索尼公司的选人、用人之道
1946年5月，第二次世界大战以后，两个从战火硝烟中退下来的日本青年井深大和盛田昭夫不甘虚处乱世，以500美元为资本，雇请了20个人作帮手，在一座百货公司的废墟上成立了一家公司。50余载过去了，这家公司业已发展为日本著名的电子设备制造企业，在国际上也享有举足轻重的地位，它下设72个子公司，共有3000多家工厂分布在7个国家，整个企业拥有4万多名职工，年销售额高达50亿美元，这就是日本的索尼公司。
井深大和盛田昭夫携手创业，风雨同舟几十年，使索尼公司的规模不断壮大，事业蓬勃发展，这在很大程度上要归功于他们独到的管理艺术。
日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司对应聘人员的入选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。而且由这30个面试官所作的评分表在5年内有效，也就是说，5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二天的市场调查习作，第三天作“20年后的日本”的作文。此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要作一次集训考试，以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否。经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。公司建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
有了人才，还要使用得当。为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。索尼公司认为：大小不一的石块砌成了不易倒塌的墙，多样化的人才就像这石块一样，砌成了企业不倒的墙。
索尼公司信奉唯才是用，尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能如何，而不是仅仅重视学历。公司录用人员不管什么工种，提升职务无论职位高低，都要进行严格的考试，公司给一个人分配什么工作或提升什么职务时，主要依据他本人考试成绩的好坏和在实践中表现出来的能力大小来确定，这在高度重视文凭的日本的确是难能可贵的。
60年代，盛田昭夫曾写过一部书，书名叫做《让学历见鬼去吧》。书中，他据事论理，斥责了日本流行的以名牌大学出身来评价人的观点和做法。他说，他宁愿将索尼公司的所有人事档案统统烧毁，以杜绝公司因学历问题而产生的任何歧视。盛田昭夫是这样说的，也真的这样做了，他的魄力和独到的见解在日本引起了极大的轰动，他也因此而博得了勇于打破传统框框的赞誉。
这样，索尼公司逐渐形成了成龙配套的人员结构体系。当公司发展到1．7万多名雇员时，科技人员已达到3500多人，占22％；管理人员有1000多人，约占6％，科技人员中，科研人员、设计人员、制造技术人员各占1龙，力量大体均衡。总公司设有中央研究所和技术研究所，研究人员不仅负责开发研制新产品，还要在理论上加以探讨提高。索尼公司每年的科研费用占总销售额的7％，而许多其他公司只占3％一5％，难怪索尼公司开发新产品总是遥遥领先呢！
讨论题:
1、索尼公司招聘有什么怪招？
2、索尼公司的用人准则是什么？
3、索尼公司的用人之道对我们有什么启示？
4、索尼公司不要文凭吗？
1、
著名的物理学家李政道先生说“能正确提出问题就是迈出了创新的第一步”，请你结合自己日常生活工作的实际情况，谈谈您对这句话的理解。 创新，是人类所特有的创造性劳动的体现，是人类社会进步的核心动力和源泉。“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”这个著名的论断。江泽民同志说：“一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林。” 什么是创新？其实很多时候就在于你自己有没有动脑子去想想，只能你肯想就没有做不来的事情是不是。 我们从一个小故事就可以知道什么是创新。在一个暴风雨的夜晚，有一个穷人到富人家讨饭。当然，很直接的就被仆人给拒绝入门赏饭。穷人只是说：“只要让我进去，在你们的火炉上烤干衣服就行了。”仆人以为这不需要花费什么，就让穷人进去了。这个可怜人，这时请厨娘给他一个小锅，以便他“煮点石头汤喝。”石头汤？厨娘说，“我想看看你怎样用石头做成汤。”于是她就答应了。穷人于是到路上捡了几个石头洗干净后放进锅里煮。厨娘看不过去，问道：你总得放点盐吧，这时厨娘给了他一些盐，后来又给了一些豌豆、薄荷。最后又把能够收拾的碎肉末都放在汤里。当然，您也许能够猜到，这个可怜人后来把石头捞起来扔回路上，美美的喝了一锅肉汤。 你能想到，如果这穷人只是对着仆人说：“行行好吧！请给我一锅汤。”得到的会是什么样的结果？你很容易就能够想到的。 所以说，这就是创新思维的魅力所在，只要你坚持下去，方法正确，你就能成功。 生活不能缺少了创新，创新是我们改变生活，让人们生活的更好的源泉，只要创新不停歇，人们不停止对生活的热爱，相信，不管在任何环境下，只要你拥有一颗创新想象的心，生活只会是越来越好，所以发挥你的想象力吧。
3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研
究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，
第一章索尼在中国的基本情况 索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。 以“全球化策略，本地化运营”的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致 力于本地化与全球化的融合与发展。索尼（中国）有限公司于1996年10月在北 京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事 中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼 在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务 的不断发展。 索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼 全球业务发展的成长引擎。截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过10 亿美元，员工人数达到约两万五千名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总 部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生 产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加 值的产品和服务。在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业发展 理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域 投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。在一年一度 的“2006中国慈善排行榜”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的突出表现 荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国
的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。 索尼(中国)有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2008年上线以来， 得到了包括索尼员工、消费者、供应商等在内的广大利益相关方的广泛关注， 成为了公司与利益相关方沟通交流的有效沟通工具之一，本人谨代表索尼（中国）感谢各位的不懈支持。 为了更好地展现索尼（中国）坚持作为优秀企业社会公民的努力，更及时、全面、有效地分享索尼在华的企业社会责任活动及相关信息，特对此栏 目进行全新改版。 本次改版，将新增“CSR管理”板块，更系统地向大家阐述索尼CSR理念、 战略和规划。此外，在保留原有的栏目内容的基础上，参照《中国企业社会 责任报告编写指南》（CASS2.0）指标和GRI-G3指引，增加“市场绩效”这 部分内容。通过美观简洁的设计形式，旨在使浏览者使用起来更加清楚便捷。 期待本次改版能更好地促进索尼（中国）与各利益相关方的沟通和交流， 同时，诚挚期待大家更多地关注索尼在华的企业社会责任活动。---- 索尼（中国）有限公司董事渡边徹 第二章索尼在中国的商业模式 融合时代孕育新商业模式，索尼蓄势，战略收缩与扩张同步，“软硬结合”步伐加速，产业链力量彰显。 索尼总能开发出令消费者喜出望外的硬件产品，不过未来让大家更为吃惊的，很可能是索尼将软硬实力结合的能力。与其他电子企业显著不同，索尼的产业链横跨影视内容、游戏、数码、IT、家电等一众品类，是一家综合服务提供商。而索尼的优势则在于能够把硬件和软件更好地结合起来，使得软件能发挥更大的作用，同时硬件的效果也能更好地体现。这在过去一年已经表现得尤为明显。 索尼并没有投注过多精力于制造，而在软硬结合上大举发力。今年，索尼与谷歌合作了智能电视，通过融合创造新的业务和兴奋点，此外游戏、音乐等内容与网络的整合也在继续，索尼在全球部分区域还正式参与网上音乐下载业务。这为索尼的未来提供了巨大的想象空间。不得不提的还有索尼3D战略，索尼旗下产业庞大且多元，3D则宛如穿起珍珠的线让索尼的众多产业放出璀璨光彩。凭借特有的产业链布局，索尼是全球唯一一家能够提供完整3D解决方案的厂商，除了有内容制作，索尼横跨商用与民用市场，覆盖广播电视、数码、IT、游戏等众多领域均有索尼的3D产品可供选择。由此索尼也成为3D产业当之无愧的领导者。 2.1 产品策略
金融科技领域发展案例分析
随着科技创新的不断加快及推进，社会发展步伐加快，各行各业发生了翻天覆地的变化，行业创新明显提高，传统行业发展模式弊端开始显现，已经不能适应新时代发展特点。互联网技术的深入发展，让传统线下发展模式逐渐转变为线上线下结合的模式，让人们突破地域的限制，实时有效的进行沟通交流。随着互联网技术的深度发展及融合，云计算、互联网大数据、人工智能、区块链技术等新一代技术相继问世，在长期的实践和总结中，逐步完善其理论和拓展应用范围，更加深刻的影响着社会的发展，促使整个社会生产效率大幅度提升。 科技创新为社会提供了源源不断地动力，不断推动着社会向前发展，在科技赋能时代，将伴随着诞生与毁灭，传统行业在一定程度上受到了影响，传统行业中由于长期以来发展模式、管理体制、管理思维、设备基础设施等等都是比较落后的，运营效率不高，企业盈利越来越低，加重了企业负担，严重影响了企业发展及规模的扩大，不利于中国经济高质量发展。 在金融领域，传统金融发展模式由于不能完全适应中国金融市场，因此，很大一部分的金融业务没有得到有效开发，特别是在融资业务方面，没有充分利用好资源，发挥金融的本应有的属性和功能。在中国企业发展中，中小微企业占据了大部分，一直以来中小微企业的发展没有得到足够的重视，由于中小企业本身属性缺陷，大部分的中小微企业自身实力比较弱，国家政策支持力度不够，财务信息不透明，在管理体制、技术创新、人才开发等略显不足，加之中小微企业运营过程存在风险比较大，因此往往不受传统金融机构的青睐，这严重制约了中小微企业的发展。 在此背景下，“科技+金融”模式应运而生，在科技的助推下，传统金融发展发生重大改变，极大地激活了整个金融市场及业务延伸，在发展模式不再是单纯的线下线上发展，也不再只是存款、贷款和结算三大业务，而是纵深整个行业发展，为行业发展注入新动力。 金融科技作可以说是一种新的金融模式，在近几年的发展中，引起了国家的高度重视，在十八大报告及十九打报告中多次提到如何加快金融服务实体经济效率的提升，而金融与科技的深度融合，将有效地提升金融服务实体经济水平，促进金融体制创新。同时在此发展背景下，金融科技领域也将成为发展热土。
古代最经典的七个人才案例 中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。 引才案例：秦昭王五跪得范睢。 引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。 今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续尼？ 识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。 如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪
星巴克咖啡创新案例分析 一、创新的内涵 创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。 创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。其起源于拉丁语，有三层含义：第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。 创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有创新思维，一刻也不能停止各种创新。创新在经济、技术、社会学以及建筑学等领域的研究中举足轻重。 从本质上说，创新是创新思维蓝图的外化、物化。 创新从哲学上说是人的实践行为，是人类对于物质世界发现的再创造，是对于矛盾的利用再创造。人类通过对物质世界的再创造，制造新的矛盾关系，形成新的物质形态。 创意是创新的特定形态，意识的新发展是人对于自我的创新。发现与创新构成人类相对于物质世界的解放，是人类自我创造及发展的核心矛盾关系。其代表两个不同的创造性行为。只有
对于发现的否定性再创造才是人类创新发展的基点。实践是创新的根本所在。创新的无限性在于物质世界的无限性。 二、创新的主要类型：产品(服务)创新、工艺（流程）创新、商业模式创新、服务创新。其中服务创新分为四种分别是产品创新、过程创新、组织创新、市场创新。 创新的层次类型：突破式、渐近式、适度式。 根据创新的连续性及面向的市场分两种一种是连续性、维持性创新即从一个特定企业的角度说，如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的，不断的改进，推出新产品，就是一种连续性创新（维持性创新）。另一种是非连续性创新；根据创新过程的开放程度分为两种一种是开放式创新即是指企业在技术创新过程中，同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业内部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式，另一种是封闭式创新即主要依靠自己的力量、自己的资源进行创新，与外界几乎没有合作。 创新的模式：1、基于科学技术的创新模式（STI），也即以研发为基础的创新，其创新过程是从基础研究、应用研究、试验发展、试制、生产制造直至商业化；2、基于引进消化吸收基础上的二次创新模式（SI），二次创新是指在技术引进基础上进行的，受囿于已有的技术范式，并沿既定技术轨迹而发展的技术创
企业自主创新案例分析——联想 在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。 多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路 据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。 的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。 如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。 身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！ 一．自主创新模式分析 在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。 所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓，但比较安全。 对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。 其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。 从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就： 2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有
索尼绩效考核案例分析 索尼的绩效之痛 “过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。 天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题： “激情集团”消失了 “挑战精神”消失了 “团队精神”消失了 创新先锋沦为落伍者…… 索尼公司在绩效考核中存在的弊端 （一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。 “业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。 （二）量化主义导向。 “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。” （三）追求短期利益。 “因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。” （四）利益主义抬头，责任感缺失。 “索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。” （五）不信任感破坏团队精神。 “绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。” 绩效考核知识点 （一）什么是绩效考核 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在
松下幸之助的用人之道 松下电器公司把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的人才培养机构。 松下的人才观 他经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急。“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。” 人才的标准：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支持上司的人，能忠于职守的人，有气慨担当公司重任的人。 松下的选才观 （1）人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。 （2）吸收人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。 （3）争取人才最好不要去挖墙脚步。 （4）人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得合用。只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力*热忱（干劲） 松下的人才培训观 松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。 （1）注重人格的培养。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。（2）注重员工的精神教育。 （3）要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。 （4）训练员工的细心。 （5）培养员工的竞争意识。松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。 （6）重视知识与人才相结合。 （7）恶劣环境促使成功。 （8）人才要配合恰当。一加一等于二，这是人人都知道的算术，可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可能会等于三，等于四，甚至等于五，万一调配不当，一加一可能会等于零，更可能是个负数。所以，经营用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。 （9）任用就得信任。松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。 （10）任用强过自己的人。松下主张任用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才能有成功的希望。 （11）创造能让员工发挥所长的环境。 （12）不能忽视员工的升迁。
Hewitt的人力资源外包管理案例-索尼公司 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 Hewitt的人力资源外包管理案例-索尼公司
索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。 索尼WorkWay 这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统 索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEO PLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。 索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！” 此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi 指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。” 人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。 Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。” “正是由于索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大量的精英加盟。我期望索尼公司的人力资源WorkWays门户能够营造一种良好的氛围，进而将人力资源职能与索尼品牌相匹配。这必将是最先进、最精良和最优质的门户！” Patricia Boggi
据悉，奇瑞公司将坚持以创新为魂，继续保持高比例的研发投入，联合相关合作单位和 科研院所，“共同投入、联合开发、利益共享、风险共担”，充分发挥资金的“杠杆效应”；以全球化的视野搞好人才引进和培养，继续完善科技进步和技术创新激励机制和人才培养机 制，将人才的培养工作放到重要的战略位置，迸发人才的创新活力；并成立中央研究院，和 已经成立的汽车工程研究总院、规划设计院、试验技术中心一起，形成了从整车（包括乘用 车和商用车）到发动机、变速箱、关键零部件，从设计开发到工程技术、试验试制、工艺规划完整的开发体系；同时，在北京、上海国内人才密集、信息发达的经济、科技中心城市成立开发分院；在欧洲、北美、日本、澳大利亚等汽车及零部件工业发达地区，分别成立都灵分院、底特律分院、东京分院、悉尼分院，吸纳优秀研发人才，收集最新科技信息，根据对未来能源、环境和社会的变化，加快对前瞻性技术的科学规划、研究和开发，抢占技术制高点，主要是通过对新能源、新技术、新材料、新工艺以及试制试验技术等的研究和开发，最终实现到2018年达到世界先进水平的凌云壮志。 奇瑞公司成立11年来，始终坚持技术创新，把拥有核心技术能力和更多的知识产权，作为自主品牌突破市场重围，实现品牌国际化战略目标的唯一出路；在实践中坚持“更安全、更节能、更环保”造车理念，开展新技术、新材料、新工艺开发应用，数十款自主开发的轿车、混合动力轿车及发动机不断掀起市场风云；目前已在混合动力整车开发过程中，建立了 奇瑞自己的混合动力研发与仿真平台，形成混合动力整车开发方法与流程，即将取得世人瞻 目的技术突破。 尤其是去年召开的第一次科学技术大会，对促进奇瑞形成良好的创新氛围和创新文化起 到了积极的推动作用。一年来，奇瑞在自主创新方面取得了明显的进步，专利申请数量由2006 年的631项猛增到2007年的1058项，位居汽车行业第二和本土汽车企业第一；其中发明专利244项，占比23.06%，专利申请总数增长率和发明专利申请数量增长率分别为67.67%和 92.13%。截止到07年底，专利累计申请量已达2012件，其中发明专利393项，获得授权专利1027项。其中外观设计专利比例下降，发明专利比例显著上升，整体结构有所优化，并被确定为全国知识产权示范创建企业。2007年底，国家发改委还批准奇瑞组建汽车节能环保国家 工程实验室。 核心竞争力的提升带动了企业的发展，去年奇瑞汽车共实现销售380817辆，其中出口 11.98万辆，实现销售收入198.3亿元，利税20.3亿元，同时还实现了100万辆汽车下线的历史性跨越。“面对新的市场形势，我们必须以科技创新为依托，从科技创新中寻找突破口，实现以产品和品牌提升为核心的战略转型和调整，使奇瑞早日成为自主国际名牌。” 奇瑞公司是我国汽车工业自主创新的一面旗帜。公司创业10年来，始终坚持自 主创新，通过长期艰苦努力，逐步掌握并具备了整车、发动机及关键零部件的核心技术和自主研发能力，先后开发了具有自主知识产权QQ旗云、瑞虎、东方 之子等八个系列几十款整车和CAC ACTEC两大品牌发动机，拥有446项授权专利,并实现了向国外的产品与技术输出，形成了明显的技术优势和竞争力。2006 年奇瑞公司产销汽车305236 台,成为我国第一家年销乘用车达到30万辆级的自主品牌，
用人之道实验报告 篇一：用人之道实验报告 科学技术学院 实验报告 学生姓名：魏阳 学号：704021XX 专业班级：工商管理121班 实验地点：实验楼109 实验时间： XX年6月15日—6月19日 一、实验目的 1.通过熟悉《用人之道》软件，更好的掌握和理解企业人力资源管理的基本原理和一些招聘方法，在限定的经营环境对一家初创公司进行人力规划、实施和控制，从而取得经营效益。 2.通过《用人之道》课程实训，认识和正确处理团队之间的沟通与协作，学习怎样选好人、用好人，同时能够让员工更好的施展自己的才华和能力，为企业创造财富 二、实验内容 通过《用人之道》这一软件平台进行模拟操作，从而让我们亲身感受企业经营的实况，加强对人力资源管理应用的了解。 三、实验心得通过一星期的实训，在老师的进度安排
与指导下，我们组成了8个小组，每个小组若干名学生组成模拟企业，去完成经营目标，参与企业运营管理，完成各项经营决策，掌握在企业运营中会遇到的各种问题，并对出现的问题和运营结果进行有效分析与评估，从而对人力资源管理的知识技能有更深切的体会与感受，并达到提升综合管理技能与分析解决问题的能力 在第一次我们由于对产品研发、销售和客服部之间关系认识不清，导致经营不善，总结了错误之后在第二次综合排名分数为第二。当然在这次实训中，我们也学会了团队的重要性。工作往往不是一个人的事，是需要成员之间相互沟通与交流，发挥每个人的特长。当然其中出现过争议，但我们以团队利益为最重，最终取得了良好的成绩。 在全面模拟真实企业的商业运营环境下，我们在虚拟商业社会中完成企业人力资源管理的各项决策。感受到运营一个公司的不易，这需要对于企业经济能力、人员激励、发展环境等多方面进行考察和研究，对于以后工作具有很大的帮助。当然这次实验不仅丰富了我们在人力资源管理方面的知识，提升了我们的综合素质和能力，更重要的是，通过组员相互间的交流、合作，我们了解到团队协作的高效性和必要性，加强了我们的团队合作能力、管理沟通能力、独立决策能力等，有利于满足今后工作的需求，更好地立足于社会篇二：人力资源管理用人之道软件实验报告
第1题：以下哪一个不是国家创新系统的功能（d） A:创新活动的执行 B:创新资源的配置 C:保持社会稳定 D:创新制度的建立 第2题：在理论创新的过程中，除了综合的运用各种思维方式之外，还需要具备（a） A:实践的经历 B:艰苦朴素的做风 C:吃苦耐劳的精神 D:相关的科学知识 第3题：进行创新的前提条件是（） A:基础知识 B:背景知识 C:广博的知识 D:专业的知识 第4题：创新思维的实质是（a） A:产生新的思维方法 B:开创新的经验 C:指导新的行为 D:自由发展 第5题：问题的求解发生在（b）阶段？ A:准备阶段 B:酝酿阶段 C:豁朗阶段 D:验证阶段 第6题：实践基础上的（a）是社会发展的先导 A:理论创新 B:管理创新 C:教育创新 D:国家创新 第7题：希望点列举法是以（d）为基石进行的。 A:借助于信息反馈 B:“有什么缺点需要改进” C:为美国陆军首创 D:创新者的主观愿望 第8题：循环经济是指把传统依赖资源消耗的线形增长的经济，转变为依靠（a）来发展经济
A:生态型资源驯悍 B:物质消耗 C:污染环境 D:一次性消耗 第9题：3G与2G的主要区别是（a） A:在传输声音和数据的速度上的提升 B:能够进行语言通话 C:多了数据传输功能 D:能够自由移动上网 第10题：特许经营，指特许经营权拥有者允许被特许经营者（a）其名称，商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式 A:有偿使用 B:无偿使用 C:租借 D:部分收购 第11题：服务经济是对称平衡的，服务经济发展能够与（d）同步 A:人口资源 B:劳动要素 C:人口素质 D:环境改善 第12题：右脑支配（d） A:植物性神经 B:动物性神经 C:右半身的神经和感觉 D:左半身的神经和感觉 第13题：生态建设部署下的部门是（c） A:最高人民法院 B:民政部 C:环境资源与能源部 D:监察部 第14题：建设资源节约型和环境友好型社会，需要对（b）进行控制和掌握 A:信息 B:资源 C:经济 D:科技 第15题：沙产业、草产业理论是（b）于20世纪80年代首先提出来的 A:李四光 B:钱学森 C:杨振宁 D:钱三强 第16题：等级权力控制强调（d），使人“更勤奋地工作” A:等级
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
创业者创业胜任力与创业成功的关系研究
摘要 创业推动了产品和过程创新，是社会变化与发展的至关重要的发动机。对于当代中国，创业同样具有十分重要的意义。首先，创业可以促进我国经济的发展; 其次，创业有利于调整我国的经济结构；最后，创业有利于解决我国当前迫在眉睫的就业问题。由此可见，创业对于我国的经济与社会发展具有十分重要的推动作用。然而，创业是艰辛的，创业成功是困难的。 影响创业成功的因素很多，国内外学者也作了大量的探讨。通过对现有文献的研究，本文发现学者们一致认为创业者的个体特征对创业成功有着重要的影响，但是究竟哪些个体特征对创业成功的影响比较大，学者们却分歧较大。为此，本文在总结前人研究成果的基础上，对创业者创业胜任力与创业成功的关系进行了理论和实证研究。在理论分析部分，本文从创业者特质、创业者知识、创业者能力三个维度构建了创业者创业胜任力的指标体系，并进一步构建了创业者创业胜任力与创业成功的关系模型，从创业者特质、创业者知识、创业者能力三个维度提出了十七项研究假设。在实证分析方面，本文以创业者为研究对象，对创业者创业胜任力与创业成功的关系进行了问卷调查，并通过统计软件对概念模型和研究假设进行了实证检验。 本文的研究结果表明，创业者创业胜任力对创业成功有着显著的影响。其中，对创业成功有显著影响的创业者特质有：创新精神、风险承担、内部控制力、精力充沛和正直诚信；对创业成功有显著影响的创业者知识有：技术知识、管理知识和法律知识；对创业成功有显著影响的创业者能力有：机会识别能力、资源整合能力、人际关系处理能力、时间管理能力、自我学习能力、团队合作能力、战略规划能力和解决问题的能力。与创业成功显著正相关的关键创业胜任力特征有：团队合作能力，机会识别能力，技术知识，风险承担，管理知识，时间管理能力，内部控制力，自我学习能力。本文最后在结论与建议的基础上进一步分析了本研究的不足以及未来研究可以努力的方向。 关键词：创业者创业胜任力；创业者特质；创业者知识；创业者能力；创业成功 ABSTRACT Starting enterprises boots the product and process innovation, which is critical to social change called development engine. And it is also significant to contemporary China. First, setting up in business speed the development of economy of China; Secondly, setting up in business is conducive to adjust our economic structure; Finally, setting up in business is good to resolve the currently urgent problem of employment. Therefore, starting enterprises has played a key role in promoting our country’s economy and social development. However, starting enterprises is difficult and hard. There are many factors affecting the success of starting enterprises to exist, and the domestic and foreign scholars have made a lot of research. Through researching of existing scientific or technical literature, we find that scholars agree that the individual
;中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。引才案例：秦昭王五跪得范睢。引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续呢？识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪下谢罪。汉景帝说：“既然丞相不习惯不用筷子吃肉，也就算了，宴席到此结束。”于是，周亚夫只能告退，但心理很郁闷。这一切汉景帝都看在眼里，叹息到：“周亚夫连我对他的不礼貌都不能忍受，如何能忍受少主年轻气盛呢”。汉景帝通过吃肉这件小事，试探出周亚夫不适合做太子的辅政大臣。汉景帝认为，周亚夫应把赏他的肉，用手拿着吃下去，才是一个臣子安守本分的品德，周亚夫要筷子是非分的做法。汉景帝依此推断，周亚夫如果辅佐太子，肯定会生出些非分的要求，趁早放弃了他做太子辅政大臣的打算。识才的策略与传说贯穿中国五行年历史，汉景帝只是其中的一个代表。今天的企业老板们是否也要向汉景帝学点什么？识才的奥妙深着呢！用才案例：神偷请战。用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人得当，事半功倍。楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战，在夜幕的掩护下，他将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。企业老板们要能很清楚地了解每个下属的优缺点，千万不能夹杂个人喜好，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的干将。育才案例：纪浪子训鸡喻育才。一般情况下，人才到位须进行培训，并且育才是企业永久的工程，用才而不育才，人才便没有持续竞争力。据传，周宣王爱好斗鸡，纪浪子是一个有名的斗鸡专家，被命去负责饲养斗鸡。10天后，宣王催问道：训练成了吗？纪浪子说：还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。又过了10天，宣王问训练好了没有，纪浪子说：还不行，心神还相当活跃，火气还没有消退。再过了10天，宣王又说道：怎么样？难