项目管理模式创新发展与工程招投标制度改革
改革开放以来，我国政府主管部门先后出台了一系列深化建筑业改革的政策措施，在工程建设领域引入了招投标制、建设监理制、项目法人责任制等制度。建设工程施工生产组织实施方式发生了深刻的变化。
但是，随着经济全球化及我国市场经济的不断完善，建设工程管理体制和实施方式仍然存在诸多问题，需要进行深层次改革。特别是当前面对金融危机，我国政府投入4万亿元乃至更多资金来刺激经济，加强基础设施建设，实现“扩内需、保增长”，为建筑业持续发展提供了更多的市场机遇和空间。如何发挥中央投资的拉动作用，管好用好新增投资，保证投资效益最大化，建筑业任务艰巨。为了适应这一新形势的发展，本文结合论坛主题就推进项目管理模式创新发展，加快投资项目招投标制度改革这一问题进行探讨。
一、建设工程项目管理模式的借鉴运用与发展
（一）建设工程项目管理模式借鉴运用情况回顾。
我国建筑业企业开展工程项目管理是从1986年国务院领导提出学习推广“鲁布革”工程管理经验开始的，先经历了引进学习、试点推广、总结提高、完善规范、国际化发展5个阶段。近30年来，建筑业以“项目法”施工为突破口，以生产要素优化配置和动态管理为主要特征，加强管理层与劳务层建设，坚持项目成本核算制和项目经理责任制，创造性地建立了以项目管理为核心的新型经营管理机制。
经过学习、借鉴和实践创新，我国工程项目管理的理论研究和实践应用得到了长足发展。项目管理实施从以施工项目管理（CM）为主的4个M模式的阶段管理，逐步向全过程的项目管理转变。一些大型特级企业在一些重点建设工程中，积极运用了采购施工管理（PC）、设计施工管理（DB）、设计采购施工（EPC）、项目管理服务（PM）和项目管理承包（PMC）等项目管理模式。特别是在境外工程合同额超过数十亿美元的项目中，已广泛应用PMC、EPC等项目管理模式，基本实现了我国建设工程项目管理由传统的施工管理向现代工程项目管理承包(PMC)和工程总承包（EPC）的转变。已经形成了以国际通行的项目管理知识体系为指导，以我国建筑业企业的工程项
目管理实践为基础，以《建设工程项目管理规范》为标准，具有中国特色的工程项目管理框架体系。(二)以工程总承包为主流模式延伸到BT、BOT模式的运用与发展。
1.工程总承包成为建设工程项目组织实施模式的必然选择。
工程总承包是国际通行的一种工程项目建设实施模式。我国自20世纪80年代开始试点以来，工程总承包健康发展，规模不断扩大、形式日渐丰富，已从化工、石化行业逐步推广到建筑、冶金、电力、市政、交通等多个领域。2003年，原建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的出台，为建筑业企业进一步开展工程总承包和项目管理，着力打造龙头企业，不断提升市场占有率和竞争力起到重要促进和引领作用。据不完全统计，我国大型建筑企业每年约有30%～40%的合同额具备和采用了总承包模式，尤其是对外承包业务近几年来取得突破性进展。综观国内外建筑市场，加快和大力推进工程总承包已成为建设工程项目管理组织实施方式的必然选择。
首先，加快推进工程总承包是建设工程项目实施方式深层次变革、巩固和提升建筑业国民经济支柱产业地位和作用的战略要求。工程总承包能够有效提高工程建设管理水平，缩短建设工期，合理降低项目成本，保证工程质量和投资效益的最大化；其次，加快推进工程总承包，有利于培育知识密集、技术密集、管理密集，有国际竞争力的大型企业。最后，加快推进工程总承包，是贯彻科学发展观、促进企业技术进步和管理创新、创建资源节约型社会的有效举措，最大限度地发挥承包商在方案设计、材料采购、新技术应用等方面不断优化和创新的作用。
2.建设—转让(BT)、建设—经营—转让(BOT)等工程发包和融资建设模式得到广泛应用。
自20世纪80年代我国第一个BOT项目（深圳沙角B电厂项目）实施建设以来，经过多年的发展，BOT融资模式已经为业内所熟悉。BT模式作为BOT模式的一种演变，也逐渐作为政府公共工程的投融资模式。近年来，佛山市市政基础设施建设的顺德区公路工程、天津津滨轻轨工程、北京地铁奥运支线、南京地铁2号线一期工程、深圳地铁5号线工程等也都先后采用了BT建设模式。
BT模式其实质上是一种项目融资模式，它是工程总承包模式的深化和推进。BT、BOT项目中的“B”的能力实际上包含了“EPC”的内容。因为工程总承包模式的内涵非常丰富，它可以根据市场的需要进行不断地深化。从施工总承包到工程总承包再到BT、BOT，是我国大型建筑业企业主
营业务模式逐步升级的演变过程。目前，我国的工程总承包企业普遍还存在业务领域狭窄、融资能力不足，难以为发包方提供工程建设全过程的承包服务等问题。而BT、BOT模式的实施与推广，则为建筑业企业的发展，尤其是为增强融资能力提供了外部动力。
从国际工程承发包发展趋势看，我国建筑企业要在国际市场占有一席之地，就应具备较强的项目融资能力。BT、BOT模式的实施为资金实力雄厚、综合经营能力强的承包商占有更多的市场份额提供了机会。趋于国际市场的大环境，近几年来，我国政府一直在倡导和鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求按照建设-转让(BT)、建设—经营—转让(BOT)、建设—拥有—经营(BOO)、建设—拥有—经营—转让(BOOT)等方式组织实施。毫无疑问，工程建设采用BT、BOT将是我国建设业企业未来进行项目管理资本运营模式的一种发展趋势。
3.“代建制”模式在政府投资项目中积极推广。
2004年7月颁布的《国务院关于投资体制改革的决定》明确提出，在政府投资项目中要推行“代建制”管理。
对政府投资项目实行“代建制”，是国际上通行的做法，美国等西方国家已经尝试了上百年时间，但在我国主要适用于当前成立的专业项目管理公司，我国从1999年开始，在上海试点市政项目的“代建制”。同时，福建、安徽、重庆等地也率先通过招标或直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性政府投资项目委托给有实力的专业化公司代建，项目施工后就移交给使用单位。2002年以后，北京、浙江、深圳、成都等地也开始了“代建制”的试点工作。北京市还对“代建制”市场准入做了明确规定，先后批准了38家企业。到目前为止，全国已有十几个省市相继开始了“代建制”的推广工作。
“代建制”突破了旧有的管理方式，使现行的“投资、建设、管理、使用”四位一体的管理模式，转变为“各环节彼此分离，互相制约”的模式。“代建制”的推行，对于政府投资项目保证工程质量、提高投资效益、遏制腐败现象、创造公平竞争的市场环境都具有重要的意义和作用。
二、加快和深化建设工程招投标制度改革
（一）我国建设工程招投标市场的现状及存在问题我国建设工程招投标制度已经实行多年，尤其从2000年开始实施《招标投标法》以后，各地也相应制定了招标投标法规和实施细则，使招投标管理工作取得了较大发展与进步，逐步形成了建设市场招投标的良好环境。但是由于我国建
筑市场发育尚不完善，管理体制和法制不健全，招投标制度在实际操作过程中还存在不少问题，在某种程度上阻碍和影响了工程项目组织实施和管理模式的发展创新。
首先，是项目业主行为严重不规范。主要表现为规避招标、串通招标、明招暗定、肢解分包、阴阳合同以及投资资金不到位，拖欠工程款等问题。
其次，由于业主行为不规范，导致投标企业违规。主要表现为以弄虚作假和其他不正当手段中标；行业自律性差，串标、围标、陪标和商业贿赂现象时有发生；恶性竞争，低价竞标，中标后再以高价索赔、偷工减料等方式获利；
再其次，招标代理制度先天不足，为不规范行为及腐败现象提供了可乘之机。由于这项制度的建立从一开始就严重脱离实际，缺乏市场基础，加上代理机构从业人员没有受过正规培训，其综合素质和业务水平低下，参差不齐，导致招投标代理机构不能真正严格执行法律法规，往往与行为不规范的业主和投标企业合谋进行暗箱操作、搞虚假招标，给工程招投标本来的公平竞争机制带来负面影响，已在社会上造成堪为行业公认痛恶的病态。
最后，是现行招投标管理规定不利于工程项目管理模式的推进和创新。大家知道，我国工程建设项目的设计、施工是分别招标的，且投标项目单一程序繁多，申报资料文山图海，交易成本高。这种分阶段烦琐的招标管理方式，很大程度上造成人、财、物的极大浪费，不但加大交易成本，还阻碍了一批具有实力的企业能够更好地参与到工程建设中来。
（二）工程招投标市场存在问题的深层次原因分析
一是法律法规不健全，执行不到位。我国目前招标投标相关的法律法规、规章以及管理办法等文件，分别由全国人大、国家相关部委、地方人大及政府各级行政主管部门来制定，由于涉及了不同的执法主体和监管单位，各自角度和立场不同，同时受部门利益影响，造成实际上的政出多门、条块分割、部门垄断，甚至发生下位法与上位法冲突和抵触问题，降低了法律的约束力，致使执行不到位。
二是缺乏统一监管体系，政府职能改革滞后。由于我国招投标行政监管机构条块分割且部门职能交叉，致使政出多门、多部门监管，加剧了市场的分割和垄断。例如土木工程招标投标监管由建设行政主管部门负责，设备招投标监管由经济贸易行政主管部门负责，交通、铁路、水利、
通信等专业工程的投招标监管则分别由各专业行政管理部门负责。同时，工程项目又分为重点建设项目和一般建设项目。
三是在政府投资项目招标投标中，承担着立法、监督管理和投资人三种角色，相互之间界限不清，致使正常的招投标市场秩序无法建立。因为政府掌握着市场准入、项目审批、价格管制、行政垄断、地区保护等过多的资源配置权，从而形成权力寻租，使得工程建设领域腐败现象多发。
四是招标代理秩序混乱，独立性和公正性不够。招标代理本是一种有偿、公正的市场服务，但由于代理机构受招标人委托，其行为具有服务性和有偿性的特点决定了代理机构容易受招标人影响，严重失去独立性和公正性。招标代理人往往以业主的意愿为原则，帮助业主完成符合法规程序的招投标运作，使业主授意的中标人合法中标。而投标人面对残酷的竞争，为了生存又不得不采用各种不正当竞争方式，这样必然滋长了商业贿赂。某种程度上招投标代理机构实为不法企业的违规、腐败和不公正行为披上一层合法的外衣。
五是信用体系建设不完善。社会诚信氛围差是招投标环节诸多问题的重要原因。我国目前还没有建立起与社会主义市场经济相适应的信用体系，缺乏有效约束信用缺失行为的完善的法律法规制度，使得招投标市场中信用缺失行为和投机行为有机可乘。目前招投标相关方不诚信得不到应有的惩罚，守信成本高，失信成本低且利润大，造成一些企业违约不讲信用的收益远比付出的代价大，导致守信的市场主体被迫退出市场或者放弃守信原则。
综上所述可以看出，肢解工程、围标、串标、最低价中标、阴阳合同、恶意竞标等招投标市场的不规范行为以及商业贿赂等，严重破坏了市场公平的竞争秩序，既给工程项目的组织实施造成了极大的难度，同时也对工程质量、安全生产以及工程按期完工带来了巨大的隐患，严重阻碍和制约了建设项目管理模式的发展与创新。所以，现实与未来都迫切需要我们对现行招投标制度进行深化改革。
（三）深化招投标制度改革的政策与措施建议
为了维护建筑市场秩序和公平竞争，推进建设工程项目管理模式的发展与创新，要立足当前、面向长远，寻求根治工程招投标领域存在问题的治标治本之策。为此，提出如下建议：
1.完善法规制度体系，创新监管机制。
一是构建统一的法律法规体系。对政府制定出台的招投标相关的法规、规章及文件等进行全面清理，理顺《招标投标法》与其它各法规、部门规章之间的关系，构建统一的招投标法律法规制度和体系。建设主管部门应尽快出台《招标投标法》实施细则，增强《招标投标法》的可操作性。
二是取消招标代理机构，设立专门从事招标监管工作的执行机构。针对目前招标代理机构的不规范行为，要严格其市场准入，实行政府资格管理和行业自律相结合，培育独立、客观、公正、规范的招标投标服务市场。特别是要下气力对于现行招标代理机构违规操作，违反职业道德规范的行为，视情节轻重给予相应处罚。
三是建立有效的制衡监管体系，落实招投标争议处理机制。当前要完善招投标运作机制，加强部门间交流合作，综合运用法律、经济和必要的行政手段，提高政府在招投标市场中的监督管理能力和服务水平。同时，强化对政府投资项目招投标全过程的监督执法，做好举报投诉的调查处理。
2.改革不适应项目管理模式发展创新的招投标管理规定。
一是加快投资体制改革步伐。在政府投资项目中，要通过吸引社会资本，并结合我国国情制定有利于积极推行EPC、PMC、BT、BOT、BOOT等国际上通行的工程承包管理模式的招投标规定。打破现行政府投资体制中“投资、建设、管理、使用”四位一体的管理模式，使建、管、用分开，规范和加强了政府投资项目管理。特别是在招投标市场中，要理顺投资人、监管者、业主、代建单位各方职责定位关系，明确代建单位的法律地位。
二是尽快研究制定工程总承包招投标管理办法，促进总承包市场的发育。要用法规形式要求凡政府投资项目和具备条件的重点项目，都必须进行施工图设计和工程承包一并进行招标，并明确要求实行工程总承包，特别要加强对业主肢解工程进行严格的政策规范。
三是调整完善相关规章制度，降低招投标交易成本。要在总结国内各省市和部门建设有形市场经验教训的基础上，进一步简化招投标程序，压缩精简申报资料、遵循市场规律有重点地指导企业报价，注重技术方案与经济报价的统一。同时要提倡各地结合实际情况，推行无标底招标制度，建立中标价评审制度，实行招投标工程的后评价制度等等。
3.建立长效机制，约束和规范市场各主体行为。
一是加强行业自律，推进诚信体系建设。建立健全工程建设市场信用体系，是规范招投标活动的治本之策之一。要进一步加强行业自律，推进招投标信用体系建设，更好的发挥诚信机制作用，逐步在行政许可、市场准入、招标投标、资质管理、工程担保与保险、表彰评优等工作中，积极利用已公布的诚信行为信息，依法对守信行为给予激励、支持和市场保障，对失信行为给予惩戒，逐步健全有效的诚信奖惩机制。
二是加快推行工程担保和保险制度。建立和推行工程担保和保险制度是规避、转移工程风险的重要手段。在政府投资项目招投标中强制推行工程担保和保险制度，有利于促使建设市场形成优胜劣汰的良性竞争机制，为业主选择合格的承包人创造条件。要在以往试点的基础上，制定出台相关的指导意见，引导工程担保和保险市场的健康发展。
三是加大对招投标违规事件的惩戒力度。对在招投标中各种违规、不良行为一经发现要严加惩处。情节严重的要对责任人给予司法调查，采取有效的行政与法律措施。严禁杜绝用单一经济处罚手段大事化小、小事化了的不良做法。
三、新时期工程项目管理模式创新发展的几点启示
当前我国建设工程项目管理模式已呈现出了既规范又多样化的发展态势。为了进一步推进和深化我国工程项目管理理论研究和实践应用，使项目管理生产力理论成果转化为项目生产力的实践经验。为此，今后项目管理模式创新发展应立足以下几个方面：
第一，项目管理模式创新要立足于在科学发展观指导下，推动我国建筑业整体水平从传统建筑业向现代建筑业的根本转变。与发达国家相比，我国建筑业的科技创新能力、技术装备水平、建筑工业化程度、操作工人业务素质等都还存在着一定差距，尤其是管理粗放，资源消耗大、安全生产事故等顽症，长期困扰着建筑业的发展，施工生产中传统的手工作业方式仍然大量存在，从传统建筑业向现代建筑业转型的道路依然漫长。要改变建筑业这种低效率、高消耗、粗放式发展的状况，就必须下大力气深入学习实践科学发展观，围绕现代建筑业的科技理念、人文理念、绿色理念，通过项目管理模式创新，不断破解在向现代建筑业跨越式发展进程中出现的新难题，不断巩固和提高建筑行业在国民经济发展的地位和作用。
第二，项目管理模式创新要立足于促进企业结构调整和业务转型，增强企业应对风险的能力。长期以来，纯粹的建筑施工企业一直处于整个产业价值链的弱势环节，完成的产值大、花费的成
本高，收获的利润少。建筑业企业要通过项目管理模式创新，调整经营结构和经营战略，整合内部资源，突破单一的工程承包经营形态，进行业务调整和链上下游产业链条延伸，不断开拓业务经营新领域，重点向建筑配套产品、房地产、基础设施及其他关联产业方向发展，形成以建筑施工为主体的归核化多元经营格局，创造新型的资源配置模式、盈利模式和商业模式，改善利润结构，从低附加值区域不断向高利润区域转移，提高建筑企业的综合实力和抵御风险的能力。
第三，项目管理模式创新要立足于设计、采购、施工一体化管理，不断提升工程承包商的综合服务能力。在我国，由于受到传统的建筑施工管理体制的限制，在基本建设产业链上形成了多行业相互割裂的状态，造成设计、施工、采购供应三权鼎立、相互割裂，很不协调，其结果是增加管理成本、工期拖延、投资超额，合同纠纷增多。随着建设工程生产方式的深层次变革，工程总承包市场发育将逐渐成熟。今后项目业主都希望承包商能够为其提供更全面、更高效、更广泛的服务。这就要求承包商能够承担从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、物资采购、施工组织到竣工投产全过程的总承包管理。因此，必须通过企业资质转换，改造和重组勘察、设计、施工企业的组织机构，以适应项目管理模式的创新发展，打造建筑企业的综合集成服务品牌优势。当前首先要下气力解决施工图位移和设计优化转向承包商的政策措施，真正形成设计、采购、施工、试运行一体化管理的组织形式和项目管理体系。
第四，项目管理创新要立足于国际高端市场管理，加速实施“走出去”战略，提高开拓国际工程承包的竞争能力。随着经济全球化的快速发展，工程发包市场正在朝着大型化、复杂化的方向发展，我国建筑业正面临着国际高端市场的挑战，项目业主，特别是世行项目愈来愈倾向于由一家大型承包商或承包商联合体来承担设计、采购和施工的全部责任。带资承包、项目融资将成为承接工程承包业务的关键因素。承包商的角色和作用也在发生变化，承包商不仅要成为服务的提供者，而且要成为项目的投资者和资本的运营者。因此，我们必须抓住机遇，在“大投资、大业主、大项目”中发展和创新项目管理模式，以适应国际工程承包领域的新趋向，消除劳动力成本优势丧失等走向国际市场的薄弱环节，增强在高端市场的拓展能力，进一步提高对外工程承包的附加价值，带动国内技术、机电设备、建筑材料和服务的出口，在更高层次上加速推进实施“走出去”战略。
第五，项目管理模式创新要立足于科技进步和管理创新，提高项目生产力水平。技术进步和管理创新是提高项目生产力水平的两个最基本的着力点。从企业角度来说，一是要把技术创新战
略作为企业的领先战略，提高自主创新能力；二是要确保人才、资金等资源的投入；三是重视技术创新成果尽快转化为现实生产力。
从项目角度来说，一是积极应用建筑业十项新技术；二是要以信息技术和手段，建立网络化系统，促进工程项目管理深化升级；三是要加强工法的开发与创新，研发具有技术含量大、应用价值高的工法；四是要大力发展整体装配式结构技术，加大建筑部品部件产业化生产比重；五是要加大节能环保技术应用的力度，推广应用高性能、低能耗、可再生循环利用的新建筑材料；六要坚持实施节能减排和绿色施工，最大限度地节约资源和减少对环境负面影响的活动。对于管理创新而言，当前就是要着力提高项目生产力水平。项目生产力的基本特征是“低成本、高品质”，过去我们讲“优化组合、动态管理”主要着眼于管理手段和条件。今天提出“低成本、高品质”就是要借鉴国际项目管理的先进经验，以集约化管理增强效率，以精细化管理提高效益，以扁平化管理提高水平，以专业化管理（软件的使用），优化工程项目供应链网络体系，最终实现人、财、物资源共享的“高品质管理、低成本竞争”的建设目标。这里应该指出的是，面对我国一大批反映时代风貌，代表当今世界技术领先水平的标志性工程建设项目，无论是公共建筑，还是土木工程，都创造了工程项目管理的高品质。但是，仔细地分析，有多少高品质的工程项目而是以高成本为代价的。“高成本、高品质”这一违背项目生产力基本特征的现象，如何转变为“低成本、高品质”，这才是本次论坛最发人深省、最赋有价值的重大研讨课题。
第六，项目管理模式创新要在立足于国内现实条件的基础上，大力提倡和推进EPC、BOT、CM 三大族及其延伸模式。从国际上基础设施建设发展趋势看，BOT、BT、PPP、PFI等已经逐步成为较大规模基础设施建设项目的工程建设管理模式和项目融资方式。现有的实践证明，采用BOT、BT、PPP、PFI等工程建设管理方式，不仅能够创新项目融资模式、项目管理模式和政府监管模式，而且通过强势政府与有实力的企业之间的强强联合、优势互补，能够实现投资效益和社会效益最大化。因此，研究和推广EPC、BOT、CM三大族及其延伸模式的成功经验，对加快基础设施建设，增强建筑企业整体实力、拓展业务发展空间、推动建筑业生产方式第二次变革具有重要的现实意义。
第七，项目管理模式创新要立足于以人为本，坚持项目经理职业化、国际化的发展方向。项目经理职业化是市场经济高度发达的产物，我国工程建设领域项目经理职业化是与国际惯例接轨的重要标志。未来建筑市场的竞争就是职业化水平的较量，项目经理的职业能力是项目管理模式能够创新发展先决条件。从目前我国建筑企业的人才基本层面上看，复合型、开拓型、外向型的项目管理人才的数量和能力的不足已越来越成为制约企业快速发展和实施“走出去”战略的主要
因素。因此，要从业务培训机制、考核评价机制、成长激励机制、市场配置机制等方面完善项目经理职业化建设体系，以执业资格为基本条件，不断进行职业素养、职业道德、职业能力的培养，完善知识结构，增强决策能力、创新能力、开拓能力和现代复杂项目管理能力，大力提高项目经理的职业水平，努力建设一支懂政策、守法律、会管理、善经营、作风硬、技术精并熟悉设计、采购和掌握国际工程承包有关法规及FIDIC合同条件应用的复合型职业化、国际化项目经理队伍。为实现中国建筑业和工程项目管理跨越式的发展作出新的、更大的贡献。（中国建筑业协会工程项目管理委员会）
教学改革项目管理办法 教学改革是高等学校各项改革的核心，为了进一步深化我院教学改革，培养和造就一支高水平的教学队伍和管理队伍，特制定《教学改革项目管理办法》。 一、立项原则 院级教学改革项目的立项工作，一般每年进行一次。申请立项的教学改革项目应符合如下原则： 1.对高等教育教学改革与发展具有一定的理论和实践指导意义，对深化教学改革、提高人才培养质量具有积极作用，能为人才培养和教学管理提供理论依据和科学论证。 2.符合高等教育教学发展规律，结合院情和各部门实际，有利于高素质创造性人才培养，预期能取得明显的改革成果，并有使用和推广价值。 3.项目论证充分，研究目标明确，计划切实可行，实施方法科学，经费预算合理，具备完成项目任务的基本条件。 二、项目分类 院级教学改革项目根据项目内容和范围可分为以下几类：1．专业建设类。包括对某专业的人才培养、课程结构、教学内容和方法等问题进行综合改革的研究与实践。 2．课程建设类。包括对课程进行教学内容和教学方法的改
革、教材建设、教学条件的改善和教学手段的更新等的改革与实践。 3．教材建设类。主要指量大面广的、有利于提高学生综合素质的课程教材，双语言类教材，以及CAI类教材等。 4．教育教学管理类。包括教学运行模式、管理机制及管理方法、手段的改革与实践，教育教学质量管理与监控体系的改革与实践，考试制度的改革与实践，实验教学管理的研究，图书资料信息管理的研究等等。 5．学风建设类。包括新形势下学生思想政治工作和管理工作的特点、班集体建设、班主任工作、学生社团建设、校园文化建设等方面的研究与实践。 6．实训基地建设类。包括合作模式、基地布局等的研究。 三、立项程序 1．学院在广泛征集的基础上提出立项指南。学院向各教学单位、各部门征集选题，教务处组织专家论证和优选，编写印发立项指南，公开接受申请。 2．每年下半年，学院组织申报。申请人作为课题负责人每次只能申报一个项目。已获得国家、省部、厅级、市级资助的课题或其中的子课题，不得重复申报。 3．申请人所在教学单位或部门对申请书进行审核，并对申请人的业务水平、工作基础、研究条件等提出初审意见。 4．学院组织专家对各教学单位申报的项目进行初审，再提
建设工程项目的招投标、合同管理与建设工程项目的管理模式有着不可分割的关系。鲁布革引水工程的总分包管理模式是当时国际上广泛采用的所谓传统模式，但随着建设项目规模日益庞大，技术含量日益增高，因而近年来出现了若干新的管理模式。 一、传统模式 传统模式，又称通用模式。世界银行和亚洲开放银行及国内外很多工程都采用这种模式。这种模式一般由业主、工程师和（或）建筑师、承包商（总包商）三方组成。工程师和（或）建筑师相当于我国的监理工程师。承包商主要承担工程的施工。有时承包商还与一个或多个分包商签订合同，业主、承包商和（或）分包商于供应商签订合同；业主与金融机构签订贷款协议。双方的合同关系如图 图1-2-1-1 传统项目管理模式 采用传统模式时，业主一般先与设计单位签订合同，做好全部设计或一部分设计后进行施工招标、施工和竣工验收等，往往使项目的建设周期拖得较长，对业主回收投资不利，而且由于设计与施工分开，设计变更较多，也会导致工期拖长，工程费用增加。 二、工程总承包模式 为了克服传统模式的上述缺点，业主可以把建设工程项目的勘察、设计、施工和物质采购等委托一个承包单位，这就是工程总承包模式。建设工程项目总承包又以下几种方式： 1. CM模式 CM模式，又称"建设项目经理或管理模式"（Construction Manager or Construction Management Approach），这种模式起源于20世纪70年代美国。如图 图1-2-1-2 CM快速跟进项目管理模式 CM模式的特点如下： (1) 业主选择对其项目又设计、施工、管理和财务经验的公司，与之签订CM服务合同，任命CM经理，由其承担工程的监督、协调和管理工作。 (2) 一般由业主、CM经理及A/F［建筑师和（或）工程师］共同负责组织和管理该工程的规划、设计与施工。这样CM经理可以根据其经验对规划、设计、施工全盘考虑，并提出建议和协调，达到节省投资的目的。 (3) 项目总体方案确定后，即将工程设计分为几个项目进行。每个分项目的设计完成
建设部关于进一步加强工程招标招标投标管理的规定根据《中华人民共和国建筑法》和一九九七年国务院第六次反腐败工作会议、中央经委二次全会精神，为进一步加强工程招标投标的管理，培育和建立统一开放、竞争有序的建筑市场，保证工程建设的顺利进行和建筑业的健康发展，现就有关问题规定如下： 一、招标发包工程的范围、方式和招标公告的发布 （一）凡政府投资（包括政府参股投资和政府提供保证的使用国外贷款进行转贷的投资），国有、集体所有制单位及其控股的投资，以及国有、集体所有制单位控股的股份制企业投资的工程，除涉及国家安全的保密工程、抢险救灾等特殊工程和省、自治区、直辖市人民政府规定的限额以下小型工程（其投资额和建筑面积的限额规定，须报建设部备案）外，都必须实行招标发包。 （二）大力推行公开招标。在必须实行招标发包的工程中，凡属政府和国有企业事业单位投资以及政府、国有企业事单位投资的工程，必须实行公开招标，按照公开、公正、平等竞争的原则，择优选定承包单位。实行公开招标的，项目法人或招标投标监督管理机构应当对报名报标单位的资质条件、财务状况、有无承担类似工程的经验等进行审查，经资格审查合格的，方可参加投标。 本条上款规定范围以外的工程，也可采用邀请招标的方式，由招标单位不少于5家符合资质条件的单位发生投标邀请书，邀请其参加投标。
严格限制议标。采用议标方式的工程，限于涉及专利权保护、只有少量潜在投标人可供选择、经公开或邀请招标无人报名投标以及有其他特殊要求的极少数工程。采用议标方式，必须报经工程所在地建设行政主管部门（指当时政府确定的行使工程招标投标监督管理职能的部门，不同）的主要负责人批准。 （三）利用外国政府或国院金融贷款、赠款的工程，也应当采用招标发包的方式，但贷款方式或赠款方有特殊规定的，从其规定。 本规定第（一）条规定范围以外的工程，选择何种发包方式由项目法人自主决定，如果采用招标发包的，应当按照规定的程序和方法组织招标。 （四）实行公开招标的工程，必须在有形建筑市场（即建筑交易中心）或建设行政主管部门指定的报刊上发布招标公告，也可以同时在其他全国性或国外报刊上刊登记招标公告。要积极创造条件，逐步实行工程信息的计算机联网。 实行邀请招标的工程，也应当在有形建筑市场发布招标信息，由招标单位向符合承包条件的单位发出投标邀请。 实行议标的工程招标单位可以有形建筑市场发布招标信息，也可以直接向有承包能力的单位发出投标邀请，但要严格按照规定的程序和方法组织进行。
教学改革与科研项目实施及管理办法 江苏省江阴中等专业学校 为鼓励广大教师和教学管理人员积极投身教育教学改革及教育科研工作，规范教学改革及科研工作的项目申报、评审、立项、建设、验收等整个工作过程，提升教学科研能力，提高教育教学质量，特制定本办法。 一、项目类别 教学改革项目根据研究内容和范围可分为以下类型： 1.A类：上级组织的各类创建评比工作。（例如：国示范A—GSF—01—001） 如国示范建设中的四个专业和两个特色项目，江苏省品牌专业、特色专业创建项目，**市重点专业群、精品课程资源、信息化示范校建设项目等。 2.B类：上级组织的各类竞赛活动。（例如：两课评比B—LKPB—02—001） 如“‘五课教研’工作、‘两课评比’活动”“信息化教学设计大赛”“技能大赛”“创新大赛”等。 3. C类：上级组织的各类课题研究和教材编著出版。 如“十二五”规划课题，省职教教改课题，学会课题，教师专项课题，及规划教材，论著，编著教材出版等。（例如：学会课题C—XHKT—03—001） 4．D类：学校根据发展需要设置的校级教改项目。 （例如：教学质量保障与评估D1—JXZL—04—001） （1）D1类：宏观教学改革类项目。 对学校人才培养模式、专业课程体系构建、教学运行机制、教学质量保障与评估等方面问题进行的总体性研究与实践。 （2）D2类：中观教学改革项目。 对专业的人才培养方案、专业课程设计与开发、实训项目设计与开发等问题进行的综合研究与实践。 （3）D3类：微观教学改革项目。 对教学方法和手段的改革、教材（讲义）编写等方面的研究与实践。 5.E类：横向课题（例如：其它E—HXKT—01—001） 横向课题是指各级政府及政府职能部门、企事业单位、社会团体等委托研究的课题 ( 已确认为国家级课题、省部级课题、校级课题的除外) ，包括科学研究 类、技术攻关类、决策论证类、设计策划类、软件开发类等。横向课题是学校扩大对外联系，服务地方经济建设，提高科研水平和知名度的重要途径。 6.F类：其它项目编号.（例如：其它F—QT—01—001） 二、项目申报 1.上级组织的各类创建项目、竞赛活动、课题研究按照上级单位的相关文件要求申报。校级教改项目申请时间与程序由相关处室发文确定。
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
工程项目投标管理制度 为了规范公司的工程项目投标工作，确保投标工作按正常程序有序的进行，预防投标工作中的风险，根据国家《招投标法》、《合同法》等有关法律、法规的规定，结合公司《管理制度》及内部的实际情况，制定本管理制度。 该管理制度适用于公司参与的工程项目投标工作（公开招标、议标以及邀标等）。 一、部门职责 工程项目投标工作由市场部牵头组织，技术部、采购部、财务部及综合部进行配合，各部门具体职能如下： 1、市场部 1.1 负责工程项目调查和预测，编制投标计划，组织召开与投标有关的专项会议。 1.2 负责对工程信息的收集、整理、评审、申报、建档、跟踪和反馈等工作。 1.3 负责投标前的信息评审，并将评审意见报送公司总经理。 1.4 负责编制资格预审文件、商务投标文件、并组织合同评审，提出投标策略（重大或重要项目可由市场部、技术部、采购部、工程部、财务部商议投标策略）供公司领导决策。 1.5 负责办理投标报名等手续。 1.6 负责中标项目的后续合同谈判，资料的收集、整理、传递和归档保存。 2、财务部 2.1 负责办理投标保证金、履约保函，提供财务报表、审计及与财务相关的资料。
2.2 协助提供公司营业执照、资质证书、荣誉证书等相关证件、资料的原件及复印件，按招标文件的要求在投标文件上盖章。 2.3 协助提供公司以往业绩及相关项目证明材料。 3、技术部 3.1负责投标文件内技术标的编写。 3.2负责提供项目预算书。 4、综合部 协助提供投标所需相关人员各项资格证书的原件及复印件。 5、采购部 负责设备、材料价格比选和市场询价。 二、投标流程 项目前期运作报名资格预审 投标总结 审核 定稿装订 报价 成本核算投标文件初稿 施工组织设计 安排文件编制 购买招标文件 开标 相关资料准备 密封标书 评审
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
DBB模式工程项目管理浅析 发表时间：2014-10-21T13:29:51.920Z 来源：《工程管理前沿》2014年第10期供稿作者：密术发[导读] 长此以往，施工项目的进度管理受外部因素影响而发生偏离，在项目管理上走入误区。密术发 青岛理工大学教务部教务科，山东临沂，273400 改革开放以来，社会经济技术等领域都取得了长足的进步和发展，建筑行业中业主的需求也在不断的提升和发展，其总体趋势与目的是使自身的管理工作简化，委托更专业的企业或个人得到更全面、更专业、更高效的服务，更好的完成工程项目的建设和使用目标。相应的，工程项目管理模式也在不断发展，但目前在普通工程项目中仍占主导地位的是DBB模式，即设计—招标—建造（Design—Bid—build） 模式。该模式以其适用范围广，通用性强，业主选择设计、监理、建设等各方的自由程度高等优点，成为是现今普通工程项目最为通用、最为传统的管理模式。在该模式下，设计、招标、建造等各环节需要逐一进行，哪个环节出现了管理失误，将导致后续环节停滞，延误工期。而如果不顾这些失误强行推进，将会有质量、安全事故产生。 一、设计环节管理 工程项目的设计指向是业主的需求，充分的了解业主及使用者的需求才能使项目的设计趋于完善。建筑大师格罗培斯的迪斯尼乐园道路设计,在1971年的伦敦国际园林建筑艺术研讨会上被评为世界最佳设计。然而最近呼和浩特市俪城小区，草坪遭行人踩踏形成了“缺绿路”，小区的物业公司特意定制的宣传条幅也没有起到作用。同样的草坪，类似的道路，却有着截然不同的两种反应。作为小区园林建设的设计方，应当反思自己的设计是否顺应了居民的需求。格罗佩斯大师的迪士尼道路设计与道路的使用者间的沟通方式是让使用者自觉自由的完成需求的完全展现。这种沟通方式在建筑行业中虽带有其独特的不可复制性，但值得借鉴。 让业主和使用者的需求充分的展现是设计者设计初期的主要任务。建筑功能必须作为前期考察的主方向，设计必须完整的实现其功能。对已落成类似建筑的考察研究是必要的，吸取其中的成功经验，改进其中的瑕疵点。完整实现其结构和功能的基础上，要“人性化”的顺应业主和使用者的需求，以期能让建筑的设计合理、合情。因为，完美的设计是人性化的最高体现。 二、招标环节管理 在DBB管理模式下，招标是继设计之后的重要环节，而国内招标的流程已经相当具体和完备。招标环节的管理流程可以概括如下： 三、建造环节管理 建造环节是工程项目管理的主体环节。其管理的重点主要有三个方面，质量管理、安全管理和进度管理。 1、质量是工程项目的立身之本，是建筑单位建设能力的体现。 工程质量的优劣，在极大程度上取决由参建职工的素质。要大力进行质量教育工作，对参建职工进行质量意识、质量管理知识和专业技术的教育、培训，这是项目质量管理不可缺少的内容。有了良好的职工群体作为基础并不代表工程的质量就有了保证，要进一步建立质量责任制的管理体系，明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力，在工程本身有分包的情况下，总承包单位要监督和帮助各分包商、分包单位搞好工程质量。在工程竣工交付后，要进行必要的回访，听取用户意见，并检查工程质量的后期变化情况，及时收集质量信息，对于管理不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病不断提高项目质量水平。 2、安全管理切实关系到参见职工的人身安全和工程项目的进程。 安全管理要贯彻“安全第一，预防为主。”的思想。项目部必须对参建职工进行“三级”安全教育，即班组教育、项目部教育、企业安全管理教育，并建立教育记录档案。如果由于安全技术交底不清楚、不全面，职工发生工伤等安全管理事故，必须追究教育或交底人的责任。施工过程中的安全检查是消除事故隐患、预防事故、保证安全生产的重要手段和措施，要将安全检查常态化，而不可流于形式。 3、工程项目的进度管理关系到工程是否能按期交工。 施工项目在进度管理方面面临着巨大的压力：一是业主一种急功近利型的考虑，要工程早投入早使用，忽视工期的客观性。二是招投标不安规范，由于是卖方市场，业主往往在工期上提出额外要求，并要求施工企业在工期中承诺，以缩短投资周期，这样迫使施工项目超额配置资源，拼人力、拼机械，施工成本随之上升。质量上也得不到保证。长此以往，施工项目的进度管理受外部因素影响而发生偏离，在项目管理上走入误区。多数项目的进度管理都凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，施工项目要从加强进度管理的基础工作入手，提高施工项目管理水平。 切实做好进度管理，要通过合同措施、经济措施和组织措施来达到提高预控能力、加强主动控制从而加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要主动控制，认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致，使工程按期完成。 随着建筑市场的全面开放，市场竞争变的更加激烈，所以建筑施工企业应牢牢树立成本、进度、质量的协调系统管理的观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局的协调统一，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析和研究，实现管理的创新，在保证安全、质量、工期的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，实现利润的最大化，才能在市场竞争中立于不败之地。
云南大学校级教学改革研究项目立项与管理办法 为了进一步推动我校教学改革与建设，加强教学改革研究项目管理，鼓励广大教师和管理人员积极投身教学改革和教学研究工作，提高教学水平和人才培养质量，结合我校实际，制定本办法。 一、教改研究项目的申报 1.凡在我校从事教学和教学管理工作，具有一定研究和组织能力的教师、教学管理人员和相关技术人员均可申请教改研究项目。 2.教学改革研究项目立项工作原则上每两年组织一次，申请人根据教务处制订的当年教改课题立项指南进行项目申报。 3.各院（部）根据本单位的实际情况确定选题，组织申报工作。 4.项目申请人按要求填写《云南大学教学改革研究项目立项申请表》（申请表空表电子版可以从教务处网站下载）一式二份，院（部）负责对申请书进行全面审核，在对申请人的研究能力、工作基础和研究条件等方面签署明确意见后，统一将申报材料以电子版形式报送教务处。 二、教改研究项目的条件及评审 1.申请人所申报的教改研究项目须具备下列基本条件： （1）研究成果具有较强的科学性、前瞻性和创新性，对我校本科教学改革与发展具有一定的理论和实践指导意义。 （2）具有一定的学术价值，对深化教学改革，提高教学质量和人才培养质量具有较大的推动作用。 （3）理论研究有明显创新之处，应用研究具有较大推广价值，能为教育行政部门的决策和教师的教育教学工作提供理论依据。 （4）有明确的研究目标、清晰的研究思路、完整的研究方案、明确的预期成果和合理的经费预算。 2.教改研究项目由校教学指导委员会及相关专家进行评审，在集体评议的基础上，采取投票的方式确定是否立项。评审通过的项目报主管校领导审批后，由学校行文正式立项。 三、教改研究项目的经费管理
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.doczj.com/doc/f47939699.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
第一章总则 第一条为加强教学成果培育项目管理，确保立项项目建设取得实效，结 合学校教学实际，制定本办法。 第二条教学成果培育项目旨在深化我校教学改革，培育高质量教学成果，不断提高教学质量。 第三条教学成果培育项目立项范围。 1.学校层面，根据应用型转型发展的需求和目前存在的突出教学问题，重点立项具有宏观指导性的教学成果项目及专业综合改革项目。 2.院系层面，积极组建教学团队，根据专业特点、课程特点和学生实际，重 点培育具体的课程资源优化、课堂教学方法改革和实验实践教学改革等探索与实 践性项目。 第四条教学成果培育项目的级别。 1.重点项目，指对解决我校教学重点、难点、热点问题有重大意义，可望取 得重大成果，并有较高推广应用价值的项目。 2.一般项目，指对解决当前学校教学中重点问题、推进教学改革有较大作用，能取得较好研究成果，并有推广应用价值的项目。 第五条教学成果培育项目完成时间一般为1～ 2 年，最长为 3 年。 第二章立项 第六条教学成果培育项目每年立项一次，项目应杜绝重复立项。 第七条教学成果培育项目主持人每次限报一个项目，项目组成员原则上 不超过 6 人。 主持人应符合以下条件： 1.在本校连续工作三年及以上。 2.近两年无教学事故。 3.具有中级及以上专业技术职称。 4.此前承担的教学成果培育项目已结项。 项目组成员应符合以下条件： 1.在本校连续工作三年及以上。 2.近两年无教学事故。
第八条项目主持人填写《甘肃民族师范学院教学成果培育项目立项申请书》，经所在院系遴选汇总后报教务处，学校不受理个人申报项目。 第九条教务处对各院系推荐申报的项目初审后，组织专家评审，并提交学 校教学指导委员会复审通过后准予立项。 第十条学校设立教学成果培育项目专项经费，项目资助根据当年经费预算 确定。 第三章实施 第十一条教学成果培育项目实行主持人负责制。项目立项后，主持人应 按计划组织项目的实施。所在院系要加强对项目实施的管理、指导和检查，并为项目实施提供必要条件。 第十二条项目实施过程中，学校根据需要组织专家对有关立项项目进展情 况进行必要的检查或抽查。 第十三条对于不按时实施或中途停止的项目，学校将撤销项目立项，追回 已拨经费，项目主持人及成员三年内不得再次申报任何教学质量工程项目。 第四章结项第十四条教学成果培育项目结项须至少满足以下要求中的一项： 1.研究报告：内容包括项目主要解决的教学问题、解决教学问题的方法、取得的实际成效及推广应用价值。 2.研究论文：在学术期刊发表至少 1 篇本项目的研究论文，并在论文上标注“甘肃民族师范学院教学成果培育项目”字样。 3. 专著教材：正式出版与项目内容相关的专著或教材 1 部。 第十五条申请结项的项目主持人填写《甘肃民族师范学院教学成果培育项 目结项申请书》，经所在院系加注意见后统一报送教务处。 第十六条教务处对申请结项的项目初审后，组织专家评审，并提交学校教 学指导委员会通过后准予结项。 第十七条结项评审不合格的项目待完善后于下次再次申请结项，若仍不合格，则视为未完成项目。 第五章附则 第十八条评审专家由教务处建立专家库，随机抽取，其中校外专家不少于三分之一。 第十九条本办法由教务处负责解释。
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!
《工程招投标流程及管理办法》 2018年8月
工程招投标管理工作流程
工程招投标管理办法 目的： 为进一步规范集团公司的招标活动，加强公司对招标工作的管理，在保证项目质量、工程质量等要求的前提下，合理评估投标公司，选择与工程项目相匹配的承包商，保证开发项目的质量、工期，合理控制工程开发成本，提高投资效益，特制订本管理办法。 （注：成本合约部以下均简称为合约部） 1.适用范围 1.1本办法适用于集团公司开发项目中除当地政府招标办有规定的招标以外的所有工程施工、设计、监理、勘察、项目策划、造价咨询服务以及设备、材料供应的招标。其中金额大于20万元的工程施工、设计、监理、勘察、项目策划、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。 1.2金额大于20万元但属下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。在采取直接委托或议标前，必须先经过招标决策小组批准。 1.3小于20万元的工程是否招标不作强制要求，可由项目公司采用议标、直接委托的方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。 1.4议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，《工程约谈记录》作为审批表同时报批（详见后附表一、二）。 1.5直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由工程、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《工程评标定标审批表》，《工程约谈记录》作为审批表附件同时报批。 1.6 异地项目公司参照本办法制定细则并经公司批准后执行。 2.招标原则： 2.1.透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标决策机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作；选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。 2.2.充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应
高等教育教学改革项目 （高职高专部分） 为贯彻落实《教育部关于推进高等职业教育改革创新引领职业教育科学发展的若干意见》（教职成〔2011〕12号）等文件精神，深入实施广东省高职高专教育改革与实践工程，推动我省高职教育深化改革、提高质量，拟组织申报2012年度广东省高职院校教育教学改革项目。现将有关事宜通知如下： 一、指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，主动适应广东加快经济发展方式转变和产业优化升级的要求，以提高质量为核心，以人才培养模式改革为突破口，创新体制机制，大力推进合作办学、合作育人、合作就业、合作发展，全面提升我省高职教育整体办学水平，不断提高服务经济社会发展的能力。通过实施高职院校教育教学改革项目，引导和推进我省高职教育教学改革，研究解决提高人才培养质量的教学实践问题，培育教学成果，努力推进我省高职教育的持续健康发展。 二、立项范围 2012年度广东省高职院校教育教学改革项目按A、B、C类项目，重点支持各高职院校围绕深化教育教学改革、提
高人才培养质量等方面进行建设与立项。 （一）A类项目。根据我厅“十二五”工作部署和重点工作，拟在高职院校专业结构调整、国际化、专业教学标准和课程标准制定、省高职院校人才培养保障平台建设等方面面向全省高职院校招标。 （二）B类项目。以人才培养模式改革与创新实践为主要内容，突出校企合作、工学结合。 （三）C类项目。以高职教学管理和质量保障为主要内容。 具体范围见附件：2012年度广东省高职院校教育教学改革项目立项指南。 三、项目条件 （一）基本条件：1.项目理念先进。项目能把握理论与改革实践前沿，符合改革与发展趋势，体现当前国家对高职要求。2.基础条件扎实。有校级以上重点项目立项与研究实践的基础，团队结构合理，项目获得充裕的经费支持。3.方案科学合理。项目实施方案具有创新性，可操作性和实践性强。4.预期效益明显。项目具有重要的实践指导作用，预期效果显著，在省内高职院校中具有示范作用和推广价值。5.保障体系健全。学校每年开展校级教改项目立项建设工作，制定教改项目实施奖励管理办法，采取措施鼓励支持本校教师开展教改实践项目。
工程项目管理的七种模式 随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DBB模式 即设计－招标－建造（Design－ Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 二、CM模式 即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 三、DB模式 即设计－建造模式（Design－Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 四、BOT模式 即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，
招投标管理制度 第一章总则 第一条为规范公司的招投标活动，维护公司的合法权益，保证择优签约，提高投资效益，确保项目工程质量，根据《中华人民共和国招标投标法》、《评标委员会和评标方法暂行规定》，结合公司实际情况，制定本管理制度。 第二条本制度适用于四川**水电工程技术有限责任公司招投标管理工作。 第三条引用文件 《中华人民共和国招标投标法》 国家七部委颁发《评标委员会和评标方法暂行规定》 第二章招投标管理办法 第四条本办法所称招标活动，是指公司施工及设备、设施的加工制造、安装大修及设备、材料的采购，以及国家规定的其他需招标项目的招标工作。 第五条公司在规定标准、范围内的招标均自行开展，并在上级主管部门备案。公司一般不选择招标代理机构委托招标。 第六条公司招标分为公开招标、邀请招标和议标三种方式，实行邀请招标和议标项目须经上级主管部门批准同意。 第七条符合下列范围和规模标准之一的项目必须进行招标： （一）工程施工单项合同估算价在200万元人民币以上的； （二）重要设备、材料等项目的制造、采购，单项合同估算价在100万元以上的；
（三）项目总投资在500万元以上的，但分标单项合同估算价低于前三项规定的标准的； （四）设备大修、更新、改造，单项合同估算价在20万元以上的。 第八条公司任何部门和个人不得将必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。 第九条每一标段的招标，潜在投标人应当在3个以上。投标人少于3个或者所有投标被否决时，公司应当依法重新招标。 第十条招标活动应当遵循公开、公平、公正、择优和诚实信用的原则。公司招标不受地区、部门、行业的限制。 第十一条招标活动及其当事人应当接受上级主管部门的指导和监督。 第十二条招标应具备的基本条件 （一）勘察设计招标应具备的基本条件 1、勘察设计项目已经确定； 2、勘察设计所需资金已落实； 3、必需的勘察设计基础资料已收集完成。 （二）工程监理招标应具备的基本条件 1、初步设计已经批准； 2、监理所需资金已经落实； 3、项目已列入年度计划。 （三）工程施工招标应具备的基本条件 1、初步设计已经批准； 2、资金来源已落实，年度投资计划已经安排；