横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式.
横向一体化战略适用准则
规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；
企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；
竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
横向一体化战略的优缺点
采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
横向一体化战略的典范
通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。
案例一：法国电信横向一体化战略
[例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国V odafone公司的欧洲第二大移动通信公司。
成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与V odafone和T-Mobile 相抗衡。同时，法国电信将Orange作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。法国电信收购Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法国国内移动通信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。实践证明法国电信的举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位
置。
除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC（Madrid Sistemde Cable），并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54％的股份。
案例二：美国WCI公司的横向一体化战略
[例二]、美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。
案例三：海尔集团的横向一体化战略
案例：
从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5 位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。
案例分析：
并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。
其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来
使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。并购不一定导致目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业的控制。并购按并购前企业间的市场关系，可分成三类形式：横向并购（水平并购）：并购企业的双方或多方原属同一产业，生产同类产品，常与企业的横向一体化战略相联系；纵向并购（垂直并购）：并购企业的双方或多方之间有原材料生产、供应和加工及销售的关系，分处于生产和流通过程的不同阶段。它是大企业实施纵向一体化战略、建立垂直控制体系的基本手段；混合并购：同时发生横向并购和纵向并购，或并购双方或多方是属于没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的混合一体化战略相联系。很显然，海尔的并购行为属于横向并购。
企业横向并购通常由于以下几个原因：
（1）经营协同效应。即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的协同效应。所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和，即“1＋1＞2”。并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。
（2）企业发展动机。并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的风险和成本；也可能取得经验――成本曲线效应。
（3）市场份额效应。通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力增强，可以使企业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。
横向购并后的一项重要工作就是对被兼并企业各方面的整合，这也是很多购并失败案例的共同点。也就是说，在整合不成功的情况下，往往不能够达到上述的这些目标。
下面，我们将具体分析海尔如何通过横向购并获得这些效应的。从业务角度看，这是一个比较好的购并：在同一个行业、地域，同时在产品线上有互补性。
海尔70多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”——硬件良好，软件（管理）欠缺。它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基础性、引导性的工作。这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的关键所在。这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所在。其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。
（1）愿景与战略协同是横向一体化的导向
海尔不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景，即海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。海尔常务副总杨绵绵，这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导，讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去，并强调工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。也许，有些人不以为然，认为是说说而已，但是业界评价却非常认同。考虑到当时海尔的发展状况——发展迅速，雄心勃勃，而红星每况愈下，几近停产，以及它们身处同一行业的条件，采取同化型，即以自己的战略来统领红星是自然而然的选择。那么，海尔的战略是什么呢？在1995年8月，张瑞敏亲自概括了海尔洗衣机战略的几个要点：
以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。
降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。
每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2－3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。在这一战略的引导下，海尔很快就确定了整合的计划，即整合的价值创造规划。
在这个规划中，显然整合焦点有两个：市场营销和成本压缩。将市场营销和成本压缩作为整合焦点，并不意味着直接派人接管，或者仅仅针对该职能采取行动，海尔采取的是一个系统的整合方案。购并之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。因此，在购并宣布的次日，海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。后来这种方式成为一种模式，几乎在每一个购并后都是如此运作的。
（2）产品－市场组合整合
这部分整合工作与下面的基本业务流程整合是潜在协同的来源。首先是产品－市场组合的调整。红星原来的主导产品是双桶洗衣机，后与海尔集团的研究人员合作，第一个月就搞了36种新产品样品，其中有后来成为市场畅销品牌的两个新产品：“小神童”和“小神泡”。其中也涉及市场组合的调整，比如“小神童”这样的全自动洗衣机，过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场。产品－市场组合的调整，只是第一步，能不能被市场接受，实现其市场价值，需要一些条件。流程的重组（主要是营销流程，并涉及基本业务流程）、营销组织结构的调整、基本资源组合的支持、中间商与顾客的认同。
在营销流程和营销组织结构上，因为海尔已经建立了非常完善的流程和结构，所以，红星的调整有一个很好的对接平台。至于基本资源组合，主要是其中的“人”。人可能还是那批人，重要的是改变与其工作态度的营销理念和制度。红星原来的营销理念是比较消极被动的，看天吃饭。海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国
各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。针对销售及分销队伍，整合负责人柴永森迅速采取了行动。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们“淡”、“旺”季思想。柴永森还通过宣传，传播海尔洗衣机销售人员如何展示其奉献精神努力工作以及延长工作时间的事例（这些销售人员有的家中有病人或其他困难），柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。在与中间商的关系上，红星原来做的很差，重建碰到了很多困难，但柴永森及其员工最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。这与后面将要讨论的针对员工的整合，共同构成了以“利益相关者认同”为焦点的经营协同支持。成本压缩是另外一个整合焦点。海尔利用成熟的采购管理系统大幅度降低了红星的采购成本。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。
（3）运行机制的整合
首先是管理高层的调整。事实上，可以说张瑞敏是整合的总负责人，提出整合的总体规划，杨绵绵统领的各个部门对整合的支持作用也不容低估，但是，还必须有一个人作具体的执行工作。海尔委派到红星担任具体执行者角色的是柴永森，他1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻的管理者思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略布署。这是一个互补而高效的整合领导团队。这构成了以“领导”为焦点的支持逻辑。
其次是管理制度的调整，尤其是针对管理者的管理。海尔在其经营过程中形成了独具特色的管理理念。比如80/20原则：企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任，“范萍事件”是一个标志性的事件。在人才选拔上，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。此举较好地调动了干部的积极性。另外值得一提的是健全了质量保障体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。这些制度的变革即构成了以“管理系统”为焦点的支持逻辑。员工抵制问题需要重点提出。在海尔的几个购并以及其他我们见到的很多案例中，这个问题都很突出（整合黄山电子甚至发生暴力事件，即“六?二”事件）。这是整合工作顺利展开必需要解决的一个问题。员工抵制的消解是一个系统问题，需要借助利益契约和心理契约的重构。利益契约重构的重点是“利益”。在这方面，消解员工抵制的一个“秘诀”就是，尽快取得成果，为公司和员工个人迅速带来可见的业绩（收入）提升。前面提到的，柴永森在第一个月就开发了34 种产品，其中产生两个畅销品，并在购并之后的第三个月就扭亏为盈。在员工利益上，因为原来基本上发不出工资，所以购并之后尤其是整合初见效果之时收入有较大改善是很自然的。最后是组织结构重组。撤销34个处室，成立销售部，财务部，制造部，技术质量部，综合部和科研所，实行“五部一所”管理。实际上是按海尔组织结构重组红星电器组织结构，并由集团职能部门直线指挥。
（4）社会资本的创建与整合
这里涉及个体心理契约的重构、企业文化整合。这两者实际上是两个层面构成的有机机构：个体的改变如果比较普遍的话，就表现为企业文化的变化。当然此间过程不是如此简单，因为涉及复杂的人际互动。但不能否认，社会资本的创建与整合中真正的重心是员工个体的心理契约，它的关键词是“认同”。我们往往可以看到，需要两种互有侧重和补充的方式：以整合负责人为核心的高层经理团队，以及专门的工作团队。而在海尔的案例中，这两点都非常突出，做的比较好。前者除了有张瑞敏的个人魅力，杨绵绵的铁面无私之外，柴永森的作用也非常重要（他领导了对红星和顺德爱德的整合），在案例描述中，经常能够看到他身先士卒的去做工作。海尔有着专门的工作团队，通过培训、讲演等方式，来影响和矫正员工的价值观和行为方式。前面提到，在购并红星第二天，杨绵绵就率领包括企业文化中心的团队来展开工作。而且，在调研中，我们发现在海尔内部存在非常多的以矫正员工价值观和行为的方式，比如《海尔报》，而且很频繁。这里的工作与在运行机制的整合中涉及员工抵制和利益契约重构的内容联合在一起，共同构成了以“利益相关者的认同”为焦点的经营协同支持，它为整合的顺利开展提供了具有积极态度的人力基础。做一个简单总结：最终良好的购并效果是海尔良好的整合工作的必然结果，所谓的“必然”并不是海尔自己讲的“企业文化激活休克鱼”字面上那么简单，而是一个复杂的系统工程，在某些环节出现错误就可能影响其他整合工作的展开，乃至整合效果的实现。作为反面的例证。海尔事实上并不是如他所宣讲的所有的购并都取得了成功，比如对武汉希岛冰柜的购并。最后需要总结的是，横向购并的一个重要原则——抑制竞争性关系，谋求建立稳固的合作性关系。
案例分析报告范文2篇 案例分析报告范文2篇 【篇一 标题 分析背景和目标、基本情况、分析所用的理论介绍、分析过程、相关问题讨论和对策探讨、进一步的思考等 一、选题范围 在具体的案例或者某一类型的案例做分析报告。 二、报告内容 所有报告均应为对实际案例的分析论证，包括以下几方面内容： 1.案由 即对案例提供内容的高度概括， 2.案情 案情材料应当事实完整、要素齐备、行文简洁、层次清晰、，涉及个人隐私的，须进行必要的技术处理，不得使用与案件原始材料相同的当事人名称、地名等具有明确指向性的内容(案件原始材料应当附随报告提交，并注明案件来源或被调查的单位和个人)。 3.案件焦点 应当根据案情归纳、提炼、列举出案件焦点所在，如本案焦点在于：1.关于合同的效力问题;关于合同的履行方式
问题等。 4.争议与分歧意见 从学理和司法实践的角度，提炼出法学理论研究的问题，应当至少具有两种以上的观点、主张或意见，并清晰、明了地叙明各自的理由及其依据。 5.研究结论 应当明确表作者对于案件性质或其处理意见的观点和看法，并从法学理论和法律规定两方面详细阐明其理由和依据，使研究结论有助于解决案例本身，或者为解决类似案件提供有益帮助，或者提出理论上需要深化的问题。 一个完整的案例分析材料应包括以下几个基本要素： 摘要 关键词 正文 a) 其中正文包括以下几个部分 i. ii. 绪论(包括研究背景，本行业情况，本公司概况) 公司生产经营情况分析(包括公司取得的成绩与存在的问题) iii. 公司拟采取的解决问题的对策分析与相关文献理论(即针对公司存在的问题现拟采取解决措施) iv. v.
华为的成功案例分析 华为的成功案例 发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。 华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。 1、华为的一体化战略 (1)、横向一体化战略 在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 (2)、纵向一体化战略 华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。 , 前向一体化战略 实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
, 后向一体化战略 即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。 (3)、多样化战略—相关多样化战略的选择 华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。 竞争战略 专业化战略 不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。 1、将非核心业务外包出去 2、、专业化产品体系 低成本战略 华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。 一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。 差异化战略
产业经济学案例分析——企业一体化战略行为案例一：海尔洗衣机成功并购战略 1、并购包括兼并与收购，并购的类型有三种：横向并购（水平并购）并购企业属于同一产业，生产同类产品；纵向并购（垂直并购）并购企业处于生产和流通的不同环节；混合并购：并购企业属于不同的产业。 2、水平合并的动因：追求规模经济；追求市场份额； 3、海尔在进行了水平合并后采取了哪些整合战略第一、以市场为中心，以客户需求为导向，海尔洗衣机是销售信誉，而非廉价商品。 第二、降低成本，提高收入。使投入最小化，产出最大化。第三、公司的每个员工都要制定切实可行的计划和目标，并在2-3 年时间中朝着 打造海尔洗衣机第一制造商的宏伟目标而奋斗。 海尔最大的优势在于其无形资产，企业文化。以海尔的无形资产去盘活有形资产是其最主要的并购整合策略—企业文化先行策略海尔名言：只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应当努力工作，越是淡季越工作越能收到效果。 案例二：金松集团失败的合并 案例内容： 1997年8月，在杭州市政府和二轻局（后来改为二轻控股集团公司）的全力推动下，四家家电企业——金鱼电器集团公司，东宝电器集团公司，家用电器工业公司，乘风电器公司联合组成。4 家企业都有自己的知名品牌：金鱼集团有“金鱼”和“松下爱妻号”洗衣机，东宝集团有“东宝”空调，家电公司有“华美”冷柜，乘风公司有“乘风”电扇——合并组建了杭州市家电集团公司，两个月后更名为金松电器集团公司。购并的初衷，是通过将相关企业联合起来，更好地应对“两东一江”（广东、山东和江苏）以及跨国公司的竞争。为了促进企业集团的迅速发展壮大，杭州市政府一方面以现金投入亿元，同时对4家企业2 亿多元的不良资产进行剥离，并在财政等相关政策予以支持，设想到2000年，企业集团的销售收入争取200亿，实现利润12 亿元。因此，金松集团是当时杭州市最大的企业集团之一。根据当时的预期，合并后将带来可观的竞争地位提升：合并后迅速形成以洗衣机、空调器、冷柜、电扇为骨干，以小家电产品和其他方面产品为依托，以开发新的家电产品为后盾的多门类、多品种的生产经营格局，洗衣机达到年产300 万台，生产规模全球第一，产品质量全国第一；空调机达到年产60 万台，跻身全国同行业五强；冷柜达到年产100 万台，进入国内同行业前五名；电扇要达到年产 500 万台，进入国内同行业前三名等；到2000 年，集团主要经济指标可望达到：产品销售收入150 亿元，力争200亿元，利税总额22 亿元，力争25亿元，实现利润10 亿元，力争12亿元。而且，从合并之时的情况来看，虽然这个预期可能过于乐观，但并非没有基础：1996 年，公司在空调市场占有率排行国内前十位，冷柜市场占有率排行全国第七，电扇国内排行第六，洗衣机市场占有率排行全国第三，公司总资产是18 亿元，年销售额30 亿元。
1952.县域城乡一体化规划关键问题初探 ——以渭南市华县为例 邵帅郝晋伟 摘要：在分析总结现有关于城乡一体化研究成果的基础上，针对县域城乡一体化的几个关键问题进行深刻阐述，并在此基础上结合渭南市华县的规划案例，从产业发展、城乡设施配套、城乡居民点体系重构、城乡空间管制、完善保障机制等几方面提出了城乡一体化建设的战略重点和发展方向。 关键词：县域城乡一体化规划，关键问题，华县 1引言 近年来，我国经济社会发展取得了突出成就，但同时也出现城乡差距不断扩大的问题，并引发了愈来愈多的深层次结构矛盾。为破解城乡差距不断扩大问题，中央政府提出了“城乡统筹发展”的战略指导思想，并出台了一系列有关“三农”的政策措施加以引导，“城乡一体化”一时间成为各界关注的热点，并相应地出现了“城乡一体化规划”这一新的规划形式，在促进城乡统筹、缩小城乡差距等方面起到了明显作用。然而，由于缺乏对城乡关系和城乡一体化内涵的深入分析和理解，既有的“城乡一体化规划”往往偏离了“统筹城乡”这一基本命题，成为类似于城镇体系规划或城市总体规划的规划形式，并未实现创设这种规划形式的初衷，受到较大质疑。 城乡一体化思想源于霍华德提出的田园城市理论，强调城市与乡村的有机融合，为城乡统筹发展提供了理论支撑和实践借鉴。美国著名城市学家刘易斯?芒福德(Lewis Mumford)也认为，城乡是不可分割的有机整体，城乡需要作为一个整体统一考虑。“乡村城市化”这一理念最早在《政治经济学批判》一书中首次提出。恩格斯提出“城乡融合”的概念，他指出，实现城市与乡村的对立、工人和农民之间阶级差别及人口分布不均衡现象等的消失，就是城乡融合。从总的发展趋势来看，虽然各个国家和地区在具体的城乡发展的特征和结构上存在差别，但都有向城乡融合逼近的趋势。[1] 国内对城乡统筹发展（城乡一体化）的大规模研究主要开始于上世纪90年代后期。由于2008年《中国人民共和国城乡规划法》的实施，新的城乡规划法要求城乡统筹协调发展，因此城乡统筹（城乡一体化）更具有研究意义。城乡规划学是一个综合的学科，不同学科背景的学者用不同理论方法对此问题进行了研究，得出了相关建议。从研究者的学科背景来看，有城乡规划学、建筑学、经济学、社会学、地理学等；从研究范围来看，从宏观的省域范围到微观的村域范围均有涉及；从研究的区域来看，东西部地区均有涉及，但东部地区研究较为深入；从研究内容来看，主要为城乡统筹规划的编制及实践（赵钢等[2]，2009；袁奇峰等[3]，2009；胡滨等[4]，2009；扈万泰等[5]，2010；杨德智等[6]，2010；舒沐晖等[7]，2010；马璇等[8]，2011；黄闯[9]，2011），城乡统筹发展的定量评价指标（陈国生[10]，2009；马和等[11]，2009；谢晖等[12]，
产业经济学案例分析——企业一体化战略行为 案例一：海尔洗衣机成功并购战略 1、并购包括兼并与收购，并购的类型有三种：横向并购（水平并购）并购企业属于同一产业，生产同类产品；纵向并购（垂直并购）并购企业处于生产和流通的不同环节；混合并购：并购企业属于不同的产业。 2、水平合并的动因：追求规模经济；追求市场份额； 3、海尔在进行了水平合并后采取了哪些整合战略？ 第一、以市场为中心，以客户需求为导向，海尔洗衣机是销售信誉，而非廉价商品。 第二、降低成本，提高收入。使投入最小化，产出最大化。 第三、公司的每个员工都要制定切实可行的计划和目标，并在2-3年时间中朝着打造海尔洗衣机第一制造商的宏伟目标而奋斗。 海尔最大的优势在于其无形资产，企业文化。以海尔的无形资产去盘活有形资产是其最主要的并购整合策略—企业文化先行策略 海尔名言：只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应当努力工作，越是淡季越工作越能收到效果。 案例二：金松集团失败的合并 案例内容： 1997年8月，在杭州市政府和二轻局（后来改为二轻控股集团公司）的全力推动下，四家家电企业——金鱼电器集团公司，东宝电器集团公司，家用电器工业公司，乘风电器公司联合组成。4家企业都有自己的知名品牌：金鱼集团有“金鱼”和“松下爱妻号”洗衣机，东宝集团有“东宝”空调，家电公司有“华美”冷柜，乘风公司有“乘风”电扇——合并组建了杭州市家电集团公司，两个月后更名为金松电器集团公司。购并的初衷，是通过将相关企业联合起来，更好地应对“两东一江”（广东、山东和江苏）以及跨国公司的竞争。 为了促进企业集团的迅速发展壮大，杭州市政府一方面以现金投入1.15亿元，同时对4家企业2亿多元的不良资产进行剥离，并在财政等相关政策予以支持，设想到2000年，企业集团的销售收入争取200亿，实现利润12亿元。因此，金松集团是当时杭州市最大的企业集团之一。 根据当时的预期，合并后将带来可观的竞争地位提升：合并后迅速形成以洗衣机、空调器、冷柜、电扇为骨干，以小家电产品和其他方面产品为依托，以开发新的家电产品为后盾的多门类、多品种的生产经营格局，洗衣机达到年产300万台，生产规模全球第一，产品质量全国第一；空调机达到年产60万台，跻身全国同行业五强；冷柜达到年产100万台，进入国内同行业前五名；电扇要达到
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式. 横向一体化战略适用准则 规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； 竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。 以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。 横向一体化战略的优缺点 采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。 不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。 横向一体化战略的典范 通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。 案例一：法国电信横向一体化战略 [例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国V odafone公司的欧洲第二大移动通信公司。 成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与V odafone和T-Mobile 相抗衡。同时，法国电信将Orange作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。法国电信收购Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法国国内移动通信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。实践证明法国电信的举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位
PPP项目成功案例择抄 城市排水一体化PPP项目案例分析 基于国家发展改革委选定的运用PPP模式盘活基础设施存量资产的六个典型案例简介，我们对六个案例做系列的基本情况梳理并对其中存量盘活的方式做重点关注。铜陵市城市排水一体化PPP项目为第二批国家示范项目，该项目通过城市排水污水一体化运营管理，有效盘活铜陵城市排水一体化项目存量资产约7.88亿元，实现政府、投资方、城市居民的共赢，为促进政府职能转变、提质提效起到积极示范作用。 一、项目基本情况 （一）项目基本内容。该项目是指将包括市新民污水处理厂（处理能力10万立方米/日）相关实物资产、11座城市排涝泵站、城市污水提升泵站9座（含狼尾湖泵站）、总长约290公里道路排水管（渠）及总长约206公里主城区污水管网在内的污水处理厂厂网一体、排涝泵站站网一体的资产“打包”对社会投资人转让，转让项目总资产约为78203.74万元（资产评估价）。还包含新建规划中的污水处理厂、排水管网及配套设施，其他在特许经营期内需建设的污水处理及市政排水设施。考虑到为有效降低特许经营期初的污水处理服务费价格，本项目特许经营期限为30年。 （二）资产转让程序。本项目以公开挂牌的方式在经省国资委确定的产权交易机构进行产权交易。
（三）资产转让款的使用安排。资产转让价款应优先安排支付下述款项：1.原资产产权所属公司剥离的债务;2.职工安置费用（如有）;3.城市污水处理及排水设施等基础设施的建设费用;4.污水处理及排水设施等购买服务费。 （四）项目公司情况。项目公司名称：铜陵首创排水有限责任公司，公司注册资金26804万元。铜陵首创排水有限责任公司将《特许经营协议》项下项目收费权（即购买服务费应收账款）质押给工商银行进行融资。 二、项目运作模式 根据铜陵市人民政府对铜陵市城市排水一体化项目整体招商的要求，本项目采用TOT模式进行运作。由于本项目一方面应符合国有资产产权转让的要求，另一方面还应符合国家关于公用设施产业化特许经营政策的有关规定，所以本项目在实施中需要将已建设施的资产产权转让和授予特许经营权同步进行，具体运作模式为：
企业发展战略案例分析 企业多元化战略 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有： 1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。 指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 2）企业多元化战略----纵向一体化 是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 3）复合企业多元化战略 是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略https://www.doczj.com/doc/f06596238.html,似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。 企业采用复合多角化的外部原因主要是： （1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势； （2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈； （3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。 企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。 企业多元化战略案例： 三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探索（—1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。 有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。 第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企
由于全球金融危机，电脑制造行业进行了行业内的分析，统计数据表明，该行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，市场占有率分别为29％、25％、21％、15％和10％。其中E公司为了制订自身的发展战略，采用着名的五力模型对行业的竞争结构进行了分析，其分析的内容如下： 首先，电脑制造行业属于技术和资本双重密集型的行业，其竞争者既包括国外的着名品牌也包括国内的着名品牌，行业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该行业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加； 其次，在现有的行业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多； 再次，电脑制造行业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品； 最后，E公司的产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。 E公司的管理层不仅运用五力模型对自身进行分析，还对其内部和外部因素进行了分析： E公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。目前，对于高科技行业政府有着相当的政策扶持，也为其提供了宽松的金融环境，这些都为电脑制造业的不断前进和发展增加了动力。 但是，虽然整体来看E公司的发展良好，但其管理层仍清醒认识到目前公司内部管理上的不完善，很多内部政策实施不利造成员工的积极性有所懈怠，更因其销售渠道的问题，引致生产出的产品造成一定程度的积压，销售的不利转而在财务上体现为流动资金的紧张。由于原材料只由少数几家供应商提供，现在由于某些问题，一些供应商不再提供原材料，而购买商也不断得拖延货款，E公司管理层十分苦恼。 （1）请回答E公司面临的情况分别是五力模型中的哪几个方面，并说明各个因素对该行业竞争强度是增强还是减弱。
纵向一体化战略 出自MBA智库百科(https://www.doczj.com/doc/f06596238.html,/) 纵向一体化战略（V ertical integration strategy） 目录 [隐藏] 1 纵向一体化战略概述 2 纵向一体化的优势 3 纵向一体化战略的局限性 4 纵向一体化战略应用分析 4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1] 5 参考文献 [编辑]纵向一体化战略概述 经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。 纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。 后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。 纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。 纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。 但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。这已经表达，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域，这证实了戴维.怀特和斯
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例） 2、上海汇众的发展（前向一体化） 2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。 汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。 商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。 轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。 其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。 “要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。”上海汇总市场总监如是说。 汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。 零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。如果不寻求新生之路。最终只能成为廉价的代工者。 可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。 思考：上海汇众为什么进行前向一体化？ 3、香港溢达集团纵向一体化战略 香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，
战略分析案例文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
外部战略环境分析案例 主要包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1.在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。 (1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。 (2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 (3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 (4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 (5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2.新加入者的威胁 (1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 (2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。 (3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为英里／加仑。
城乡一体化目标下镇村居民点体系重构方法探索与实践 潘爱丰刘瑾何文 【摘要】随着城乡统筹观念的深入人心，居民点体系规划要求达到城乡一体化目标。本文从居民点分类构成入手，从城镇和乡村一体化目标出发，以行动规划为指导，厘清城乡居民点重构的整体思路，较为深入的探讨镇区及农村地区的一体化发展。在城镇维度，探讨了城镇内部居民点空间发展、设施全面协调及共建共享的发展策略；在乡村维度，探讨了依托小城镇分类指导，建设新型农村社区的发展策略。最后，以大王·稻庄示范区为例，从现状与规划、城市与农村两个维度全盘统筹，进一步阐释了镇村居民点体系重构的方法，使其率先形成调整整合有序的新型农村社区建设示范区，实现城镇和乡村一体化的发展目标。【关键词】城乡一体化；镇村居民点；重构；探索与实践；大王·稻庄示范区 1“城乡一体化”、“居民点”的概念及内涵 城乡一体化是指城乡之间通过资源和生产要素的自由流动，相互协作、优势互补，以城带乡、以乡促城，实现城乡经济、社会、文化持续协调发展的过程。城乡统筹是以城市和农村一体发展思维为指导，改变和摈弃过去那种重城市、轻农村，“城乡分治”的观念和做法，最终目标是要使农村居民、进城务工人员及其家属与城市居民一样，享有平等的权利、均等化的公共服务、同质化的生活条件。城乡统筹是实现城乡一体化的重要途径，城乡一体化是城乡统筹的最终目标。 城乡一体化规划以区域为对象，以指导城、镇、村建设为导向，以协调社会、经济、环境、自然的和谐发展为目标，力求实现规划空间由点向面、由体系向网络、由广域向纵深的延伸，主要包括城乡产业一体化、空间布局一体化、道路交通网络一体化、市政基础设施建设一体化、公共服务设施一体化、生态环保及生态建设一体化、城乡规划管理一体化等。 居民点是人类按照生产和生活需要而形成的集聚定居地点，按性质和人口规模，可分为城市和乡村两大类。城市居民点是城镇人口聚居的场所，是集中的居住社区，属城市化地区，可分为城市和城镇，一般以居住用地形式存在；农村居民点是农村人口聚居的场所，一般可分为农村集镇(乡镇)、中心村和基层村，是分散的农村剩余劳动力的“蓄水库”，属非城市化地区，一般以村庄建设用地形式存在，可分为集镇和村庄，空间分布形态多为“城中村”、“城边村”、“生态农村”。对农村居民点合理规划有利于推动农业的“两个转化”，有利于促进城乡协调发展加强农村居民点建设，有利于加快农村两个文明建设步伐，逐步缩小城乡
纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy） 目录 [隐藏] 1 纵向一体化战略概述 2 纵向一体化的优势 3 纵向一体化战略的局限性 4 纵向一体化战略应用分析 4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1] 5 参考文献 [编辑]纵向一体化战略概述 经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。 纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。 纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。 纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。 但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。这已经表达，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域，这证实了戴维.怀特和斯达奇的观点。 纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生出了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透，伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建
外部战略环境分析案例 主要包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1.在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。 (1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。
(2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 (3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 (4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 (5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2.新加入者的威胁
一体化增长战略及其案例 一体化增长战略是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。它包括横向一体化和纵向一体化。 当公司确认本行业具有发展前途时，公司可以采取一体化增长战略，与供应商或销售商进行一定程度的联营或直接合并来实现整体盈利。 实现一体化增长战略后，企业可以实现市场份额的扩张或降低成本来加强差异化，最终获得竞争优势，实现绝对财富的增加。 【案例】 宜家家居IKEA于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。其 2010年度的年销售额为23.1亿欧元。截止2010年8月31日,宜家集团共280商店，分布在26个国家。 宜家的一体化是做的比较有特色的。一般的听到一体化都会想到什么钢厂收购铁矿采矿点啊或者是某制造商在哪里开了直销店啊什么的。但宜家不一样，它首创了品牌一体化战略。在品牌一体化中涵盖了品牌的渠道和品牌的权益。比如我们所熟知的零售商品牌家乐福，作为一个中间商品牌家乐福无疑是成功的，该品牌举世皆知令人油然而生购物欲，但是家乐福牌的卫生用品可能就没人知道更谈不上有什么吸引力了。这实际上就意味着零售商仅仅控制了品牌的渠道，却没有控制品牌的权益。然而，宜家并不满足于仅仅控制产品的销售渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。于是宜家首创了“一体化品牌”的模式，实现了制造商品牌和零售商品牌完美融合。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”，以实现所有产品均标有“ＤｅｓｉｇｎａｎｄＱｕａｌｉｔｙ，ＩＫＥＡｏｆＳｗｅｄｅｎ”的目标。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。他的“一体化品牌战略”在很大程度上实现了顺利整合产业链提高控制能力。 多元化增长战略及其案例 多元化增长是指企业尽量增加产品各类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财务等资源得到充分利用，从而提高经营效益。它包括同心多元化和水平多元化。 当公司确认需要开发新市场，且有实力创建新厂或收买别的企业时，可以考虑采用多样化增长战略以扩大经营范围，创造差异。 【案例】 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
雅戈尔的纵向一体化战略 案例正文 雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。2003年中国500强企业名列第155位。2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。 中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其典型代表或标识。 1. 小作坊加工阶段 中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。七十年代末至八十年代初期，中国服
装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。 在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。 2. 传统批发市场阶段 八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。首先是一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来市场格局上的变化和加工品质与管理规范上的冲击。该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销批发市场向内销加一般性消费国际市场转化。大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件。同时，制造规范和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理经营观念上与国际市场接轨奠定了初级基础。 这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是传统的劳动密集型和材料密集型产业，但在市场结构和企业经营理念层次上已经发生了潜移默化的根本性变化。国际市场的服装消费标准需求，对中国服装企业的加工管理、质量保证体系、经营体系产生了积极性的影响。 在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模(有效利用规模经济，并积累经验利用学习曲线降低成本提高质量)。雅戈尔在为国内其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种朴素的销售形式还非常传统，但这种穿越贴牌生产，直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。 虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动市场观念的建立和满足市场需求的产品概念对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用。同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。 3. 国际品牌OEM阶段 八十年代末至九十年代初期，随着中国服装产业在加工技术、产品品质、经营理念和管理方法上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装品牌和中国服装业终于握手合作了。国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和质量管
江苏城乡一体化的探索与实践 时间：2010-05-17 已有2052人阅读过 中央强调，我国在新形势下推进农村改革发展，要把加快形成城乡经济社会发展一体化新格局作为根本要求。必须统筹城乡经济社会发展，始终把着力构建新型工农、城乡关系作为加快推进现代化的重大战略。这是从中国特色社会主义事业发展全局出发提出的重大战略任务。作为城乡二元结构的转型大国，我国正步入城市化时代。无论是扩大内需、调整经济结构，还是实现公平发展，都离不开城乡一体化的相关政策与改革的突破。“十二五”、“十三五”期间，将是我国打破城乡二元结构、实质性推动城乡一体化的关键时期。这是我国确保经济持续增长的基本动力和重要条件，也是城乡居民共享繁荣成果，实现城市化与全面建设小康社会目标的客观要求。 一、江苏较早就走“城乡结合”之路 江苏在新中国成立初期是个农业大省。1952年全省国内生产总值48.41亿元，人均国内生产总值131元，一、二、三次产业增加值之比为52.7：17.6：29.7，整个国民经济是一个以农业为主导的经济。江苏人多地少，资源短缺，人均占有耕地水平只有全国的80%，矿产资源潜在价值只有邻省山东的16.9%，山西省的3.5%，但区域条件相对较优，经济基础相对较强，长期以来为国家所做的贡献相对较大。建国以来的前20多年，国家的建设重点不在东部沿海，对江苏的投资相对较少，但凭借自身独特的区位优势和人文条件，江苏走出了一条自力开发、自主发展、外向开拓、城乡结合的发展道路。江苏依靠农业的原始积累，发展农村工业。1972年，二次产业（主要是工业）增加值的比重才开始超过一次产业（主要是农业）增加值的比重。自50、60年代萌芽，70年代初步发育，江苏创办