第四节：精益布局五大类别简介
要打破孤岛作业的现状，就要求企业建立精益布局结构，根据企业现状布局的特点和产品系列，综合分析产品工艺路线，灵活应用精益布局的各种模式，整体规划建立企业自己的精益布局结构，推动单件流的实现，我们就精益布局的五大类别进行介绍：
串联式布局λ
并联式布局λ
U 型布局λ
V 型布局、L 型布局λ
细胞布局λ
我们分别对精益布局的五种结构进行解析：
第一种布局结构：串联式布局
串联式布局结构是按照生产产品的工艺路线建立布局，通过紧密地工序衔接来保证生产布局的流动性和整体性。
串联布局的优点：
方便设备维修λ
物流路线清晰λ
设备配置按物流路线直线配置λ
扩大时只需增加列数即可λ
回收材料与垃圾可用皮带传送λ
串联布局结构示意图5-9所示：
图5-9 串联式布局结构示意图
第二种布局结构：并联式布局
并联式布局是把同一工序的两台设备或不同的连续工序的两台设备进行并列式布局放置。
并联布局的特点:
适合一人操作两台设备λ
步行及搬运距离短λ
可以随时观察设备运作状态λ
某企业并联布局现场图片5-10所示：
图5-10 并联式布局结构图
第三种布局结构：U型布局
U型布局是通过对生产制造过程中的设备、工装等设施进行U字形布局放置，保证物流的通畅和生产的紧凑。
U型布局的特点：
进料和出料口一致λ
一人操作三台以上的设备λ
可以随时观察设备运作状况λ
员工操作步行距离较近，减少空手浪费λ
节约空间λ
U型布局示意图5-11所示：
图5-11 U型布局结构示意图
某些企业采取大型的u型布局结构给企业带来了巨大的经济效益和生产效率，我们可以考察和借鉴企业实现u型布局的效果。
大型U型布局结构能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线使用距离来调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。
同时，大型U型布局结构容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。
图5-12 某企业大型U型布局结构示意图
大型U型布局结构的作用：
减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间λ
物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便λ
第四种布局结构：V型布局、L型布局
根据流畅的制造要求，按照工艺流程把设备和工装进行V形和L形类似形状的结构来组织生产的布局方式。
V型、L型布局优点：
一人操作两台以上的设备λ
可以随时观察设备运作状况λ
员工操作步行距离较近λ
操作物料流动方向与原物流路线一致λ
某企业实现V型、L型布局实战案例示意图5-13所示：
图5-13 V、L型布局结构示意图
第五种布局结构：细胞布局
按照产品品种和生产数量的要求，设置不同的生产作业单元，这些单元能够帮助独立的应对不同品种和生产数量的要求，来灵活应对市场需求的布局结构。
细胞作业的优点：
能够节约生产工作场地λ
能够灵活组织人员进行生产λ
能够灵活应对市场的需求λ
各个单元的信息沟通λ
细胞作业布局实战布局示意图5-14所示：
图5-14 传统功能布局结构示意图
精益布局之后实现细胞作业的状态如图5-15所示：
图5-15 细胞布局结构示意图
现在国内的大部分制造型企业，特别是离散型的制造型企业的布局结构仍然采取的是传统的直肠式或功能式布局结构，而在日系和台资企业精益布局的思想和布局结构得到了很好的普及和推广，企业实现了精益布局的结构代表着企业的精益思想已经得到巩固和加强，精益的运作模式在企业扎根，他也会给企业带来源源不断的绩效回报。
传统布局结构和精益布局结构的特点比较如图5-16所示：
图5-16 传统布局与精益布局特点对比
精益布局在国内的普及需要一个时间过程，但是他具体的优点也应该为广大企业管理者所认知，通过对精益布局对企业的作用进行详细的阐述：
λ可以灵活应对不同生产类型的组织运作：当前国内的制造型企业在生产组织过程中因为市场需求
的模式不同而采取不同的生产类型，主要生产类型有按照月度预测的方式进行组织的形式的预测式生产。
预测式生产主要通过对市场的预测性的把握和客户可能提出的定单数量进行估计，并通过企业月度计划来进行组织采购，在生产部门主要通过月度计划进行分解，获取周计划或三日计划，来组织车间的生产。
预测式生产方式由于计划的稳定性不够、生产过程计划的变动较大，企业为了应对市场的不可控变化，只能用在制品库存和产成品库存来应对，库存数量一旦减少或消除就会导致企业生产组织瘫痪。
所以预测式生产在应对市场变化的过程中用库存来应对的比较多，所以库存把企业内部管理的问题给掩盖了，要解决预测式生产的缺陷就必须采取稳定生产计划，获取较准确的生产计划信息，精益布局结构可以根据虽然不很准确的生产计划信息来灵活调整产品类别，保证以最快速度响应客户的需求，从而降低企业库存数量，提高企业的交付能力，提升企业的综合竞争能力。
λ可以大幅度的降低人工成本：精益布局的过程把企业的生产＂软连接＂变成了＂硬连接＂,由于
生产过程采取传统布局结构,员工采取松懈和＂自由＂的工作方式组织生产,＂软连接＂把生产制造过程中的问题给掩盖掉,生产单元的整体效率由于种种问题和员工的松懈导致综合效率大大下降。
企业采取精益布局结构之后，工序之间的联系更加紧密，保证员工能够一致性的组织生产作业活动，生产过程中的问题也在不断的克服和解决，使得生产过程的运行效率不断提升，按照我在制造型企业实施精益布局的经验来判断，作为离散性企业如果实施完成精益布局管理之后，我们的生产能力可以提高５０％到２００％左右，而流程性企业一般会提升２０％到５０％左右。
如果实施精益布局的企业在市场需求一定的情况下,可以用员工减少工作时间来完成市场所需要的数量的产品。而如果市场前景非常庞大,那么我们就可以用同样多的人就可以满足市场的需求,使企业的生产成本降低,特别是人工成本得到有效的减少,否则企业还要投入大量的人力和物力来满足市场的增加需求。
λ可以有效地减少生产场地：精益布局是使企业生产工序之间的生产设备、工装、模具、工位器
具等硬件能够采取“硬连接”的方式进行生产和组织，过程采取流动生产方式，节拍的匹配性达到很高的程度，使得生产过程流畅，在制品物品大量减少，设备关联度紧促，使得生产场地的有效利用率大大提高，如果在不进行硬件投产和提高生产规模的条件下，企业在现有生产条件下的生产能力得到大幅度的提高，能够满足市场新条件下的需求，而生产场地的面积得到充分使用，又有效的减少了在制品的场地占用。
对于我对企业精益布局的长期指导和实践过程，积累了一个经验参数，一般对传统的机械制造行业或电子制造行业，企业的生产场地经过精益布局的调整和整合后，企业的生产场地可以节约30%到50%左右。
精益专家解析：
精益布局的布局模式只是作为企业参考的依据，在实际应用过程中所有的布局结构都是灵活变通结合起来实施的，而且各个企业都有自身的产品发展规划和产品工艺特征，设备等硬件配置资源存在相当的个性，所以我们在实施精益布局的过程中确定布局的层次和布局的模式都是以现实的状态为依据来展开，任何一个成功的范示都只能作为参考和借鉴的价值，而直接照搬照套的做法基本上没有成功的可能。
精益布局的类别分析特征和内涵需要我们深入解读，消化和吸收各种布局结构的特点和应用要点，并充分与本企业的实际结合才能够寻找到适合企业的精益布局类别。
第五节：精益布局“三不原则”解析
不落地生根λ
不寄人篱下λ
不离群索居λ
掌握精益布局的“三不原则”的目的是将定员、定量的布局方式转变为非定员、定量的布局方式，实现生产过程中人员配置弹性化、生产品种弹性化、生产
数量弹性化、通过弹性适应各种变化条件下的市场要求。
“三不”原则之不落地生根：传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固
定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应
对市场变化的能力。一般克服的办法是实现设备小型化、设备可动化λ
“三不”原则之不寄人篱下：设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。放弃中央式设施，采用分离式设备；如：快速接头、弹性接口λ “三不”原则之不离群索居：对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。通常克服的办法是设备小型化、单件流动方式。λ
精益专家解析:
精益布局的管理模式在台湾和日本已经成为企业工程规划、产品工艺规划、资源投入规划必须考虑的一个管理内容，这种精益的布局思维使企业管理者面对企业的硬件设施，从务实的角度考虑企业的生产运行过程，而把表面看起来的“整齐、有序”的直肠式布局模式放在次要的位置，企业可以充分结合企业场地的大小、设备及工装的数量和状态进行分析，以精益布局的核心思想：单件流为指导来组织企业生产资源的配置关系，提高企业制造过程的交付能力。
而企业管理人员在实际应用过程中，本身精益布局的运行方法是比较简单易懂，实施过程也不是非常困难，但在企业运营精益布局的时候最大的阻力来自于一线员工作业的惯性和职能部门传统思维模式的约束，导致企业要突破这些固化的模式是非常艰难的，布局之后的各类问题都成为精益布局实施的“铜墙铁壁”。
总结一句话：精益布局不在于运行的问题，而在于思维模式。
第六节：简述精益布局八大管理要素
要在企业成功实现精益布局，需要我们深入思考本企业的实际情况，参考其他企业的实施经验，把过程中的各个要素考虑完整，就不会出现布局之后的经营波动和不可预测的情况，我们把在各个类型企业成功实施精益布局的成功要素总结出来供读者参考和借鉴，以帮助我们稳定实施企业精益布局的变革。 第一要素：标准化作业
保证员工按照标准化作业，维持员工作业的稳定和高效，避免制造过多、步行距离远、手动作业的浪费。标准化作业的目的：
作业顺序一致化λ
逆时针方向操作λ
进行适当的作业组合λ
明确作业循环时间λ
明确在制品数量λ
精益专家解析：标准化是精益布局稳定运行的必要条件。
第二要素：物流顺畅
避免物流浪费：先进先出，快速流动。精益物流管理的方式：
一头一尾存货，中间均衡快速流动λ
优化在制品库存放置、搬运方法和搬运路径λ
前后生产线尽量紧凑型布局λ
精益专家解析：物流流畅管理的目的是推动精益物流，保证生产过程中的物流活动能够以零库存的方式运转。
第三要素：信息流畅
考虑信息流动主要是生产计划指令明确，便于信息的横向和纵向传递，制造过程就比较稳定。生产信息流畅给企业带来的作用：
拉动式生产λ
生产绩效目视化λ
便于批量处理λ
精益专家解析：信息流是精益布局运行的指令中心，是企业制造过程流畅运行的前提。
第四要素：少人化
少人化生产是指企业能够弹性生产，按照客户的需求数量和要求，灵活设置人员结构和人员数量，人多人少都能生产。少人化的建立需要有一定的条件限制： U形布置方式λ
逆时针摆放λ
设备间无阻隔λ
人与设备分工：人—装料、卸料、设备—加工λ
启动按钮安装方式适当λ
精益专家解析：少人化生产不是减员生产，而是能够灵活的应对市场的需求整合不同的人员达到不同需求条件下的生产要求。
第五要素：质量保证
确保全数检查，防止不良发生、杜绝不良流出。我们可以通过如下措施保证产品质量。
作业人员自主检查λ
避免生产与检查相分离λ
设备防错功能λ
良好的照明λ
现场5Sλ
精益专家解析：精益布局过程必须对设备、生产工装以及模具进行位置的调整，调整之后的硬件要素需要通过工装评审，才能够保证精益布局条件下产品质量的稳定性。而质量部门应该成为精益布局强有力的支持者和拥护者。
要素六：方便维护
实现精益布局之前我们需要考虑布局之后的场地、工装、设备等生产要素的维护性，使在布局之后对于设备的维修和保养、产品的系列化管理、工装的变更等不可预测性要素进行考虑，实现精益布局之后的弹性和稳定。
足够的维护空间λ
优先保证日常维护点空间λ
不常动部分模块化管理、移开维护λ
精益专家解析：精益布局需要把设备和工装等硬件实现相对紧促的工序衔接，这样有可能对设备、工装维修带来挑战，包括设备保养空间、设备维修余地、工装转移空间等，需要设备维修部门的大力响应和参与才能够规避布局之后维修可能出现的问题。
要素七：安全性
精益布局的过程中要确保员工的作业安全，由于布局的紧凑和钢性连接，导致员工的工作空间和作业场所发生变化，我们要站在员工作业的立场上考虑安全隐患，同时对员工具体的作业过程进行分析，消除影响员工安全的隐患因素，需要考虑的要素罗列如下：
加工点远离双手可达区域λ
作业时容易步行λ
去除踏台、突出物λ
启动按钮的保护盖、距离、位置、防止误启动λ
蒸气、油污、粉屑防护λ
现场照明、换气、温湿度λ
精益专家解析：精益布局的过程中涉及到设备的搬迁和搬运设备的使用，需要考虑专业性，避免布局过程安全隐患的出现，在布局结束后设备的动力部分、机械运动部分能够满足员工安全作业的所需空间，而前期布局模式的策划过程需要一线员工积极的参与讨论，他们是最熟悉生产现场的，他们的参与讨论可以规避布局之后所带来的安全风险，也让员工能够提前了解布局之后的情况并有心理准备。
要素八：整体协调
布局过程需要整体布置协调，充分整合企业资源，统一行动才能够提高整体效率。
整体物流λ
动力供应λ
线间仓库间搬运λ
预备扩充空间λ
精益专家解析:精益布局的过程可以由制造部门发起，但是他绝对不是一个单一的设备搬迁和工装调整，他需要各个职能单元通力配合，协同作战并相互支持才能真正产生成效，他的运行也需要强有力的行政干涉才能完成，精益布局不是一项任务，而是企业变革的先锋。
浅谈精益布局实施步骤 在市场竞争日益激烈的今天，市场环境不断发生变化，大批量的生产方式已一去不复返，取而代之的为多品种小批量的生产方式。在这种生产方式下，制造企业传统的功能式布局模式日益凸显出其劣势：生产过程中七大浪费严重，在制品大量积压，产品的制造周期长……，造成企业的制造成本高居不下，不能快速响应市场的变化。众多企业管理者也在不断思考，企业如何降低库存，缩短制造周期？ 针对存在功能式布局模式的制造企业，我们给出的建议是实施精益布局，实现企业的流畅制造。那么企业如何实施精益布局？精益布局实施的步骤又是什么呢？ 在了解精益布局实施步骤之前，我们首先要弄清楚什么是精益布局。所谓精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费，来实现5者最佳结合的布局。 精益布局的目的：追求单件流 1.提高工序能力； 2.消除搬运； 3.提高设备使用率； 4.提高空间使用率； 5.减少作业量； 6.作业环境改善。 下面就来谈谈实施精益布局的步骤。首先要了解现状布局，因为现状布局是我们改善的基础。了解现状就要从以下方面着手调研：现状布局图、物流路线图、工艺流程图，通过充分了解现状，制定改善目标及改善方向。 确定了改善方向后，我们要选定试点区域重点推动。通过试点区域的快速见效以赢得客户的信心与信任。选取试点区域时要对产品产量分析并排序，选择产量大的产品系列，并结合现状布局选择投入少、
见效快的产品系列作为试点。试点区域及改善目标确定后，就要制定项目规划方案，并与高层沟通，得到高层对项目推动方案的认可，以便在项目推动过程中得到高层对项目的支持。要实现产品的“一个流”生产方式，就要从三个方面调研、分析并优化：第一、布局优化。按照最短路径原则优化工序间的物理位置，为实现工序间紧密衔接提供基础保证。第二、节拍平衡。节拍平衡是实现流动的必要条件。收集各工序的加工信息，包括：节拍，人员，班次，产量需求等信息，掌握各个工序在有效时间下的生产能力、工作量大小和人员配置关系等管理资源的配置结构。首先根据产量需求确定定拍，然后根据定拍与各工序节拍的差异分析，确定瓶颈环节的解决方向。第三、生产异常的分析和解决。工装、模具的切换、设备故障、品质不稳定等因素直接影响到生产过程中各工序之间的紧密衔接，为保证布局后生产过程的稳定性，必须通过工装改善等改善方法突破以上不稳定因素带来的生产停滞、等待的浪费，追求生产的连续性和稳定性。 通过以上各环节的分析及改善，我们针对每个工序的设备、工装、模具、人员、信息等要素进行了重新分布，输出未来布局图。我们需要对比新旧布局的差异，寻找布局过程中需解决的问题，形成改善计划。在实施精益布局前需对布局方案进行风险分析及风险评估，减少精益布局可能带来的负面影响。各个生产硬件的布局结构和位置确定后，我们需要通过现场改善的思想推动精益布局结构的优化和改善，如：减少动作浪费、等待浪费等。在此过程，我们需要发动员工参与到精益布局的完善过程中，提高精益布局的稳定性和合理性，并不断优化和局部调整，以不断提升企业的作业效率和运行质量。 试点区域布局完成后就需要进行方案的全面推广。在试点推广时，我们首先需要选择布局的产品，即按照20/80原则选择产量大的主要产品进行分析。其次，就要分析其生产工艺，按照工序相同或相似原则进行归类，以便确定布局的流水线数量。第三，分析过程块信息，
第五章：精益布局 第一节：企业布局概论 第一节：企业布局概论 企业在前期硬件投入和后期经营运行过程都需要科学的策划和统筹，企业可以根据以往的历史经验及未来的产品要求对工具、设备、工艺、平面布置进行重新规划和持续改进，以达到制造效率、产品质量和成本的改善，这种改善的运作体系就是工艺、工程规划。 但是很多企业工艺、工程规划本身先天性不足，导致企业在面对新的市场环境条件下出现一些让人困惑的问题，比如某企业的场地规划状态如图5-1 所示： 图5-1 工艺工程规划问题示意图 很多企业存在的问题是由于先天工艺工程规划的不合理而直接导致的结果，他们经常会采取功能式布局或直肠式布局模式，导致企业生产制造过程场地拥挤、物流混乱等，孤岛现象层出不穷。 另外企业在持续发展过程中经常会投入一些工装、设备和其他硬件设施，在场地有限的情况下只能见缝插针，导致企业在硬件投入过程中是以能够“挤得下”为目标，从而没有从系统的工艺流程结构来考虑企业的物流状态和 生产组织方式，导致企业生产制造问题多多，七大浪费的现象在现场随处可见，而企业似乎又无能为力去解决。
我们来看一家企业的生产现场布局结构模拟图5-2所示： 图5-2 传统布局结构运行示意图 通过对企业的现状布局结构进行改善，分析过程的七大浪费环节，建立一个流畅、精益的布局规划，从而为企业实现单件流模式提供条件，如图5-3所示。 图5-3 现代布局结构运行示意图 精益专家解析： 传统布局结构没有考虑到生产制造过程中的工艺路线的紧密程度和生产组织过程中的流动要求，严重制约着企业精益物流的运行和精益制造模式的
建立，对企业生产制造现场的管理带来了很大的难度，现场混乱不堪、物流资源耗费巨大、场地拥挤无序等现象严重阻碍了“单件流”的实现，整个制造周期由于传统的布局结构而无法得到有效改善。 企业可以用“单件流”的思想实现企业现场精益布局来克服企业制造过程中所面对的问题。 【读书心得】 第二节: 传统布局解析 国内很多企业是在社会主义市场经济刚刚建立之初才组建起来，在特定的历史环境条件下，企业面对的市场环境比较特殊，没有激烈的竞争压力，产品系列比较单一，生产规模比较小，在公司筹建的过程中没有对设备、厂房等硬件的配置和布局进行整体规划。在企业不断成长过程中，通过硬件填补的方式发展到现在，我们所看到的是很多企业还没有从激烈的竞争环境中苏醒过来，保持传统的制造模式和布局结构，他们该如何应对新的挑战呢？ 为了更好把现代的精益化布局方式导入近来，我们先来了解传统布局结构的方式和特点，需要对不同的工厂可能采取不同的生产布局方式进行阐述，通过对比加强我们的认识和理解。 企业常见的查布局结构有以下几种： 第一种：集群导向的功能式布局 集群导向的功能式布局是将加工工艺相似的产品或设备全部摆放在一个区域内，集中进行加工操作，模拟图5-4所示。 例如，将钳工的设备、车工的设备和铣工的设备分门别类摆在一起。在集群导向布局方式下，有利于产品的大批量加工。但是，这种布局必然带来大规模的在制品库存，对小批量、多品种生产尤为不利。
精益生产培训课程大纲 培训意义： 本微课课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具，诸如单件流（One piece flow）、拉动式生产（Pull production）、价值流程图（VSM）、七大浪费（7 wastes）等精益工具，让学员可以综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控策划显性、隐形成本控制，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 培训收益： 通过本课程在学习，不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有 效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益生产倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路； 如果您是精益生产的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善活动的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法；
25节课程大纲 第1节制造业的面临的问题及思维模式 第2节精益生产概论及发展模式 第3节精益改善的十二种思维模式 第4节精益人员的技能与自我认知 第5节精益人员在企业中的作用 第6节精益人才培养机制 第7节精益生产之5S基石 第8节精益生产之七大浪费 第9节精益布局改善及案例 第10节标准作业与IE七大手法 第11节目视化管理与案例分享 第12节线平衡调整与TOC应用 第13节防呆措施1 第14节防呆措施2 第15节快速换模SMED 第16节设备OEE与改善案例分析 第17节TPM管理与案例分析 第18节8D改善报告案例 第19节5Why问题改善法 第20节供应链改善 第21节精益改善周推进策略 第22节改善小组建立与改善策略 第23节LCIA简易自动化、信息化、模拟仿真第24节精益与2025智能制造 第25节精益非制造业应用场景分析
车间流水线布局的原则，可以概括为“两个遵守、两个回避”。 两个遵守：逆时针排布、出入口一致 两个回避：孤岛型布局、鸟笼型布局 1.流畅原则：各工序的有机结合，相关联工序集中放置原则，流水化布局原则。 2.最短距离原则：尽量减少搬运，流程不可以交叉，直线运行。 3.平衡原则：工站之间资源配置，速率配置尽量平衡。 4.固定循环原则：尽量减少诸如搬运、传递这种Non-Value Added的活动。 5.经济产量原则：适应最小批量生产的情形，尽可能利用空间，减少地面放置原则。 6.柔韧性的原则：对未来变化具有充分应变力，方案有弹性。 如果是小批量多种类的产品，优先考虑“U”型线布局、环形布局等。 7.放错的原则：生产布局要尽可能充分的考虑这项原则， 第一步先从硬件布局上预防错误，减少生产上的损失。 1.逆时针排布 主要目的是希望员工能够采用一人完结作业方式，能够实现一人多机。一人完结与一人多机要求一个员工从头做到尾，因此员工是动态的，称之为“巡回作业”。 2.出入口一致 是指原材料入口和成品出口在一起。为什么要求出入口一致呢？ 首先，有利于减少空手浪费。假设出入口不一致，作业员要采用巡回作业，那么当一件产品生产完了，要去重新取一件原材料加工的话，作业员就会空手(手上没有材料可以生产)从成品产出口走到原材料投入口，这段时间是浪费。如果出入口一致的话，作业员立刻就可以去到新的原材料进行加工，从而避免了空手浪费。 第二，有利于生产线平衡。由于出入口一致，布局必然呈现类似“U”的形状，这使得各工序非常接近，从而为一个人同事操作多道工序提供了可能，这就提高了工序分配的灵活性，从而取得更高的生产线平衡率。 3.避免孤岛型布局 孤岛型布局把生产线分割成一个个单独的工作单元，其缺陷在于单元与单元之间互相隔离，无法互相协助。 4.避免鸟笼型布局 鸟笼型布局往往没有·考虑到物流、人流顺畅的结果，这种布局错误的用机器设备或者工作台把作业员围在中间，使得物流不顺畅，在制品增加，单元与单元之间的相互支援也变得几乎不可能。 5.花瓣型布局——单元装配线的理想布局之一 是由多个单元共同组成，是按照“两个遵守、两个回避”原则进行布局的结果。这种布局有助于提高单元间的互相协助，从而提高生产线平衡率。花瓣式布局是进行“互相协作”的必要条件。 互助作业就好像运动场上的接力赛一样，在交接区，实力强的选手可以适当的弥补实力弱的选手。在工作中也是一样，单元之间的作业员也要把产品像接力棒一样去传递。如果前单元的作业员耽误了时间，后单元的作业员就帮助前单元从机器上卸下产品。这种
精益生产布局改善 -----组装二车间布局改善 精益生产是消灭浪费，降低价格和扩大产品需求的途径，其中心思想可概述为五个原则：精确地确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。清楚地了解这些原则，然后将这些原则加以试行，管理人员就可以充分利用精益技术，并可以保持稳定发展。唯一问题是，我们是否是一位准备好要实现精益飞跃的人？ LBE的人一直在向精益生产方向努力，经历4个月时间，由现场工艺主导，在现场工装和生产部门的努力协作下，对组装小车间完成了布局优化改善，节省了空间、搬运距离和行走距离，减少了浪费。 改善要点： 1.激光打标区域改善：
问题：LEXUS大部分产品第一序均需在此激光打标，由于打标区位于产线中间，造成打标完成品搬运费力，向各生产线送料的距离远。另外物料区域太大，物料大量堆积。改善：激光打标区域移至生产线端部，并将完成品区设置在中间主通道旁边，将完成品区域缩小为4个周转筐的大小，这样减小搬运距离、避免生产过多浪费。 2.Lexus热铆热缩和13A安全测试产品的设备布局改善： 问题：LEXUS 热铆热缩产品工艺为：热铆—激光—组装&热缩—包装。热铆机、激光机、热缩机分别位于不同的位置，工艺及设备布局不合理，每台设备的在制品较多，产品在三台设备间重复搬运，造成浪费。13A安全测试仪与其流水线距离远，也存在相同的问题。 改善：改进LEXUS 热铆热缩工艺为：激光—热铆—组装&热缩—包装，改变设备布局，将2台热铆机移至热缩机前排两边，使热缩、热铆工序形成流水线生产；13A安全测试仪生产线移至其两条流水线中间，并设置待测试区域。这样改善了工艺水平，取消了热铆热缩、13A产品的中间搬运和在制品，降低了搬运等待对产品质量的风险。
精益生产培训 课程大纲（2天、12H） 课程目的： 通过培训，本课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具的同时，重点引入了一个系统的全景式的沙盘演练，把抽象的精益生产理念和方法以实战的方式模拟出来，包括节拍生产（Takt Time）、单件流（One piece flow）、拉动式生产（Pull production）、七大浪费（7 wastes）等，让参与者在参与中综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为您分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助您找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控成本，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 课程收益： 通过本课程的学习，不仅能让您系统地、深刻地理解和体会精益的理念、方法和工具，还能助您找到适合的精益的导入和推行的实践经验及有效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路与阶梯； 如果您是精益的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法； 第一章精益生产概论 1，现代企业经营基本理念 2，精益生产总体介绍与基本逻辑关系（精益起源，精益与IE的关系） 3，精益生产的五大原则（价值，价值流，流动，拉动，持续改善） 4，价值的概念及工作时间分析（通过饼图来展示有价值的工作时间） 5，七大浪费定义及适用条件（七大浪费的逻辑关系及案例展示） 6，七大浪费意识与因果关系 7，精益思想十二模式与深度认知（精益与正常公司的试点不同） 8，精益管理体系系统认知（精益到底是什么？） 9，讨论：人为什么会拒绝改变（视频+案例分析） 第二章精益生产工具运用及案例分析
《精益生产师》 职业标准（试行） XX市职业培训指导中心 2004年7月
XX市《精益生产师》职业标准 （试行） 一、职业槪况 1.1 职业名称 精益生产师 1.2 职业定义 凭借管理智力优势，根据企业生产服务管理要求，进行调查研究，并为之提供分析和解决问题方案，进而减少非增值浪费，以改进企业的管理工作。 1.3 职业等级 本职业共设三个等级，分别为：精益生产师(三级)、精益生产师(二级)、精益生产师(一级) 1.4 职业环境条件 室内、外；常温 1.5 职业能力特征 1）有较强的专业技能的理解和学习能力 2）有创新能力和判断能力 3）有较强的表达能力和沟通能力 4）有一定的组织协调和应变能力 5）有准确运用数字进行运算的计划能力 1.6 基本文化程度 具有大专及其以上学历
1.7 鉴定要求 1.7.1适用对象 从事和准备从事本行业之人士 1.7.2申报条件 参照《XX市职业技能鉴定申报条件》相关规定。 相关专业为：企业管理专业、工程系列专业、财务管理专业等。 1.7.3鉴定模式 鉴定分为理论知识鉴定、案例分析、项目分析和论文答辩，鉴定合格标准均为百分制，满60分为合格。理论知识鉴定的成绩在60分以上, 案例分析成绩在60分以上的考生，才能获得相应的等级证书。报考高级精益生产师的考生每个模块鉴定均需60分为合格，还需通过论文答辩。 1.7.4鉴定场所设备 理论知识鉴定在标准教室中笔试进行；事务操作案例分析在标准教室中进行笔试；论文答辩在规定场景中进行。
二、工作要求 2.1 各等级“职业功能”及“工作内容”一览表
2.2 各等级工作要求 2.2.1工作要求表(精益生产师（三级）)
如何为新工厂的精益生产布局 总结：新工厂首先必须规划好一个恰当的精益生产环境，应该将实用而价格恰当的办法，做一个最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度。 精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下5个工具是评估和设计精益工厂布局的常用工具: 1，价值流图分析——观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。 2，办公布局"意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。 3，关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。 4，物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。 5，生产准备流程(3P) ——重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。 与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。 新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时间。 应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时，所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。 从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，虽然它们本身并不是资源装备。一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。 如果钱不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。作为一个实际问题，有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。对于某些搬动来说，从投资的回收看来，搬动到新的地方就不能认为是正确的。具体的实例包括：安装在经过特别工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要特殊通风或维护要求的EPA(工程实践修正)工序，或吵闹的工序等。应该将实用而价格恰当的办法，推荐给最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度，并且显得通情达理。 最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。最佳的布局可能会建议横穿一条现有的通道。通道并不是一种界标!要牢记OSHA(职业安全与卫生条例)的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局，应该优先于先前任何主观武断的阻塞性布置。 在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。在完成时，团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。然后，应该把采用资源装备的纸样所进行的纸张布局，转变为一张正式的企业布置图，这通常要由生产或设备工程师，使用CAD系统来进行。根据最后的布局，必须制订安装生产线的设备计划。这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其
精益生产-精益生产布局 制造业物流规划与机巧改善8月6日 合理化布局的重要性 决定生产布局的因素 关于搬运 影响搬运的其他因素 现场布置 1.合理化布局的重要性 合理的生产布局能够保证物流的顺畅,减少无价值的搬运运动作,提高现场的管理透明度和生产效率. 搬运是所有作业中附加的动作,其本身并不产生附加价值.无任何附加价值的搬运动作包括: 搬运; 倒退让路; 排除路障; 堆码,清洁,整列,寻找; 停下与返回.把零件,材料从仓库运到生产线,为了运送物品需要工具和搬运交换,这一切是必不可少的.但是,没有必要的搬运和长距的搬运是浪费.搬运的浪费往往因为工场的布局,流水线制造,工程设定等考虑不周而造成的. 所以如果要降低搬运的浪费,我们首先要考虑改善工场的布局,做到即使不搬运,也可以完成工作任务,其次才是考虑搬运手段的合理化. 2.决定生局产布局的因素 i.生产方式决定布局 加工,组装生产线的机器配置一般可分为两种,一种是将相同的机器聚集在一起的“机器别配置”,另一种是按工程顺序,将不同的机器排列起来的“工程顺配置” 因为机器别配置只担当一个工程,反以有员工很快就可熟练工的优点,但是工程间的半成品会增加,产品无法顺畅地流到下工程,还会导致生产周期延长. 对策是考虑工程顺配置,此种场合的机器排列方法如适合一个人作业的,可将设备排列成分开排列的分离小岛,一条直线排列的步行传递货物直线型,把直线型弄弯曲的U字形生产线等,如此多种的生产线,在进行新的布局的时候,要满足物的流动,人的流动以及情报流动三个条件,其中最重要的是作业流.
ii.布局设计的要点 1)辅助生产线的终点,应尽量接近供给对象的主生产线工序; 2)充分探讨供应各工序零部件的方法; 3)研究空卡板,包装箱,夹具等的返回方法; 4)沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所; 5)不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序; 6)确保设备的保养与修理所需空间; 7)生产线的形状(直线型,圆弧型,Z字型,U字型等)受到产品和场地的制约,可从安装,需部件供应,管理方面考虑,采用最为合适的形状. iii.注意事项: 1)人口和出口在一起,正面宽敞,里面可狭窄一些: ?固定工程内的存放置;?固定人的工作领域; ?消除机器空转现象; ?实施适应工作量的少人化作业 2)排除“分离的小岛”,“笼子里的小鸟”等现象,集中人的作业范围. 3)不可让1台马达驱动多条生产线运转. 虽然说马达还有多余的动力,但如果让其驱动两条生产线,可能会出现: A.无法运转 B.也无法运转;或者在只需要A运转而不需要B运转的时候, B生产线也在运转的浪费现象. ?关于搬运
种精益生产线布局 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
车间流水线布局的原则，可以概括为“两个遵守、两个回避”。 两个遵守：逆时针排布、出入口一致 两个回避：孤岛型布局、鸟笼型布局 1.流畅原则：各工序的有机结合，相关联工序集中放置原则，流水化布局原 则。 2.最短距离原则：尽量减少搬运，流程不可以交叉，直线运行。 3.平衡原则：工站之间资源配置，速率配置尽量平衡。 4.固定循环原则：尽量减少诸如搬运、传递这种Non-Value Added的活动。 5.经济产量原则：适应最小批量生产的情形，尽可能利用空间，减少地面放置 原则。 6.柔韧性的原则：对未来变化具有充分应变力，方案有弹性。 如果是小批量多种类的产品，优先考虑“U”型线布局、环形布局等。 7.放错的原则：生产布局要尽可能充分的考虑这项原则， 第一步先从硬件布局上预防错误，减少生产上的损失。 1.逆时针排布 主要目的是希望员工能够采用一人完结作业方式，能够实现一人多机。一人完结与一人多机要求一个员工从头做到尾，因此员工是动态的，称之为“巡回作业”。 2.出入口一致 是指原材料入口和成品出口在一起。为什么要求出入口一致呢 首先，有利于减少空手浪费。假设出入口不一致，作业员要采用巡回作业，
那么当一件产品生产完了，要去重新取一件原材料加工的话，作业员就会空手(手上没有材料可以生产)从成品产出口走到原材料投入口，这段时间是浪费。如果出入口一致的话，作业员立刻就可以去到新的原材料进行加工，从而避免了空手浪费。 第二，有利于生产线平衡。由于出入口一致，布局必然呈现类似“U”的形状，这使得各工序非常接近，从而为一个人同事操作多道工序提供了可能，这就提高了工序分配的灵活性，从而取得更高的生产线平衡率。 3.避免孤岛型布局 孤岛型布局把生产线分割成一个个单独的工作单元，其缺陷在于单元与单元之间互相隔离，无法互相协助。 4.避免鸟笼型布局 鸟笼型布局往往没有·考虑到物流、人流顺畅的结果，这种布局错误的用机器设备或者工作台把作业员围在中间，使得物流不顺畅，在制品增加，单元与单元之间的相互支援也变得几乎不可能。 5.花瓣型布局——单元装配线的理想布局之一 是由多个单元共同组成，是按照“两个遵守、两个回避”原则进行布局的结果。这种布局有助于提高单元间的互相协助，从而提高生产线平衡率。花瓣式布局是进行“互相协作”的必要条件。 互助作业就好像运动场上的接力赛一样，在交接区，实力强的选手可以适当的弥补实力弱的选手。在工作中也是一样，单元之间的作业员也要把产品像接力棒一样去传递。如果前单元的作业员耽误了时间，后单元的作业员就帮助前单元从机器上卸下产品。这种做法，显然依靠“花瓣式”布局为前提。
精益生产游戏Lean Game 本月7，8号，在公司内部组织了一次精益生产游戏活动（Lean Game）。通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进一步认识。觉得挺有意思，拿出来分享一下。 精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。 精益游戏的规则大致如下： ?该模拟的传统加工工厂的工序为： 计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客 ?每个工序的工作指导书及规则： 计划： 小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）冲压： 按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。 装配： 将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。热处理： 将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。 质检： 根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。 仓库： 给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。 顾客： 客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。 物料员：
精益生产：新工厂的精益布局方式 与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。 精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具: 价值流图分析–观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。 办公布局"意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。 关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。 物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。 生产准备流程(3P)–重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。 新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时间。 应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时，所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。 从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都