案例51：美国A、C吉尔伯特公司破产的教训
美国A、C吉尔伯特公司的创始者艾尔弗雷德卡尔顿·吉尔伯特是一个富有想象力的人，他没有将创见卖给别人，而是开创了自己的事业。从耶鲁大学毕业后，吉尔伯特于1909年创立了米斯脱制造公司，把他在积木玩具方面的创见付诸实践。1916年公司改名为A?C?吉尔伯公司。1961年，老吉尔伯特去世，他的儿子小吉尔伯特出任董事长。
在A?C?吉尔伯特公司的58年生产玩具的历史中，它的名字一直深受尊敬，并是优质玩具的象征。整个50年代，它一直稳居玩具制造业的前10名，销售额超过1700万美元。它特别擅长制作科学玩具，如化学仪器、显微镜和工程积木等。在科学倍受重视的当时，吉尔伯特公司的玩具产品在质量上享有盛誉。它的“美国快车”和大吊车玩具，曾为几代人带来了美妙的少年时光、进入60年代后，阴云笼罩了吉尔伯特公司。玩具业的销售环境正在发生变化，持续的经济繁荣带来了玩具市场的迅速增长，但这与吉尔伯特公司过去所熟悉的市场已有所不同；电视这一新的手段对玩具推销越来越重要，正日益取代产品目录和橱窗陈列的方式；传统的玩具商店、趣味商店和百货商店正为自选式的超级市场和廉价商店所替代。受新的经销商青睐的主要是那些包装美观、生动、定价低廉并且做过大量广告的玩具。
然而，吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。1961年，该公司只获得20 011美元的利润。显然，公司正面临着严重的危机。
1961年销售额的下降可归咎于两个原因：缺乏新产品和缺乏广告宣传。对此，公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提到2000万美元。为此，公司花费了很大的精力来扩大产品的花色品种。他们增加了50多个新品种，使产品种类达到了307种，创下了公司历史上的最高记录，且有史以来第一次开始向学龄前儿童提供玩具。产品的包装也全部更新，为此多支出了100万美元。同时，采取更为积极主动的推销活动，并与零售商进行更频繁的接触，为此，销售人员比原来增加了50％。
但后来证明，这些策略徒劳无功。1962年，公司的销售额下降到1090万美元，亏损了281 000美元。1963年的销售额仍在继续下跌，仅有1070万美元。大约亏损了570万美元，这主要是由于以运往超级市场的低价玩具的大量退货，吉尔伯特公司未能卖出去的玩具存货已达350万美元。
1964年，A?C?小吉尔伯特去世，艾萨克森担任了总经理一职。在前几年对销售人员和产品品种进行了极度扩充后，艾萨克森开始了一场声势浩大的节约运动。他首先对销售机构作了重大变革。在经销队伍上，艾萨克森起用了代理商来取代公司的专职销售人员。
在某种程度上，使用代理商要比使用公司自己的销售队伍成本低，并且他们能够接触更多的经销商，不过，吉尔伯特公司能对他们施加的控制减少了，他们对公司产品的用户所提供的服务也不太稳定。除了这一销售机构的改革外，吉尔伯特公司还对生产人员进行了重大裁减。结果，1964年管理费用和营业费用从1000万美元减少到470万美元。
鼓舞人心的是，公司在1964年的销售额上升了7％，达到1140万美元。这一年公司本来是有利润的，但艾萨克森为了提高未来年份的利润，坚持把额外的库存品都倾销掉。因此，账面亏损显示为190万美元。此时，艾萨克森和吉尔伯特公司的希望都寄托在1965年入秋至圣诞节这一段销售旺季上。这将是公司发生转折并跨入一个新起点的一年。为此，他们对产品花色品种再一次进行改进，大规模的广告宣传计划和在销售点举办陈列展览的打算也都纳入了预算。电视广告集中在黄金时间播出，为此花费了200万美元。此外，吉尔伯特公司还为经销商免费装修了约65000个形象逼真的橱窗展览，此项又花费了100万美元。
大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元，为50年代以来最好的一次，并比前一年提高了30％。然而，亏损也增加到290万美元，主要原因是007玩具赛车的大量退货。市场销售情况证明，这种玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。
公司的财务状况每况愈下，艾萨克森开始到外寻求维持公司生存所需的资金。经过三个星期的努力，艾萨克森终于找到了资金援助。通过抵押大部分还没有抵押出去的公司财产，他获得了625万美元的贷款，其
中有25万美元是由他自己提供的，借以向债权人表明他对公司的信心，也以此显示出他对自己解决问题的能力充满了自信。然而，贷款协议上有一条苛刻的条款，即：贷款条件根据该公司1966年是否盈利而定。如果吉伯特公司到时不能盈利，则会被要求立即偿还贷款，并且要清理财产来偿还负债。艾萨克森没有讨价还价的余地，只能接受这一条件。尽管他确信，在他的管理之下这个条件不会带来什么灾难。
令人失望的是，公司在1966年仍然没有盈利，相反，宣布的亏损达12 872 000美元。曾经叱咤一时的A.C.吉尔伯特公司终于在1967年2月宣布破产。加布里埃尔工业公司以大约1700万美元买下了吉尔伯特公司的一些财产，包括积木和化学仪器的生产线。这笔钱付给了拥有吉尔伯特公司债权的金融机构。
请根据案例提供的情况，回答下列问题：
1．吉尔伯特公司经营失败的伏笔是：
A．市场风云变换，玩具由走俏变滞销。B．没有认识到经营环境的变化和问题的紧迫性。
C.人员严重流失。D．企业内部管理者素质低下，基础管理落后。
2．吉尔伯特公司在一年内增加了50多个新品种，这么做的结果是：
A.给公司的工程技术和生产能力带来了很大压力，从而导致了玩具质量不过关8公司在制造高层次文教玩具方面质量优异的形象荡然无存。
C.以己之短攻敌之长，并使公司陷入竞争激烈的市场。D．以上都是。
3．吉尔伯特公司经营上的最大失误在于：
A．没有经过慎重考虑的盲目决策与行动。B．新产品开发的时机选择错误。C没有确立明确的企业目标。D．没有很好地开发和利用人才。
4．小吉尔伯特之所以失败，一个重要的原因是他缺少作为一个领导者所应具有的：
A.创新能力。
B.应变能力。
C.洞察能力。
D.自律能力。
5．吉尔伯特公司给我们的主要启示是：
A．重视基础管理。B．企业在其经营活动中，应对经营环境给予高度重视，对环境变化应始终保持警觉并做出敏捷的反应。
C．当企业的经营环境发生变化时，经营管理者先要对问题进行仔细的研究，提出可能的解决方法和调整方案。D．B＋C。
参考答案： 6.B 7.D 8.A 9.C 10.D
案例52:雎大庆该做什么？
雎大庆在1986年自行筹资13.5万元，加上镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元，兴办了第一家乡镇企业——伟业铜带厂。
到今天，该厂已经发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工集团公司。
但是，深谋远虑的雎大庆并没有盲目乐观。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来不如以前那样得心应手，直觉告诉自己，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想之后，他请来新近才提任公司高级人事顾问的刘教授，讲述了他现在面临的三大难题。
一是集权与分权问题。雎大庆觉得自己太累了，每天签审公司上下报帐的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。
当刘教授听说公司采购员差旅费报销也要雎大庆亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧，不分权怎么能经营这种大型企业？雎大庆解释：我也懂得要分权，而且坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度分权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚、公司的创业元老。我只好再度集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00一10：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人怎么分权的，请专家们帮助筹划。
二是决策风险问题，公司越做越大，大小决策都集中在雎大庆身上。“我总是胆战心惊的”，雎大庆恳切的说：，…过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心理没底，但也得硬只头皮拍板；怎么会不紧张不惧怕呢？我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才40岁，头发几乎全白了。
三是控制问题。在深入的交谈中，雎大庆向刘教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越难。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％后，员工们的心理似乎在悄悄的变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10～i5万元，还每人配备了专车、司机和秘书；但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公司上下公款消费和大手大脚浪费现象也开始蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能会发生类似事情。我觉得我的公司正在全面地腐化堕落，更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力，我对前景感到可怕……”。
1．雎总经理分权后，造成两起携款外逃事件的主要原因是：
A.携款外逃人员受到了他人的唆使。
B.古总经理过于信任他人。
C.携款外逃人员对古总经理不满而进行的报复。
D.没有建立起有效的监督机制和控制机制。
2．“许多问题操作起来不如以前那么得心应手”，主要是由于：
A.雎大庆的社交活动太多，以至于没有充足的时间和精力来考虑企业的事情。
B.雎大庆的年龄偏大，精力下降
C.雎大庆自身的素质已经不能完全符合企业经营和发展的需要。
D.以上情况都有可能发生。
3．雎大庆总经理认为给予高层经理丰厚的物质待遇，就能调动他们的工作积极性，表明了雎大庆总经理视为：
A.经济人
B.社会人
C.自我实现人
D.复杂人
4．雎大庆总经理给予高层经理的高年薪和专车属于：
A.激励因素
B.保健因素
C.既是激励因素，又是保健因素
D.既不是激励因素，又不是保健因素5．上述案例中，我们可以得到以下启示，除了：
A.管理要学会用人，用人要讲求科学。
B.企业的发展要靠管理，企业发展壮大的过程，其实质是企业家个人素质的提高和企业管理层整体水平的提高。
C.民营企业也开始面临所有权和经营权分离的问题。
D.民营企业管理人员的素质大都不能适应企业发展的需要。
参考答案：
1.D
2.C
3.A
4.B
5.D
案例53:丁玉华和他的动静目标管理法
透视三角集团的企业管理，不难发现，三角集团董事长兼总裁丁玉华的“动静目标管理法”贯穿其中。
所谓“动静目标管理法”，就是在企业经营中，根据企业外部环境、内部状态的变化，适时调整企业经营目标，并把它落实到企业的具体管理活动中，包括企业战略目标的调整、企业文化的再造、组织调整、部门和员工工作责任目标的调整，以此来调动公司一切资源，不断提升企业的管理效益。这种管理方法，融合了中国人的智慧、唯物辩证法以及西方主流的目标管理理论，把目标管理和适时管理、动态管理紧密结合起来，融为一体，对目标管理理论有了一个新的发展和延伸。在“静中思动”，在“动中寓静”。一湾水，如果不经常甩个石头，让它动一动，就会成为一潭死水。一个企业，如果不经常让它动一动，就会成为一个死企业。
最近十年来，三角集团转换的三个“经营中心”，充分证明了“动静目标管理法”在企业管理中的巨大作用。历史上的三角是“以产值为中心”，这是计划经济的需要和必然，但市场经济下企业关有产值不行，企业还
必须获取利润，丁玉华总裁及时提出，一切经济管理“以利润为中心”对内实行“模拟市场化”管理，“利润”指标分解到每一个车间、部门、工序、班组，向管理要利润。在企业内部设立内部银行和专门的价格管理机构，强化内部核算监督和价格监控，规范采购渠道和销售市场秩序，利用内部支票在上下工序之间实行严格的买卖关系，并将成本节约情况与利益分配挂钩，形成全员、全过程、全方位的目标成本管理网络。1994年至1996年，因原材料、能源价格上涨、税率提高等因素的影响，国内许多轮胎生产厂家效益一度停滞,三角集团却凭借“以利润为中心”的经营机制，年生产效益保持了30%以上的强劲的递增速度，丁玉华的“以利润为中心”的经营管理机制也获得了山东省管理创新成果奖。随着企业的发展、员工素质的提高，丁玉华又提出“以效益为中心”。这是因为，企业的持续发展需要积累，利润是短期的，资本增值才是持久的：企业利润仅是对企业而言，而效益则包括企业效益、社会效益、员工个人发展和收益。从此，三角集团在全行业率先通过了ISO14000环境管理体系认证。在三角，没有一个员工下岗，员工培训搞得红红火火。三个“经营中心”，凝聚了三角集团管理者的匠心。
九十年代初期，国外发达国家的子午胎普及率已达90%以上，放眼未来，在世界轮胎业发展的过程中，子午胎取代斜交胎发展的进程中，子午胎取代斜交胎乃大势所趋。而国内轮胎业斜交胎仍占主导地位，子午胎尚处于萌芽阶段。上任伊始，丁玉华便在企业的规划中确立了“一大、二高、三外”(大规模，高起点、外向型)的指导思想，果断地将发展子午胎列为企业今后发展的重点。他及时组织人员制定了子午胎的长远发展战略，并付诸实施。同时充分利用国家50万套子午胎工程的批复条件，把50万套子午胎工程建成可以生产60万套全钢子午胎和100万套半钢子午胎的厂房规模，为以后子午胎大规模生产、企业的可持续发展奠定了坚实基础。1996年，国内轮胎市场切胶轮胎销售疲软，子午胎却不断走俏。当国内许多厂家为此而手足无措是，超前的发展眼光与决策使“三角”轮胎在市场上大放异彩，为企业赢得了可观的效益。至1999年末，三角集团已形成了年产子午胎350万套的规模。“三角”牌子午胎自1999年下半年开始就处于供不应求的状态，客户即使是持现款也没有现货可提，成为我国轮胎行业近年来一道独特的风景线。当同行业的人为丁玉华的决策与取得的成绩啧啧称奇时，丁玉华的心头却未有一丝轻松感。他清楚地知道，市场永远钟情于那些勇于自我否定、自我超越、不断创新的企业，有一时的赢家，却无永世的安逸。随着企业之间的竞争越来越激烈，若想抵御市场的风浪，除了科学的管理外，企业必须有足够的规模。怎么办？丁玉华又陷入了深深地沉思。不久，“外统内分”的资本运营战略在丁玉华的头脑中成形了。外统，即兼并一些衰弱的企业，利用三角的管理使用其缘由资本盘活；内分，即将集团公司内部的配套产业及服务行予以剥离，推向市场，培养新的经济增长点。首先，将内部剥离的产业采用与外来资本融合的方式组建了以山轮运输有限公司为代表的7个子公司，接着三角公司又成功地“零值”收购了已经破产的内蒙古呼和浩特橡胶厂，并且当年恢复生产，当年实现盈利，从而以低成本扩张的方式，扩大企业的规模，增加企业的效益。1995年，“三角”牌轮胎在国内同行业中率先通过中国方圆委质量体系认证。随后，三角集团又记连通过了美国DOT，欧洲E-MARK认证和ISO9001质量体系认证。1999年，三角集团再次率先在国内同行业中一次性通过QS-9000质量体系、ISO14001环境管理体系和ISO10012计量确认体系认证。这一切为中国加入WTO后“三角”牌轮胎打入国际市场开辟了绿色通道，丁玉华带领下的三角集团将在国际市场掀起又一股“金三角”旋风。
1．三角集团提出静中思动，动中寓静的哲理，在本案例中，主要是用来比喻：
A.在组织管理中，要注意不断地提升和淡化人际冲突
B.企业的战略目标要不断地调整和修改
C.组织变革是连续的，不可间断
D.根据组织内外环境的变化，适时调整目标并保持适度稳定性
2.在以下的管理方式和方法中，哪一项不属于西方主流的目标管理理论所涵蕴的内容：
A.目标层层分解，落实到每一个职工
B.根据环境的变化，对目标进行调整与修正
C.在目标执行过程中，重视员工的自我控制
D.强调过程反馈，注重成果，不图虚名
3．三角集团将经营管理“以利润为中心”调整为“以效益为中心”这种转变表现在：
A.更加强调企业的资本增值
B.不仅重视企业效益，同时重视社会效益和员工利益
C.突出质量管理和员工的培训
D.A＋B
4.九十年代初丁玉华果断的提出，将发展子午胎作为企业今后发展的重点，从产品的生命周期理论分析，
这种产品在国内和发达国家正处于：
A.开发期与成熟其
B.开发期与成长期
C.开发期与哀退期
D.同处于开发期
5．1999年以后，三角集团实行“内统外分”的做法，从战略的角度看它是属于：
A.多种经营战略
B.扩张型战略
C.防御型战略
D.难以做出结论
参考答案：1-5DBDAB
案例54:1BM公司的兴衰
1BM公司是在托马斯·沃森的领导下，从20世纪50年代开始进入电子计算机行业，以其强大的销售服务队伍和每年占销售收入10％的研究开发投人，很快地超越先行者（雷明顿兰德公司）占领了工商界电子计算机市场。20世纪60年代，1BM公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型计算机，狠狠打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计算机市场的迅速扩大。到1969年，1BM取得了年72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70％的占有率近乎垄断了美国的大型计算机市场。进入20世纪70年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造商，使1BM 的大型机业务受到了日益严峻的挑战。与此同时，靠立足于科研用计算机的市场定位而避开了1BM公司威胁的数据设备公司在1965年率先向市场投放了小型计算机，而“后起之秀”苹果个人计算机，此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。与对小型机的迟缓反应（1BM直到1986年才研制出As/400小型机参与市场竞争）不同，1BM公司任职已7年，即将退休的董事长福兰克·卡里在1986年9月召开的公司经营委员会上力排众议，做出了一项果断而又重大的决策，促成一支由50位富有创新精神的科研人员组成的个人电脑项目小组在不足1年时间内开发出内存和性能远胜于苹果机的1BM一PC电脑，并很快地变成全世界个人电脑行业标准的制定者。到1984年，1BM个人电脑的营业收入达到40亿美元，该数足以使1BM个人电脑分部成为美国第74大工业公司和仅次于1BM所有其他部门和整个数据设备公司的第三大计算机生产商。从市场占有率来看，1BM个人电脑在1985年占据了工商界市场80％的份额。
可是，好景不长。1BM的瞬间发展壮大的个人电脑业务，因为系统配套件的来源主要依靠外购（如微软公司为其提供DOS操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯片），不知不觉中为竞争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、英特尔公司这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间。这是使1BM个人电脑业务逐渐丧失竞争优势的一大原因。另一原因是该个人电脑业务从1985年开始改由忠于1BM传统的、来自大型机产品分部的经理人员负责，慢慢地，1BM的形象也就由营销者、创新者变成了组织者、守业者，公司集中统一管理的市场营销力量和高达17个层次的金字塔型结构及繁杂琐碎的新产品开发审批窒息了
冒险和创业精神，而后起于1BM的对手们则以其一波紧接一波的创新浪潮，推动着计算机市场的发展、变化。1986年康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔腾386机芯开发出便携式计算机，向1BM发出了一个有力的挑战。接着，德尔计算机公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减，之后康柏和盖特韦2000公司又加入了新一轮竞争战。面对日益严峻的市场形势，1BM的个人电脑业务在1992年发生了10亿美元的亏损，在1992年9月机构改组而成为独立企业后，情况虽有所好转，但也只获得微利。1992年，美国各大计算机公司绩效如下表。
1BM及其他美国计算机企业1992年经营绩效对比
企业名称销售额$亿销售利润率% 资金利润率%
1BM公司 645 - -6
数据设备公司 140 - -25
苹果计算机公司 71 13
康柏计算机公司 41 7
盖特韦2000公司 11 26
太阳微系统公司 37 -0．8 0．6
王安公司 19 - -33
德尔计算机公司 9 9
行业平均水平 -0．8 0．6
1BM公司在20世纪80年代的二度兴起，到1984年时实际上已达到了顶点。那一年，1BM以高达12％的销售增长率创得65．8亿美元利润，这是所有公司历史上最高的盈利记录，也代表着1BM发展的高峰。在1985年略有下降赚得65．6亿美元的盈利后，IBM走向了似乎无可阻挡的衰落。公司接替卡里之后的臭佩尔任首席执行董事及董事会主席的约翰·埃克斯在8年的当政时间内，尽管采取了万人规模的大幅精简人员、重组组织机构（允许各分部之间相互竞争和自主地向市场购售商品，并试图将包括9个新产品制造商和4个地区营销部的13个事业分部先后改组为像个人电脑业务部那样的独立机构）以及增强销售力量（进一步给本已相当强大的销售队伍增加5000名国内销售人员）等措施，可经营绩效并没有因此而改进。 1BM从1986一1990年间，销售额的年增幅只保持在3％～6％的水平，而盈利在1986年降低了27％，此后连年下降，到1988年盈利只有57．4亿美元，1989年进一步降到37．2亿美元。虽然1990年在销售额增加5％的情况下取得了59．7亿美元的盈余，但这笔收益的很大部分是来自于诸如4年前投放市场的As/400小型机的销售余力，大型机分部在1990年初为促进现有机型销售而采取的允诺现货购买者可得到下一年度新推出机型“可观价格优惠”的促销手法，以及不久前开始的簿记方式调整使1989年吸收了本应由1990年度注销的上亿美元开支等短期不稳定因素的作用。
1BM的高层领导没有意识到1990年业绩回升中潜在的不持久性，反而判定这是因为前几年推行的“改革”初见效果。也许受这种认识的误导，证券分析家也乐观地预测1BM公司1991年将盈利70亿美元，埃克斯董事长本人也向查事会许诺股票分红将提高35％。1991年2月底，埃斯还向董事会报告一切进展顺利，可忽然在半个月后不得不宣布1BM第一季度发生了17亿美元的亏损，并将原因归咎于海湾战争冲击和美国经济萧条。1992年初，证券分析家再次预测1BM本年度将取得40亿美元盈余，可结果完全出乎人们的预料。1BM在1991年亏损28．6亿美元后，1992年继续恶化，出现了商界不见的49．7亿美元的大亏损。1993年1月，1BM股标价格跌至每股40美元以下，达到17年来最低价，从而构成了对公司高层领导改组的压力。1993年1月26日，埃克斯在宣布了将公司历史上从未有过克扣的每年超过25亿美元的红利分配削减55％以后，引咎提出了辞职。
1BM公司董事会经过3个月的多方寻找，选择了年龄54岁、并无计算机行业经营经验，但具有27年从事咨询和中高层管理工作经历的RJR烟草公司董事长路易斯·格斯特纳担任1BM新一届董事长。最初，股票投资者和社会一般公众对格斯特纳的上任怀有重重疑虑，这可以从1BM股票价格进一步跌落3美元中得到真实反映，但是，格斯特纳从1993年4月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了2/3的高层经理人员，以同他本人一样的“外来者”来取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而给公司入了新鲜的血液。与一般人认为的格斯特纳继承其前任的分权改革法相反，新董事长重申了1BM商标的价值和集中使用营销力量的必要。他反对将公司的13个事业分部都改组为独立单位，而是相反地强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。为此，格斯特纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行“再改造工程”，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。与此同时，格斯特纳重新强调了技术创新对于高新技术企业发展的重要性，但他明确指出，创新不应该围绕公司产品展开，而必须着眼于顾客和市场的需要。因此他上任后花40％的时间用于听取顾客的意见及其未来计划安排。由于加强了同顾客的联系，1BM公司1986年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空，并在近几年大型系统项目的投标竞争中取得了80％的平均中选率。
在为世界各大公司提供计算机及各种信息技术产品业务方面，1BM公司1995年取得了540亿美元的营业收入，1996年营业额继续增长了8％，达到583亿美元。1BM个人电脑业务的营业额，1996年最后一个季度得到了25％的高增长。近年才引起1BM特别注意的计算机服务业务，1994年的收入达97亿美元，1995年和1996年相继增加到127亿美元。1996年1BM公司总营业额达到了770亿美元。尽管公司近2/3的营业收入来自销售利润率较低的个人电脑、工作站和计算机服务业务，但1BM还是取得了60亿美元的净收益（而格斯特纳刚接手的第一年公司还继续亏空83．7亿美元）。有专家预测，1BM在1997年和1998年将分别取得营业收入830亿和890亿美元，届时净收益会分别达到65亿和69亿美元。1996年11月22日1BM公司的股票收盘价达158．5美元，成为股民们不愿错过的投资对象。
1．1BM公司第一次兴旺的主要原因在于：
A.注重研究开发和售后服务
B.市场竞争不激烈。
C.其产品具有根强的价格优势。
D.投入巨资进行广告宣传。2．1BM公司第一次衰弱的主要原因在于：
A.员工的工资成本负担及银行贷款利息负担太重。
B.大型机业务受到其他企业的猛烈冲击
C.没有及时地进入PC机市场。
D.B＋C。
3．福兰克·卡里董事长力排众议所做出的成立个人电脑项目小组的决策属于：
A.程序化决策。
B.业务决策。
C.定量决策。
D.都不是。
4．1BM公司第二次衰弱的主要原因是：
A.没有能够拥有生产PC机所需的全部知识产权。
B.组织结构和管理人员的经营理念无助于创新的进行。
C.美国及全球经济萧条。
D.A+B。
5.你认为格斯特纳董事长重振1BM公司的诸措施中，哪一条起了最关键的作用？
A.更换高层管理人员。
B.集中使用营销力量。
C.推动各事业分部在资源、技能和思想上的更大程度的共享。
D.推进技术创新，而且创新着眼于顾客和市场。
参考答案：
1.A
2.D
3.D
4.D
5.D
案例55:海尔的管理变革
1999年3月，海尔提出了企业必须完成三种转变，即从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
这三个目标，是与海尔国际化经营战略相联系的，其目标是要成为一个国际化企业，进入世界500强。而目前海尔与世界500强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面。如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是要使员工的素质不断提高。所以，海尔集团认为，海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。具体来讲，对内要满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外要满足用户需求及潜在需求。把顾客满意、“真诚到永远”的责任心和积极性在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活力。尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，要及时满足顾客的个性化要求，谋求迅速发展，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都行动起来，聚集出企业的整体活力，“市场链”就是基于这种管理背景提出来的。“市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题，即由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造型责任心。
海尔经营国际化面临的第二个问题就是如何回避“大企业病”的发生和流程效率与国际化企业接轨。发生“大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已被过多过细的分工而造成的分工之间的边界
协调所替代，而不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难。因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、迟缓和不流畅成为各大型企业的通病，企业由于自身的结构缺陷不可避免地步入衰退的境地。在中国，就有所谓的“200亿现象”，就是用来比喻许多大企业发展到一定的规模后，就原地踏步或者反而逐步走向衰退，很难再往前发展的情形。海尔在1998年销售收入已达到168亿元，按照海尔过去的发展速度，很快就接近200亿。所以为了克服和避免海尔患上“大企业病”，同时整合新经济带来的电子商务的优势，就必须在管理上事先设计。按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新，在企业的进一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下，提出了在整个集团范围内的业务流程再造。业务流程再造的核心是从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和规避“大企业病”的发生。
1．海尔企业源头论和SST观念的确立
海尔“企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业活力之源。海尔认为，企业是大河，员工不是小河，而是大河的源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。如果员工对企业有忠诚度和责任心，
就会不断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争力；小河是用户，哪条大河里的水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这种回报是对市场份额的一种肯定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，使员工喷涌有新的动力。因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，要把他们的积极性充分调动起来，这条河才能永不枯竭。这就是海尔集团提出的“源头论”。既然源头的关键是员工的责任心和积极性，因此必须建立起一种用户与源头相咬合的机制，才能使源头、大河、小河之间形成一种闭环的良性循环。所以“源头论”的提出为“市场链”机制的产生奠定了思想基础，同时在全体员工确立SST即索酬、索赔和跳闸观念。
依据海尔的源头论，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不仅拿不到报酬，而且还要被用户索赔，那么有利益相关的第三方就出来并解决问题，这就是跳闸，即形成这样一种观念，每一个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。
2．业务流程再造理论和新流程观念的确立
传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指标执行，没有人对整个工作过程的负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程所需要的协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本，降低了应变市场的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。而流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客）为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”的，而不是等待向上级请示后再做。业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场的速度，使企业获得成倍速发展。依据业务流程再造的思想确立流程观念，即它是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程。具体讲，这种观念的确立经历了三个阶段，从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程再造。
3．负债经营理论和负债经营观的确立
美国管理学家德鲁克认为，管理工作越来越像“推销”工作，推销的时候我们不能说“我们要什么”，而是问对方要什么？价值在哪里？目标在哪里？所认定的绩效为何？因此从理论或实务的角度看，出发点都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发点应该放在结果的定义上；不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。那么如何更进一步地使每个人的长处和知识都得到发挥呢？海尔就此提出了负债经营的理论，认为每一个人的工作都要占用企业的资源，因此可以把企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作为你的负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，当然就应该自己掏钱索赔，这就是负债经营的观念。因此，作为管理者首先必须明确自己的负债是多少，外部提供了多少资源你就有多少负债，通过竞标的形式让更有能力的人上岗；其次利用资源和信息共享形成外部创新的空间，让负债人通过创新进行资源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的资源作为完成更高目标的基础，自己为自己不断提供新的资源，激发自我创新的动力。负债经营观念的确立使海尔成为一个“赛马场”，每个员工都要通过“赛跑”来看是否有能力，来体现和追求自己的价值，才能达到经营自我、不断挑战自我、战胜满足感、实现不断超越自我的境界，从而使海尔永远处在创新的轨道上。
当然负债经营观念的确立是在一定的管理基础之上，这个基础就是OEC管理。
业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行管理管理为主，行使职能管理权利，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。
根据以上资料，回答下列问题：
1.实行国际化经营战略的企业，要实现员工素质的不断提高，其具体的目标应该是：（）
A. 加强职工培训
B. 使员工整体素质保持与企业同步发展
C. 加强企业文化建设
D. 提高员工的技术和文
化素质
2.在SST的观念下，海尔内部其独立的经营主体是：（）
A. 班组
B. 事业部
C. 每一位员工
D. 每一道生产工序
3.再造的宗旨是变职能为流程，其目的是使：（）
A. 利润最大化
B. 提高企业的知名度
C. 每个员工、每个部门都面对市场
D. 提高员工的满意度
4.负债经营与SST观念的关系为：（）
A. 无关
B. 后者是前者的进一步升华
C. 并列的关系
D. SST是负债经营思想的具体体现
5.海尔的组织结构发展过程是：（）
A.直线职能结构、矩阵结构、团队型结构、流程型结构
B.直线职能结构、流程型结构
C.矩阵结构、流程型结构
D.直线职能结构、矩阵结构、流程型结构
参考答案：1-5BCCBD
案例56:京都制陶的“变形虫式”管理
京都制陶营运不久，就接到了松下的显象管零件U型绝缘体的订单。京都制陶能在创业第一年就结算出黑字，全靠U形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。在日本关西地区有句名言：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”。
松下电子对京都制陶也不例外，每年都提出降价要求，甚至要求把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。
“你的利润太高了，再让一步怎么样？…
“一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3％。”
京都制陶的稻盛不由地想，大概真的是有其他公司可提供更低廉的产品。于是向松下电子提出京都制陶只拿5％的适度利润，却遭到拒绝。稻盛发现，即使按成本价，对松下电子也已经毫无意义。这使他深刻体会到：“一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格，二是降低成本。只要有其他公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我努力不足”。
自此，稻盛禁止公司的技术人员对技术问题纸上谈兵，而降低成本的努力是没有尽头的，不能说“拿到10％的利润不错了，拿到15％就可以了”之类的话。京都制陶之所以能够成为一个获利率高的公司，关键在于他牢牢地盯住“以最低成本获取最大利润”的目标，并将其当作行动的基准为强化员工的成本意识，京都制陶确立了一套被称作“变形虫经营”的经营管理方式。
京都制陶是由一个个被称为“变形虫”的最小组织单位构成。与一般公司一样，京都制陶也有部、课、系、班的阶层制。与其他企业不同的是，稻盛还组织了一套以“变形虫小组”为单位的独立核算体制。
京都制陶现有1000个“变形虫”小组，员工共13 000人，每人都从属于自己的“变形虫”小组，每个“变形虫”小组平均由十二三人组成，根据情况的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三人。
每个小组都要算出原料的采购费、设备折；日费、消耗费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念“单位时间的附加价值”，即从作业程序中前一个小组买人材料，扣除其中所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内所创造的附加值。这就是变形虫小组的构成方式。
每个小组采购半成品的费用都按一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等都一目了然。
例如说，即使是负责打包的老太婆，也可以明白打包的绳子一根原价是多少，浪费一根绳子就会使利润下降多少，单位时间的附加值会减少多少。而且根据捆绑的货物要求的不同，绳子就尽量买便宜的用，单单这样就可以节省经费，降低成本。这样的经营方式，既将成本意识深入每一员工的心里，又将单位时间的附加价值变成浅显易懂的指标。只要会加减法，谁都可以计算，定出每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。按小组计算附加值容易追究经营不佳小组负责人的责任，若营业成绩无法提高，就将小组重新组合，所以京都制陶人事变动频繁，小组负责人的调换是很寻常的。
“变形虫小组式经营”还有一大优点，这就是它可以让公司直接对比生产活动与产值，通过数字把握生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等。不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。
人总是有上进心的，一般人都希望自己今天比昨天、明天又比今天做得更好。这种上进心加上动脑筋想办法的自主性，会让一个人愈有成就感，而成就感则更刺激上进心。
大企业的员工很难对自己工作的具体成果有实实在在的感觉，他们常常只是一个大系统中的齿轮，很难了解自己究竟对公司有何贡献。从这点看，单位时间的附加价值是激励员工的动力。
每一小组根据订货量尽可能提高合格率，降低原材料的库存量，以减少仓储费用。每一个小组的成绩当然有高低之分，有附加价值很高的，也有根本不值一提的低效益，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇，对成绩好的小组只是给予表扬，颁发纪念品，京都制陶始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。这样做反而更加刺激每位员工的上进心，使他们积极主动投人工作。
那么，组员之间会不会为了争取利润而在交涉价格时发生纠纷，如果组织之间彼此竞争激烈的话，如何维系公司内部的公平性和团结呢？
这大概就是为什么稻盛总是一副教员的样子，认真严肃地告诉员工“做工应该如何如何”的原因吧！
稻盛让员工相互砥砺，提高每个人的素质，以避免不正当行为，使“变形虫式经营”发挥其正常的机能。
根据以上情况，请回答以下问题：
1．“变形虫式经营”在成本控制方面的优点主要是：
A利润目标层层分解，且便于考核实施B.便于考核每小组负责人的经营管理能力C.可以及时判别效益下降的部门以采取措施。D.以上都是。
2．设立“变形虫经营”的主要目的：
A.强化员工的成本意识。
B.促进生产效率的提高。
C.有利于上下级沟通..
D.节约管理人员的时间。
3.成立“变形虫小组”依据是：
A.以能否独立核算成本为原则。
B.以产品性质来划分。
C.以管理职能来划分。
D.不同人员自由组合。
4．稻盛不采用提高工资的激励措施，但是获得了激励员工的作用，主要是因为人的哪种需要在起作用：A.安全的需要。 B.自尊的需要。B.自我实现的需要。 D.社交的需要。
5．“变形虫小组”的潜在作用：
A.可以促进员工间的协作能力
B.可以使员工明白自己对公司利润的贡献。
C.有利于促进上下层之间的沟通。
D.有利于形成良好的企业文化。
参考答案：
1.D
2.A
3.A
4.B
5.B
案例57由大连项目开始……
这是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司，它隶属于一家高科技产业集团，下设市场部、软件开发部、技术支持部及办公室，公司的人事委托集团代行管理。
苏先生是这家软件公司的总经理，公司每天9：00上班，今天他不到9：00就到了公司。他计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案写完。对这次招标，苏先生非常重视。他不希望在技术方案上出差错，于是亲自动手完成这个方案。
9：00员工陆续到位，开始了一天的工作。此时，苏先生也有了一个初步的轮廓。这时，电话响了起来，苏先生拿起电话，对方是正在实施中的大连项目的用户代表。用户反映，公司的技术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在快两个星期了，还没给解决，不知是怎么回事。苏先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想对策。他答应用户代表，最迟明天给他一个解决方案。
挂了电话，苏先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。
“老李，大连那个项目是怎么回事，刚才他们打过来一个电话，说我们的人给人家安装没给调试就回来了。”“是这么回事。这次去大连，是派张力和李明去的，他们到那儿把系统安装完后，用户又提出了一些新的
要求。当时张力他们觉得新增功能不应包含在合同内，所以没有给对方明确答复。大连那边所说的调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若不在现场调试好，能算安装完成吗。”
“那为什么回来之后，到现在还没给人家答复？”
“这你要问市场部了。张力和李明回来之后，我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说，最近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。更有甚之，有些货的价格比他们的报价还高。让我们怎么买？他们倒好，来了一个大撒把，单子一签，什么都不管了。再有，软件部开发的软件也经常出毛病让我们老招用户的骂。要知道，我们的工资水平在全公司是最低的。”
“好吧，下午1点，三个部门的经理都来，咱们碰一下，再决定大连的项目怎么处理。”苏先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。
软件部的经理欧阳先生来到苏先生的办公室。
“欧阳，大连的项目需要改软件的事，你知道了吧？”
“这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个项目都压在我们身上了，而且都是急荐儿。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一下。现在可好，用户提什么要求就答应什么，根本不考虑我们开发的时间和工作量，在这种情况下，让我们怎么保证质量。话又说口来，技术支持部反馈回来的信息，很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些问题他们完全可以处理，不必事事找软件部。如果老找，要他们干什么。顺便跟您汇报一下，我们部的小任要求调走”。
“怎么回事？”
“说起来跟集团人事部的政策有关，小任是去年毕业来公司的。来的时候，人事部让他交了3000元押金。说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意，但还是交了。今年又来了一个新毕业的学生，为这3000元的事，找我好几趟。虽然我也觉得人事部定的政策有问题，但这是人事部的规定，我也没办法，可气的是，这家伙到处乱说，说什么…到这打工还交钱，这公司太黑，你们怎么能在这种公司呆下去?等等。本来活就忙，这不是扰乱军心吗。一生气就让他走了。可小任听了那家伙的活，沉不住气了，说自己上当了，要让人事部给个说法。要么把3000元退回来，要么他走人。”
“他对现在的工资满意吗？”
“挺满意。这小伙子挺能干，给他的奖金也比较高，就是有点较真。在这节骨眼上，出这事儿，真够烦的。”“这小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么办法。”
已经快12点了。大连的事还没解决，又冒出新的问题，苏先生心想，看来自己只能晚上加班赶写方案了。1．如果你是苏总经理，你应该如何处理大连项目问题？
A．告诉大连方面，他们的要求已超出合同的规定之外，公司没有义务帮助解决。
B．告诉大连方面，公司目前项目很多，待到有空闲时间时再替他们解决。
C．要求有关部门进行协调，尽快拿出解决问题的方案。D．交由办公室主任去处理。
2．公司组织结构为：
A．直线制。 B。直线职能制。C．矩阵制。 D。事业部制。
3．小任要调走的原因可以用哪一种激励理论来解释？
A．需要层次论。 B。期望理论。C．强化理论。D。双因素理论。
4．苏总经理决定召开三部门碰头会，来决定大连项目的处理办法。这属于管理中的：
A．计划职能。 B。组织职能。 C。协调职能。 D。控制职能。
5．为了防止类似于大连项目事件的再次发生，软件公司应该采取的措施是：
A。高薪引进人才，加强公司的的技术力量。B。制定严格的奖励制度，对推倭责任者予以重罚。
C。让更有能力的人来担任各部门的主管。D。消除部门局部利益的本位主义，在工作中加强横向信息沟通。参考答案： 1.C 2.B 3.D 4.C 5.D
案例58：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。
BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT 公司)。
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场1991年底的普及率为1%左右。至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。因此，BT公司预计今后十年将是空调器的高需求期。
BT公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长；生产能力是急剧扩大之势，1992年底全国空调器的生产能力已达300万台，开始出现供过于求的迹象。国内当时有80余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过40万台～50万台。
BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30万台提高到50万台。最近几年，BT公司的空调器生产规模进一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。
BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力扩大到50万台。后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居行业前列。据统计，1998年BT风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。
随着各项经营业务的发展，BT集团在1997年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改革激发了各经直率位的积极性。与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。为优化资源配置，BT公司在1999年下半年又将风扇事业部和电饭媛事业部重组为BT小家电事业一部(原来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部)。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销
环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。BT公司认为，新体制的推行将使该事业部全面进入"市场经营"和"顾客服务"状态中。
1.同属于BT集团的各生产经营单位，如：①风扇厂、空调设备厂、家电厂；②房产公司、贸易发展公司；
③BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司，它们各自与BT集团股份有限公司的关系是：
A.均为子公司与母公司的关系。
B.均为企业内部指挥链上的行政管理关系。
C.均为具有独立法人地位的企业间的产权联结关系。
D.①、②类为分厂、分公司与总公司的关系，
③类为子公司与母公司的关系。
2.根据案例材料，1992年时，国内市场空调器产销量的总规模达到：
A.2.2亿元。
B.30万台。
C.约142.5万台。
D.约300万台。
3.BT公司在1997年开始推行事业部制，这是一种何类性质的改革？
A.经营权力的下放。
B.部门划分方式的转变。
C.部门化方式和经营权力的同时调整。
D.无法从案例材料中谁知。
4.在1997年开始推行"五大事业部"的改革至1999年下半年重组设立"小家电事业一部"前这段时间内，原设于BT公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中被调整或撤消？
A.经营部。销售部。
B.进出口部、广告科。
C.证券部、法律室。
D.研究所、技术委员会。
5.BT公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段？
A.商品贸易。
B.跨国投资。
C.在海外设立子公司。
D.已经成为一家跨国公司。
答案： 1.(D)解析：根据BT公司属下的这些单位是否具有独立法人资格来判断。
2.(C)解析：从案例材料中得知，1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，在全国市场的占有率为8%，由此推算出当时全国空调器产销量规模为11.458%＝142.5万台。
3.(C)解析：由职能型结构变为事业部制，部门划分方式和权力关系同时发生了转变。
4.(A)解析：有关产品销售和经营的权力必须一下放给事业部，这是实行事业部制最起码的条件。而这方面权力下放后，总部相应的机构可以撤消。
5.(A)解析：无论是在总部设立进出口部，还是在国外设营销公司，都是为了销售公司在本国所生产的产品，故仍处于商品贸易阶段。
案例59：该处分谁
光明化工厂一年一度的设备大检修即将安全文明地结束了。该厂在本年度检修中实施了网络计划、全面质量管理、全面安全管理、按项目承包责任制等现代化管理手段，569项检修项目都做到了事事有人管，质量有标准，三级安全管理人员日夜盯在现场，监测化验人员随叫随到全厂职工下决心要做到年底实现安全生产“五不发生”（即不发生死亡事故，不发生重大爆炸事故，不发生重伤事故，不发生重大设备事故，不发生误操作事故，简称“五S”）五连冠，对此，上级主管部门给予最充分肯定和表扬。
昨天，全厂五套生产装置所有塔、罐、换热器、工艺管线等已全部试压试漏完毕。今天是8月31日，为了迎接明天的装置全面开车，厂部动员了全厂机关干部同各车间职工一起进行了现场大清扫、大清理、大整顿，这也是年初开展“五S”活动以来的好现象。本次开车，只有再安全稳定运行20天，不但全年全厂3万吨化工原料、8000万元销售收入、5000万元指标可以提前完成，而且到年底可以超额完成产量1000万吨，利税700万元，同时还可以再迎来一个开门红，开始向安全生产“六连冠”的历程迈进。为此，厂党政领导班子成员，全体中层干部，广大职工都感到欢欣鼓舞。
上午9：40，全厂大检修现声大清理劳动结束，一车间主任王礼在检查现场时，发现201号罐中腰有一根废水管还未清理，这根管是大检修中专为一项技术改造添加的，现在检修完结，清理现场时应把它撤掉。于是他便找到机候船车间刘主任请求派焊工帮助割下来，而且嘱咐刘主任说：“早上8点在机关干部下去劳动前，已请化验监测员对现场进行了分析，现在不到10点，还在可作业的允许时间范围内。”机修车间是多年的公司先进车间，一向以热心上门服务、从严治内受到全厂好评，刘主任对一车间的求援当即
答应，并派焊工二班长张建亲自带两位工人前往，而且刘主任叮咛小张：“现场要再分析一次，以防万一。”张建满口答应。
张建，30多岁，为人热情，是公司连续几年的优秀班长，平时与生产车间的工作干部很熟，即使如此，他也没有忘记主任的嘱咐，一切按制度办事。于是，到现场后就要求一车间主任王礼派化验员到现场分析。王主任便通知本车间操作二班长杨明找化验分析员到现场去完成任务。尔后就到别处检查开车准备工作去了。
杨明找到化验科，正巧值班分析工到二车间现场去了，杨明回到车间找到张建说：“分析工正巧不在，至少要在1小时以后才能回来，现在刚10点10分，仅超过规范分析时间10分钟，你是不是……”
张建很难为情地说：“不是我不想干，按规定应该现场分析，这你又不是不知道。”
“这个我知道！老弟，你也知道，厂里已定好11点要我们点炉试车，如果我们这个龙头车间一推迟，全厂开工都要推迟，况且昨天已作过水试压，今天早上8点刚作过分析，凭着本人10年化工操作经验，决不会有什么问题，老弟，求求你了，不就两分钟的时间吗？”
一同以热情服务为荣的张建见杨明着急而恳切的样子，又听他有板有眼的分析，觉得等分析工来还不知等多久，凭着自己8年焊工经验，也不会有什么问题。想到这，便向杨明笑了笑，就动手开瓶点枪准备切割。一分钟后，已把水管线周围割了一圈深深的沟，并没发现什么问题，于是，张建令两位工人又打开氧气瓶开始第二步作业，焊枪下，沟越来越深，就在水管被切开的一刹那－－“轰”的一声巨响，201号罐顶随着一道火光被撕破为大小等的五块铁块飞向空中，最大的一块足有七八平方米大，掉落在100米以外的马路上，把水泥地面砸深深地一道沟。火光随着爆炸声的回荡而熄灭，罐内外立刻又升腾起一股股白烟，张建及其两位工人也随着爆炸声产生的冲击波被甩到5米外的罐区砖墙上，张建头被撞出一个4厘米长的口子，血直往外涌，人处于休克状态，另外两位工人也被摔昏，头上鼓起鸡蛋大的包。
这一切只不过发生在两分钟以内。消防车从500米以外赶来，厂调度、领导及数百名职工都已跑到现场，眼前的惨状，使目睹者惊呆了，简直不知道是怎么回事。
当人们从恐惧、悲哀中醒来时，赶快将张建及两位工人送进了医院。光明化工厂发生了一起重大事故，201号罐全部报废，全厂开车因重新制作201号罐要推迟20天，全年的生产任务的完成和上交利税指标的完成都受到了严重威胁。
下午2时，上级主管领导、地方消防局、检察院、公安局等都察看了现场，并在厂党委书记刘明主持下召开事故分析会议。会场肃静，首先发言的是高厂长，他语调沉重地说：“这次事故虽然是机修焊工张建引起的，问题出在下面，但根子还在上边，是我们治厂不严，领导不力，对职工安全教育不够。我作为一厂之长，有不可推卸的责任，因此，我请示上级领导给我处分。”一车间王主任抢过话头说：“我首先请求处分，我是车间主任以前只注意抓生产，忽视了对职工的安全教育，厂里下发的动火分析制度我们虽然挂在墙上，但执行不坚决。特别是今天自己安全工作没有落到实处，没想到会惹出这样的大祸，犯了经验主义错误，所以我要对这起事故负主要责任，请领导处分我。”
班长杨明已泣不成声：“全怪我，千万不能处分厂长和主任，他们没有任何责任，制度我都知道，今天我去分析室找值班人员，见他在二车间工作，要等一小时才能来，当时我想，昨天刚作过蒸气试压，今天8时又刚刚分析过现场，为了能在11点按时点炉开车，就主观地认为绝对不会出问题，是我恳求张建快点切割，谁想到……请处分我吧，千万不能连累厂长和主任，更不能怪张建。”
“我没有听主任的话，违章作业，给车间抹了黑，给工厂造成了损失，请领导处分我吧。”
当机修车间刘主任说出张建在医院醒来的这段话时，有几个人开始掏出手绢擦眼泪，会场气氛更加凝重。几分钟后，主持会议的党委书记声音低沉地对低垂着头的安全科长说：“李科长，汇报调查情况吧。”李科长慢慢抬起头，停了一会儿说：“今早8点，一车间为迎接机关干部下现场劳动，已经请分析工分析了现场可燃气体含量，符合动火标准。到10点10分，一车间请机修焊工邦助切割废水管线，按动火制度规定，应该进行动火分析，因为已超过10分钟，不作动火分析进行切割是违反制度的。但本次爆炸直接原因是因为本次大修前撤料后，201号罐没有经过水洗处理，昨天又蒸气试压，使残留于罐内的物料预热挥发，致使压力上升，在今天电焊切割中遇明火瞬间爆炸，形成强力冲击波把罐顶推向空中，造成了事故。
因此，即使在动火前按照制度分析现场可燃气体含量，也可能是符合动火标准的……”
事故尖锐的矛盾，复杂的原因，严重的后果，摆在大家面前，事故分析会至此陷入了泥潭之中，怎么办？党委刘书记在和厂长、上级主管领导耳语了一阵之后，对事故处理和装置尽快开车提出了四点意见。
1、你认为这次事故的主要原因是？
A、焊工二班长张建的违规操作
B、操作人二班长杨犯了经验主义错误
C、动火分析制度不科学
D、厂领导班子对职工安全教育不够
2、你赞同下面哪个处理意见？
A、主要责任者是厂领导，如果平时注意抓安全教育，就会避免事故的发生，因此，厂长应该辞职。
B、应该开除焊工二班长张建，若不是他动火，根本就不会发生这个事故。
C、化工厂的安全工作是最重要的，一车间主任王礼对这个很有可能发生重大事故的焊接工作应该亲自在现场指挥，而不应该布置完任务后就走，应该免去其职务。
D、应给予安全科李科长警告处分。
3、对于这次重大事故，下面哪句话较为中肯？
A、光明化工厂管理手段虽然先进，但观念落后，所以，出事是早晚的事。
B、光明化工厂虽然出了事故，但从整体来看，从领导班子到普通员工素质还是比较高的，应该能从中吸取教训，取得更大的成绩。
C、厂领导应该以这次事故为契机，大力宣传安全生产的重要性
D、在任何情况下，都应该遵守制度，张建就是吃了心太软的亏。
4、从控制的角度来看，这次事故应该是
A、前馈控制没做好
B、反馈控制力度太弱
C、现场控制没有起到作用
D、以上三种情况都有
5、泰罗曾提出了著名的“例外原则”，从本案例来看，下面哪句话正确？
A、杨明、张建都是有着多年的化工操作经验的员工，而且实际上这次事故也不是他们的错，因此，超过规范分析时间10分钟的行为可以适用“例外原则”。
B、虽说事故的直接原因不是由于他们超时违规操作造成的，但他们也不能适用“例外原则”。
C、从理论上来说，杨明、张建都具备实行“例外原则”的权力。
D、一车间主任王礼有权实行“例外原则”，他要在场就好办了。
答案：1C 2D 3D 4A 5B
案例60：福建渔轮厂的新产品开发
福建渔轮厂位于福州市闽江北岸的鳌峰洲。它前身是福州造船厂，创建于1956年7月，原来是一家仅有68个手工业者和闲散造船工厂的小厂。50年代到60年代主要造木质官船，后改为建造水泥船。70年代初由农业部投资扩建成造钢质船的中型企业，划归省水产厅主管，成为省属企业，逐渐发展壮大。1990年，成为国家二级企业。厂长王子良于1983年10月被任命为福建渔轮厂厂长。那时，工厂已连续4年亏损。1983年工业总产值仅500万元，且亏损60万元。王厂长清醒地看到，企业亏损的重要原因，是缺少有竞争力的产品而由此引发的各种矛盾。他认为，企业的核心是产品，企业的竞争集中在产品上；企业要有活力，提高经济效益，就必须不断开发出新、优、廉、特的适销对路的新产品，并“一业为主，多种经营”，才能走出一条新路。
几年来，他遵循这种信念，亲自带领本厂有关领导干部、工程师等深入福建渔区和有关地区调查，走访用户，坚定而果断地领导企业看准市场满足用户需要，不断开发新产品，发展品种系列。这些产品使企业渡过了难关，获得了信誉，实现了转机性的发展，产品远销东南亚、非洲各国。近几年，王子良厂长看到国外造船业发展迅速，生产能力大大超过需求量，仅福建省内，市、县级造船厂就有数十家，竞争激烈，市场疲软，刚刚摆脱困境，实现转机，企业有了欣欣向荣的生机景象，但又面临着严重挑战，我福建渔轮这个不大不小的中型造船企业，能否在世界经济发展的梯度落差中，在时代潮流中独辟蹊径，找到一条发展新路？正当他陷入深沉的沉思，苦苦的探求时，得到日本帆船协会和冈山市设备运输会社要建造木质仿古船，同时还组团前来与长崎结成友好城市的福州市进行友好访问的信息。消息一传出，干部职工议论纷纷，莫衷一是。王厂长凭多年的造船和管理经验意识到，这是天赐良机，但却是充满了困难和风险。
王厂长为了统一大家的认识，顺利进行木质仿古旅游船新产品的开发和建造，王厂长说：“今天会议的中心议题是本企业在激烈的市场竞争中，应该开发什么样的产品？木质仿古旅游船是不是方向？怎么开发？要解决哪些问题？”会议气氛热烈而紧张，严肃而认真，与会的所有厂级领导、中层干部、高级工程师、技师、经济师、会计师展开了激烈的争论。大家提出了很多问题，也提出了很多建议。最后，王厂长以炯炯目光满意地巡视了大家，然后站起来说：“今天，大家都发表了很好的意见，提出了很多尖锐的问题，也提出了很多宝贵的意见。我们应当看到时代的潮流，看到我们的优势。我坚信，只要我们上下一致，同心协力，任何困难都是可以克服的，我们会成功。”于是，他宣布经厂领导研究，成立以高级工程师、技工、领导干部结合组成的木质仿古旅游船开发建造指挥部，由副厂长林支凯任总指挥，立即开始工作，并提出“精心设计，精心施工”的指导原则。
在设计和施工过程中遇到了种种矛盾和问题。经过十个月的努力，解决了一道道难关，终于建造成功了目前世界上最大的“郑和”号木质仿古旅游船。“郑和”号木质旅游船驶出闽江，经过台湾海峡，遇上了10级大风考验，一切正常后驶经东海到达日本冈山。该船建造中经日本NK船级社严格检查，认为性能良好，质量可靠独具特色。日本船东也极为满意。日本接着又订造了一艘，这引起了世界极大反响，新加坡水上旅游公司总经理特地飞往日本观看，随之各国船东纷纷前来订货。
由于木质仿古船的建造，企业信誉大振，名声在外，而且木质仿古船的建造获得专利，国内独此一家。1．通过本案例的分析，你认为福建渔轮厂在80年代经营成功的原因中，哪一条最主要？
A．改革开放的政策为该企业注入了活力B．有一个有魄力、有文化的厂长，并且注重企业开发适应市场需求的新产品
C．外部市场需求旺盛，竞争对手不多。D．企业引进了先进的生产技术设备
2．王厂长作为一名国企的高级管理人员，带领该厂走出困境，你认为他主要拥有什么管理技术？
A．技术技能B．人际技能C．概念技能D．三者兼而有之
3．在阅读完本案例后，你认为该渔轮厂在生产仿古船时，遵从的企业营销管理的指导思想是：
A．生产观念B．产品观念C．推销观念D．市场营销观念
4．该企业开发的木质仿古旅游船，获得了巨大的成功，你认为其成功的因素包括：
A．该产品无竞争对手，国内独此一家B．该产品质量优越，设计独特、且适应市场需求
C．该产品迎合了当前的复古潮流D．该产品进行了大量的广告宣传
5．一种新产品的开发研究，需要考虑的因素为：
A．产品的市场前景B．产品的市场竞争C．生产该产品的技术和成本D．以上三者皆有
案例60 1—5 BCDBD
公共管理理论和思想 文章对西方国家从传统的公共行政学到后新公共管理的演变理路进行述评，分析当代西方公共管理前沿理论的脉络与主要内容，在此基础上阐述其对中国公共管理理论建设的启发。 一、传统的公共行政学 传统的公共行政学诞生于19世纪末20世纪初，源于西方工业化和城市化的过程之中。在70年代以前，传统的公共行政学一直是政府研究领域中居于支配地位的主导范式。它有自己一整套的理论、原则、假定和方法以及范式特征。按照休斯的说法，传统的公共行政学有如下四个永久性的原则：第一，政府组织及其结构应根据官僚体制(科层制)的原则建立，即政府管理体制以韦伯的科层制理论或模式为基础，严格坚持这一原则是公共组织尤其是政府运作的最佳方式。第二，一旦涉及政策领域，那么，它将通过官僚机构提供公共物品和服务；换言之，只能由政府机构来提供公共物品和服务。第三，主张政治事务与行政事务分开。行政是执行命令的工具，而政策和战略的制定则是政治家们的事，据说政治与行政的分离可以保证责任制的落实。第四，行政被当做一种特殊的管理形式，因此需要职业化的官僚，他们终身受雇，并可以一视同仁地为不同的政治领导人服务。 二、新公共管理 到了20世纪70年代，情况发生了变化。经济不稳定直接导致政府收入的减少，同时社会保障开支大幅上升，政府陷入财政危机之中。同时，由于政府规模过于庞大导致管理失控、官僚主义和效率低下，伴随着财政危机政府陷入管理危机和信任危机。在这样的背景下，西方国家的政府开始了改革。 到了80年代末90年代初，随着西方各国政府改革运动的深入展开，“新公共管理”作为政府管理领域(公共行政学以及公共管理学)的新范式以及政府管理实践的新模式形成和发展起来了。 新公共管理起源于英国撒切尔夫人的政府改革。这场改革后来也波及英联邦
企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三
星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品
清远市农贸市场管理办法 第一章总则 第一条为保障农贸市场开办者、经营者、消费者的合法权益，维护市场交易秩序，规范市场交易行为，促进农贸市场健康发展，根据《广东省商品交易市场管理条例》及有关法律、法规，结合本市实际，制定本办法。 第二条本办法所称农贸市场，是指由市场开办者提供固定的场地、设施，进行经营管理，若干经营者集中在场内独立从事农副产品交易活动的场所。 本办法所称农贸市场开办者，是指依法设立，从事市场管理，通过提供场地、设施以及服务，吸纳农副产品经营者入场经营的企业法人或其他经济组织。 本办法所称农贸市场场内经营者，是指在农贸市场内独立从事农副产品交易活动的企业法人、个体工商户及其他经济组织。 第三条农贸市场交易活动应当遵循自愿、平等、公平、诚实的原则，遵守商业道德。市场管理活动应当遵循合法、公开、公平、公正的原则。 第四条本市辖区范围内农贸市场的开办、经营管理以及相关的行政监督管理活动，适用本办法。 第二章市场开办
第五条开办农贸市场，应当符合下列规定： （一）符合农贸市场布局规划和农贸市场建设标准； （二）具备与农贸市场规模相适应的固定场地、设施、管理机构和专职管理人员； （三）具有与农贸市场规模相应的资金； （四）法律、法规规定的其他条件。 第六条开办农贸市场应当到工商行政管理部门办理市场登记注册手续，办理市场登记注册手续后方可出租、出售市场摊位、店铺。市场开办者需要办理建设、用地等其他审批手续的，应当按有关规定办理。 第七条农贸市场开办者，应当建立健全市场管理制度，做好市场的日常管理工作： （一）与经营者签订场地租赁和经营管理协议，明确双方的权利和义务；建立经营者档案，记载经营者基本情况、信用状况等。 （二）设立消费者投诉服务站，认真受理消费者投诉，消费者投诉服务站应当设有投诉电话和监督电话，并根据投诉的具体情况，协助、配合相关职能部门妥善处理消费者投诉。 （四）督促经营者配备和使用与其经营相适应的合格计量器具； （五）督促经营者对销售的农副产品实行明码标价。 （五）建立健全公示制度，在农贸市场入口处等明显位置设置宣传栏和公示栏，向消费者公示与交易有关的基本事项和重大事项，包括：经营者的证照情况、违法违章记录、市场管理制度（含农副产品
;. ;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。
新公共管理(New Public Management; NPM) 什么是新公共管理[1] 新公共管理(NPM，New Public Management)是个非常松散的概念，它既指一种试图取代传统公共行政学的管理理论，又指一种新的公共行政模式。新公共管理理论是当代国外行政改革的主要理论基础，影响很大。 新公共管理是在20世纪80年代，西方一些国家政府管理相继出现严重危机，传统科层体制的公共行政已经不能适应迅速变化的信息社会的发展，无法解决政府所面临的日益严重的问题的背景下诞生的。它主张在政府公共部门采用私营部门成功的管理方法和竞争机制，重视公共服务效率，强调在解决公共问题、满足公民需求方面增强有效性和回应力，强调自上而下的统治性权力与自下而上的自治性权力交互，强调政府与公民社会的协商与合作，强调政府低成本运作，强调公共服务的质量和最终结果，强调引进企业管理的若干机制和方法来改革政府，强调顾客第一和消费者主权，强调政府职能简化、组织结构“解科层化”、作业流程电子化。 [编辑] 新公共管理理论的代表人物[2] 新公共管理的发展过程是公共行政学理论界与实践界围绕如何复活旧的官僚体制进行旷日持久争论的过程，许多学者对于新公共管理理论的发展作出了重大贡献，尽管新公共管理并没有形成统一、规范化的理论体系。 一、胡德的生平及其主要学术贡献 克里斯托夫·胡德(Christopher Hood)，英国著名的行政学者。1968年，胡德毕业予约克大学(University of York)，获得社会科学(政治学)学士学位。1971年，又在格拉斯哥大学(University of Glasgow)获得文学学士学位。毕业后，在格拉斯克大学政治学系担任讲师。1977一1979年，胡德担任约克大学政府项目的研究员。1984--1985年，他担任新加坡国立大学法律系的高级特任讲师。1986--1989年，胡德被聘为悉尼大学政府与公共行政系教授。1987年，胡德于约克大学获得了博士学位。 1989--2000年，胡德担任伦敦经济与政治学院(London School of Economics and Political Science)公共行政和公共政策系教授。自2001年开始，胡德还担任着牛津大学万灵学院(AllSouls College)的教授。从2004年至今，胡德担任英国经济和社会研究委员会(ESRC)“公共服务：质量、绩效与供给”研究项目的主任。 1996年，胡德人选英国国家学术院(The British Academy)院士。1995—2000年，他被授予伯明翰大学公共政策学院名誉教授。2001年，他入选极为尊荣的“英国社会科学研究院”院士。
企业管理成功案例 企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市 场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2019年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2019年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2019年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选 的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2019年以来攀升了8%，而与2000 年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计 上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是， 那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星 的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、 摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三 星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从 三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计 对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代 名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石 化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产 品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运 用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决 定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将 公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密 的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。
农贸市场管理法规 农贸市场管理法规的制定是为了进一步维护市场交易秩序，提升农贸市场的经营质量。下面农贸市场管理法规是想跟大家分享的，欢迎大家浏览。 一、市场管理 1、经营业户必须遵守有关法律、法规，遵守公平、自愿、诚信的原则，遵守商业道德。 2、经营业户对摊位(商铺)进行调换和转租，必须到市场管理部办理有关手续。否则，由市场收回摊位(商铺)，所交摊位费不退。 3、市场内摆放商品应整齐有序，摊位、商铺外未经市场批准，不得摆放货物，对超出规定区域外经营的商户，先责令整改，对未按期整改的给予50元的经济处罚。 4、市场内不准乱搭乱建，发现一次限期拆除。如未按期拆除的，将给予50-500元的经济处罚。 5、市场内不准赌博或做与市场经营无关的违法活动，违者除由有关部门处理外，处以50-200元的罚款。 6、在市场内设立广告牌或门头，必须书面请示市场管理部，经同意后，按统一规定、统一尺寸制作。对违反规定的责令拆除，未按时拆除的处以50-200元的罚款。 7、对不服从市场管理、无理取闹、扰乱市场秩序者，情节严重的除按有关规定处理外，责令停业整顿，在缴纳500-2000元保证金后方准营业，如在保证期内再次违反，没收保证金。
8、经营业户的经营范围必须符合工商营业执照规定的经营范围，商品划行归市，若有违反，由市场收回摊位(商铺)，已交摊位费不退。 9、商户须在规定时间内办齐经营资质(工商营业执照、税务登 记证)。否则，市场有权予以停业，待经营资质齐全后方可营业，由 此产生的损失自负。 10、经营业户不准欺行霸市、强买强卖、短斤少两、蒙骗客商，禁止销售有毒、有害、过保质期及其他违反《食品卫生法》的食品。 11、经营蔬菜业户必须按照有关规定，主动到指定地点进行蔬 菜有毒、有害物质残留检测，检测人员对蔬菜进行检测时，受检业户应积极配合，不得以暴力、威胁等手段进行阻碍。经相关部门认定的不合格食品、蔬菜等不得入市交易，一经发现，市场有权予以没收并销毁，由此产生的损失自负。 12、凡因购销或使用不合格蔬菜、食品，给他人造成经济损失 或身体损害的，经营业户应承担全部赔偿责任，构成犯罪的，由司法机关追究刑事责任。市场对其清出市场，收回摊位，已交摊位费不退。 13、经营业户所使用水、电、暖气等费用自行缴纳，由市场管 理部代收，缴费标准按照哈密地区确定的标准执行。对未按期缴纳相关费用的将按规定收取滞纳金 二、卫生管理 1、保持市场卫生整洁，经营业户摊位(商铺)前卫生实行门前三包，发现门前、摊前脏、乱、差，市场工作人员当即责令清理，如未及时清理，一次处以20元的罚款。
论市场管理法(一) 市场管理法是社会主义市场经济法律制度的重要组成部分，是以保障市场在配置资源方面充分发挥基础性作用为目的，维护市场正常秩序，弥补市场缺陷的重要法律制度。目前，法学界对市场管理法的研究取得了一定的成果，但系统、深入的研究尚嫌不足，在有些有争论的问题观点上存在分歧或尖锐对立。有鉴于此，笔者不揣浅陋撰写此文，以求教于学界同仁。 一、加强市场管理法制建设的必要性研究市场管理法，首先应当研究有关市场的基本概念和基本理论。市场概念有狭义和广义之分。狭义的市场，是指商品交换的场所，如百货商店、集市贸易市场、超级市场、购物中心等，一般是指进行有形商品交换的固定场所。广义的市场，是指各种商品交换关系的总和。本文采用的是广义市场的概念，其中所说的“商品”不仅包括有形商品，而且包括无形商品，如技术及其他各类服务等：“场所”不仅指有固定场所的有形市场，而且包括没有固定场所，靠中间商、广告、电子计算机及其他交易形式促成交易的无形市场，如技术中介市场、房地产中介市场等；所谓“交换关系”，不仅指商品生产、流通、交换、消费各个环节的全部交换关系，而且包括通过市场对社会资源进行配置过程中的全部交换关系。（注：参见马洪主编《什么是社会主义市场经济》，第13页。）在市场经济条件下，市场成为全部经济活动和经济关系的交汇点，一切经济活动都要通过市场的媒介作用达到其所追求的目的，市场在现代市场经济中的调节功能被发挥到了淋漓尽致的地步。市场经济在其发展过程中形成了促进商品经济、市场经济发展的客观规律，即价值规律、供求规律、竞争规律这三大规律。在市场经济条件下，市场调节的“无形之手”通过价值规律、供求规律、竞争规律的机制，对协调各市场主体之间的利益、有效配置社会资源起到了积极作用。但是，市场并不是万能的，市场也有其自身的缺陷，反过来妨碍了市场的正常、有序运行。概括起来，影响市场正常、有序运行的制约因素主要包括以下几个方面：1.市场主体多元化及主体利益独立性所造成的影响。众所周知，市场主体多元化及主体利益独立性有其积极的一面，即有利于形成既分工协作又相互竞争的活跃的市场主体体系，市场主体通过追求利润最大化的内在动力，对价格信息、供求信息作出积极的反映，积极参与市场竞争，有利于促进经济的发展。但这种独立性也有其消极的一面，即造成市场主体为追求个体利益而损害其他经营者、用户、消费者的利益，损害国家利益和社会整体利益等情况。例如：低水平重复建设而造成社会资源的极大浪费；某些市场主体的违法经营、短斤少两、假冒伪劣、坑蒙拐骗、以强凌弱、鲜廉寡耻、为富不仁，使市场秩序和他人的合法权益、国家和社会利益遭受严重破坏。2.市场功能的缺陷造成市场秩序的混乱。市场机制在有效配置资源方面发挥基础性作用，是市场经济最为主要的特征，但市场机制仍存在一定缺陷。首先，市场机制的调节在信息导向上存在滞后性，从而容易造成市场主体在经济决策上缺乏预见性而陷于盲目性。其次，市场机制无法解决外部性问题，市场外部的经济性，可使某些主体不付出代价即可获益；而市场外部的不经济性性，又可使某些主体蒙受损失而得不到补偿。再次，市场机制不能解决公共物品的供给问题，如城市卫生、文化体育设施、消防、国防产品等的供给。最后，市场机制不能调节个体效益和社会效益、社会道德的矛盾，如许多违禁品的经营会使经营者大获其利，但公民身心健康、社会风尚、公众安全受到严重侵害，使市场经济的发展失去良好的社会环境。3.市场并不能消除不当竞争及其后果。不当竞争的结果是限制竞争行为、不正当竞争行为的发生，从而扭曲竞争机制，破坏市场机制，使社会资源难以有效配置，造成资源的浪费和市场秩序的混乱。4.市场体系的不完善对市场秩序的影响。市场经济要求发达和完备的市场体系，形成全国统一的、开放的并与国际市场衔接的市场体系，而目前，有些生产要素尚未真正进入市场，有些要素市场发育程度很低，市场交易规则不完善、不规范，部门、地区分割现象时有发生，市场中介组织不发达且常有行为不规范的情形发生，市场主体难以及时、充分掌握市场信息，因此市场机制往往难以发挥积极作用，使市场秩序难以保持积极的良好状态。针对市场机制的上述缺陷，除有些问题需要加强国家的宏观经济调控外，
管理案例分析一、判断 1．案例有许多别称，有点称为个例，有点称为事例，有点称为个案。（√） 2．管理案例的真实性是指对于企业实际发生问题的提炼和掩饰性处理。 （X ） 3．案例教学的目的是对案例所揭示问题的回答，主要解决案例企业自身的问题。（X ） 4．案例不同于实例，是因为案例比实例所包括的范围广泛。（X ）5．在案例的分类中，短小精干的案例 一般都属于高结构式或技术问题型 案例。（√） 6．按照编写方式，案例可以分为单一 职能案例与多职能综合性案例两类。 （X ） 7．高结构性案例主要是指篇幅较长的， 内容比较全面和复杂的案例类型。 （X ） 8．在案例学习中，谈判法主要只是由 案例学习者扮演案例企业中的甲乙 双方代表，磋商谈判条款的方式。 （√） 9．案例与范例不同，是因为范例描述 的是已经解决的问题，而案例描述的 是正在发生或已经发生的问题。 （√） 10．案例写作原则的中立原则是指案例 作者不能带有任何偏袒的观点和个 人感情，要客观真实反映案例中的企 业问题。（√） 二、简单题 1按照教学目标分类，有哪几种案例类型？ （1）引导型案例（2）实务操作型案例。（3）辩论型案例（4）角色扮演型案例。（5）考试型案例（6）综合分析型案例。2为什么说案例教学最重要的特点是具有“启发性”？ 进入21世纪，启发式的教学方法逐渐受到推崇。管理案例分析的独到之处在于，它的教学阵地大大突破了课堂的狭小范围，并一改单纯由教师进行课堂讲授知识的传统形式，要求学生对具有场景的管理案例进行分析研究，在把握事物内在的必然联系中萌生创见，这时，学生成为教学过程中的“主人”，他们在抒发己见的同时，也以高度的积极性和主动性表现自我。所以说案例教学具有的“启发性”是其最重要的特点。3．管理案例分析的基本原则有哪些？（1）理论和实际相结合（2）创新性。（3）归纳与分析（4）可操作性。4．简述案例分析方法中的“谈判法”。 谈判法是指模拟谈判，即指定学生分别 扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需 要交涉的内容，确定谈判的结果。在正 式谈判开始之前，将学习人员分为两 组，分别扮演谈判双方，模拟演示谈判 过程。在模拟谈判中，教师要事先设计 案例，并创设直观的、模拟仿真的谈判 场景，让学生模拟谈判人员，按照实际 谈判的程序和方法进行谈判。 5．从哪些方面可以更好地领会管理案 例的概念？ （1）案例必须以事实为依据，体现出 真实性 （2）案例中应包含一个或数个管理问 题，启发学生思考 （3）案例需要界定教学应用领域，使 学生明确目的与意义。 6．案例分析方法主要有哪几种？ （1）讨论法。（2）角色扮演法。（3） 谈判法。 7．管理案例分析常见问题主要有哪 些？ （1）案例材料中深层次信息的发掘。 （2）围绕案例中心线索，切入主题。 （3）分析结论缺少依据支持。 8．简述管理案例教学的作用。 （1）帮助学生建立知识体系，深化课 堂的理论教学。 （2）增强学生对专业知识的理解，加 速知识向技能的转化。 （3）具有“启发式”教学特点，有助 于提供教学质量。 （4）培养学生分析和解决问题的能力， 提高决策水平。 （5）提高学生处理人际关系的能力， 与人和谐相处。 （6）开发学生的职能和创造力，增强 学习兴趣。
摘要：强调“以问题解决”作为一切活动的逻辑，使得整体性治理必须充分利用包括政府在内的各利益相关者的专有资源和比较优势，自发生成多变的网络治理结构。在此网络结构中，协调、整合和信任机制是整体性运作的关键性功能要素。在数字化时代即将来临的21世纪，整体性治理的思想正在产生越来越大的影响力，公共管理的整体性治理范式日益凸显。 关键词：整体性治理；网络结构；协调；整合 在长达二十年之久的新公共管理改革之后，从20世纪90年代中后期开始，西方国家开始了一场新的寻找“公共部门协调与整合机制”的改革运动。这一趋势不仅在英国、澳大利亚和新西兰这些被称为新公共管理改革先锋的盎格鲁一撒克逊国家非常明显，而且在其它并没有致力于推行新公共管理改革的国家也日益显现。 一、整体性治理兴起的背景 从理论渊源来看，整体性治理的出现既是对传统公共行政的衰落以及1980年代以来新公共管理改革所造成的碎片化的战略性回应，又是一定意识形态的折射还是合作理论的一种复兴，只不过其内容要更加复杂。 首先，整体性治理作为一种解决问题的方式，它是对传统公共行政的衰落和新公共管理改革过程中造成的严重“碎片化”的战略性回应。传统公共行政范式适合于大工业社会的生产和管理，也是管理大规模人口所必需的。 其次，整体性治理风行于西方国家还有着很强的意识形态色彩。后新公共管理时期，在美国对新公共管理进行批评并对其大有取代之势的是新公共服务理论，代表人物是罗伯特.登哈特。在英国，对新公共管理的批评发展起来的是整体性治理范式，其代表是佩里.希克斯和帕却克.邓利维。英国新工党政府实行的“协同政府”即是作为一种象征，它与之前连续执政18年之久的保守党政府的碎片化政策形成鲜明的对比，同时也回应了对英国中央政府“空心化”导致的责任问题和能力问题的担忧。此外，新工党对“第三条道路”理论情有独钟，整体性治理在某种程度上正是“第三条道路”这一政治思潮在行政改革层面的折射。第三条道路力图超越传统左与右的二元对立思维方式以适应社会现状和发展的需要。在第三条道路的影响下，工党政府所推行的整体性治理，既主张继续借鉴企业竞争文化与市场机制来实现公共服务提供机制的高效性，也提倡通过协商、协调、整合与合作的方式来实现社会平等、公正等民主价值。新西兰和澳大利亚在推行整体性治理时也有同样的政治考虑和意识形态色彩。 最后，整体性治理理论也是传统的合作理论和整体主义思维方式的一种复兴。当前，面对复杂化、动态化、多样性世界的挑战，整体主义思维再度风靡学术界。整体主义思维方式和合作理论是社会科学研究中一个行之有效并有广泛应用的传统方法和论域。但是，深受经济学帝国主义对公共管理研究的入侵和影响，整体主义思维一度被轻视。以社会资本理论、多中心治理理论、组织网络理论等为主要流派的各种协作理论为整体性治理理论提供了丰富的理论要素，使得整体性治理理论在摒弃新公共管理时期盛行的个体主义思维的同时，复兴了整体主义的研究方法。 二、整体性治理的治理机制 随着公共问题复杂化，跨部门的公共议题不断增多，协调与整合问题再次受到重视，并赋予时代的内涵。因此，与遵循经济学逻辑的新公共管理改革不同，整体性治理追求的是更注重全局、“通盘考虑”的战略，它借鉴的是其他社会科学（尤其是社会学和文化理论）的理论而不仅仅是经济学的。毕竟，在治理的过程中，政府只是作为行动者之一，公共管理发生在由不同行动者组成的网路结构当中，没有一个行动者有绝对的权威和权力来支配其他行动者的行动，各组织是站在同一条水平线上。 1.协调机制
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”
市场治理制度汇编 2012年12月 目录 1、市场治理规定
2、入市须知 3、市场食品准入制度 4、市场食品索证索票细则 5、市场重要商品备案制度 6、市场蔬菜检测制度 7、市场食品质量安全承诺 8、市场食品进货查验登记 9、市场商品质量查验登记制度 10、市场不合格商品退市制度 11、市场消费者申诉举报制度 12、市场内经营者食品安全自律制度 13、市场消防治理制度 14、市场活禽宰杀治理制度 15、市场肉类家禽复检制度 16、市场主任岗位职责 17、市场治理员岗位职责 18、保安员岗位职责 19、市场卫生治理制度 20、设施设备检修和维护制度 21、市场财务、票据治理制度
市场治理规定 为规范市场治理，按照市场制定的各项治理要求，进入市场的经营人员，必须按照各项治理规定，严格遵守执行，治理规定如下： 1、凡进入市场经营的单位和个人，持营业执照和有关证件到工商部门报到，才能在规定的营业场所进行经营活动。 2、任何单位和个人不准擅自占用租凭范围(台位尺寸0.9×1.5)以外的通道、空地经营或堆放物资，违者予以处罚。 3、进入市场的经营人员，必须认真学习执行党和国家的政策法规，服从工商执法、市场办公室等部门的治理，遵守规章制度，做到文明经商、诚信经营、礼貌待客，严禁出售国家违禁商
品。 4、凡进入市场经营人员，心须爱护市场设施，损坏应照价赔偿，大伙儿共同监督。 5、经营人员要积极参加“文明经营户”、“文明集贸市场”、“诚信经营户”和创建卫生文明都市活动，认真落实“市场三包”责任制（即包卫生、包秩序、包设施）。 6、未经许可，任何单位和个人不得擅自出租、转让和买卖门市、摊位，一旦发觉，租金加倍计算。 7、凡经营人员不得转让、出售、出借、出卖营业执照，不得擅自改变核定的经营范围。 8、任何人不得携带易燃、易爆及其它有害物品进入市场，车辆停放必须按市场规定执行。 9、积极配合做到市场安全防范工作，防火、防盗、以看好自己门，管好自己的人为主，防止意外发生。 10、经营人员不得违反或擅自改变市场经营铺位的用途，如住宿等。 11、经营人员必须按规定缴纳租金、水电、卫生等费，逾期按有关规定处理。 12、市场交费时刻：按月缴交，经营户必须于每月5日前缴
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（ A ）A经济人假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（D ）D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B ）B．开明和权威式 4、利克特的领导行为理论被称为（C ）C．管理系统理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B ）B．克服心理定式 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。2如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。3、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。 6、你认为出现这一分歧的最根本原因是（C ）C．工作说明书不够明确、具体和全面 7、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（D ） D．对服务共要进行表扬 8、认为该公司在管理上不需任何改进之处的是（C ）C．要求员工必须无条件地服从领导 9、工作分析中常用的分析方法是（ C ）C．问题分析 10、作为一名职工，我们可以将自己描述为：主动性的词语是（ D ）D．总是 11、请你列出三种可能的方案；答：有三种可能方案（10分） 1)品牌重新定位 2收购散户小股东的股份，使洁丽公司控股超过50%，然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品； 2)寻找机会脱售持股 12、请你分析比较这三种方案的利与弊；答：方案的分析（10分） 方案1:利：可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。 方案2：利：可利用原有的销售渠道与服务人员，除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场；控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：投资金额较大；日方态度不易掌握。 方案3：利：避免激烈竞争，可将资金转做他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 13、现在请你作为管理顾问，帮助洁丽公司的负责人作出合适的方案选择。答：建议（10分） 采用方案2，接受小股东的退股建议。本题的关键点是：第一，想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域。 第二，只想创造新产品，放弃原有产品改善的可能，可能使企业受到更大的损伤。