内部控制案例分析题
1． 2008 年 9 月 15日上午 10 点，拥有 158 年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟
公司向法院申请破产保护，消息瞬间传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW ）于当日 10点 10
分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行
账户转入了 3亿欧元。毫无疑问， 3 亿欧元将是肉包子打狗有去无回。
转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。销量最大的《图片报》在9 月 18 日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今为止“德国最愚蠢的银行”。
以下是法律事务所调查员向国会和财政部递交的一份调查报告中的记载，它可以告诉我们在短暂而又关键的 10 分钟内，德国国家发展银行有关部门的人员都是怎么想，又是怎么
做的。
首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。
董事长保鲁斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
董事长秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人听音乐会，我得提前打电话预定门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事，没时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄
弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10 点3 分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，
马上就跑到希特霍芬的办公室，可他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日期，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司破产的消
息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。
公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下我再找他也不迟，反正不差这几个小时。
要求：
运用资金营运活动的关键风险点及控制措施的有关知识，分析该案例违背了哪些关键风险
点 ? （第二版无该题）
2．浙江景兴纸业股份有限公司地处长三角杭嘉湖平原中心地带临近上海，地理条件优
越交通便利是全国最大的三家以专业生产 A 级、 AA 级牛皮箱板纸为主的造纸企业之一。自
成立以来，公司一直重视管理制度的建设和完善。公司的检查小组在对一家子公司销售业务内
部控制进行检查时，发现该子公司的现有业务流程如下：
在销售过程中，公司销售业务按照销售合同进行，当生产车间产品完工后，填制产成品入库单，验收合格后入库。销售部门根据销售合同编制发货通知单，分别通知仓库发货和运
输部门办理托运手续。产品发出后，销售部门根据仓库签发后转来的发货通知单开具发票，
并据以登记产成品明细账，运输部门将其与销售发票一并送交财务部门。财务部门将其与销售合同核对后，开具运杂费清单，通知出纳人员办理货款结算，并进行账务处理。但是，公
司未设独立的客户信用调查机构，在财务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。同时发现：①该厂厂长甲某可以处理与销售和收款有关的所有业务；②财务科根据甲某的指令开具
销售发票时，甲某说多少就是多少；③仓储部门发货人员根据甲某的指令给客户发运货物；
④仓库里没有库存明细账及货物进出库记录，销售成本按估算的毛利率计算；⑤从甲某担任厂长
以来，销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证以及销售发票等文件和凭证从未进
行核对；⑥财务科根据销售发票确认应收账款。
要求：
运用销售业务有关知识，分析这一案例违背了销售业务的哪些关键风险点，应运用何种控制措施加以预防？
2．浙江永联民爆器材有限公司永进分公司 (简称“永进公司” )是一家以从事民爆产品为主的国有控股公司的下属分公司。永进公司凭借其完善的内部控制制度成为永联公司最大的分公司，
在销售业绩方面遥遥领先。通过不断探索和实践，公司在销售业务内部控制建设和执行方面，逐
步形成了一套适合本公司经营特点的执行体系。
(1)销售风险分析
永进公司系高危民爆产品生产企业，国家对该行业的销售管理非常严格。公司结合民爆行业特点，总结出销售环节主要存在的风险如下：
①销售政策和策略不当，市场预测不准确，造成销售不畅。
②销售后继服务管理不当，造成客户流失。
③客户信用管理不到位，结算方式选择不当，应收账款回收不力，导致销售款项不能收回
或遭受欺诈。
④销售运输安全管理不到位，导致企业利益受损。
(2)永进公司销售业务控制执行
①市场调研与销售计划制订
公司十分重视市场前期的调研，按照形势需要调查客户合法资质、市场寻求量等相关情况；并召开各地区用户座谈会，及时了解市场信息、需求情况，并在此基础上进行市场预测，
结合客户订单情况科学地制订销售年度、月度销售计划。同时，公司也针对销售计划的制订过程
规范了决策审批程序，彻底避免“拍脑门”、“一言堂”等违规现象的出现。
②客户信用管理
公司专门建立了客户信用管理机构，并配备了业务能力强、经验丰富的专业人员。公司十分重视客户信用的调查和管理，制定了严格的《客户信用管理制度》。公司不定期地派遣
业务员对一些比较大的客户进行深入跟踪调查，并初步建立了客户信用档案。同时，该机构与收款部门合作，对所有与公司有业务往来的客户的还款情况、赊账记录进行存档、分析，并对其进行评价，以便于将来的收款管理和客户信用调查。
③合同订立的谈判工作
通过前期调研，公司对调查档案进行分析，初步决定与认为有合作可能的客户进行接触、
洽谈、磋商，对公司产品的价格、信用政策、发货和结算方式等相关内容进行交流，通过谈
判达成一致意见，订立销售合同。公司制定了严格的《合同管理制度》，从而从法律角度保障了交
易的顺利进行，为以后债权的收回提供了法律依据，降低了坏账风险。对于炸药产品销售合同，
由于其产品的特殊性，须由经办人及其部门、分管领导审核后，由总经理审批才可办理，由于涉及
财务方面问题的合同风险，因此财务部门也必须参与合同的审核。
④发货过程管理
公司规定发货部门应当对发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的内容组织发
货；建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，并建立追责制；以运输合同的形式明确运输
方式、相关责任、保险等内容，确保货物的安全发运，并由客户验收确认。
⑤收款环节的相关控制
A.赊销管理
永进公司每年都会根据全年的销量及客户情况，核定月赊销量。销售人员根据对客户的日常
走访和调查情况，针对每个客户制定赊销额度，将一般客户控制在额度内，由经办人员办理，分
管领导审批；对于特殊客户赊销产品，必须由部门提出申请，经分管领导审核、总
经理审批后才可以赊销。
B．收款管理
企业对所有新客户都要进行调查，建立客户信息档案，特别是对新开发的客户，建立严格的
信用保证金制度，超过保证金后一律不予发货，将收账风险控制在可控范围之内。为了
保证及时收款，财务部每月4次将收款情况通过公司的办公自动化(OA) 系统，向相关的销售人员
公布，对于欠款金额较大的随时提出，督促销售部门及时催收。每个季度财务部门都将应收款
明细交给销售部门相关经办人员，由经办人及时与各个单位对账及催收。
要求：
运用销售业务有关知识，分析永进公司都对销售业务的哪些关键风险点进行了识别和控
制?
3．2005 年年初， A 公司投资兴建小水电站项目获批。当地某负责人表示，为节约成本，可为 A 公司指定可靠的设计和施工单位。 A 公司接受了这一建议，将设计任务交给了该县
水利局干部李某，当水电站工程进行到中途时，有关部门发现李某不具备“注册结构工程
师”资质，对 A 公司处以罚款。 A 公司不得不让市水利勘测设计院重新设计，但具体工程
仍按李某设计的图纸进行。施工任务也交给了某负责人指定的一家建筑公司，但该建筑公司
从未从事过水利工程。2007 年，水电站工程被施工方宣布“竣工”， A 公司共投入了 1 000万元。由于存在诸多质量问题，水电站建成后无法正常使用。经当地质监部门鉴定：工程设
计存在重大问题，施工未严格依据合规的设计图纸，使用的工程材料不符合水电站建设要求；
一旦大坝遇到一定程度的水量，将会因为耐力强度不够而被冲垮。更为严重的是，该水电站
毁。
要求：运用工程项目业务活动控制的有关知识，结合本案例指出 A 公司违背了哪些风险点 ?
4．2000 年， A 集团公司下属北京子公司和其他三家股东合资设立SD 再生资源有限公司（以下简称“ SD 公司”），持股比例为 10 ％左右。 2002 年， SD 公司分别向中国银行某
市分行（以下简称“某市中行”）和中国建设银行某市分行（以下简称“某市建行”）各借
款100 万美元，合计 200 万美元。 A 集团公司总经理在担保合同上签字，为SD 公司中行借
款100 万美元及建行借款 50万美元提供了负连带责任的全额担保。2003 年 5月，又继续为SD
公司延期贷款提供担保。
2008 年 3 月，因 SD 公司不能按时归还 100 万美元借款本息，某市中行向法院提起诉讼。2008 年6 月底，经该市第二中级人民法院一审判决， A 集团公司负连带给付责任。 A 集团公司对判决不服，向该市高级人民法院提出上诉。2008 年 11 月，该市高级人民法院判决“在
强制执行原审被告 SD 公司财产后仍不足清偿的债务，由 A 集团公司承担赔偿责任。” 2009年4 月，该市第二中级人民法院就此案作出执行裁定，并查封了 A 集团公司有关房产， A 集团公司不得已为 SD 公司归还借款本息，支付现金13 206005.09元。另外，因 SD 公司不能按时归还 50万美元借款本息， 2006 年 10月，某市建行向法院提起诉讼，经该市高级人民法院
复审， 2007 年 10 月，判令 A 集团公司为 SD 公司 27万美元借款余额的本息承担连带给付负责。
在 2008 年某市中行提起诉讼后， A 集团公司多次派人了解 SD 公司资产和负债情况，并派人员审查北京子公司和 SD 公司账目。查账结果显示：首先， SD 公司基本没有实物资产，
只有大量的无据可查的预付和应收款项。其次，SD 公司存在不良图谋。查账结果显示，SD 公司取得借款后，没有用于正常业务经营和投资。自SD 公司成立以来，有多位高级管理人
员利用职权，自批自用、自批他用、利用借款等名目，大肆侵占、挪用SD 公司资金，将公司资产转入个人账户，非法占为已有。
要求：
运用担保业务活动控制的有关知识，指出这一案例违背了哪些关键风险点，应运用何种控制措施加以预防 ?
5．甲公司和乙公司同时实施了一个公司网页设计的外包项目，目标是为本公司的在线
系统设计一个首页和整体页面框架。在签订合同时，甲、乙公司在合同上详细地列示了项目的
交付内容，提出
了清晰的需求，以避免后期双方对此发生争议。 A 网站设计公司（以下简称 A 公司）分别与甲公司和乙公司签订了网页设计外包合同，安排人员进行页面设计，并计划在一周内提交初稿。但在设计过程中却出现了问题，首先是 A 公司临时更换了技术人员，这样在前
期阶段确定的相关细节又要重新沟通，而且人员技术水平也不符合要求。此外，甲、乙公司
发现， A 公司该项目的组织结构也不合理，公司的两个合股人分别负责技术部和业务部两个
部门，这两个部门相互独立、相互牵制。 A 公司没有专门的项目经理负责这个项目，只是由
业务人员负责协调。这样的项目组织结构造成项目的执行和沟通很困难。因此，甲、乙公司
的项目都不得不暂停，陷入僵局。
面对上述情况，甲、乙公司作出了不同的反应：
甲公司及时制定了相应的沟通策略。当出现问题的时候，甲公司外包业务归口管理部门负
责人直接与 A 公司的两个部门经理召开联席会议，协调共同解决问题，并对承包方工作
人员进行必要的关于行业特点和经营需求方面的指导和培训，从而使其充分了解甲公司的外
包目标。最后，经过双方一段时间的努力， A 公司提交了合同上所有的交付内容，项目按期收
尾。
乙公司按照原定沟通机制，向业务人员提出网页设计修改要求，并督促业务部门尽快实
施。然而，业务人员甚至业务部经理对技术细节的理解有限，而且无法跨部门地安排技术人员的
工作，导致该外包业务失败。
要求：
运用业务外包活动控制的有关知识，指出甲、乙公司这一案例违背了哪些关键风险点，
应运用何种控制措施加以预防 ?
案例分析如下：
1.分析提示：
资金营运活动的主要风险点包括：资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷人财务困境或资金冗余；资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。
资金营运是指企业日常生产经营中各类资金的组织和调度，保证资金正常循环周转的活动。本案例主要违背了资金活动管控不严这一关键风险点。面对这一风险，我们可以采取的措施是，通过内部资金的有效调度，可以调剂余缺，提高资金使用效率。企业应当定期组织
召开资金调度会或资金安全检查，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。企业在营运过程中出现临时性资金短缺，
可以通过短期融资等方式获取资金；出现短期闲置，在保证安全性和流动性的前提下，可以通过购买国债等多种方式，提高资金效益。
在资金营运内部控制中，严谨的流程设计与审批权限的划分十分重要，它不仅应考虑正
常情况应当采取的流程，而且应当考虑某些特殊情况出现时应该采取的措施，否则就会违背内部控制的精髓，进而使内部控制失效。首席执行官乌尔里奇·施罗德和董事长保鲁斯的做
法就证明了这一点。如果他们不完全依赖正常情况出现时所应采取的流程，而是在非常事件出现时采取非常措施，那么 3亿欧元的损失就有可能避免。
2．分析提示：销售业务的关键风险点包括：销售计划管理、客户信用管理、确定定
价机制和信用方式、订立销售合同、发货、客户服务、收款、会计系统控制。本案例主要违
背的关键风险点是：
（1）销售计划管理，该环节的主要风险包括：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审
批等，导致产品结构和生产安排不合理，库存积压。企业应根据发展战略，结合销售预测、
生产能力以及客户
订单情况，制定年度、月度销售计划；要不断根据实际情况，及时调整销售计划，并按
程序进行审批。
（ 2）客户信用管理，该环节的主要风险包括：客户信用档案不健全，缺乏对客户资信
的评估，可能造成客户选择不当、款项不能及时收回或遭受欺诈，影响企业现金流和正常经营。
（3）发货，该环节的主要风险包括：未经授权发货、发货不符合合同约定或者发货程序
不规范，可能造成货物损失或发货错误，引发销售争议，影响货款收回。该企业的发货管理不
合规，为了防止损失：第一，企业销售部门应当按照经批准的销售合同开具相关销售通知；
第二，企业应当严格按照发票管理规定开具销售发票，严禁开具虚假发票。
（4）收款，该环节的主要风险包括：结算方式选择不当、账款回收不力、票据审查和
管理不善，使企业经济利益受损。该企业的发货、收款完全受制于甲某，为了防止损失：第
一，企业应结合销售政策和信用政策，选择恰当的结算方式；第二，企业应当完善应收款项
管理制度，落实责任，严格考核，实行奖惩；第三，企业应当加强商业票据管理，明确商业
票据的受理范围，严格审查商业票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。
（5）会计系统控制，该环节的主要风险包括：销售业务会计记录和处理不及时、不准
确，造成企业账实不符、账账不符、账证不符等，不能反映企业利润和经济资源的真实情况。
自甲某担任厂长以来，该企业的账务处理极不规范，为了改善这种状况，企业应当加强对销
售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致。
（第二版新增） 2.分析提示：
销售业务的关键风险点包括：销售计划管理、客户信用管理、确定定价机制和信用方式、
订立销售合同、发货、客户服务、收款、会计系统控制。本案例中永进公司主要识别和控制
的关键风险点是：
(1)销售计划管理，该环节的主要风险包括：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批等，
导致产品结构和生产安排不合理，库存积压。永进公司根据本公司发展战略，结合销售
预测、生产能力以及客户订单情况，制定年度、月度销售计划；建立了严格的授权审批制度。
(2)客户信用管理，该环节的主要风险包括：客户信用档案不健全，缺乏对客户资信的
评估，可能造成客户选择不当、款项不能及时收回或遭受欺诈，影响企业现金流和正常经营。永进公司建立并不断更新、维护客户信用动态档案，关注重要客户的资信变动情况，采取有效措施防范了信用风险。
(3)合同订立，该环节的主要风险包括：销售价格、结算方式、收款期限等不符合企业销
售政策，导致企业经济利益受损；合同内容存在重大疏漏或欺诈、订立合同未经授权，导
致侵害企业的合法权益。永进公司在销售合同订立前，结合企业的销售政策，与客户进行业务洽谈、磋商或谈判，并关注了客户的信用状况、销售定价、结算方式等相关内容。由于其
产品的特殊性，公司规定所有的炸药合同最终都要由总经理审批才可办理；公司规定，部门分管领导和财务部门共同参与审批，并对销售合同草案进行严格审核。
(4)发货，该环节的主要风险包括：未经授权发货、发货不符合合同约定或者发货程序不
规范，可能造成货物损失或发货错误，引发销售争议，影响货款收回。永进公司规定发货和仓
储部门应当对销售通知进行审核，严格按照所列项目组织发货，确保货物的安全发运；
建立了关键环节的岗位责任制，并以运输合同的形式明确了运输方式、商品短缺、毁损或变
质的责任、到货验收方式、运输费用承担、保险等内容，货物交接环节应做好装卸和检验工
作，确保货物的安全发运，由客户验收确认。
(5)收款，该环节的主要风险包括：结算方式选择不当、账款回收不力、票据审查和管理
不善，使企业经济利益受损。永进公司结合销售政策和信用政策，选择恰当的结算方式，并对
赊销进行了严格的控制；公司建立了完善的应收款项管理制度，落实责任，严格考核，
实行奖惩。
3．分析提示：
工程项目业务活动的关键风险点主要包括：工程立项、工程设计和造价、工程招标、工
程建设、工程验收、项目后评估。
本案例在工程设计、工程建设和竣工验收阶段都存在明显的控制缺陷。工程设计阶段的
错误和内部控制缺失往往在施工阶段得到反映。首先，设计阶段方面，在选聘设计单位上存在明
显缺陷，该设计任务既未通过招标形式，图纸设计者也不具备设计水电站工程的资质。
在发现原设计者不具备相应资质后， A 公司如果及时做出补救措施，暂停施工，按照新的设
计图纸进行施工，也不会造成之后的重大损失。 A 公司在设计审查方面也存在明显缺陷，未
建立初步设计审查和批准制度，对李某提供的设计方案未进行复核和审查，这一控制措施的缺失，导致李某的设计错误直接被放行。
其次，在工程建设阶段，选聘施工单位时存在明显控制缺失，既未采用招标形式，也未
全面考虑施工单位的资质、信誉、业务能力和经验。 A 公司对施工单位的监督方面也存在明显
缺失，表现在 A 公司未委托监理单位对施工过程进行监督，也没有采取必要措施对施工
单位购买的工程物资进行监督，多方面因素导致工程质量低下。
最后，在竣工验收阶段，竣工验收流于形式，把关不严。以上种种内部控制措施的缺失，
导致水电站工程无法投产使用，最终只能被炸毁，给公司带来巨大经济损失。
4．分析提示：
担保业务的关键风险点主要包括：受理申请、调查评估、审批、签订担保合同、日常管
理、会计系统控制、反担保财产管理、责任追究、及时终止担保关系或代为清偿、权利追索。该案例主要违背的关键风险点是：
（ 1）调查评估，该环节的主要风险包括：资信调查和风险评估不深入、不细致，造成
担保决策失误，给企业带来担保损失。 A 集团在受到起诉后才着手调查，说明它之前并没有
对所要担保对象作深入的资信调查等。主要控制措施：第一，企业在对担保申请人进行资信
调查和风险评估时，应当重点关注以下事项：①担保业务是否符合国家法律法规和本企业担保
政策等相关要求；②担保申请人的资信状况，一般包括基本情况、资产质量、经营情况、偿债能
力、盈利水平、信用程度、行业前景等；③担保申请人用于担保和第三方担保的资产
状况及其权利归属；④企业要求担保申请人提供反担保的，还应当对与反担保有关的资产状况
进行评估。第二，明确不予担保的情况。对于以下几种情形不予担保：①担保项目不符合
国家法律法规和本企业担保政策的；②已进入重组、托管、兼并或破产清算程序的；③财务状
况恶化、资不抵债、管理混乱、经营风险较大的；④与其他企业存在较大经济纠纷，面临法律
诉讼且可能承担较大赔偿责任的；⑤与本企业已经发生过担保纠纷且仍未妥善解决的，
或不能及时足额交纳担保费用的。第三，调查评估结果应出具书面报告。企业也可委托中介机构
对担保业务进行资信调查和风险评估工作。
（ 2）及时终止担保关系，该环节的主要风险包括：未及时终止担保关系，使担保展期
等。 A 集团在发现问题后，仍未终止其对 SD 公司的担保业务，为其之后的重大损失埋下了伏
笔。控制措施：企业应当在担保合同到期时，全面清查用于担保的财产、权利凭证，按照
合同约定及时终止担保关系。
5．分析提示：
业务外包的关键风险点主要包括：制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包方、签
订业务外包合同、业务外包的实施与管理、验收、会计系统控制。该案例甲、乙两公司违背
的主要风险点：
业务外包的实施与管理，该环节的主要风险包括：与承包方的对接工作不到位，沟通协调不力；缺乏对承包方履约能力的持续评估以及应急机制，造成业务外包失败和生产经营活动
中断；对承包方
的索赔不力。案例中甲、乙公司对业务外包的不同处理结果反映了业务外包的实施与
管理的重要性。企业必须执行严格的控制措施：第一，严格按照业务外包制度、工作流程和相
关要求，组织开展业务外包，并采取有效的控制措施，确保承包方严格履行业务外包合同。第
二，做好与承包方的对接工作，加强与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和
解决外包业务日常管理中存在的问题。第三，承包方的履约能力进行持续评估，有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，导致业务外包合同无法履行的，应当及时终止合同。对于重大业务外包，建立相应的应急机制，避免业务外包失败造成本企业生产经营活动中断。第四，承包方违约并造成企业损失的，企业应当按照合同对承包方进行索赔，并追究责任人责任。
案例分析题一（本题15分）（考核内部控制评价、内部控制审计）2012 根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2011年度内部控制有效性进行自我评价，并聘用A会计师事务所对2011年度内部控制有效性实施审计。2012年2月15日，甲公司召开董事会会议，就对外披露2011年度内部控制评价报告和审计报告相关事项进行专题研究，形成以下决议： （1）关于内部控制评价和审计的责任界定，董事会对内部控制评价报告的真实性负责；A会计师事务所对内部控制审计报告的真实性负责。为提高内部控制评价报告的质量，董事会决定委托A会计师事务所对公司草拟的内部控制评价报告进行修改完善，并支付相当于内部控制审计费用20%的咨询费用。 （2）关于内部控制评价的范围，甲公司于2011年4月引进新的预算管理信息系统，并于2011年5月1日起在部分子公司试点运行。由于该系统至今未在甲公司范围内全面推广，董事会同意不将与该系统有关的内部控制纳入2011年度内部控制有效性评价的范围。 （3）关于内部控制审计的范围，董事会同意A会计师事务所仅对财务报告内部控制有效性发表审计意见，A会计师事务所在审计过程中发现的非财务报告内部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在审计报告中披露，但应及时提交董事会或经理层，作为甲公司改进内部控制的重要依据。 （4）关于内部控制审计意见，甲公司销售部门于2012年2月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2012年全年销售收入的30%，董事会责成销售部门立即整改。鉴于上述事项发生在2011年12月31日之后，董事会讨论认为，该事项不影响A会计师事务所对本公司2011年度内部控制有效性出具审计意见。 （5）关于内部控制评价报告和审计报告的披露时间，由于部分媒体对上述甲公司销售部门擅自扩大销售信用额度并可能造成重大损失事项进行了负面报道，为逐步淡化媒体效应和缓解公众质疑，董事会决定将内部控制评价报告和审计报告的披露日期由原定的2012年4月15日推迟至5月15日。 （6）关于变更内部控制审计机构，为提高审计效率，董事会决定自2012年起将内部控制审计与财务报告审计整合进行。董事会建议聘任为甲公司提供财务报告审计的B会计师事务所对本公司2012年度内部控制有效性进行审计。董事会要求经理层在与B会计师
案例分析1：内部控制框架 某国有大型集团公司在2008年12月26日召开了由集团领导班子成员参加的关于集团内部控制建设和实施的高层会议。会议中，公司有关高层管理人员的发言要点如下： 总经理刘某：（1）加强内部控制建设十分重要，可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象的发生，这是关系到集团可持续发展的重要举措。（2）集团公司内部控制建设应当抓住重点，尤其要注重加强对控制环境、风险评估、控制活动等内控要素方面的建设，企业文化方面对内部控制影响较小，可不必投入太多人力、物力。 常务副总经理张某：企业生产经营过程中面临着各种各样的风险，这些风险能否被准确识别并得以有效控制，是衡量内控质量和效果的重要标准。建议重点关注集团内部各种风险的识别，找出风险控制点，据此设计相应的控制措施，来自集团外部的风险不是内部控制所要解决的问题，可不必过多关注。在内控建设与实施过程中，对于那些可能给企业带来重大经济损失的风险事项，应采取一切措施予以回避。 协管人事的副总经理周某：集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事会负责。（2）注重加强内控知识的教育培训。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主，没有必要专门组织内控培训。 董事长吴某：以上各位的发言我都赞同，最后提三点意见：（1）思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3）监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价，不断完善集团公司内部控制。 总会计师李某：由于集团公司是基于行政划转的原因而组建的，母、子公司内部连接纽带脆弱，子公司各行其是的现象比较严重。建议集团公司加强对子公司重大决策权的控制，包括筹资权、对外投资权、对外担保权、重大资本性支出决策权等，对子公司重大决策应当实行集团公司总经理审批制。 请从企业内部控制理论和方法角度，指出该集团公司高层领导在此次会议发言中的观点有何不当之处？并提出改进建议。 总经理刘某：（1）认为内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违规等现象发生的观点不恰当。内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生。（2）企业文化对内部控制影响较小的观点不恰当。企业文化是内部控制环境的重要组成部分，良好的企业文化可以促进基本控制机制的有效运作。 常务副总经理张某：（1）认为外部风险不是内部控制问题的观点不恰当。内部控制所称风险识别不仅包括内部风险，还包括外部风险。（2）对可能给企业带来重要经济损失的风险事项一律予以回避的观点不恰当。除风险回避外，企业还可以选择风险承担、风险降低和风险分担等风险应对策略。风险应对策略的选择取决于管理层对待风险的态度、预期的成本效益、期望的风险容限等一系列因素。 总会计师李某：有关子公司重大决策权限的授权批准控制不恰当。不符合内部会计控制有关规定，重大决策应实行集体决策制度，不应由总经理一人审批。 协管人事的副总经理周某：（1）由集团任命子公司总经理和总会计师直接对集团公司董事会负责的观点不恰当。子公司总经理和总会计师应由子公司董事会任命并对其负责，接受集团公司董事会的监督。（2）只对中层以上员工进行内控知识培训的观点不恰当。内部控制是全员参与的一个管理过程，只有全体员工都掌握了内控的知识和理念，才能真正促进内部控制的有效实施。 董事长吴某：（1）以利润最大化作为内控的唯一目标的观点不恰当。内部控制的目标不仅包括经营目标，还包括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。（2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施集团内部控制的观点不恰当。董事长对建立健全和有效执行内部控制负总责。（3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对总经理负责的观点不恰当。履行内部监督检查职能的专门机构应当对董事会或审计委员会负责。
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
案例分析题1（双汇） 1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。 与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。 受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。 瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。 案例分析题1答案（双汇） 1.分析提示： （1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 （3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者
企业内部控制 案例分析 2013级会计五班 20132319293926 组长：刘金桥 65 王冬梅17 34 19 组员：王禹王泽宏陆明珠 20122319210752 杨
炀 “巨人集团”内控失败案例分析 案例： 1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。 董事会被架空。史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。但他不仅没有采取有效措施(例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑)稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间。老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的结生物工程连维持正常运作的费用都不足，流动资金抽出投入巨人大厦的建设，果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。 本案例分析： 从内部控制的角度看，巨人失败的主要原因归结为：1.集团财务管理失控；2.多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；3.集团过度投资引起的资金链断接；4.风险控制失效，筹资未申请银行贷款；5.集团董事会的决策与制衡存在严重问题，形同虚设；6.内部监督缺乏；7.缺乏适当的控制活动。扩张是每个企业追求的目标，然而，发散型的多元化扩张，不但没有让巨人做大作强，反
管理学案例分析题() 文档来自网络，是本人收藏整理的，如有遗漏，差错，还请大家指正！ 案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查 事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤 由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有 在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误 经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金 然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：;王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子 ;患病的母亲含笑听着 次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分 这时，经理离开座位说：;你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你 ;说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬 问题： （1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为
王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实 因而王自己也认识错误，接受处分 但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大 概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题 （2）评价经理处理这件事的做法 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错 一般情况下，此举不妥 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出;自我管理，让领导放心;的口号，并提出;免检;申请 公司抓住这一契机，在全公司推广创;免检;活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化
案例分析题 甲公司系境内外同时上市的公司，其A股在上海证券交易所上市。根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》以及据此修改后的《公司内部控制手册》，甲公司应于2011年起实施内部控制评价制度。鉴于本公司在200 8年5月《企业内部控制基本规范》发布后就已经着手建立、完善自身内部控制体系并取得了较好效果，甲公司决定从2010年开始提前实施内部控制评价制度，并由审计部牵头拟订内部控制评价方案。该方案摘要如下： (一)关于内部控制评价的组织领导和职责分工 董事会及其审计委员会负责内部控制评价的领导和监督。经理层负责实施内部控制评价，并对本公司内部控制有效性负全责，审计部具体组织实施内部控制评价工作，拟定评价计划、组成评价工作组、实施现场评价、审定内部控制重大缺陷、草拟内部控制评价报告，及时向董事会、监事会或经理层报告。其他有关业务部门负责组织本部门的内控自查工作。 (二)关于内部控制评价的内容和方法 内部控制评价围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五要素展开。鉴于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科学规范的组织架构，组织架构相关内容不再纳入企业层面评价范围。同时，本着重要性原则，在实施业务层面评价时，主要评价上海证券交易所重点关注的对外担保、关联交易和信息披露等业务或事项。
在内部控制评价中，可以采用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行性测试、实地查验、抽样和比较分析等方法。考虑到公司现阶段经营压力较大，为了减轻评价工作对正常经营活动的影响，在本次内部控制评价中，仅采用调查问卷和专题讨论法实施测试和评价。 (三)关于实施现场评价 评价工作组应与被评价单位进行充分沟通，了解被评价单位的基本情况，合理调整已确定的评价范围、检查重点和抽样数量。评价人员要依据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》实施现场检查测试，按要求填写评价工作底稿，记录测试过程及结果，并对发现的内部控制缺陷进行初步认定。现场评价结束后，评价工作组汇总评价人员的工作底稿，形成现场评价报告。现场评价报告无需和被评价单位沟通，只需评价工作组负责人审核、签字确认后报审计部。审计部应编制内部控制缺陷认定汇总表，对内部控制缺陷进行综合分析和全面复核。 (四)关于内部控制评价报告 审计部在完成现场评价和缺陷汇总、复核后，负责起草内部控制评价报告。评价报告应当包括：董事会对内部控制报告真实性的声明、内部控制评价工作的总体概括、内部控制评价的依据、内部控制评价的范围、内部控制评价的程序和方法、内部控制缺陷及其认定情况、内部控制缺陷的整改情况、内部控制有效性的结论等内容。对于重大缺陷及其整改情况，只进行内部通报，不对外披露。内部控制评价报告董事会审核后对外披露。 (五)关于内部控制审计
考研管理学案例分析精选题目（十四） 案例14 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。 所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起
内部控制案例分析题 精品文档 内部控制案例分析题 案例分析题 甲公司系境内外同时上市的公司，其A股在上海证券交易所上市，内部控制案例分析题。根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》以及据此修改后的《公司内部控制手册》，甲公司应于2011年起实施内部控制评价制度。鉴于本公司在2008年5月《企业内部控制基本规范》发布后就已经着手建立、完善自身内部控制体系并取得了较好效果，甲公司决定从2010年开始提前实施内部控制评价制度，并由审计部牵头拟订内部控制评价方案。该方案摘要如下: (一)关于内部控制评价的组织领导和职责分工 董事会及其审计委员会负责内部控制评价的领导和监督。经理层负责实施内部控制评价，并对本公司内部控制有效性负全责，审计部具体组织实施内部控制评价工作，拟定评价计划、组成评价工作组、实施现场评价、审定内部控制重大缺陷、草拟内部控制评价报告，及时向董事会、监事会或经理层报告。其他有关业务部门负责组织本部门的内控自查工作。 (二)关于内部控制评价的内容和方法 内部控制评价围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五要素展开。鉴于本公司已按《公司 1 / 10 精品文档
法》和公司章程建立了科学规范的组织架构，组织架构相关内容不再纳入企业层面评价范围。同时，本着重要性原则，在实施业务层面评价时，主要评价上海证券交易所重点关注的对外担保、关联交易和信息披露等业务或事项。 在内部控制评价中，可以采用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行性测试、实地查验、抽样和比较分析等方法，《内部控制案例分析题》()。考虑到公司现阶段经营压力较大，为了减轻评价工作对正常经营活动的影响，在本次内部控制评价中，仅采用调查问卷和专题讨论法实施测试和评价。 (三)关于实施现场评价 评价工作组应与被评价单位进行充分沟通，了解被评价单位的基本情况，合理调整已确定的评价范围、检查重点和抽样数量。评价人员要依据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》实施现场检查测试，按要求填写评价工作底稿，记录测试过程及结果，并对发现的内部控制缺陷进行初步认定。现场评价结束后，评价工作组汇总评价人员的工作底稿，形成现场评价报告。现场评价报告无需和被评价单位沟通，只需评价工作组负责人审核、签字确认后报审计部。审计部应编制内部控制缺陷认定汇总表，对内部控制缺陷进行综合分析和全面复核。 (四)关于内部控制评价报告 2 / 10 精品文档 审计部在完成现场评价和缺陷汇总、复核后，负责起草内部控制评价报告。评价报告应当包括:董事会对内部控制报告真实性的声明、内部控制评价工作的总体概括、内部控制评价的依据、内部控制评价的范围、内部控制评价的程序和方法、内部控制缺陷及其认定情况、内部控制缺陷的整改情况、内部控制有效性的结论等
企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件 11财务分析3班郑明心111062284 【摘要】：在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭，暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现 【关键字】：丰田内部控制 公司简介：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 案例介绍：2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，全球召回总量接近 1000 万辆；2010 年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8%，市场份额环比下降 4.1 个百分点至 14.1%。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达 7 亿美元。 丰田公司内部控制分析： 从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。
【案例】——管理学案例分析题15例 管理学案例分析题 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而
【资料】某公司财务部门需要完成的工作包括：(1)记录总账；(2)记录应付账款明细账； (3)记录应收账款明细账；(4)开具支票，以便主管人员签章，并记录现金日记账；(5)开具退货拒付通知书（6）调节银行对账单；(7)处理并送存收入的现金； 【要求】从内部控制的角度出发，将上述工作分派给三个工作人员来完成，除5．6．两项工作量较小外，其他工作量基本相同，每个人负责那些工作？工作量要基本相等 你要从工作的相互制约及相互联系方面出发分配工作。首先，出纳员不能兼管应收应付帐及总账核算——因此分工： 出纳员负责（4）开支票、记录现金账（6）调节银行对账单（7）处理并送存收入的现金（三者相关） 会计员一：（2）记录应付账款明细账（5）开具退货拒付通知书（两者相关） 会计员二：（1）记录总账（3）记录应收账款明细账 资料：2002年12月，A公司正式成立检查小组，对电焊条子公司销售与收款系统的内部会计控制进行检查，发现：电焊条子公司在销售过程中，销售业务按照销售合同进行的，当生产车间产品完工后，填制产成品入库单，验收合格后入库。销售部门根据销售合同编制发货通知单，分别通知仓库发货和运输部门办理托运手续。产品发出后，销售部门根据仓库签发后转来的发货通知单开具发票，并据以登记产成品明细账，运输部门将其与销售发票一并送交财务部门，财务部门将其与销售合同核对后，开具运杂费清单。通知出纳人员办理货款结算；并进行账务处理。公司未设独立的客户信用谓查机构，在时务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。 要求：电焊条子公司是否违反《销售与收款》内部会计控制规定，并说明理由。 电焊条子公司违反了《内部会计控制规范——销售与收款（试行）》的岗位分工与授权批准、销售和发货控制以及收款控制的规定。 1.入库、供货、装货等职责并没有有效分离。入库单和发货单本来应该由仓储部门填写，但公司却分别由生产部门和销售部门填写，这样容易导致多列存货、多计收入而不被察觉。 2.运输部门设有根据发货单和销售定单装运货物并签发装运凭证，容易导致漏计销售收入。 3.在销售收入的内部控制体系中，记录主营业务收入、应收账款的人员应当分离，同时负责主营业务收入和应收账款记账的人员不能经手货币资金。电焊条子公司的出纳人员同时负责办理贷款结算和账务处理，这是极其严重的内部会计控制漏洞，很容易造成货币资金的舞弊、销售收入做假账等行为。 4.公司没有专门的客户信用管理专人和机构，对销售产品的单位不能了解和掌握资信情况，会给收款带来很大隐患。
从内部控制角度浅析齐鲁银行贷骗案 一、齐鲁银行概况 齐鲁银行是一家以“服务地方经济，服务市民百姓，做中小企业的伙伴银行为己任”的城市商业银行。为山东省成立的首家地方性股份制商业银行，首家与外资银行战略合作的城商行，也是山东第一家跨省经营的城商行。 1996 年 6 月，在济南市 16 家城市信用社和 1 家城信社联社的基础上组建而成济南城市合作银行，1998年6月6日，更名为济南市商业银行，2009年6月6日，经中国银监会批准，正式更名为齐鲁银行股份有限公司，简称齐鲁银。其中，外资股东澳大利亚联邦银行持股比例为 20%。 在完成“去城商行”特色的关键一步后，齐鲁银行力图依托山东向全国延伸扩张，推进转型、扩张、上市“三大战略”。自成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，目前已在天津、青岛、聊城设立3家分行，济南市辖内69家网点，在岗员工2000余人。总资产83.68亿，营业利润11.26亿，在资产规模和盈利能力上较之2010年都有大幅度下降，这与“12﹒06”特大伪造金融票证案的发生，不无关系。 二、齐鲁银行贷骗案简介 2010年12月6日，山东经济学院在齐鲁银行账户中的3000万元被转走，查证过程中，齐鲁银行发现其持有的“存款证实书”系伪造，遂报案。 经查实，主犯刘济源是活跃在济南金融界的资金掮客，为商业银行引来存款大户，同时，他也是通过存单质押获得贷款的资金使用大户。司法文件显示，刘济源以支付高额利息、好处费等方式，引诱企业到其指定的银行办理定期存款，而后采用虚假质押的手段，以骗贷的方法从银行诈骗巨额资金。起诉书称，从2002年起，刘济源产生骗取银行信贷资金想法。随着资金出现巨大亏空，刘济源涉嫌诈骗手段逐步升级，从涉嫌骗取银行贷款最后转为直接诈骗企业。2010年10月，刘济源以帮助办理授信、贷款为由，骗山东经济学院在齐鲁银行存款。刘济源将伪造的学院印章交给员工，在齐鲁银行开立了学院账户。几天后，山东经济学院向这个账户里存入了3000万，这笔钱被刘济源指使人转走。山东经济学院发现账户里没有存款之后，找到了齐鲁银行了解情况。刘济源再次试图卖出手里的股票补上这3000万的窟窿，但未果。最后，齐鲁银行选择了报案。 根据起诉书涉案金额统计，齐鲁银行案涉案金额超101亿元，其中涉嫌诈骗银行100亿元，涉嫌诈骗企业1.3亿元，案发后追回赃款79亿余元，实际损失恐超21亿。
管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。 其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。 第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。 第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？ 王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议： 1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。 2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。 4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。 对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，民主集中。
内部控制必有一道案例分析题，应重点关注内部控制5要素、有关方面在内部控制中的职 责作用和7项内部控制措施及其具体运用。可以从“务虚”和“务实”二个方面来考：在 务虚上，从理念上来考内部控制的5要素；在务实上，主要考内部控制措施的具体运用。 下面举例说明。 【例1】考核内部控制（内控措施的运用和有关各方的职责） 和平企业集团董事会决定，从2009年7月1日起执行《企业内部控制基本规范》，为此要 求集团公司内部审计部门对集团公司所属的52家子公司对内部控制制度的健全性和有效性进行全面的检查。集团公司内部审计部门在检查中发现了以下情况： （1）甲公司为一家物流企业，注册资本5000万元。随着业务规模的扩大，日常事务非常 繁忙。为提高工作效率和防范出现重大风险，公司管理层决定，公司重大对外投资事项由 经办人员直接对董事长汇报，由董事长亲自审批。 （2）乙公司为一家物业管理公司，财务部共有二人，分为会计与出纳岗位。出纳岗位负责货币资金的收付和现金、银行存款账簿以及应收、应付等债权债务账簿的登记工作；会计 岗位负责其他会计事项。由于会计人员少，在一方有产假、休假或其他事务情况下，只能 由另一方代替其工作。比如，在出纳休假时，为了保证公司的正常运转，由会计负责各种 款项的收付，并负责登记账簿和编制财务报表。 （3）丙公司为一家生产电器产品的企业，注册资本2亿元。由于电器产品的竞争非常激烈，丙公司被迫采取激进的销售政策，对大部分产品实行赊销，并且信用期很长，造成了应收 账款大幅度增加，而且坏账率上升。为了改变这种不利局面，丙公司最近作出决定，对每 一销售商由专一业务员全面负责，即某一业务员一旦与某销售商签订了供货合同，应当由 该业务员负责发货、收款、对账，出现问题，由专管业务员负完全责任。 （4）丁公司为生产汽车配件的一家公司，为了在短时间内取得更大的市场份额，总经理在未进行可行性研究和未经管理层批准的情况下，指示基建部门加快扩建SUV配件生产线。生产线经过3个月紧张施工后，未经竣工决算审计就由基建部门办理了验收手续，交付生 产部门投入使用。 SUV配件生产线投产后，由于能源供应短缺，汽油价格暴涨，导致SUV汽车配件严重滞销，生产线长期停工，丁公司损失惨重。 要求 1．从内部控制的角度，分析、评价上述事项（1）－（4）是否存在缺陷？并简要说明理由。 2．从有关方面在内部控制中的职责的角度，分析、判断事项（3）中丙公司规定的在销售 中出现问题由专管业务员负完全责任的做法是否恰当，并简要说明理由。 查看答案 【答案】 1．从内部控制的角度，分析、评价上述事项（1）－（4）是否存在缺陷？并简要说明理由（1）甲公司对重大对外投资由董事长审批在内部控制上存在缺陷 按照《企业内部控制基本规范》的要求，企业应根据常规授权和特别授权的规定，明确各 岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业各级管理人员应当在授权范 围内行使职权和承担责任。企业对于重大的业务和事项，如重大对外投资、重大资产处置 等事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变 集体决策。甲公司管理层决定由董事长审批重大对外投资事项，属于授权不当，不符合重 大业务和事项应当实行集体决策审批或者联签制度的要求。 （2）乙公司在内部控制方面存在以下缺陷： 按照规定，出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的
内部控制案例分析报告 一、案例简介 （一）背景 Barings Bank巴林银行创建于1793年, 曾经是英国贵族最为信赖的金融机构，拥有200多年优异的经营历史。1995年，这家全球最古老的银行之一破产了，令人震惊的是，这样一个惨痛的结局，却出自于一个普通的证券交易员尼克·利森之手。 （二）过程 尼克·利森是英国一个泥瓦匠的儿子，从未上过大学的他在1989年加盟巴林银行——英国历史最悠久的银行之一。1992年25岁的利森被派往新加坡，成为巴林银行新加坡期货公司总经理，仅仅第二年，他就为巴林银行赚得1000万英镑，占了巴林当年总利润的10％。在期货交易中，一些错误的情况难免会在交易中出现。起初，利森为了掩盖手下交易员的失误，将出现的错误记入“88888”的“错误帐户”，后来，由于要填补的漏洞越来越大，他决定冒险，从事大量违法交易，逐渐成为金融衍生产品的一个赌徒。已经失控的利森未经授权在新加坡国际货币交易所（SIMEX）从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约交易，他认为日本经济已经开始走出衰退，股市必定会大涨。然而1995年强烈的地震震伤了日本，也震垮了股市，日经指数在一周内下跌了7％多，致使巴林银行亏损6亿英镑，这远远超出了该行的资本总额（3.5亿英镑）。 （三）结果 1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购，这意味着巴林银行的彻底倒闭。陷入绝境的利森带着老婆畏罪潜逃，最后在德国法兰克福被捕，因欺诈罪被判有期徒刑6年半。 一、案例分析 企业内部控制制度主要包括内部牵制和内部稽核两大部分：内部牵制主要着眼于业务流程中的职能分解和人员的职责分工，以便形成互相制衡、牵制的机制，主要手段包括职责牵制、分权牵制、物理牵制和簿记牵制等；内部稽核或称内部审查，是指在企业内部设置专门的机构和人员，进行日常的查核和监督。下面主要将从这两个方面对巴林银行的倒闭进行分析： （一）主要问题 1．内部牵制制度缺失 根据内部牵制制度，应该重视业务流程中的职能分解和人员的职能分工，然而在利森任职期间，巴林银行没有将不相容的交易与清算业务分开,竟然允许利森既是首席交易员, 又负责交易的清算工作, 而在银行内部这两项业务应该是独立的, 这就为利森作为交易员清算自己的交易额时隐瞒交易风险或亏损打开了方便之门, 提供了瞒天过海的机会。 按照舞弊三角模型，机会是舞弊的第二要素，从利森一开始被派往新加坡时就集交易部门和清算部门权利于一身，上司只是给他配备了两个工薪要求不高、金融专业能力欠缺的文职人员（参见影片第9～10分钟）。