索尼：为何你的品牌套路开始失效
没有任何一家公司有权利永远生存下去，而不需要通过不懈的奋斗来争取。这一原则同样适应于索尼，现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。
索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。在等离子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退。
在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场；在中国，三星一直占据高端市场，在全球，更是挤进了全球手机五强之列；而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。在中国，三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升，索尼爱立信手机一直在亏损。
今年春季（1～3月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略？
索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。它的胜利在于它有独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。
经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好，而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同的，那么经营效率决定公司的业绩效率，然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。
索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。是战略理论出现了问题，还是索尼出现了问题？实际上是索尼对待战略的方式上出现了问题。
战略从来都不是静态的，因为市场是变化的。一种战略不可能保持一个静态企业的持续胜利吗？这个公司必须进行持续的、新的定位，以保持自己永久的战略差异性，这才是企业获得胜利的根本。
索尼的战略已经遇到了挑战，它的战略已经开始模糊，这是因为在很多领域内它与其他很多公司已经没有什么两样，并且有很多公司已经超过索尼，索尼是进行重新战略
定位的时候了。索尼在几十年前率先从日本大公司杂货铺式的经营模式中突围，获得了几十年的胜利，面对新的竞争必须进行新的产业取舍和原有产业的突破，也就是说必须进行新的战略定位，任何的修修补补都没有用。因为从现在看，索尼实际上在众多对手的围攻下掉进了效率面竞争的陷阱，在这样的环境中索尼是没有任何优势的，因为它的成本是最大障碍。
索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示。
第一是市场已经转变为“不间歇化的市场”。市场创新主体增多，具有技术优势的企业都不可能垄断技术，消费者接受新产品的速度加快。这个新的市场是一个速度的市场也是一个创新的市场，这样的市场不可能给一个企业更多的时间让你一劳永逸，没有，根本就没有了，进入这样一个新的市场就等于开始没有终点的速度与创新的比赛。
第二是永远的有活力的新产品。成功的企业首先是产品的成功，失败的企业也就是产品的失败，索尼的衰落的实质就是其产品竞争力的衰落。优秀的品牌保证不了没有竞争力的产品的胜利，有竞争力的产品却能保证品牌的长盛不衰，一个企业要长盛不衰必须保证自己的产品永远有竞争力，永远不要期待自己的著名品牌会保佑自己的产品什么，品牌对产品的信用担保期限是零秒。因此，我们千万不要认为我们创造了一个好品牌，然后可以在产品创新上休息一下，这已经是历史的陈旧的观念了。
第三是永远的低成本。设定好的战略，找到差异化的市场空间，并不意味着就找到了高成本的理由。即使你有独特的东西，品牌的溢价幅度正在变小，即使你独特，更独特与成本更低的产品已经在一边等着你了。新的市场要求更大的创新与更低的成本，即使是研发的成本难以缩减。但是，索尼以往的高成本高价格的模式肯定已经落后了。
第四是最快的速度。光有创新和低成本是不够的，必须具有超前的速度。速度已经成为像技术、成本等物质要素一样或者说是更为重要的要素。在这样的时代，产品、成本有竞争力，但没有速度所有的活动也都是白搭。优秀的企业不是在市场上与竞争对手搞肉搏战，而是在你还没有反应的时候，我已经行动，在你行动的时候我已经收获了，速度保证了自己永远不跟竞争对手呆在一起。索尼到现在为止仍然具有超常的创新能力，但是，这种能力并没有保证自己在很多产品上胜利，缺少的东西就是速度。
第五品牌营销是持续的沟通流，而不是想起来就有忘记了就没有的散打战役。品牌的优势永远是在现在，现在有优势并不等于今后就有优势。索尼就犯了这样的毛病，创造出一个好的品牌，然后停下来期待这块金子招牌照耀未来，现在看是极大的错误。
案例测评
根据上述案例，请回答以下问题：
1.索尼品牌套路失败的原因( )
A.忽视了战略的全局性
B.忽视了战略的创新性
C.忽视了战略的应变性
D.忽视了战略的长期性
2.索尼品牌采用的独特战略是( )
A.重点集中战略
B.市场开发战略
C.维持战略
D.差异化战略
3.索尼公司摆脱目前困境的重点在于( )
A.进行新的战略定位
B.加强质量管理
C.降低成本
D.提高生产效率
4.从此案例可以看出索尼应采取的具体措施有( )
A.不断创新的战略
B.永远有活力的新产品
C.永远低的成本
D.最快的反应速度
1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。 1.分析提示： （1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 （3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者还是社会
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
第一章索尼在中国的基本情况 索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。 以“全球化策略，本地化运营”的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致 力于本地化与全球化的融合与发展。索尼（中国）有限公司于1996年10月在北 京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事 中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼 在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务 的不断发展。 索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼 全球业务发展的成长引擎。截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过10 亿美元，员工人数达到约两万五千名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总 部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生 产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加 值的产品和服务。在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业发展 理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域 投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。在一年一度 的“2006中国慈善排行榜”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的突出表现 荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国
的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。 索尼(中国)有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2008年上线以来， 得到了包括索尼员工、消费者、供应商等在内的广大利益相关方的广泛关注， 成为了公司与利益相关方沟通交流的有效沟通工具之一，本人谨代表索尼（中国）感谢各位的不懈支持。 为了更好地展现索尼（中国）坚持作为优秀企业社会公民的努力，更及时、全面、有效地分享索尼在华的企业社会责任活动及相关信息，特对此栏 目进行全新改版。 本次改版，将新增“CSR管理”板块，更系统地向大家阐述索尼CSR理念、 战略和规划。此外，在保留原有的栏目内容的基础上，参照《中国企业社会 责任报告编写指南》（CASS2.0）指标和GRI-G3指引，增加“市场绩效”这 部分内容。通过美观简洁的设计形式，旨在使浏览者使用起来更加清楚便捷。 期待本次改版能更好地促进索尼（中国）与各利益相关方的沟通和交流， 同时，诚挚期待大家更多地关注索尼在华的企业社会责任活动。---- 索尼（中国）有限公司董事渡边徹 第二章索尼在中国的商业模式 融合时代孕育新商业模式，索尼蓄势，战略收缩与扩张同步，“软硬结合”步伐加速，产业链力量彰显。 索尼总能开发出令消费者喜出望外的硬件产品，不过未来让大家更为吃惊的，很可能是索尼将软硬实力结合的能力。与其他电子企业显著不同，索尼的产业链横跨影视内容、游戏、数码、IT、家电等一众品类，是一家综合服务提供商。而索尼的优势则在于能够把硬件和软件更好地结合起来，使得软件能发挥更大的作用，同时硬件的效果也能更好地体现。这在过去一年已经表现得尤为明显。 索尼并没有投注过多精力于制造，而在软硬结合上大举发力。今年，索尼与谷歌合作了智能电视，通过融合创造新的业务和兴奋点，此外游戏、音乐等内容与网络的整合也在继续，索尼在全球部分区域还正式参与网上音乐下载业务。这为索尼的未来提供了巨大的想象空间。不得不提的还有索尼3D战略，索尼旗下产业庞大且多元，3D则宛如穿起珍珠的线让索尼的众多产业放出璀璨光彩。凭借特有的产业链布局，索尼是全球唯一一家能够提供完整3D解决方案的厂商，除了有内容制作，索尼横跨商用与民用市场，覆盖广播电视、数码、IT、游戏等众多领域均有索尼的3D产品可供选择。由此索尼也成为3D产业当之无愧的领导者。 2.1 产品策略
公司经营分析报告案例 相关公司经营分析报告案例都有哪些呢，不妨看看，以下是小编搜集并整理的公司经营分析报告有关内容，希望在阅读之余对大家能有所帮助! 公司经营分析报告案例一、综述 XX年上半年，出版传媒上市公司经营规模持续扩大，产出和利润保持平稳增长，新媒体公司涨势强劲。截至XX年6月底，出版传媒公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益达到亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%。3家新媒体公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%，涨幅均居各类型出版传媒上市公司之首。 保持了较高的盈利能力和偿债能力。XX年上半年，出版传媒上市公司平均净资产收益率为%，高于传媒娱乐行业%和印刷包装行业%的平均水平。截至XX年6月底，出版传媒上市公司资产负债率为%，保持了较好的长期偿债能力。 报业公司传统业务持续萎缩，产出利润全面下滑。XX年上半年，6家报业公司实现营业收入亿元，同比下降%;净利润亿元，同比大幅下降%。受国内宏观经济增速放缓和新兴媒体蓬勃发展影响，全部6家公司传统报刊发行及广告业务营业收入均出现不同程度的下滑，成为公司当期营业收入下
降的重要因素。其中，粤传媒报刊业务营业收入同比大幅下降%，?ST生物广告、服务及发行业务营业收入同比大幅减少%。 融合发展不断深化，数字化转型趋势日益显现。出版传媒公司大力推动融合发展和数字化转型，积极探索在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的融合。报告期内，有22家公司涉及数字出版等数字化业务，占出版传媒上市公司总数的2/3。5家在半年报中对数字出版等新业态业务收入进行单独体现的出版公司中，中文传媒、凤凰传媒、中南传媒、大地传媒等4家公司当期新业态业务收入整体实现爆发式增长。其中，中文传媒新业态板块实现收入亿元，同比大幅增长%，占公司营业收入的%。 资产重组更趋活跃。出版传媒上市公司借助资本工具，积极开展跨行业、跨媒体资产重组，整合优质资产，优化现有业务布局，努力开拓互联网金融、在线教育、大数据等新业态，深化产业融合。报告期内，皖新传媒、中文在线等16家公司完成或正在筹划资产重组，接近出版传媒上市公司的半数，涉及重组资金规模超过300亿元。其中，皖新传媒20亿元非公开发行，投资在线教育及智慧书城项目。中文在线20亿元非公开发行，用于基于IP的泛娱乐数字内容生态系统建设项目、在线教育平台及资源建设项目。康得新48亿元非公开发行，投资高分子膜材料及裸眼3D项目。浙报传媒募资20亿元，投资互联网数据中心及云计算平台项目。
索尼绩效考核案例分析 索尼的绩效之痛 “过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。 天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题： “激情集团”消失了 “挑战精神”消失了 “团队精神”消失了 创新先锋沦为落伍者…… 索尼公司在绩效考核中存在的弊端 （一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。 “业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。 （二）量化主义导向。 “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。” （三）追求短期利益。 “因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。” （四）利益主义抬头，责任感缺失。 “索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。” （五）不信任感破坏团队精神。 “绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。” 绩效考核知识点 （一）什么是绩效考核 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在
参考案例分析报告： 金溪建筑公司的困惑 金溪建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到困惑。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。金溪建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。 思考分析问题： 1．金溪建筑公司初期为什么会取得成功？ 2．金溪建筑公司目前出现的问题及其原因。 3．怎样才能脱离困惑，走向成功？ “金溪建筑公司的困惑”案例分析报告 归纳起来，促使初期的金溪建筑公司取得成功的因素主要有： 1、人数少，组织结构简单，胡经理个人影响力和工作作风好，行政效率高； 2、公司经营管理工作富有弹性，员工都有创业的激情，能适应市场的快速变化； 3、胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才； 4、胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速做出决策。 对于鼎立建筑公司目前出现的问题及其原因，可以简要归纳为： 1、公司规模扩大，但管理（如管理制度建设、信息沟通、企业文化等）、组织改革工作没有及时地跟进； 2、胡经理陷于日常事务中，缺乏理论“充电”，对“元老”们也疏于教育和管理；
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
Hewitt的人力资源外包管理案例-索尼公司 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 Hewitt的人力资源外包管理案例-索尼公司
索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。 索尼WorkWay 这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统 索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEO PLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。 索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！” 此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi 指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。” 人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。 Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。” “正是由于索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大量的精英加盟。我期望索尼公司的人力资源WorkWays门户能够营造一种良好的氛围，进而将人力资源职能与索尼品牌相匹配。这必将是最先进、最精良和最优质的门户！” Patricia Boggi
《公司财务管理》案例分析报告： 中国亏损公司是否无踪可循？ 运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究
运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究 郑宝山蔡虹燕李爱民 胡南牛淑霖邵虹 （对外经济贸易大学北京 100013） 【摘要】本文应用统计分析方法，分析上市公司 的财务状况。通过单变量分析，得出亏损企业的 主要特征是其获利能力指标的下降。通过多变量 分析建立数学模型，计算上市公司的盈亏点。 1.引言https://www.doczj.com/doc/f211620042.html,资料搜索网 中国10年股市，一直处于不断规范中。于1998年推出“上市公司预亏公告制度”。实施3年来，已经有多家公司发布预亏公告。但正是由于中国股市尚不规范，通常公司发布预亏公告时，已经严重亏损。因此，如何从上市公司历年公布的年报抓住蛛丝马迹，分析上市公司的财务状况，预报公司的亏损，以防范和减少投资风险。本文试图运用统计分析的方法，选取典型的行业，通用单变量分析和多变量分析的方法，寻求反映公司盈利或亏损状况的主要财务指标，并希望得到一个数学模型，得到公司的盈亏点。 2.研究程序及方法 2.1.上市公司样本的选取 为了集中资源分析亏损公司的特征，我们对我国上市公司
重点亏损行业，选择了两个行业，即商业和家电行业。在每个行业，选取10家公司，其中10家亏损公司，10家盈利公司。在亏损公司的选择上，既有连续3年以上亏损的ST公司，也有2001年中期亏损的公司，以分析和预测其亏损的特征。 为了得出上市公司亏损的数学模型，我们有一条假设：即假设上市公司披露的报表数据是真实的，在此基础上进行我们的分析。 由此原则，我们不选取被证监会所查处的严重造假的公司，以及遭证券交易所公开谴责的公司。最后，我们选取的公司分别为： 1 2001年中期亏损
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部
创业者创业胜任力与创业成功的关系研究
摘要 创业推动了产品和过程创新，是社会变化与发展的至关重要的发动机。对于当代中国，创业同样具有十分重要的意义。首先，创业可以促进我国经济的发展; 其次，创业有利于调整我国的经济结构；最后，创业有利于解决我国当前迫在眉睫的就业问题。由此可见，创业对于我国的经济与社会发展具有十分重要的推动作用。然而，创业是艰辛的，创业成功是困难的。 影响创业成功的因素很多，国内外学者也作了大量的探讨。通过对现有文献的研究，本文发现学者们一致认为创业者的个体特征对创业成功有着重要的影响，但是究竟哪些个体特征对创业成功的影响比较大，学者们却分歧较大。为此，本文在总结前人研究成果的基础上，对创业者创业胜任力与创业成功的关系进行了理论和实证研究。在理论分析部分，本文从创业者特质、创业者知识、创业者能力三个维度构建了创业者创业胜任力的指标体系，并进一步构建了创业者创业胜任力与创业成功的关系模型，从创业者特质、创业者知识、创业者能力三个维度提出了十七项研究假设。在实证分析方面，本文以创业者为研究对象，对创业者创业胜任力与创业成功的关系进行了问卷调查，并通过统计软件对概念模型和研究假设进行了实证检验。 本文的研究结果表明，创业者创业胜任力对创业成功有着显著的影响。其中，对创业成功有显著影响的创业者特质有：创新精神、风险承担、内部控制力、精力充沛和正直诚信；对创业成功有显著影响的创业者知识有：技术知识、管理知识和法律知识；对创业成功有显著影响的创业者能力有：机会识别能力、资源整合能力、人际关系处理能力、时间管理能力、自我学习能力、团队合作能力、战略规划能力和解决问题的能力。与创业成功显著正相关的关键创业胜任力特征有：团队合作能力，机会识别能力，技术知识，风险承担，管理知识，时间管理能力，内部控制力，自我学习能力。本文最后在结论与建议的基础上进一步分析了本研究的不足以及未来研究可以努力的方向。 关键词：创业者创业胜任力；创业者特质；创业者知识；创业者能力；创业成功 ABSTRACT Starting enterprises boots the product and process innovation, which is critical to social change called development engine. And it is also significant to contemporary China. First, setting up in business speed the development of economy of China; Secondly, setting up in business is conducive to adjust our economic structure; Finally, setting up in business is good to resolve the currently urgent problem of employment. Therefore, starting enterprises has played a key role in promoting our country’s economy and social development. However, starting enterprises is difficult and hard. There are many factors affecting the success of starting enterprises to exist, and the domestic and foreign scholars have made a lot of research. Through researching of existing scientific or technical literature, we find that scholars agree that the individual
百事公司案例分析报告 一、百事公司历史 1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。 二、企业使命 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
三、企业愿景 百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。 四、公司未来方向 百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。 2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。 五、公司目前战略 本土化战略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。 广告战略 从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出
管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,
案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训